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Gestión del cambio

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PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN
STEFANINI SAS

DIEGO ALEJANDRO MORENO ROZO 20162377030
BRIYIHT LISSEHT SOSA MEDINA 20162377036

DIRECTOR
GUSTAVO PEDRAZA POVEDA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÒN
BOGOTÁ, COLOMBIA
MARZO, 2019

Contenido

Lista de tablas 4
Lista de ilustraciones 4
Introducción 5
1. Justificación 6
2. Problema 6
2.1. Descripción del problema 6
2.2. Formulación del problema 7
3. Objetivos 7
3.1. Objetivo general 7
3.2. Objetivos específicos 7
4. Alcance 7
5. Metodología 8
6. Marco referencial 9
6.1. Marco histórico 9
6.1.1. Sector económico de la empresa CIIU. 9
6.1.2. Stefanini S.A.S. 11
Visión 12
Misión 12
6.2. Marco teórico 12
6.2.1. Resistencia al cambio 14
6.2.2. Norma ISO 9001:2015 16
Numeral- Cláusula 6.3 Planificación de los cambios 17
Pasos para implementar un cambio 17
6.2.3. Riesgos. 18
7. Cronograma 20
8. Recursos 20
8.1. Humanos 20
8.2. Técnicos 21
8.3. Financieros 21
9. Diagnóstico 21

9.1. Ishikawa 22
9.2. Los 5 porqués 22
9.3. Causa raíz de la no conformidad en la Auditoría de Certificación ISO 9001:2015 22
9.3.1. Información General 23
9.3.2. Análisis causa raíz y acción correctiva. 24
9.3.3. Acción Correctiva 26
9.3.4. Plan de Acción 26
9.3.5. Mínimos entregables 27
10. Diseño del proceso 28
10.1. Secuencia de actividades propuesta versión 1 28
10.2. Propuesta versión final 36
10.2.1. Diseño de artefactos. 36
Artefacto para cambios incrementales 37
Artefacto para cambios estructurales/ innovadores 38
10.3. Procedimiento. 49
10.3.1. Flujo del procedimiento 50
11. Selección del cambio de alta prioridad 57
11.1. Herramientas para la toma de decisiones 57
11.1.1. Árboles de decisión. 57
11.1.2. Pesos ponderados 58
11.1.3. Evaluación de los cambios organizacionales propuestos 58
Creación de área de Marketing y Comunicaciones 60
Implementación de un ERP 61
Transformación Digital 63
12. Implementar fases Planear y Hacer en el cambio definido. 65
12.1. Analizar la Gestión del Cambio 65
12.2. Consideraciones del cambio 74
12.3. Cronograma del Cambio 76
12.4. Divulgación 76
Conclusiones 77
Referencias 81

Lista de tablas
Tabla 1. Codificación CIIU Actividades de desarrollo de sistemas informáticos. ..................................... 10
Tabla 2. Plan de trabajo. ........................................................................................................................... 20
Tabla 3. Presupuesto. ................................................................................................................................ 21
Tabla 4 Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015) .... 24
Tabla 5. Plan de Acción. ........................................................................................................................... 27
Tabla 6. Variables y ponderación. ............................................................................................................. 59
Tabla 7. Calificación creación de área de Marketing y Comunicaciones. ................................................. 61
Tabla 8. Calificación implementación de un ERP. .................................................................................... 62
Tabla 9. Calificación transformación digital. ............................................................................................ 63
Tabla 10. Escalas de severidad o impacto de los riesgos ........................................................................... 67
Tabla 11. Probabilidad. ............................................................................................................................ 67
Tabla 12. Criterios de evaluación riesgo 1. ............................................................................................... 68
Tabla 13. Criterios de evaluación riesgo 2. ............................................................................................... 69
Tabla 14. Costo invertido y como se espera recuperarlo. .......................................................................... 72
Tabla 15. Cálculo del ROI (ROI-Por períodos) ......................................................................................... 72
Tabla 16. ROI en cada periodo. ................................................................................................................ 72
Tabla 17Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015) ... 78

Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Variación anual de los ingresos nominales y el personal ocupado. ..................................... 10
Ilustración 2. Generalidades Gestión del cambio. ..................................................................................... 13
Ilustración 3. Factores: resistencia al cambio individual. .......................................................................... 15
Ilustración 4. Factores: resistencia al cambio organizacional. ................................................................... 15
Ilustración 5. Flujo del proceso ................................................................................................................. 34
Ilustración 6. Cumplimiento de objetivos. ................................................................................................ 41
Ilustración 7. Administración de servicios de TI ....................................................................................... 43
Ilustración 8. PC-MM-06 Gestión del Cambio y Mejora. ......................................................................... 56
Ilustración 9. Comportamiento del ROI. ................................................................................................... 73
Ilustración 10. Premisas para la implementación del cambio .................................................................... 74
Ilustración 11. Arquitectura e integración de los proceso administrativos financieros .............................. 75

Introducción
Siendo las empresas, organizaciones constituidas para generar rentabilidad y empleo a partir
de diferentes recursos, es evidente la necesidad de las mismas por crear grandes resultados
mediante la buena utilización y aprovechamiento de los procesos y recursos. Para esto las
decisiones que se toman en las empresas son fundamentales y determinan el rumbo de la misma,
por lo que debe existir un análisis adecuado que permita ver la viabilidad de estas.

Stefanini S.A.S es una empresa que se dedica al desarrollo de software y a ofrecer diferentes
servicios que permiten brindar soluciones tecnológicas a otras organizaciones. Desde el 2008 se
encuentra certificada en ISO 9001 con un Sistema de Gestión de Calidad estructurado, sin
embargo con la nueva versión de la norma se presenta la necesidad de adherencia, después de un
periodo de transición en Diciembre del 2017 la organización fue auditada para la certificación en
su versión 2015, resultando una no conformidad al no relacionar ni documentar un análisis para
los cambios organizacionales.

Se busca subsanar la no conformidad estableciendo un procedimiento de gestión del cambio
organizacional, realizando uso adecuado de las herramientas definidas y generando propuestas
viables e innovadoras.

1. Justificación
El presente trabajo de grado tiene como objetivo responder a la no conformidad detectada en
la auditora de certificación ISO 9001:2015 ejecutada en Stefanini S.A.S en Diciembre de 2017:
“La Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que
puedan afectar al SIG.” Se realizará un procedimiento orientadoa la gestión del cambio
organizacional, lo que contribuirá con el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad para
futuras auditorías.
Esto es importante para la empresa, puesto que planificando y documentando se puede
realizar un mejor análisis de los cambios organizacionales, lo cual contribuye a la toma de
decisiones de forma transversal, jerárquica y conveniente.
A nivel profesional, la aceptación de esta propuesta nos ayuda a desarrollar un procedimiento
de gestión del cambio organizacional cumpliendo con el numeral 6.3 de la norma ISO
9001:2015, demostrando nuestras aptitudes interdisciplinares para optar a la titulación en
Ingeniería de producción y a su vez abriendo diferentes puertas en el mundo laboral.
2. Problema
2.1. Descripción del problema
Para entrar en vigencia con la última versión ISO 9001: 2015, la compañía estuvo en un
periodo de transición para la adaptación con el cumplimiento a los numerales de la norma. En
Diciembre del 2017 se efectuó la auditora de certificación y se detectó una no conformidad “La
Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que
puedan afectar al SIG.”. Lo que conlleva a que la organización no planifica, ni realiza un análisis

profundo para evaluar la viabilidad de los cambios organizacionales, y lo que implica un
incumplimiento con el numeral 6.3 de la norma.
2.2. Formulación del problema
¿Cómo debe ser el procedimiento de Gestión del Cambio Organizacional en Stefanini SAS
para lograr subsanar la no conformidad detectada en la auditoría de certificación ISO 9001:2015?
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Crear un procedimiento orientado a la gestión del cambio organizacional en Stefanini S.A.S
que permita analizar el impacto y la viabilidad que se pueda generar en los cambios.
3.2. Objetivos específicos
✓ Elaborar un diagnóstico que permita identificar cómo se ejecutan actualmente los
cambios organizacionales en la compañía para determinar la brecha con los
requerimientos de la ISO 9001:2015.
✓ Documentar un procedimiento para la gestión del cambio organizacional con las partes
internas interesadas de la compañía.
✓ Establecer un cambio de alta prioridad para implementar el procedimiento diseñado.
✓ Implementar las fases Planear y Hacer del ciclo Deming al cambio de alta prioridad
identificado de acuerdo al procedimiento diseñado.
4. Alcance
La presente propuesta tiene como fin definir un procedimiento para la gestión del cambio
organizacional, dirigida al sistema integrado de gestión de la compañía Stefanini S.A.S. de forma
transversal, con la finalidad de que el procedimiento generado sea utilizado por todas las

dependencias al momento de tomar decisiones en la ejecución de los cambios organizacionales
más significativos de la compañía. Se espera que el proceso diseñado se integre oficialmente en
la documentación de la compañía para disponer del mismo en la gestión de los cambios
organizacionales significativos y de alto impacto que se presenten, se implementará en un
cambio organizacional de los que están latentes y próximos a ejecutarse, analizando la
viabilidad e impactos que conllevan con el objeto de mostrar la eficiencia del proceso.
El desarrollo y los objetivos de la presente propuesta de trabajo se ejecutarán basados en un
cronograma de 8 semanas a partir de la aprobación por parte de consejo académico, con el apoyo
de la empresa y contando con la guía del líder de calidad, Diego Fernando Rodríguez Gutiérrez.
El trabajo se desarrollara en las instalaciones de la compañía, Calle 122 # 23-46 Centro
Empresarial GPR. Para tener evidencia de la operación de la compañía e interacción con los
involucrados del proceso.
5. Metodología
✓ El diagnóstico se realizaría mediante una reunión con el líder de calidad, haciendo uso de
la herramienta 5 por qué, logrando así recolectar la información necesaria para la
identificación de la causa raíz que está generando la no conformidad. Se analizará la
brecha que hay frente a los requerimientos de la norma ISO 9001:2015 y así se generará
un plan de acción con sus respectivos compromisos, responsables, entregables y fechas.
✓ Para el diseño del procedimiento se realizarán 2 sesiones de 2 horas cada una, con las
partes interesadas de la compañía (Líder de Calidad, Directora Técnica y Analista de
Calidad). Se usará el Software Bizagi como herramienta para el modelamiento del
procedimiento, haciendo siempre uso de las buenas prácticas de modelamiento y
estableciendo una secuencia lógica de las actividades que se deberán ejecutar para

planificar, evaluar y analizar los cambios organizacionales. En el diagrama se describe en
detalle cada una de las tareas y los responsables de su ejecución.
✓ Se crearán los artefactos necesarios para poder seleccionar, analizar y ejecutar los
cambios propuestos, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos de calidad, los
objetivos estratégicos y el beneficio esperado.
✓ Se validará el proceso y los artefactos con el comité de calidad de la organización para
incluirlos como documento formal ante el SIG y así proceder a implementar un plan
piloto.
✓ Para identificar el cambio organizacional de alta prioridad y aplicarle el procedimiento
como plan piloto, se usará la herramienta de toma de decisiones establecida por la
compañía apoyados en la metodología de pesos ponderados.
✓ En la implementación del plan piloto, para las fases Planear y Hacer del ciclo Deming, se
realizará un plan de trabajo con los directos involucrados para que participen de forma
activa en la generación de ideas y análisis de resultados.
✓ El procedimiento de gestión del cambio organizacional se divulgará mediante un correo
masivo a todo el personal de las diferentes sedes y se institucionalizara con los líderes de
proceso en una reunión con los resultados obtenidos del piloto.
6. Marco referencial
6.1. Marco histórico
6.1.1. Sector económico de la empresa CIIU.
Stefanini SAS clasifica en la clase 6201 Actividades de desarrollo de sistemas
informáticos (planificación, análisis, diseño, programación, pruebas). Según el código
CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades

Económicas). Esta clase comprende el diseño, la escritura, pruebas, modificación y
suministro de asistencia en relación con programas informáticos. Y el desarrollo de
soluciones, sitios, páginas web y la personalización de programas informáticos a clientes.
Tabla 1. Codificación CIIU Actividades de desarrollo de sistemas informáticos.
Agrupación
por Tarifa
Código de
Actividad
CIIU 219
Código de Actividad
CIIU a Declarar
Resolución 0079
Descripción Actividad Económica
CIIU Rev. 4 A.C. Distrito Capital
304 7290 6201 Actividades de desarrollo de sistemas
informáticos (planificación, análisis,
diseño, programación, pruebas)
Nota. Recuperado de “Homologación CIIU”, de Secretaria de Hacienda. Recuperado de
www.shd.gov.co/ayuda/homologacion_ciiu.xls

Según el DANE las actividades relacionadas con el desarrollo de sistemas
informáticos y procesamiento de datos, tuvieron un crecimiento del 4.9% en los ingresos
nominales y un 0.9% del personal ocupado, esto con respecto al año 2016 (DANE,
2017)
Ilustración 1. Variación anual de los ingresos nominales y el personal ocupado.

Nota. Recuperado de “Boletín técnico, Muestra Trimestral de Servicios 2017”, de DANE (2017).
6.1.2. Stefanini S.A.S.
Stefanini es una multinacional brasilera que lleva más de 24 años de experiencia en el
mercado colombiano, en el desarrollo y pruebas de software, administración y soporte de
aplicaciones e infraestructura. Está certificada desde el 2008 en la norma ISO 9001:2008, la
cual expiró en marzo del 2017 quedando vulnerables a algunas contrataciones.
Stefanini ofrece servicios de consultoría,desarrollo de la integración de soluciones,
BPO, outsourcing de aplicaciones e infraestructura, entre otros, con el apoyo en 32 idiomas y
la flexibilidad de una compañía global centrada en la eficiencia, sin olvidar las necesidades
locales. (Stefanini, 2018)

Visión
“Ser el mejor proveedor de Tecnología, ser reconocido a nivel global, y admirado
como un socio estratégico, actuando con pasión y energía para conquistar nuevos clientes.”
(Stefanini S.A.S., 2014)
Misión
“Transformar en realidad los sueños de nuestros clientes, colaboradores y accionistas,
por medio de soluciones de Tecnología e Innovación.” (Stefanini S.A.S., 2014).
6.2. Marco teórico
El cambio es un factor que debemos afrontar desde diferentes aspectos de la vida, las
empresas e industrias son más exitosas y tienen más participación en el mercado si se adaptan al
cambio de forma rápida y flexible, atendiendo los requerimientos para poder cumplir de forma
efectiva. Es un tema de interés y se hace más retador hoy por hoy con los mercados emergentes
llenos de innovación y exigencias. “El cambio por si se considera como el proceso de hacer que
una función, práctica o cosa se vuelva diferente de alguna manera en comparación con lo que es
en la actualidad o en comparación con el pasado. En un ámbito Organizacional, las empresas
pueden sufrir cambio en su sistema General, procesos o actividades específicas.” (Jiménez D,
2015).
Es importante, desde el nivel estratégico de las compañías, estar preparados internamente
para responder a los cambios externos mediante una adecuada y oportuna respuesta, sin embargo
el dinamismo con el que se presentan los cambios hace que las empresas los afronten de forma
espontánea y con impactos desfavorables o no deseados. Aunque las definiciones para gestión
del cambio varían, se puede considerar como “la introducción deliberada de nuevas formas de

pensar, analizar y actuar en una situación” (Schlesinger, 1997). Si lo aterrizamos cubriendo los
términos empresariales y acotando el concepto, gestión del cambio es el conjunto de
transformaciones que sufren las empresas, que las lleva a expresarse en un nuevo
comportamiento organizacional, a lo que se debe agregar que condicione una nueva calidad
(Barroso, 2006). Siendo conscientes que un cambio puede generar tanto un impacto positivo
como uno negativo, siendo este un eje importante a evaluar para poder asegurar un resultado
beneficioso, identificando esto con un previo análisis de los cambios a ejecutar en las compañías.
Cuando se establece el propósito del cambio, su utilidad, el resultado esperado y su
funcionamiento, es necesario identificar las fuerzas impulsoras vs las fuerzas represoras, siendo
las primeras aquellas que conducen a realizar el cambio y las segundas las que sustentan la
abstinencia de dicho cambio, obteniendo así un listado de todo lo que contribuye e impide lograr
el objetivo y evidenciar cómo esta metodología contribuye en la toma decisiones.
Llevar a cabo un cambio en las organizaciones implica la disponibilidad e integración de los
recursos, la definición de una gobernabilidad y la asignación de responsabilidades para el
planteamiento, revisión, análisis y aprobación de los cambios, teniendo mapeado el propósito y
las posibles consecuencias que se puedan presentar. Esto acompañado de una adherencia al
Sistema de Gestión de Calidad en Stefanini.
Ilustración 2. Generalidades Gestión del cambio.

Nota. Recuperado de “Gestión del cambio según ISO 9001:2015”, de Jiménez, D. 10 de octubre, 2017. Recuperado
de https://www.pymesycalidad20.com/gestion-del-cambio-segun-iso-90012015.html

6.2.1. Resistencia al cambio
Se presenta debido a que los seres humanos estamos acostumbrados a generar
hábitos diarios que después del tiempo se convierten en actos rutinarios, esto es a lo que
llamamos “zona de confort”, cuando en el entorno encontramos factores que quieran
modificarla nos resistimos a aceptarlos, ya que preferimos seguir realizando los procesos
como lo hemos hecho desde que los aprendimos.
En las organizaciones la resistencia al cambio puede darse de dos fuentes: la
primera es el individuo y la segunda es la misma organización. En los siguientes gráficos
identificamos algunos de los factores que generan este comportamiento en nuestras dos
fuentes.

Gestión
del
cambio

Disponibilidad
de los recursos

Integración
del sistema de
gestión de la
calidad.

Propósito y
consecuencias
potenciales

Asignación de
responsabilidades
y autoridades.

Resistencia
individual

Hábitos.

Temor a lo
desconocido
.
Desconocimiento.

Necesidad
de
seguridad.

Temor al
futuro.

Protección
al mundo
personal.

Factores
económicos
Ilustración 3. Factores: resistencia al cambio individual.

Nota. Elaboración propia (2018)

Ilustración 4. Factores: resistencia al cambio organizacional.

Nota. Elaboración propia (2018)

6.2.2. Norma ISO 9001:2015
Partiendo de que la esencia del presente trabajo es el resultado de una no
conformidad menor por incumplimiento a la norma ISO 9001:2015 en el numeral 6.3, es
necesario revisar los lineamientos que exige para poder cubrirlos.

Resistencia
organizacional

Baja velocidad
de
reorganización.

Enfoque limitado
del cambio.

Inercia de
grupo.

Necesidad de
seguridad.

Amenaza al
prestigio.

Amenazas a la
distribución
de recursos.

Numeral- Cláusula 6.3 Planificación de los cambios
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el Sistema de
Gestión de la Calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada La
organización debe considerar:
a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales.
b) La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad.
c) La disponibilidad de recursos.
d) La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (Norma UNE-
EN ISO 9001:2015)
Pasos para implementar un cambio
1. Se debe determinar cuáles son los detalles que se van a cambiar.
2. Generar un plan de trabajo donde se identifique los responsables, el cronograma
con fechas de cumplimiento, presupuesto y entregables definidos.
3. Establecer un canal de comunicación eficiente que permita que las personas
interesadas en el proceso que se está cambiando, estén muy bien informadas al
respecto.
4. Realizar el cambio con un equipo de trabajo par al equipo que lo está
implementando, con la finalidad de tener un amplio panorama y una mejor
perspectiva ofreciendo retroalimentación en lo relativo al funcionamiento óptimo
del sistema.

5. Capacitar a los líderes responsables para implementar el cambio.
6. Establecer controles de verificación y monitoreo sobre los cambios, para medir su
efectividad y evitar consecuencias no deseadas. (Escuela Europea de excelencia,
2017).
Las organizaciones deben estar en la capacidad de identificar aquellos cambios
significativos de alto impacto e importancia que ameritan ser manejados apropiadamente,
los ajustes mínimos sobre los cuales se pueda tomar decisión inmediatamente no deberán
pasar por una gestión del cambio organizacional, ya que esto burocratiza el proceso y
genera sobrecostos. Pueden considerarse cambios significativos: los cambios de
infraestructura, la implementación de software que impactan de forma transversal a la
compañía (ERP), creación de nuevas áreas, aplicación de un nuevo marco legal, normas y
reglas, ampliación de las líneas de negocio, entre otros.
6.2.3. Riesgos.
Hay que entender que cualquier cambio que se presente en los diferentes ámbitos
empresariales tiene asociado un riesgo en las posibles consecuencias no deseadas y
resultados negativos. Así mismo un riesgo está sujeto a un costo en la organización. El
estudio delos riesgos se da mediante una categorización que al ponderar los criterios
definidos permite priorizar para atacarlos. Estos criterios son, el impacto, la probabilidad
y los controles.
El impacto del riesgo está medido en las variables de tiempo, cómo afecta el
cumplimiento de los tiempos de respuesta; el costo, que tanto podría impactar
económicamente; el alcance, las desviaciones que podría tener el objetivo del cambio; y

la calidad, que valor agregado trae y los resultados esperados. Conocer el estado del
riesgo permite tomar las medidas necesarias para evitar al máximo la materialización del
mismo.
Un riesgo activo es aquel que está latente dentro de la ejecución de un cambio
organizacional y al que se debe aplicar un plan de mitigación, un riesgo controlado es
aquel que bajo unas actividades definidas se mantiene dentro de los límites permisibles
para que no afecten a la compañía y no permitan la materialización del mismo y un riesgo
materializado es el que pasa a un segundo plano afectando a la compañía desde las
variables del impacto y el efecto no deseado, en caso de que suceda es necesaria la
aplicación de un plan de acción para eliminar de raíz la causa del riesgo y así evitar que
vuelva a surgir.
Basados en la norma ISO 9001:2015 que le da un nuevo enfoque a las acciones
correctivas y preventivas, puesto que reemplaza las acciones preventivas con la gestión
de riesgos, es necesario evaluar y aprovechar al máximo los riesgos buscando una
oportunidad de mejora a partir de los acciones a tomar.
La probabilidad básicamente hace referencia a la frecuencia con la que se puede
presentar el riesgo desde que se implementa el cambio y los controles están implícitos en
los planes de mitigación y acción para mantener estables y/o eliminar los riesgos.
Para la Gestión de riesgos es importante monitorear, controlar y hacer revisiones,
contemplando la identificación de nuevos riesgos. Cabe resaltar que la importancia de
esta gestión reposa en los planes de mitigación y planes de acción que sean
implementados antes de que se materialicen y cuando se presente los efectos negativos

respectivamente; como recomendación se puede asignar una parte del presupuesto para
riesgos cuando estos se desplieguen sin haber sido identificados, pero respetando el
margen de inversión destinado, y los parámetros y casos para usarlo. (Narváez, 2011)
7. Cronograma
Tabla 2. Plan de trabajo.
Plan de trabajo programado por semanas
Objetivo Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8
Diseñar un procedimiento
orientado a la gestión del
cambio organizacional
con las partes interesadas
de la compañía.
Resultado Análisis Causa Raíz del
Problema.

Diseñar la secuencia lógica y el
esquema general del procedimiento.

Definir responsables y detalle de las
actividades.

Creación de artefactos y documentos
necesarios.

Identificar un cambio
organizacional de alta
prioridad para implementar
el procedimiento diseñado.
Establecer e implementar Herramienta
para priorizar cambios.

Definir y planificar el cambio inicial.
Implementar las fases
Planear y Hacer del ciclo
Deming al cambio de alta
prioridad identificado de
acuerdo al proceso creado.
Implementar Proceso Gestión del
cambio (Plan Piloto).

Generar informe de Resultados.
Divulgación.
Nota. Elaboración propia (2018)
8. Recursos
8.1. Humanos
 Diego Alejandro Moreno - Estudiante de Ingeniería de Producción.
 Briyiht Lisseht Sosa Medina- Estudiante de Ingeniería de Producción.
 Diego Fernando Rodríguez – Líder de Calidad, Stefanini SAS
 Gustavo Pedraza Poveda – Tutor del trabajo de grado

8.2. Técnicos
Se cuenta con el apoyo del líder de calidad y todos los procesos de la organización, con las
herramientas necesarias para el desarrollo del trabajo (ofimática, internet, Bizagi). Además se
tiene el apoyo y los conocimientos técnicos suministrado por la Universidad Distrital Francisco
José de Caldas y el tutor de grado.
8.3. Financieros
Tabla 3. Presupuesto.
Concepto Valor($)
1 Fotocopias e impresiones 50.000
2 Internet 120.000
3 Transporte 200.000
4 Alimentación 300.000
5 Computador 1´700.000
6 Papelería 20.000
TOTAL 2´390.000
Nota. Elaboración propia (2018)
9. Diagnóstico
Para la identificación de la causa raíz de una problemática o hallazgo derivada de auditorías,
revisiones internas, análisis de indicadores, retroalimentación del cliente o cualquier fuente que
permita alertar las organizaciones sobre su gestión y procesos, existen diferentes métodos y
herramientas, que abordan las causas raíz de un problema, por lo tanto diagnosticar causas raíces
de problemas es un proceso reiterativo y una herramienta para la mejora continua.
(Ingenieriamures, 2013)

9.1. Ishikawa
También conocido como espina de pescado es una herramienta que permite visualizar, por
medio de un diagrama, las causas o factores que están afectando directamente el objetivo o
problema que se quiere evaluar y mejorar realizando las acciones necesarias.
Las causas principales que se identifican normalmente son las denominadas 6M (materiales,
mano de obra, métodos, máquinas, medio ambiente y mantenimiento), de cada una de estas se
desprenden unas subcausas que posteriormente son analizadas para poder realizar una
jerarquización de las mismas y lograr tomar acciones en el orden de prioridad adecuado.
(Marqués, M. P., 2010).
9.2. Los 5 porqués
Es una herramienta que permite llegar a la causa raíz de un problema mediante la realización
de al menos cinco ¿Por qué? debido a que a través de cada pregunta se logra hacer una relación
causa-efecto. Generalmente cada pregunta es formulada con base a la respuesta dada en el
cuestionamiento previo con el fin de que en cada cuestionamiento nuevo la causa sea más
específica. (Camacho, M. A., 2004) (Pérez, P. M., s.f.)
9.3. Causa raíz de la no conformidad en la Auditoría de Certificación ISO 9001:2015
Para identificar la causa raíz del hallazgo que surgió en la auditoría de certificación: “La
Organización no ha establecido el mecanismo para planificar y gestionar los cambios, que
puedan afectar al SIG.”; no conformidad Menor, incumpliendo el numeral 6.3 “Planificación y
control de cambios” de la norma ISO 9001 versión 2015, se usó la metodología 5 porqués
realizando una serie de preguntas repetitivas de acuerdo a la respuesta secuencial hasta llegar a
la causa raíz en un consenso con las partes involucradas en el proceso.

Participantes:
 Briyiht Sosa_ Estudiante Ingeniería de producción _ UDFJC.
 Diego Moreno: Estudiante Ingeniera de Producción _ UDFJC.
 Diego Rodríguez: Líder de Calidad _ Stefanini S.A.
 Yanyi Cruz: Practican área Calidad Organizacional Stefanini S.A.
9.3.1. Información General
 Origen del hallazgo: Resultado de auditorías internas.
 Fecha de identificación: 21/12/2017.
 Nombre y cargo de quien identifica el hallazgo (No conformidad Menor): César
Augusto Pratto - Auditor externo
 Numeral de la norma ISO 9001:2015 afectado: 6.3 Planificación y control de
cambios:
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de
gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada
(véase 4.4). La organización debe considerar:
a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;
b) la integridad del sistema de gestión de la calidad;
c) la disponibilidad de recursos;
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (ISO
9001:2015)
 Descripción de la no conformidad: “La Organización no ha establecido el mecanismo
para planificar y gestionar los cambios, que puedan afectar al SIG.”
Grado: Menor

Evidencia:“La organización gestiona los cambios dentro de la ejecución de los
proyectos a través de RFC´S y hacia la parte documental, sin embargo no se cuenta
con un enfoque a la Planificación y Gestión del Cambio organizacional donde se
determine el origen del cambio, descripción del cambio, condición inicial para el
cambio, condición final que generó el cambio, justificación de cambio, análisis de
impacto del cambio, aprobación, seguimiento, cumplimiento y cierre
respectivamente, de igual manera no se evidencio que se consideren las
consecuencias potenciales, la integridad del sistema, la disponibilidad de los recursos,
y la reasignación de responsabilidades y autoridades. Se determina como una no
conformidad de tipo MENOR al encontrarse de manera recurrente.”
Tabla 4 Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO
9001:2015)

Nota: Elaboración propia
9.3.2. Análisis causa raíz y acción correctiva.
Para realizar el análisis partimos de la pregunta ¿Qué ha fallado en el sistema
para que esta NC ocurra?
No
Clausula ISO
9001:2015
Calificación Obtenido Esperado Observaciones
1 6.3 Planificación
de los cambios
Incompleto 13% 25%
Los cambios en la organización son evaluados con la alta dirección y
las partes interesadas, dando un dictamen de su ejecuión. Sin
embargo no queda ninguna información documentada de esto.
2 6.3 Planificación
de los cambios
Incompleto 13% 25%
En algunos cambios que se dan en la organización no se tiene en
cuenta la participación del área de Calidad y SST, por lo tanto estos
son transparentes al SIG con la probabilidad de afectarlo
3 6.3 Planificación
de los cambios
Incompleto 13% 25%
Stefanini cuenta con una herramienta de asignación de recursos a
nivel operativo, y las asignaciones administrativas se coordinan con
los lideres de áreas pero no queda registro de actividades lo que no
permite tenere un panorama real de la disponibilidad de recursos.
4 6.3 Planificación
de los cambios
Cumple 25% 25%
La compañía tiene una matriz RASCI Que permite determinar las
responsabilidades y autoridades por perfil y proceso. Además los
cambios organizacionales son monitoreados como proyectos que
permiten ver el alcance de cada recurso
% Cumplimiento 63% 100%
Descripción
¿Stefanini considera el propósito
de los cambios y sus
consecuencias potenciales para la
compañía?
¿Stefanini considera la integridad
del sistema de gestión de la calidad
al momento de ejecutar un
cambio?
¿Stefanini tiene en cuenta la
disponibilidad de los recursos para
los cambios organizacionales?
¿Stefanini considera la asignación
o reasignación de
responsabilidades y autoridades
para llevar a cabo los cambios?

5 porqués

No conformidad del numeral 6.3 de la norma ISO 9001:2015

Se tiene un procedimiento de control de cambio que indica las actividades necesarias para
gestionar cambios únicamente presentados en la fábrica de desarrollo de software sin
contemplar los que puedan afectar al SIG.

Existe un procedimiento PC-DC-01 Control de documentos y registros enfocado en
procesos (formatos, Listados, Procedimientos, instructivos etc.) creyendo que era suficiente
para contemplar el panorama de cambios organizacionales fuertes de la compañía. Pero que
no deja evidencia de la planificación, el análisis, los responsables, riesgos, justificación,
objetivo, impacto en el SIG, recursos, costos, cronogramas, y demás criterios relacionados.

Dentro del procedimiento PC-DC-01 Control de documentos y registros los cambios
organizacionales se evalúan en reuniones entre las partes interesadas y la alta dirección,
(comité de calidad) tomando decisiones sin dejar evidencia.

Porque no existe un proceso definido ni una herramienta o artefacto que permita visualizar
el panorama de los cambios organizacionales que impactan de forma transversal a la
compañía.

¿Por
qué?
¿Por
qué?
¿Por
qué?
¿Por
qué?

9.3.3. Acción Correctiva
Para subsanar el hallazgo de la Organización donde no tiene definidos los
mecanismo para planificar y gestionar los cambios que puedan afectar al SIG, es
necesario atacar desde su causa raíz mediante la definición e implementación de una
metodología o proceso con los artefactos necesarios que permitan darle cumplimiento al
propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales, conservando la integridad del
sistema de gestión de calidad y la disponibilidad de recursos, con la asignación o
reasignación de responsabilidades y autoridades en los cambios organizacionales y
representativos transversalmente en la compañía.

9.3.4. Plan de Acción
Definir e implementar una metodología y procedimiento de gestión del cambio a
nivel transversal en la organización, garantizando la descripción de las actividades
necesarias para gestionar adecuadamente los cambios que afecten o impacten a toda la
compañía y al SIG. De igual modo crear las herramientas necesarias que permitan
realizar un análisis profundo con todas las variables que se requieran para una adecuada
gestión del cambio.

Tabla 5. Plan de Acción.
Plan de Acción programado por semanas
Actividad Responsable Recurso 1 2 3 4 5 6 7 Indicador
Diseñar la secuencia lógica
y el esquema general del
procedimiento.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Equipo de cómputo
Software Bizagi
Internet

Diseño de
secuencias y
esquema general.
Definir responsables y
detalle de las actividades.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Líder de calidad
Stefanini
Equipo de cómputo
Software Bizagi
Internet

Responsables de
las actividades del
procedimiento
definidos.
Crear los artefactos y
documentos necesarios.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Equipo de cómputo
Excel
Internet

Artefactos creados
(cumplimiento a
los debes del
numeral 6.3)
Establecer e implementar
una herramienta para
priorizar los cambios.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Equipo de cómputo
Internet

Herramienta
implementada.
Definir y planificar el
cambio inicial.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Líder de calidad
Stefanini
Equipo de cómputo
Internet
Cambio definido.
Implementar Proceso de
Gestión del cambio (Plan
Piloto).
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Líder de calidad
Stefanini
Equipo de cómputo
Recursos que
necesite el cambio y
se definirán en el
transcurso del plan

Proceso de
Gestión del
cambio
implementado.

Generar informe de
resultados.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Equipo de cómputo
Internet

Informe de
resultados.
Divulgar.
Diego Moreno
Briyiht Sosa
Líder de calidad
Equipo de cómputo
Internet

Divulgación
realizada.
Nota. Elaboración propia
9.3.5. Mínimos entregables
1. Procedimiento de gestión del cambio aprobado.
2. Artefactos necesarios para el análisis del cambio aprobado.
3. Solicitud de cambio documental.
4. Publicación de la propuesta en la documentación del SIG de la Organización
(Intranet).

5. Listado de asistencia de la divulgación.
6. Cambio organizacional implementado con la metodología propuesta.
10. Diseño del proceso
Para definir la secuencia lógica del proceso debemos partir de lo que es la gestión del cambio
como una herramienta o guía que ayuda a la transición que hay de un punto a otro encaminado a
la estrategia de una organización (Soriano, 2016). Hay diferentes autores que tipifican los
cambios, por ejemplo Daft indica que los cambios que se presentan al interior de una empresa
pueden variar en su complejidad y valoración dependiendo de la naturaleza del mismo, para lo
cual define 4 tipos de cambios (tecnológicos, de producto y servicio, de estrategia y estructura y
de cultura) los cuales pueden ser fuentes competitiva en el mercado(Daft, 2011, p.414). Es
importante que el procedimiento establecido tenga la capacidad de mostrar el camino a seguir
dependiendo del cambio a implementar.
En este sentido el proceso constituido por actividades que puedan plantear el cambio
organizacional en Stefanini SA debe expresar las necesidades básicas de la compañía en un
nuevo comportamiento organizacional, a lo que se le debe agregar las condiciones mínimas para
la ejecución del cambio así como el impacto en la organización de ambiente interno y externo
que se pueda presentar.
10.1. Secuencia de actividades propuesta versión 1
1. Identificar cambio: Las siguientes son las fuentes de información que pueden dar
paso a diferentes cambios en la organización:
 Mejoras referentes a procesos.

 Diagnóstico inicial de calidad y desempeño como también los resultados de la causa
raíz efectuados sobre dicho diagnóstico.
 Resultados de los análisis de datos (incluye quejas y reclamos de clientes).
 Problemas de calidad en el producto o servicio.
 Resultado de medición de satisfacción del cliente.
 Revisiones por la dirección.
 Resultados del monitoreo y mediciones de los procesos y del producto.
 Incumplimiento de requerimientos regulatorios.
 Investigación de accidentes, incidentes y enfermedades laborales.
 Inspecciones locativas.
 Simulacro de emergencia.
Y cualquier evento que se pueda presentar que no se encuentre contemplado en
los ítems anteriores donde se identifiquen cambios que contribuyan a una mejora.
2. Seleccionar el tipo de cambio a trabajar: Serán considerados todos aquellos
eventos relacionados en cualquier ámbito con el cumplimiento de los objetivos del
sistema integrado de gestión y de los objetivos de planeación estratégica.
El tratamiento de los cambios se realizará según su clasificación como se muestra
a continuación:
a) Cambio Documental: las mejoras documentales serán tratadas a través del
procedimiento PC-DC-01 Control de Documentos y registros.
b) Cambio Incremental, Innovaciones y cambio Organizacional: aquellos
cambios organizacionales, innovaciones y mejoras incrementales deberán
ser sometidas a un Análisis del cambio.

Según el tipo de cambio se seleccionará al responsable de la implementación por
el comité, esté responsable gestionará el cambio desde sus planeación hasta su
finalización. Durante la selección de los cambios a implementar y dependiendo de la
naturaleza y el impacto en la compañía, el comité de calidad define los que requieren
análisis ROI.
En caso de que el cambio propuesto no sea viable, este no será tomado en cuenta
y se informará dicha decisión al proponente.
3. Analizar Riesgos, Impacto y viabilidad del cambio/ mejora/ innovación: Teniendo en
cuenta los criterios anteriormente establecidos, se realizará análisis de viabilidad,
teniendo en cuenta:
 Importancia de la ejecución del cambio.
 Procesos que afectan el cambio dentro del SIG.
 Costo del cambio (Tiempo, personas y dinero).
 Posibles fechas de realización.
Se debe realizar un diagnóstico del(los) proceso(s) impactado(s) para obtener un
panorama inicial y así tener una mayor claridad de cuál es el objetivo del cambio; a su
vez, es necesario realizar un análisis del diagnóstico inicial del cambio para
posteriormente comparar la calidad y desempeño resultante.
Para la identificación y gestión de los riesgos es necesario identificar la
probabilidad, impacto y las posibles oportunidades que resulten del mismo.

4. Enviar propuesta de cambio: Se debe enviar la propuesta del cambio organizacional
al correo calidadorganziacional@stefaninicolombia.com, con copia al líder de calidad
y a las partes interesadas, con el fin de evaluar el Cambio/Mejora/Innovación.
5. Aspectos a tener en cuenta
✓ ¿Es un cambio documental? Sí: Seguir el proceso PC-DC-01 Control de
Documentos y Registros.
No: Realizar aprobación de la mejora y evaluar impacto en el Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
El análisis de viabilidad se analizará en el comité de calidad cuando exista uno o
varios Cambios/Mejoras/Innovaciones detectados.
Los cambios que sean aprobados continuarán con el flujo de este procedimiento.
En caso contrario se informará al solicitante por medio de correo electrónico la no
viabilidad de dicha mejora.
Si el cambio impacta el SG SST se deberá citar a reunión con el encargado del
sistema gestión de seguridad y salud en el trabajo, para que en los casos que se requiera,
éste valide el impacto de un cambio sobre el sistema. Si el cambio es aprobado deberá
realizarse una identificación de peligros y riesgos de seguridad y salud en el trabajo
asociado a la mejora a implementar.
✓ ¿El cambio es aprobado? No: Se informa la proponente solicitante y finaliza el
proceso.
Sí: Realizar plan para implementación del cambio.

Para el caso en que los cambios se convierten en proyectos se trabajarán
definiendo como mínimo un cronograma, un responsable de la ejecución y las fechas de
entrega. Se debe tener en cuenta definir la estrategia de institucionalización.
✓ ¿Requiere Piloto? Sí: Implementar piloto y analizar resultados
Se determina que sólo se realizarán pilotos de cambios cuando estos cambios
mejoras involucran la incorporación de nuevas herramientas, o formatos que presenten
fusiones o cambios drásticos que afecten o impacten la gestión de la organización y
requieren de cambios importantes a nivel de procesos, documentos, metodología, entre
otros. El análisis de los resultados de la implementación del Piloto se revisa con el comité
de Cambios.
✓ ¿Es viable extender el proyecto? No: Notificar y finaliza el proceso.
Sí: Realizar los respectivos ajustes y mejoras.
6. Ejecutar plan de actividades: Las actividades se ejecutarán según el cronograma de
implementación del cambio. Se debe tener en cuenta el seguimiento y registro de los
riesgos identificados
✓ ¿Existe Control de Cambios? Sí: Realizar control de cambios y volver a realizar el
plan para la implementación (6.2).
No: Realizar seguimiento al cumplimiento del cronograma.
El comité de cambios por lo menos cada tres meses solicitará informes de
seguimiento de los cambios en curso, ligadas al cumplimiento de Cronograma y
revisión de la Matriz de Riesgos.
✓ ¿Requiere ROI?

Sí: Realizar ROI
Cuando se requiera realizar análisis de retorno de inversión se hará a través del
formato FR-MM-12 viabilidad de FR-MM-15 Análisis de cambios, donde se encontrará
la pestaña de ROI, allí se podrá analizar de dos formas. Análisis ROI simple y análisis
ROI en varios periodos. El comité de cambios define los cambios que requieren análisis
ROI.
No: Realizar Evaluación del cambio
Este análisis se realiza por lo menos 1 vez cada 6 meses en el comité de cambios
posterior a su implementación, para verificar la efectividad y cumplimiento de las
oportunidades detectadas.
✓ Se generan lecciones aprendidas
Sí: continuar con el proceso de PC-MM-05 lecciones aprendidas
Es un proceso donde especifica cómo documentar y generar una base del
conocimiento a partir de las experiencias obtenidas tanto positivas como negativas de
algunos procesos, proyectos o servicios. Y se divulgan los cambios.
No: Divulgar cambios.
Los cambios serán divulgados a las partes interesadas apoyado en el
proceso de mercadeo comunicaciones.

Ilustración 5. Flujo del proceso
Nota. Elaboración propia

7. Retroalimentación.
Stefanini es una organización de software que cuenta con varias prácticas
metodológicas fuera de la conformidad de la norma ISO 9001:2015, entre ellas está el
marco de trabajo CMMI (Capability Maturity Model Integration), que se basa en la
mejora de procesos mediante un modelo de madurez de capacidades integrado, dirigido a
medir la plenitud del desarrollode software. Stefanini está certificada en nivel 5 (Febrero
de 2018) y en la creación del proceso que subsanara la No conformidad, se debe
conservar la integridad de este modelo.
Los cambios representativos de la organización deben estar encaminados en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos que a su vez satisfacen la misión y visión de la
compañía, por tanto se deben controlar a partir de un seguimiento a un plan estratégico
que satisfaga los mismos.
 Objetivos Estratégicos
1. Crecer 3 veces en Facturación durante los próximos 5 años (2018-2022).
2. Crecer 5 veces en rentabilidad durante los próximos 5 años (2018-2022).
3. Ser reconocidos por la calidad en los productos y servicios, para permanecer en el
mercado logrando mejores precios.
4. Disminuir la rotación del personal en 0,5% cada año durante los próximos 5 años.
5. Lograr una gestión empresarial orientada al valor del cliente como fuente de
ventaja competitiva de la organización.
 Misión

Superar las expectativas de nuestros clientes, empleados y accionistas a través de
soluciones de tecnología e innovación.
 Visión
Consolidarnos como el proveedor de servicios de tecnología con mayor
efectividad, aplicando altos estándares de calidad, con la participación de talento humano
calificado y comprometido (Intranet Stefanini SA, 2019).
Al momento de definir la lógica del flujo a seguir para realizar el correspondiente
análisis de los cambios organizacionales, es necesario establecer las herramientas que se
usarán para dichos análisis, programas, Software, formatos, etc. y satisfacer las
necesidades que se presenten, se deben citar dichos artefactos en las actividades que serán
usados.
Cuando realizamos un cambio es porque algo no está marchando de la forma
esperada o porque se quieren diferentes resultados. Al generar un cambio se pueden
obtener 2 resultados, el primero es que el conjunto de elementos donde se aplica mejoren
y el segundo que se presente un resultado negativo. Para cualquiera de los casos, es
necesario finalizar la ejecución del cambio y definir un espacio para su evaluación.
10.2. Propuesta versión final
10.2.1. Diseño de artefactos.
En primer lugar hay que identificar cuáles son los posibles cambios que se pueden
presentar en la organización y posteriormente realizar su respectivo análisis. Stefanini
siendo una multinacional organizada y dividida en procesos, tiene la sensibilidad de sufrir
dos tipos de cambios, los primeros pueden surgir al interior de la compañía, en sus áreas,
departamentos o procesos, y que afecten únicamente la parte interesada en realizar el

cambio, estos los denominadores cambios incrementales, y los segundos son aquellos que
afectan el rumbo y la estructura de la empresa, los cuales denominaremos cambios
estructurales/ innovadores.
Artefacto para cambios incrementales
Los cambios incrementales se caracterizan por:
 Se dan al interior de las áreas con el objetivo de optimizar los procesos propios o
aledaños.
 No tienen mayor impacto transversal en la compañía, es decir que la mayoría de
veces solo afecta el área que propone el cambio.
 La ejecución del cambio es inferior a 3 meses. Ya sea desde uno (1) a
noventa (90) días.
 La eficiencia del cambio se puede evaluar en un periodo no mayor a 3 meses,
puede ser en el mismo día o máximo 90 días.
 No generan mayores costos. Los recursos con los que se implementa el cambio
son propios del área o si es necesario se deberá solicitar aprobación de la
dirección técnica para la asignación de nuevos recursos.
Debido a que los cambios incrementales son aquellos, como se mencionó
anteriormente, que se realizan en una parte específica de la organización como un área,
departamento, entre otros. Se creó una matriz que le permitirá a las partes interesadas
realizar un análisis del cambio propuesto e identificar su viabilidad.
 Nombre del formato: Mejoras incrementales.
 Bajo la documentación del SIG para Stefanini se nombra el artefacto: FR-MM-07
El formato se compone por los siguientes espacios:

a) Mes de la propuesta: mes en el que se realiza la postulación del cambio
incremental a realizar.
b) Generador de la iniciativa: persona o personas que propone el cambio.
c) Actividad/ Propuesta/ Cambio: listado de los cambios, actividades o propuestas
que considere que den valor al proceso.
d) Responsable de ejecución: persona o personas encargadas de la ejecución de la
propuesta.
e) Fecha de inicio.
f) Fecha de fin.
g) Entregable: describa el entregable o las evidencias que respalden la ejecución del
cambio.
h) Logro esperado cuantitativo: describa los resultados que se esperan obtener
mediante el uso de datos cuantitativos.
i) Porcentaje de avance: se tienen 5 estados de avance que son: 0% Sin iniciar, 25%
Iniciada, 50% Avances parciales (entregables parciales), 75% Muy avanzada en
su ejecución y 100% Cambio terminado.
j) Fecha de evaluación: indique la fecha en la que se podrá revisar el cambio.
k) Resultado final: indique los resultados y hallazgos encontrados en la evaluación.
l) Observaciones: plasmar información adicional encontrada en la evaluación o
durante todo el proceso.
Ver Anexo 1: FR-MM-07 Cambios Incrementales.
Artefacto para cambios estructurales/ innovadores
Los cambios estructurales/innovadores se caracterizan por:

 Iniciativas que impactan de forma transversal a la compañía e involucra a casi
todas las áreas.
 Son evaluados a largo plazo debido a la naturaleza del cambio y la maduración
del mismo en la compañía.
 Serán incluidos en la planeación estratégica del área responsable de ejecutar el
cambio.
 Los costos de los cambios estructurales deben tener un análisis de retorno de
inversión (ROI). Si partimos del punto de que los cambios estructurales van tras el
cumplimiento, de forma directa o indirecta, de los objetivos estratégicos y que
estos a su vez están enfocados a la mejora del rendimiento, como lo dice
claramente el objetivo estratégico N° 2 de la compañía “Crecer 5 veces en
rentabilidad durante los próximos 5 años (2018-2022)”, es donde el ROI debe ser
una herramienta indispensable para los profesionales que ejecuten este tipo de
cambios, ya que su objetivo es expresar los resultados de los cambios en términos
económicos de forma que puedan ser comprendidos, impulsados y aprobados por
la dirección y así mismo sea de utilidad para la toma de decisiones en la ejecución
de los cambios (Phillips, 2007).
 En ocasiones se requiere un cambio en la cultura organizacional. Según Appelo,
la gestión del cambio se puede desarrollar bajo el modelo ADKAR (Awareness,
Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) que en español traduce a toma de
conciencia, deseo, conocimiento, habilidad, refuerzo. Es un modelo orientado al
cumplimiento de metas teniendo como base el recurso más importante de una
compañía, los profesionales, y a conservar el aspecto humano dentro de la

iniciativa del cambio, teniendo en cuenta las particularidades y conducta de cada
persona y así trabajar juntos en una meta o cambio en común ( Appelo, 2012,
p.27).
 No es suficiente con que las personas sean conscientes de la necesidad del
cambio, sino también deben desearlo, para esto juega un papel fundamental la
forma y asertividad con la que se comunica el cambio. También el deseo es
insuficiente cuando los profesionales carecen de conocimientos sobre cómo
cambiar o cuando no se poseen las suficientes habilidades para cambiar. Y
aunque sepan cómo cambiar y pueden cambiar, si no existe un refuerzo
encaminado a la mejora continua, las personas acaban repitiendo viejos hábitos
(Ibid, p.28).
Las anteriores características de los cambio estructurales, no alteran el modelo
CMMI que tiene Stefanini en el desarrollo de software y conserva sus mejores prácticas.El nivel de madurez 5 CMMI se enfatiza en el mejoramiento continuo de los procesos
mediante mejoras incrementales e innovadoras de procesos y de tecnologías (CMMI-
DEV, 2010). Sin embargo antes de hablar de una mejora, es necesario pasar por un
cambio, realizar el respectivo análisis y finalmente evaluar los resultados para determinar
si son considerados como una mejora o no.
Según CMMI la Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM) está dirigida
a manejar proactivamente la eficiencia de la organización para cumplir sus objetivos, esto
bajo la identificación de mejoras en los proyectos de desarrollo de software. La “mejora”
se refiere a cualquier idea que podría cambiar los procesos, tecnologías, o el mismo
rendimiento para satisfacer los objetivos.

Ilustración 6. Cumplimiento de objetivos.

Nota. Recuperado de “Cómo formar un equipo de trabajo que consiga sus objetivos”, 05 de abril, 2018. Recuperado
de https://www.emprendedores.es/gestion/a75056/formar-equipo-cumplir-objetivos/
Las mejoras incrementales generalmente, se originan por quienes ejecutan el
trabajo, ya sean usuarios de proceso o de tecnologías, generalmente son sencillas de
implementar y desplegar. Por otro lado las mejoras innovadoras son el resultado de una
búsqueda intensiva y sistemática de soluciones centralizadas en el rendimiento de los
proyectos. Este tipo de mejoras suelen ser validadas mediante pilotos, simuladores,
primeras implementaciones antes de institucionalizarse, esto debido a que representan un
cambio importante y de alto impacto para la organización (Ibid).
Se deben relacionar los tipos de mejora que presenta el modelo CMMI con los
tipos de cambios que se establecieron para Stefanini. Sistemáticamente los
cambios incrementales suplen las mejoras incrementales y los cambios
innovadores o estructurales suplen las mejoras innovadoras. Así mismo la gestión
de los cambios se articula con la mejora continua representada en la norma ISO
9001:2015 numeral 10.3. Mejora continua “La empresa tiene que mejorar de
https://www.emprendedores.es/gestion/a75056/formar-equipo-cumplir-objetivos/

forma continua la idoneidad, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad” (ISO 9001:2015)
Por ende la reestructuración del proceso propuesto, teniendo en cuenta la
retroalimentación recibida por parte de Stefanini, se enfocara tanto en el numeral 6.3
Planificación de los Cambios, como en el 10.3 Mejora continua, siendo esta última
consecuencia de la primera.
Como se mencionó anteriormente, son los cambios que representan un alto
impacto en la organización, y por ende requieren un análisis profundo para determinar su
viabilidad, contribuyendo a la toma de decisión de la organización de implementar o no
el cambio.
Teniendo en cuenta que Stefanini es una empresa de tecnología y que dentro de
sus líneas de negocio y servicios ofrecidos se encuentra la administración de
Infraestructura mediante un outsourcing de informática y tecnología (ITO), debe
mantenerse competitivo en el mercado emergente y dinámico, para esto es necesario
realizar las cosas de forma diferente a lo cotidiano y bajo las mejores prácticas de
tecnología. ITIL es un conjunto de conceptos y buenas prácticas que se aplican en la
gestión de servicios de tecnología y de la información. ITIL trae consigo varios
beneficios, reduce costos de tecnología y mejora la calidad del servicio, cumple
eficientemente con las regulaciones, integra procesos entre las áreas TI y el negocio,
mejora la gestión con proveedores (SOTO, 2017). Es fundamental en la gestión ITIL
lograr una integración entre las personas, la tecnología y los procesos, conservando la

optimización de recursos y apuntando a desarrollar mejoras en el servicio, lo que traduce
en una buena administración servicio TI.
Ilustración 7. Administración de servicios de TI

Nota. Recuperado de: http://www.magazcitum.com.mx/?p=50#.XHCll-hKjIU
La Gestión de Cambios bajo las prácticas ITILL tiene como objetivo controlar el ciclo de
vida de todos los Cambios y así determinar la viabilidad de los cambios beneficiosos con un
mínimo de interrupciones en la prestación de servicios de TI. Para llevar a cabo esto es
necesario que los gestores de cambios se realicen las siguientes preguntas con el fin de valorar el
impacto adecuadamente y así mismo el balance de los beneficios, riesgos, retorno. Las preguntas
se conocen como las 7 R´S (Lizeth, 2008).
a) ¿Quién requiere el cambio? No solo va dirigida identificar quien está solicitando el
cambio, sino a verificar el grado de madurez que tiene el proceso que solicita el
cambio.
b) ¿Cuál es la razón? Los cambios vienen del resultado de otros procesos, así que se
debe conocer si el cambio va dirigido a eliminar una causa raíz de algún problema, si es
una mejora proactiva de algún proceso o la misma organización enfocada al negocio, o

para la eliminación de algún tipo de incidente y para cualquier motivo debe estar
respaldada y argumentada la razón.
c) ¿Qué retorno se requiere del cambio? En caso de que se realice el cambio y
posterior a ello su respectiva evaluación y revisión de un resultado no muy favorables,
es necesario determinar un punto de restauración para hacer reversible el cambio con la
información necesaria y sin sufrir adversidades.
d) ¿Cuáles son los riesgos? Qué riesgos pueden materializarse en la compañía en
términos de impacto y probabilidad, esta información es vital para categorizar el
cambio, su urgencia y tomar decisiones de asumir o contar con un plan B para los
riesgos. El impacto también se debe medir en el caso de que no se ejecute.
e) ¿Qué recursos se requieren?
Aquí estamos anticipándonos a la incursión de recursos que se debe aplicar para el
cambio y permite categorizar el cambio en menor, mediano o mayor
f) ¿Quién es el responsable?
Responsable del piloto, si aplica y la implementación del cambio. No solo se trata de
asignar roles, sino de la verificación y aprobación de los planes del ciclo de vida del
cambio, es decir que los cambios se deben entender como un proyecto.
g) ¿Cuál es la Relación entre el cambio y otros procesos? La relación entre otros
componentes de la infraestructura áreas y proceso que puede afectar, es un análisis
profundo de impactos y dependencias, cuidando que los cambios pueden afectar la
continuidad del negocio.

Las anteriores preguntas según Itill, son piezas claves para la construcción del artefacto
de análisis del cambio organizacional.
 Nombre del formato: Bajo la documentación del SIG para Stefanini se nombra el
artefacto: FR-MM-12 Análisis del Cambio y la mejora.
El formato se compone por los siguientes espacios:
a) Fecha de solicitud del cambio: Para identificar el día en el que se propone el cambio y
tener un punto de partida determinado para el ciclo de vida del cambio desde que se
propone.
b) Quien solicita el cambio (Nombre - Rol): Se debe identificar quién está solicitando el
cambio junto con el rol o cargo que tiene en la empresa y del mismo modo verifica el
grado de madurez que tiene en la compañía el proceso de quien solicita el cambio
para determinar si puede ser el responsable de ejecutarlo.
c) Descripción del cambio: Se debe describir que es claramente lo que se quiere cambiar
en la compañía.
d) Origen del Cambio ¿Porque se requiere?: Determinar las razones del cambio, cuál es
su necesidad, si va dirigido a eliminar un problema, si es una mejora proactiva de
algún tipo de incidente y argumentar la razón.
e) Objetivo del cambio: ¿Qué se espera con el cambio? ¿Qué traerá para la compañía?
f) Responsable del cambio: Es de aclarar que quien solicita el cambio no
necesariamente es el responsable, la Dirección puede elegir el área, proceso o líder
más idóneo para la ejecución del cambio.

g) ¿Cómoimpacta el cambio en el funcionamiento de la compañía?: Se deben detallar
las fuerzas impulsoras del cambio, es decir los beneficios y las fuerzas impulsoras
que vienen siendo las consecuencias. Esto tanto dentro del mismo proceso como a
relación entre otros proceso que puede afectar dentro del SIG.
h) Riesgos identificados: Para esto Stefanini tiene una metodología de Riesgos
establecida bajo un análisis de impacto, probabilidad de ocurrencia, controles y
oportunidades. La cual se adoptará para este ítem en la evaluación del cambio. (Ver
pestaña 2 del anexo)
i) Condiciones iniciales: Como se encuentra la compañía en la actualidad para ejecutar
el cambio evaluando el nivel de resiliencia y el punto de restauración.
j) Logro esperado Cuantitativo: Se debe medir el cambio para definirlo como una
mejora en caso de que cumpla o supere las expectativas.
k) Objetivo estratégico beneficio: Alinear los cambios estructurales al cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la compañía.
l) Fecha de inicio y fin de la ejecución del cambio: Determinar la duración de la
implementación del cambio.
m) Costo de implementación: En este espacio de debe determinar los recursos,
profesionales que participaran en el cambio junto con su costo de acuerdo al salario y
las horas a trabajar, también el costo que acarrean los posibles recursos físicos y
herramientas.
n) Adicional, la dirección junto con el comité de cambio determinará si la propuesta del
cambio requiere un plan piloto, para lo que es necesario un análisis de retorno de la
inversión. ROI (Ver pestaña 3 del anexo)

o) Espacio para el Comité de Cambios.
 Estado del cambio: Existen 3 posibles estados para el cambio: Viable, rechazado,
se debe aplazar, mejorar propuesta. El comité de cambios será el encargado de
establecer el estado del cambio.
 Prioridad. Existen 3 posibles opciones de prioridad: Alta, Media y Baja. Se
determina a partir de los beneficios que trae el cambio, la inversión que se debe
realizar y la urgencia del cambio. El comité de cambios será el encargado de
establecer la prioridad.
 Evaluación del cambio: Por último existe un campo para evaluar el cambio, debe
definir en mutuo acuerdo el comité de cambios con el responsable del cambio una
fecha de evaluación para comparar los resultados reales con los esperados y
determinar si fue el cambio fue una mejora y su efectividad con las respectivas
conclusiones.
Ver anexo 2 FR-MM-012 Gestión del cambio y mejora.
El artefacto satisface todas las necesidades y debes de la ISO 9001:2015 en su numeral
6.3 Planificación y control de cambios: Cuando la organización determine la necesidad de
cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera
planificada (véase 4.4).
La organización debe considerar:
a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;
b) la integridad del sistema de gestión de la calidad;
c) la disponibilidad de recursos.

d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. (ISO 9001:2015).

10.3. Procedimiento.
 Nombre del procedimiento: PC-MM-06 Gestión del Cambio y Mejora.
 Objetivo: Definir la gestión de los cambios que se pueden presentar en la organización,
así mismo las actividades y responsabilidades para ejecutarlos impulsando la mejora
continua.
 Alcance: aplica para todas las áreas, procesos y procedimientos de la compañía.
 Políticas:
1. Los cambios incrementales deben ser aprobados por el líder del proceso de área o jefe
inmediato.
2. Los cambios innovadores deben ser mapeados en la planeación Estratégica de la
Compañía, controlando la ejecución del trabajo planeado vs el ejecutado.
3. Una vez al semestre se presentará resultados a los líderes de procesos de los cambios
innovadores.
4. Para los cambios Estructurales o Innovadores existe un comité cambios, está
compuesto por líder de Calidad y/o Analista de calidad, el responsable del cambio y
la dirección correspondiente (si es necesario). Esté comité es el encargado de evaluar
el cambio.
5. Para todo cambio innovador que sea aprobado siempre se deberá asegurar la
integridad de los sistemas de gestión. (SST, SGC, CMMI)
6. Se debe presentar un indicador de mejoras por áreas, cada dos meses.
7. El consolidado anual de Mejoras correspondiente a cada una de las áreas (partes
interesadas) de Stefanini puede verse en el informe presentado anualmente a la
dirección FR-RD-03 Informe Gerencial.

 Glosario
Cambios Incremental: Son aquellos cambios que se requieren en alguna área para
mejorar la ejecución de los procesos y no tiene mayor impacto transversal en la
compañía. La eficiencia del cambio se debe evaluar en un periodo de 3 meses.
Cambios Estructurales/ Innovador: Son aquellas iniciativas que impacta de forma
transversal a la compañía y se requiere un cambio en la cultura organizacional. Son
conocidos como cambios estructurales. Estos cambios se evalúan a largo plazo debido a
su naturaleza y maduración en la compañía.
10.3.1. Flujo del procedimiento
1. Identificar cambio: Los cambios se pueden clasificar en:
➔ Cambios Incrementales:
❏ Impacta únicamente el área donde se hará el cambio.
❏ Ejecución del cambio inferior a 3 meses.
❏ El resultado de la mejora se pueda evidenciar máximo en 3 meses
finalizado la ejecución del cambio.
❏ No genera costos mayores.
❏ Medibles.
❏ Contribuyen a la optimización de los procesos.
➔ Cambios Innovadores:
❏ Impactan transversalmente a la compañía.
❏ Requieren de un plan definido y serán incluidos en la planeación
Estratégica del área responsable de su ejecución.

❏ Los costos que se presenten en los cambios innovadores se deben
controlar y respaldar con la mejora obtenida. (ROI).
❏ Estos cambios se evalúan a largo plazo debido a su impacto en la
compañía.
Nota: Puede solicitar apoyo al área de calidad para identificar el tipo de Cambio
sugerido.
2. Presentar propuesta al Líder: el cambio se debe reportar al líder de proceso
mediante correo electrónico.
3. Tipo de Cambio
➔ Cambio incremental: ¿Es un cambio Documental?
Si: Seguir el flujo de proceso indicado en PC-DC-01 Control de Documentos y
Registros.
No:
 Revisar la propuesta del Cambio: El líder de área o jefe directo revisa las
mejoras propuestas por el o los profesionales proponentes, en caso de que la
considere viable y que genere valor en el proceso, se dará un aprobado por
correo electrónico asignando un responsable del cambio. Si el área tiene un
espacio para revisar las propuestas de los cambios se dará por aprobado el
cambio en una reunión y no será necesario el correo.
 Definir criterios para el cambio: se debe diligenciar el artefacto FR-MM-15
Mejoras Incrementales.
 Ejecutar el cambio: según los criterios definidos, se debe ejecutar el cambio
por parte del responsable y en las fechas definidas.

 Evaluar cambió: luego de ejecutado el cambio por completo lo evalúa la
persona que lo aprobó.
Se considerará mejora si se da cumplimiento o supera el logro esperado.
Registro:
FR-MM-07 Mejoras Incrementales
FR-MM-12 Análisis del Cambio y la Mejora.
¿Se obtuvieron los resultados esperados?
Si: Calcular Indicador de Mejoras: este consta de dos criterios:
● Cantidad de cambios propuestos por bimestre (Mínimo 3).
● La mejora o la efectividad del cambio, que se evalúa semestralmente.
Registro FR-MM-07 Mejoras Incrementales
Nota: verificar si la mejora se puede aplicar en otras áreas, de ser así se
debe realizar nuevamente el procedimiento.
No: diligenciar el artefacto PC-MM-05 Lecciones Aprendidas (Ver anexo 3)
➔ Cambio innovador
 Analizar la Gestión del Cambio: debido a que los cambios Innovadores
impactan de forma transversal a la compañía se debe hacer un análisis más
profundo de la viabilidad del cambio,teniendo en cuenta: la razón, el
requerimiento, área responsable, relación con los procesos de SIG, riesgos,
Recursos, ROI y Objetivo(s) Estratégico(s) Impactado(s).
Estos cambios deben ser revisados y aprobados por un comité de Cambios

organizacionales y serán incorporados en la planeación Estratégica del
área responsable.
Registro: FR-MM-16 Análisis del cambio y Mejora,
 Presentar a comité de cambios: el cambio se convierte en un compromiso.
En el comité se debe concluir si se debe ajustar el cambio, si es viable o si
es rechazado. Mediante correo electrónico.
Registro: Correo electrónico.
 Revisar Propuesta del Cambio: El comité de cambios revisará la propuesta
de cambio y su logro esperado para tomar la decisión de ejecutarlo, o no.
En caso de que sea viable, pero necesite ajustarse, se le informará al
responsable.
Registro: Correo
Rechazado: Se informará la no viabilidad del cambio al responsable a
través de un correo.
Registro: Correo electrónico.
Ajustar: se deben realizar los cambios solicitados y presentarlos
nuevamente al comité de cambios organizativos para que sean revisados y
aprobados.
 ¿Requiere piloto?
Si: Planificar Implementar y evaluar resultados del piloto: se requiere
implementar un piloto debido al impacto del cambio, ya sea por la
incorporación de nuevas herramientas o cambios drásticos que afectan la

gestión de la organización, a nivel de procesos o metodologías.
Registro: entregables e informe del piloto.
¿Es viable extender el piloto?
Si: implementar cambios y continuar con el procedimiento respectivo.
No: Informar al comité: si en la implementación y finalización del piloto
se concluye que no es viable continuar con el cambio, se debe informar al
comité de cambios.
Continuar con el procedimiento estipulado en PC-MM-05 Lecciones
Aprendidas Acciones de presentación
No: Planificar cambios: luego de aprobado el cambio se procede a
planearlo, se incluye en el cronograma de la planeación Estratégica
correspondiente al área que implementara el cambio, teniendo en cuenta el
retorno de inversión y sus resultados esperados.
 Implementar cambios: ejecutar los cambios según recursos y cronograma
(Plan estratégico) establecidos en la planificación del cambio. Tener en
cuenta el análisis de los resultados de la implementación del piloto (en
caso que lo haya requerido).
Registro: Planeación estratégica del área que ejecuta la mejora. FR-MM-
16 Análisis del cambio y mejora.
Informe de piloto (Si aplica).
 Realizar seguimiento: el área de calidad realizará un seguimiento a la
implementación del cambio cada trimestre del año.

Registro: Plan estratégico del área responsable FR-MM-16 Análisis del
cambio y la mejora.
 Evaluar cambió: luego de ejecutado el cambio por completo será evaluado
por el Comité de cambios. Se considerará mejora si se da cumplimiento o
supera el logro esperado.

Registro: FR-MM-16 Análisis del Cambio y la Mejora.
¿Se obtuvieron los resultados esperados?
Si: Calcular Indicador de Mejoras: este consta de dos criterios:
● Cantidad de cambios propuestos por bimestre (Mínimo 3).
● La mejora o la efectividad del cambio, que se evalúa semestralmente.
Registro: FR-MM-16 Análisis del Cambio y la Mejora.
Nota: verificar si la mejora se puede aplicar en otras áreas, de ser
así se debe realizar nuevamente el procedimiento.
No: diligenciar el artefacto PC-MM-05 Lecciones Aprendidas.

Ilustración 8. PC-MM-06 Gestión del Cambio y Mejora. (Ver anexo 4)

11. Selección del cambio de alta prioridad
Una vez aprobado el flujo para gestionar los cambios organizacionales de Stefanini, es hora
de implementarlo en una propuesta. El cambio que se evaluará es un cambio estructural o
innovador, ya que son a los que se les debe realizar un análisis profundo para determinar la
viabilidad o inviabilidad del mismo. Actualmente Stefanini cuenta con 3 propuestas de cambios
estructurales en la compañía:
 Creación de área de Marketing y comunicaciones.
 Implementación de un ERP.
 Transformación Digital.
Para seleccionar el cambio a trabajar, se debe establecer una serie de variables con el fin de
elegir el más representativo, necesario y urgente para la compañía de acuerdo a la situación y
contexto.
Al momento de definir las variables hay que tener en cuenta que los cambios de alto impacto
en las organización son complejos, pues traen consigo nuevos procesos haciendo que las
personas deban cambiar las actividades a las que están acostumbradas y a su vez se ven
obligados a salir de su “Zona de Confort”, esto puede ocasionar inconformidades y generar un
efecto adverso al esperado, como por ejemplo: dañar el clima organizacional.
11.1. Herramientas para la toma de decisiones
11.1.1. Árboles de decisión.
Es una herramienta que permite ver de forma gráfica cada una de las alternativas
que se tienen para la toma de decisión. El gráfico se empieza de izquierda a derecha a
partir de las alternativas planteadas, luego se crean nodos de sucesos desde los cuales se

despliegan cada una de las variables que se van a evaluar hasta plasmar la información
necesaria. Posteriormente se asignan probabilidades a cada uno de los sucesos y se
multiplica por el valor de cada variable en cada alternativa. Finalmente se calculan los
valores de cada alternativa y se toma la respectiva decisión teniendo como base los datos
obtenidos. (Render, 2006, p.81)
11.1.2. Pesos ponderados
Este método permite realizar un análisis cuantitativo de las diferentes variables
que se quieren tener en cuenta a la hora de evaluar diferentes alternativas que se
consideran para algún problema y ayudando así a la toma de decisiones. Con esta
herramienta se logra escoger la opción que más se alinea al cumplimiento del objetivo.
Para desarrollarla se deben enlistar las variables que se quieren medir y asignarles
un valor porcentual dependiendo de la importancia que tienen. Luego se evalúan una a
una en cada alternativa y finalmente se totaliza la multiplicación entre el puntaje y los
porcentajes. Aquella alternativa que obtenga el mayor puntaje será la más adecuada.
11.1.3. Evaluación de los cambios organizacionales propuestos
La herramienta apropiada para tomar la decisión del cambio organizacional es
pesos ponderados. En la Tabla 5 se presentan las variables que se van a evaluar con sus
respectivos pesos de ponderación. La variable que mayor importancia tiene para la
selección del cambio próximo a ejecutar es la inversión con un peso de 20%, debido a
que para la organización es vital que cada secuencia de actividades que se realice genere
rentabilidad y crecimiento financiero. La segunda variable es la alineación que tiene el
cambio con la ejecución de los objetivos estratégicos con peso de 18%, se debe tener en

cuenta que cada proceso o procedimiento que se implemente en la organización debe
contribuir al cumplimiento los objetivos. Las variables directriz de casa matriz y impacto
en la cultura organizacional se les dieron pero de 15%, es necesario evaluar si la
propuesta del cambio es dada por casa matriz esto con el fin de darle prioridad y a su vez
estimar qué tanto impacto ocasiona el cambio en cada una de las personas que se ven
afectadas directa o indirectamente. Se considera que las otras cuatro variables deben tener
un peso de 8% debido a que tienen el mismo grado de importancia para la toma de
decisión.
Tabla 6. Variables y ponderación.
N° Variable Descripción %
1
Diagnóstico de la empresa
frente al cambio
Entender qué tan preparada está la empresa para
realizar el cambio.
8%
2 Esfuerzo
El grado de trabajo que la organización debe invertir
para la ejecución del cambio.

8%
3 Urgencia del cambio
Que tan necesario e importante es el cambio para la
organización.