tesis720

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IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN 
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES: CASO DISAN S.A. 
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE 
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN 
BOGOTÁ, D.C. 
2011
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN 
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 
CASO DISAN S.A. 
Trabajo de grado para optar por el título de 
Comunicador Social (Organizacional) 
JAVIER DARÍO ACOSTA MARÍN 
Director: Alexander Bances Gómez 
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE 
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL 
BOGOTÁ, D.C. 
2011
Artículo 23, resolución #13 de 1946: 
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus 
alumnos en sus trabajos de tesis. Sólo velará porque no se publique nada 
contrario al dogma y a la moral católica y porque las tesis no contengan ataques 
personales contra persona alguna, antes bien se vean en ellas el anhelo de buscar 
la verdad y la justicia” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE 
Carrera de Comunicación Social 
Bogotá, D.C., noviembre 30 de 2011 
 
Señor: 
José Vicente Arismendi Correa 
Decano Académico 
Facultad de Comunicación y Lenguaje 
Pontificia Universidad Javeriana 
Bogotá D.C. 
 
Apreciado Decano: 
 
A continuación le presento el trabajo de grado del estudiante JAVIER DARIO ACOSTA MARIN, titulado: “: 
Implementación de un modelo de gestión del conocimiento en los procesos 
organizacionales: caso DISAN S.A.”, con la cual espera optar por el título de Comunicador social con 
énfasis organizacional. 
El trabajo de grado de Javier se fundamenta en la investigación y el aporte que puede realizar un comunicador 
en los procesos de gestión del conocimiento en una multinacional colombiana llamada DISAN S.A. El reto del 
investigador lo lleva a proponer un modelo de implementación de la gestión del conocimiento desde dos 
enfoques, adaptados a la realidad y necesidades de la organización, por un lado una propuesta sistémica de 
procesos para el control de la información y, por otro una estrategia de formación y capacitación de los 
miembros de la empresa, mediante la creación, distribución y medición con indicadores del grado de 
desarrollo del conocimiento generado y movilizado en la empresa, con el fin de generar mayor valor de los 
procesos, las experiencias y los recursos internos y externos de la compañía. 
En síntesis, considero un esfuerzo académico y con enfoque profesional que logra, entre otras virtudes, llamar 
la atención de la alta gerencia de la empresa sujeto de la investigación para que Javier pueda adaptar el 
modelo a la dinámica de desarrollo de DISAN S.A., y ser avalado como un proceso a implementar con apoyo 
de este futuro profesional de la comunicación social con énfasis en organizacional. 
 
Considero que su tesis es susceptible de ser sustentada. 
 
 
Cordialmente, 
 
Alexander Bances Gómez 
Asesor tesis de grado 
CC 79.498.187 
 
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE 
Carrera de Comunicación Social 
Bogotá, noviembre 30 de 2011 
Doctor 
José Vicente Arismendi 
Decano Académico 
Facultad de Comunicación y Lenguaje 
Comunicación Social 
Pontificia Universidad Javeriana 
Bogotá, D.C. 
 
 
Ref.: Entrega Trabajo de grado 
 
Doctor José Vicente: 
 
Reciba mi cordial saludo. 
 
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento académico general de la 
Universidad y en el interno de la Facultad en particular para la elaboración, dirección, 
sustentación y aprobación de los trabajos de grado, como uno de los requisitos para optar 
el título de Comunicador con énfasis en Comunicación organizacional, me permito 
hacerle entrega formal de mi trabajo de grado: “Implementación de un modelo de gestión 
del conocimiento en los procesos organizacionales: caso DISAN S.A.” 
 
En la propuesta, proyecto y trabajo investigativo he contado con la dirección del doctor 
Alexander Bances Gómez, quien lo ha considerado terminado y listo para continuar con 
los trámites requeridos por la Facultad en el proceso de trabajos de grado. 
Agradezco su atención a la presente comunicación y espero su amable respuesta. 
Con sentimientos de consideración y aprecio, 
Atentamente, 
 
Javier Darío Acosta Marín 
CC. 1020 725 081 de Bogotá 
Cel. 311- 248 93 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
CONTENIDO 
 
Pág. 
 
CAPITULO I Propósitos del trabajo de investigación 20 
1.1 Objetivos de la investigación 20 
1.1.1 Objetivo general 20 
1.1.2 Objetivos específicos 20 
1.2 Justificación 21 
 
CAPITULO II Marco referencial 23 
2.1 Marco teórico 23 
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial 25 
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial 28 
2.1.3 Las Relaciones Públicas 29 
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento 34 
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creacion a la mediciòn (Conocimientos) 38 
2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PriceWaterhouseCoopers (Procesos) 43 
2.2 Marco conceptual 47 
 
CAPITULO III Enfoque metodológico 56 
3.1 Tipo de investigación 56 
3.2 Proceso metodológico 56 
3.3 Contextualización empresarial 77 
 16 
3.1.1 Descripción 56 
3.1.2 Historia 57 
3.1.3 Actualidad 59 
Marco metodológico ¡Error! Marcador no definido. 
 
CAPÍTULO IV Propuesta para implementación de la gestión del conocimiento en DISAN S.A. 88 
4.1 Un enfoque sistémico de procesos 88 
4.2 Procesos de transformación o entropía de la información 88 
4.3 Transformación del sistema en estructura de gestión 89 
4.4 Cualidades del modelo de gestión del conocimiento 89 
4.4.1 Indicadores de gestión 90 
4.5 El modelo de gestión y las TICs 90 
4.6 Procesos multimediales y virtuales 91 
4.7 Diseño tecnológico del modelo 91 
4.7.1 Selección de la plataforma virtual 92 
4.7.2 Selección del programa de aplicación 92 
4.8 Fase inicial de implementación 93 
4.8.1 Programa Básico de Nutrición Animal 93 
Objetivo General 94 
Objetivos específicos 94 
Relaciones internas del modelo 96 
Relaciones externas del modelo 96 
Actividades para implementación del Modelo 96 
4.9 Fase segunda de expansión del modelo 98 
 17 
4.10 Fase tercera de extensión del modelo 98 
Aprendizajes y conclusiones 99 
 
ANEXOS: 
1. Carta aval del proyecto de Gerencia de proyectos DISAN. SA. 
2. Carta aval del proyecto de Compras de DISAN. SA. 
BIBLIOGRAFÍA 102 
 18 
LISTA DE FIGURAS 
Pág. 
 
Figura 1. Comunicación empresarial 27 
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno 31 
Figura 3. Identificación Dimensiones- Públicos dentro de las organizaciones 31 
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad 33 
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento 33 
Figura 6. Procesos SECI 36 
Figura 7. Fase I: Creación 39 
Figura 8. Fase II: Distribución 41 
Figura 9. Fase III: Medición 42 
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers 43 
Figura 11.Tipos de procesos 46 
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A. 57 
Figura 13. Presencia hemisférica de DISAN S.A. 64 
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestión 65 
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Dirección 65 
Figura 16. Visualización de la Estructura Corporativa General 67 
Figura 17. Organigrama DISAN S.A Corporativo 67 
Figura 18. Organigramas DISAN S.A Colombia 68 
Figura 19. Número total de empleados en el 2011 69 
Figura 20. Distribución de Hombres – Mujeres 69 
Figura 21. Rangos de edad 70 
 19 
Figura 22. Profesiones en DISAN S.A 70 
Figura 23. Sector de Nutrición Animal 72 
Figura 24. Sector de Recubrimientos y Pinturas 73 
Figura 25. Sector de Cosmética y Cuidado Personal 73 
Figura 26. Sector de Limpieza 74 
Figura 27. Principales proveedores de DISAN S.A. 75 
Figura 28. Marco Metodológico 79 
Figura 29. Roles del proyecto 85 
Figura 30. Roles en el proyecto 87 
Figura 31. Marco conceptualPMI 87 
Figura 32. Diagrama de relación 95 
Figura 33. Flujo de actividades de implementación del Modelo 97 
 
 
 
 20 
CAPITULO I 
Propósitos del trabajo de investigación 
 
Permítanme intentar "agregarle" CIENCIA al arte de comunicar. Ciencia, porque se trata de 
generar una actitud en las personas por buscar más CONOCIMIENTO y hacerlos aptos para 
desarrollar métodos para investigar, creando un sistema de proposiciones vigorosamente 
demostradas y documentadas. Hablo de la "Ciencia" de la comunicación porque ella se basa en 
fenómenos que pueden ser confirmados por la observación, con la rigurosidad de la 
experimentación pero conscientes de que el CONOCIMIENTO CIENTIFICO tiene un contenido que 
está entre la frontera del CONOCIMIENTO y la IGNORANCIA. El objetivo de esta reflexión, es 
entonces, el mismo que tiene el estudio de la CIENCIA: en cuanto a comprender, prever y controlar 
la acción humana. 
Italo Pizzolante 
 
1.1 Objetivos de la investigación 
 
1.1.1 Objetivo general 
 
Generar un modelo de Gestión del conocimiento como factor clave para añadir 
valor a los procesos organizacionales desde la comunicación en la empresa 
DISAN S.A. 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
1. Realizar un marco teórico-conceptual para entender el concepto de gestión 
del conocimiento y la comunicación en las organizaciones. 
2. Contextualizar a DISAN S.A., como organización experimental para la 
aplicabilidad de un modelo de gestión del conocimiento. 
3. Determinar una herramienta de investigación que permita ahondar en los 
procesos de la organización. 
4. Elegir a partir de la investigación previa un proceso para ser intervenido por 
sus cualidades y amplitud. 
5. Diseñar una herramienta que pueda involucrar la gestión del conocimiento 
en los procesos organizacionales. 
 21 
6. Determinar puntos críticos y de verdad desde la comunicación en el modelo 
de gestión del conocimiento. 
 
1.2 Justificación 
 
La economía del conocimiento, más que un nueva tendencia, es una realidad que 
ha empezado a partir de la transición de una economía de tangibles (Capital, 
trabajo, recursos naturales) hacia los intangibles que empiezan a dar valor a la 
nueva economía desde un factor de competitividad y valor diferencial. Estos 
intangibles valorados hoy en día se pueden agrupar en cultura, información y 
conocimiento. 
 
La gestión del conocimiento, según Davenport1 es fundamental para una 
organización u empresa que necesita conocer lo que sabe y debe utilizar como 
conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace especialmente 
difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo cuando es necesario. 
 
De este modo que se puede determinar que este último, el conocimiento, es el 
motor y factor de que en un entorno específico se dé un crecimiento económico y 
se den una serie de procesos para la mejora de productividad, siendo así que 
ambos puntos engranados sean para la economía el elemento diferenciador 
dentro del entorno. 
 
La comunicación es este sentido juega un papel fundamental, no como gestor 
instrumental para lograr obtener resultados, sino por el contrario debe estar 
inmersa en todos los procesos, siendo transversal, con opinión y reconocida para 
todo el entorno. 
 
Es decir, en este proyecto se logrará desde la gestión del conocimiento generar 
valor a todos los procesos organizacionales desde los intangibles con la idea de la 
comunicación como un proceso donde el receptor toma gran importancia en el 
desarrollo del conocimiento y divulgación del mismo, que posteriormente 
representará resultados a la organización en su modo de hacer las cosas. 
 
 
1 DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management 
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, núm. 2, pág. 43-57. 
 
 22 
Por lo tanto plantear un modelo de gestión del conocimiento para una organización 
no será una tarea sencilla, esta tendrá que entender que se debe dar vuelta a la 
significación actual de la idea empresarial, un cambio en su cultura y su forma de 
hacer las cosas. De esta manera que plantear un modelo es ambicioso, pero debe 
empezar a involucrarse desde la parte operativa de la organización y desde los 
procesos para tener un cimiento y lograr su inmersión desde una realidad tangible, 
creíble y demostrada para la dirección estratégica. 
 
Es así que, “el proceso de la gestión del conocimiento debe estar dado por la 
creación, distribución y medición del conocimiento, teniendo en cuenta que cada 
uno de estos procesos contiene subprocesos y tareas que deberán cumplir para 
estar acordes y totalmente hilados con la estrategia y planeación corporativa”2. Es 
de vital importancia tener en cuenta el entorno, los sujetos y las herramientas con 
las que cuenta la organización para lograr la implementación del proyecto y la 
visualización de ésta en resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
2
 Bueno, E (2000): “El capital intelectual: cuenta y razón”, Instituto Universitario Euroforum 
Escorial, Sesión del Club Intelect, Madrid. 
 23 
CAPITULO II 
 Marco referencial 
 
“El conocimiento es una combinación de valores, información 
contextualizada y experiencias que proporciona un marco para 
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El 
conocimiento se origina y se aplica en la mente de las personas. 
En las organizaciones, el conocimiento no solo reside en los 
documentos y bases de datos sino también en los procesos, las 
prácticas y las normas corporativas.” Davenport y Prusak. 
 
2.1 Marco teórico 
 
Una palabra bastante usada en la actualidad, el conocimiento, una idea valorada 
que genera reconocimiento en cualquier círculo. Una persona que suele contar 
con éste es reconocida, sus intervenciones se hacen inteligentes ante cualquier 
espectador y logra tener puntos de encuentro y convergencia con argumentos 
para ser crítico ante una situación, un hecho o un problema. 
 
De este modo que vale la pena tomar en serio este término y ver la profundidad e 
impacto que llega a tener en materia de ser gestionado en cualquier ámbito, 
llámese empresarial, profesional o personal. Ya que al ser parte de una estrategia 
seguro “representará resultados en ámbitos inimaginables en una sociedad 
tradicional donde el mercado se mueve únicamente por tangibles”3. 
 
Por esta razón que a partir de este momento se enmarcará el conocimiento, no 
como un término, sino como un elemento de alto valor diferencial en las 
organizaciones, ligado con procesos, planeación estratégica, dirección empresarial 
y un eje de comunicación que sabrá definir hacia donde debe virar la gestión del 
conocimiento para lograr resultados y ser valorados dentro de un público que 
seguro tendrá que cambiar su modo de hacer las cosas y de responder ante ellas. 
 
La idea de gestión del conocimiento parte de la necesidad continua de buscar la 
forma de moverse en una nueva economía donde se valora los intangibles como 
 
3
 OCDE (1996): The Knowledge-based economy, París. 
 24 
factor de ganancias en las organizaciones. Es decir, según Montero4 este conjunto 
de intangibles gestionados de la manera adecuada estarán acotados dentro de 
activos organizacionales, sin necesidad de entrar en la parte contable empresarial. 
La gestión del conocimiento es necesaria para enfrentar el reto económico que se 
plantea por la necesidad de innovar de manera rápida, de generar conocimiento a 
partir de los procesos de la organización y buscar un valor diferencial a la 
competencia desde la valoración de lo que se hace para lograrlo. 
 
El conocimiento es el tercer eslabón a partir de una cadena que empieza con los 
datos, la información y por último el conocimiento. Los datos son simples y fáciles 
de encontrar en la organizaciones, pero al no estar sujetos a ninguna parte no sonrepresentación de alguna estrategia y por lo tanto su utilidad por si mismos es 
dudosa, el segundo eslabón, la información, es el resultado del significado que 
adquiere el dato en un entorno específico, y para finalizar el gran valor del 
conocimiento no es más que el flujo de experiencias, valoraciones, información 
técnica y el juicio de expertos para transformar esa información en un sin número 
de posibilidades de actuación con el conocimiento recopilado. 
 
La idea de pensar en la gestión del conocimiento, nace por el hecho de plantear, 
como se ha repetido en varias ocasiones, un valor adicional en los procesos 
organizacionales, para enfrentar la demanda actual, donde el público es más 
exigente y pide a gritos no solo un producto o servicio, sino su diseño, innovación 
y la solución no solo a una necesidad palpable, sino que de indistinta manera y de 
forma paralela otorgue un sin número de utilidades que generen en él recordación 
y amor al producto. 
 
En la idea del conocimiento a nivel interno de la organización, generará un nuevo 
modelo de hacer las cosas, en pensar lo que se hace, como se hace y para que se 
hace, documentar estos hechos, y hacer del conocimiento un tangible para 
explotar. La identidad reconocida en cada uno de los procesos, será el factor de 
éxito, será lo que hace diferente a la organización y aunque el conocimiento 
deberá ser compartido y estará estrechamente sujeto a cada una de las personas, 
no se debe tener miedo a que ellos se lo lleven cuando den por terminada su vida 
en la organización sino al contrario aprovecharlo mientras que ellos permanezcan 
en ella. 
 
4
 Cabello Montero, E. (2000): “La experiencia en medición del capital intelectual en el 
grupo BBVA”, en instituto Universitario Euroforum Escorial: Perspectivas sobre Dirección 
de Conocimiento y Capital Intelectual, Euroforum. 
 25 
 
2.1.1 Gestión del conocimiento en el ámbito empresarial 
 
Para empezar a hablar del conocimiento dentro del ámbito empresarial, es 
necesario que las propias organizaciones empiecen a ver el “conocimiento como 
una ventaja competitiva”5. Es por tanto que hoy en día si se habla de una 
economía basada en el conocimiento es necesario nombrar una transición de las 
organizaciones post- industriales a ser organizaciones basadas en el 
conocimiento. 
 
Ahora bien si se entiende que esta transición ha pasado es por el alto valor que 
adquiere el conocimiento dentro de las organizaciones, es claro que debe existir 
un cambio en la particularidad de cada una y en el manejo de cada uno de los 
procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Uno de estos 
planteamientos es el cambio inmediato que se debe hacer en la gestión de los 
recursos humanos, el conocimiento tanto explicito como tácito, son los que hacen 
que una organización se enmarque en el nuevo modelo de la gestión del 
conocimiento. 
 
Apoyando esta transición seguro se tendrá el mejor de los resultados cuando se 
habla de gestión del conocimiento, una organización innovadora, que logrará la 
integración selectiva de los negocios y actividades, basando todos sus procesos 
en el capital intelectual. Permitiendo así que los recursos humanos y materiales 
generen un mayor rendimiento técnico y comercial. 
 
De este modo que si se quiere recoger de manera sintetizada este nuevo 
concepto se debe pensar en la información y el conocimiento como una fuente 
primordial para la creación de venta y de riqueza, suscitando el objetivo básico de 
la gestión del conocimiento: “Mejora simultanea de la productividad y la 
competitividad”6. 
 
 
5
 Porter, Michael E. (1999): Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, Bilbao, 
ED. Deusto 
6
 Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid. 
 26 
En este punto se ha ofrecido un panorama explicativo para darle un contexto claro 
al termino de gestión del conocimiento, pero además se ofrece un sentido más 
profundo para lograr la aplicabilidad práctica de este concepto, a partir de tres 
enfoques fundamentales se logrará su implementación: primero en el tema de 
indicadores que ayuden a cuantificar y medir el capital intelectual; segundo, el 
proceso de creación y de generación del conocimiento; por último, los 
mecanismos de captación, recolección y difusión del conocimiento. 
 
Desde esta lógica focalizada, la gestión del conocimiento tiene la capacidad 
estratégica para contribuir a la creación de una ventaja competitiva sostenible. 
Siendo un instrumento directivo de primera magnitud capaz de aportar al éxito y 
desarrollo de la empresa. 
 
Entonces si se entiende la estrategia como esas capacidades de desarrollo para 
lograr una ventaja competitiva a partir del entendimiento del entorno y conociendo 
las capacidades de respuesta que son necesarias, se debe tener en cuenta que es 
necesario contar con la dirección estratégica para darle un rumbo correcto a las 
ideas planteadas. 
 
La dirección estratégica dentro de la gestión del conocimiento debe atravesar cada 
una de las pretensiones con máximas como flexibilidad, innovación y eficiencia 
global. Dichas pretensiones para la dirección estratégica7 deben ser tenidas en 
cuenta en el momento de la planificación, la creación de valor diferencial, sistemas 
enmarcados para la mejora continua y la transformación de objetivos en 
resultados. 
 
De este modo, teniendo en cuenta que si se parte de la definición de la estrategia, 
luego se tiene en cuenta que ésta necesita ser direccionada, se debe comprender 
que para esta nueva economía es necesario entender la gestión del conocimiento 
como una pieza clave para lograrlo y tener el éxito que se pretende desde un 
principio. 
 
Asimismo que si se plantea la gestión del conocimiento como una estrategia, es 
determinante que se defina de manera adecuada las estrategias y políticas de la 
gestión del conocimiento considerando todos los procesos de la organización, el 
 
7
 Ackoff, L., Russel. Un Concepto de Planeación de Empresas. México, 1980, ed. Limusa. 
 27 
tener en cuenta la estructura organizativa, los sistemas de gestión de personas y 
el desarrollo por competencias. Teniendo esto claro no se puede olvidar que el 
apoyo de los sistemas de información adecuados permitirá que la organización 
transforme sus objetivos en resultados. 
 
Al final la gestión conocimiento adquiere valor y evoca a que una organización 
pueda adherirse desde el proceso empleado para recoger y compartir el capital 
intelectual tanto explicito como tácito de las personas, experiencias y diferentes 
perspectivas de un mismo problema para promover la colaboración de empleados 
y proporcionar un amplio acceso de los activos corporativos de información, sin 
alterar su fuente o estructura. Cambiando su cultura y fortaleciendo su identidad. 
 
 
 
 
Figura 1. Comunicación empresarial 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 12 de 2011. 
 28 
 
2.1.2 Comunicación en el ámbito empresarial 
 
En la actualidad la comunicación tiene nuevas categorías dentro de campos 
funcionales de la organización8, como la gestión financiera, la gestión de 
producción y la dirección de personal, los cuales se comunican con públicos 
objetivos internos y externos, aparentemente fuera de la esfera de influencia de 
los departamentos de comunicación tradicionales. 
 
De este modo que aparece la comunicación corporativa como un instrumento de 
gestión donde toda forma de comunicación ya sea interna o externa, está 
integrada a una estrategia de manera efectiva con el fin último de crear una base 
favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende. 
 
Siendo así que la misión de los profesionales de la comunicación en las 
organizaciones tienen el deber de dar forma a la comunicacióndando respuesta al 
intercambio de la misma, identificando y solucionando problemas, gestionando 
conflictos y conductas. Los fines de la comunicación están estrechamente 
relacionados con las metas estratégicas de la organización, centrándose en el 
aumento de productividad, su eficacia, la satisfacción de los miembros y clientes, y 
la adaptación, el desarrollo y supervivencia mediante actividades de gestión de la 
comunicación. 
 
La comunicación corporativa adquiere más sentido dentro de organizaciones que 
entran en una dinámica de sistemas, es decir, un todo como un sistema, donde si 
alguna de las partes falla y se desengrana, tendrá que ser objeto a tratar de 
manera inmediata para que el sistema trabaje y continúe con normalidad. 
 
 
8
 Aguadero, Francisco (1993). Comunicación social integrada: Un reto para la 
organización, Barcelona, El Ateneo. 
 29 
Dentro de este pensamiento la comunicación corporativa aporta un eslabón de 
gran importancia y es el de las Relaciones Publicas, que se convierte en la 
manera inteligente de interactuar y reconocer cada uno de los públicos objetivos 
representando un sin número de oportunidades al trabajar de manera conjunta con 
un mismo fin. 
 
2.1.3 Las Relaciones Públicas 
 
El concepto de relaciones públicas apareció en el siglo XX en las sociedades 
democráticas como práctica profesional: como arte y no como ciencia9. 
 
A partir de ese momento el ejercicio profesional de las relaciones públicas se 
convierte principalmente en la gestión de la responsabilidad social y la gestión de 
conflictos entre el comportamiento de una organización y la percepción general 
que tiene el público de la responsabilidad social. Esa responsabilidad de informar 
de cada una de sus actividades sobre la base del derecho a la información de los 
ciudadanos. 
 
Su objetivo al ser una disciplina social, genera lineamientos para otorgar a la 
organización una manera de ser, de comportarse, de actuar, una regla del juego 
social que preserva la integridad y la dignidad de cada uno. 
 
Por tanto las relaciones públicas y la comunicación corporativa tiene como núcleo 
común las relaciones: el conjunto de expectativas que cada una de las partes tiene 
respecto del comportamiento de la otra, basándose en sus esquemas de 
interacción10. 
 
 
9
 Greener, Tony (1995), Imagen y relaciones públicas, Madrid. 
10Xifra, Jordi (2003), Teoria y estructura de las relaciones públicas, España 
 30 
El comportamiento comunicativo de cada uno de los públicos de la organización 
está dado por las experiencias que cada una de las personas ha ido adquiriendo 
dentro del sistema. Este comportamiento es observable, pero al devenir de la 
experiencia que es un proceso interno personal donde influencian un contexto, 
una cultura y la hermenéutica de sus experiencias se debe entender la dificultad y 
conocer que cada uno de los públicos debe ser tratado de manera particular para 
captar estas experiencias. 
 
Las relaciones públicas pretenden alcanzar el más alto nivel de entendimiento 
mutuo, de convergencia de intereses, entre una organización y su entorno, un 
dialogo articulado a través de la colaboración, en el que el profesional actué, en la 
medida de lo posible como un tercero entre la organización y los públicos, pero 
conociendo claramente los intereses que la organización representa. 
 
Para entender en este esquema de comportamientos complejos y diferentes en la 
organización de cada uno de los públicos, se debe desarticular el pensamiento de 
homogenizar todo el público como una gran masa a la cual los mensajes tienen 
prioridad y llegan sin ningún tipo de interferencia. 
 
Por lo tanto, la comunicación y las relaciones públicas basan su gestión 
estratégica en la definición clara de cada uno de los públicos objetivos y las 
relaciones que tienen con cada uno de ellos. Se debe saber cómo llegar a cada 
uno de manera estratégica, directa y personal con el fin último de crear vínculos y 
estrechar lazos que con el pasar del tiempo fortalecen la organización y preparan 
a cada uno de los públicos para saber cómo responder ante cualquier 
eventualidad. 
 
Ahora bien, tomando como base al autor Jordi Xifra para la identificación de los 
públicos en las organizaciones, se presenta a continuación una serie de esquemas 
de trabajo útiles para la aplicabilidad de la gestión del conocimiento entendiendo 
los públicos de la organización que se ha tomado como objeto de estudio. 
 
 
 31 
 
 
Figura 2. Vínculos Organización - Entorno 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 14 de 2011. 
 
Figura 3. Identificación Dimensiones- Públicos dentro de las organizaciones 
 
 
 
 32 
 
 
 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A. sept 17 de 2011 
 33 
Figura 4. Dimensión: tamaño y grado de homogeneidad 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 17 de 2011 
 
Figura 5. Categoria públicos en función de su grado de conocimiento 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 22 de 2011 
 
 34 
Las anteriores figuras muestran en forma de cuadros, donde se puede ver 
claramente la definición de públicos en diferentes escenarios. Son la realidad que 
una organización está siendo conducida por una gran variedad de públicos, que a 
partir de su diferenciación, reconocimiento y ubicación, generará que las 
estrategias respondan no a un algo, sino a personas con las cuales la 
organización tendrá un vínculo mucho más estrecho y será reconocida por los 
mismos. 
 
2.1.4 Modelos de gestión del conocimiento 
 
A este momento ya se ha logrado dar una visión mucho mas clara acerca del 
concepto de gestión del conocimiento dentro del ámbito organizacional. Por otro 
lado la idea de la comunicación y la importancia de identificar cada uno de los 
públicos será estrechamente relacionada con esta nueva idea del conocimiento en 
la organizaciones, ya que sin duda alguna al ser parte de una estrategia y ser 
direccionada desde la planeación estratégica tendrá cambios que impactarán la 
cultura y el modo de comunicar y hacer las cosas dentro de la organización. 
 
Asimismo, continuando con la idea de gestión del conocimiento es necesario 
retomar conceptos básicos para entender de qué se trata esta mirada desde las 
organizaciones. Por lo tanto la gestión del conocimiento es el conjunto de 
procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir valor 
dentro y fuera de la organización, teniendo en cuenta que la gestión del 
conocimiento es el único recurso que aumenta su valor con la mayor utilización, 
según Probst11. 
 
Sin embargo también se puede contar con otras concepciones para explicar la 
gestión del conocimiento, por un lado Davenport12 lo explica como esa primera vez 
que una organización u empresa necesita conocer lo que sabe y debe utilizar 
como conocimiento efectivo; el tamaño y la dispersión geográfica hace 
 
11 PROBST, G. S. Raub y K. Romhardt. Administre el conocimiento: los pilares del éxito. 
Precntice Hall, 359 p. 
12 DAVENPORT, T.H.; Delong, D.W.; Brees, M.C. Successful knowledge management 
projects. Sloan Management Review. Vol. 39, núm. 2, pág. 43-57. 
 
 35 
especialmente difícil localizar este conocimiento y más difícil de conseguirlo 
cuando es necesario. 
 
Pero por otro lado es quizás esta la premisa que hace aterrizar el concepto de 
gestión dentro de este ámbito, ya que esta teoría propone que el planteamiento de 
la gestión del conocimiento debe generar una interacción con la cultura 
organizacional, la tecnología, el aprendizaje y la gestión del cambio para lograr su 
éxito y efectividad. 
De esta manera que se puede entenderla gestión del conocimiento como la 
división desde dos ámbitos, primero, la relación entre información y conocimiento 
que gestionado tiene que ver con las personas y el aprendizaje; segundo, las 
personas como portadoras, creadoras y transmisoras de conocimiento, generando 
la creación de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporación 
a esas relaciones de los valores, percepciones y emociones que provienen de las 
experiencias. 
 
Esta gestión del conocimiento deberá estar basada en su transferencia mediando 
procesos de enseñanza y aprendizaje, que representa un archivo vivo, y la 
implementación de mecanismos de archivo físico y virtual disponibles para 
transferencia por consulta e investigación. 
 
Vale la pena aclarar los dos tipos de conocimiento13 con los cuales los 
profesionales en el momento de buscar la aplicabilidad y el cambio a esta nueva 
tendencia se van encontrar sin duda alguna: 
 
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral o escrito 
para consumo o acceso de otros. Es conocimiento que ha sido formulado y 
formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, documentos, manuales 
 
13
 Nonaka, Ikuhiro y Takeuchi, Hirotaka (1995): The knowledge-Creating Company: How 
Japanesse companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press. A su 
vez parten del trabajo de Michael Polany (1958): Personal Knowledge, Routledge & Kejan 
Paul Lyd., University of Chicago 
 36 
o presentaciones. Es fácil de formalizar y de estructurar y, por lo tanto, su 
transferencia es sencilla. 
 
Conocimiento tácito: Es el conocimiento que reside en las personas en forma de 
habilidades, know-how, intuiciones, sensaciones y creencias. Es un conocimiento 
personal, contextual, difícil de formalizar y comunicar. Este tipo de conocimiento 
se ha de preservar a través de su transmisión mediante actividades de enseñanza 
y aprendizaje. 
 
Es valioso retomar los dos conceptos de conocimiento explícito y tácito ya que 
para hablar del flujo del conocimiento (ciclo) es necesario entenderlos para la 
posterior puesta en común. El proceso SECI14 (Socialización, Exteriorización, 
Combinación e Interiorización) es el nombre que recibirá el ciclo del conocimiento 
dentro de una organización planteando puntos interesantes para la aplicabilidad y 
entendimiento dentro de una organización. 
Figura 6. Procesos SECI 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 25 de 2011 
 
14
 Price Waterhouse, 1998 (Basado en el Modelo de Bartok) 
 37 
 
Este ciclo de conocimiento representa el flujo de una forma gráfica asociando dos 
elementos básicos: 
 
1. Creación o generación del conocimiento. 
 
- Captura de ese conocimiento (repositorios, bases de datos o archivos) 
- Organización (integrado convenientemente) facilita la recuperación. 
- Compartir entre cada uno de los entes. (Última fase del primer proceso) 
 
2. Distribución o afianzamiento del conocimiento. 
 
 
- Acceso: Se identifica el conocimiento existente e identificación de personas que 
poseen el conocimiento. 
 
- Analizar: Proceso de reflexión, interviene el propio conocimiento y experiencia 
para analizar lo aprendido y facilita el proceso creativo. 
 
- Aplicación: Parte de la innovación para aplicar el trabajo, tarea o problema. 
 
- Última fase: Se aprende del conocimiento aplicando o se genere uno nuevo. 
 
“La segunda fase dará lugar a que se cierre el ciclo y vuelva a generarse uno 
nuevo” 
 
Por otro lado se tienen dos modelos para las búsqueda de la aplicabilidad de la 
gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, sin importar cuál de los dos 
sea aplicado, no cabe duda que el análisis de la organización, saber el negocio y 
tener un marco de información de que tipo de organización es la que está en la 
mira de este cambio, es parte fundamental para tomar la decisión de cuál será el 
más apropiado y realizar cambios pertinentes en cada modelo ya que son una 
 38 
guía15 a manera de directriz y los cuales se describen en el punto 2.1.5 y 2.1.6 , 
vale aclarar que no son camisa de fuerza y mucho menos modelos panaceas que 
logran el éxito inmediato con solo ponerlos en marcha. 
 
2.1.5 Modelo (1) gestión del conocimiento: De la Creación a la medición 
 
Este primer modelo subdivide el conocimiento en tres fases principales: Creación, 
Distribución y Medición. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15
 Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid. 
 39 
Figura 7. Fase I: Creación 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011 
 
Esta primera etapa de creación debe estar relacionada con el aprendizaje 
organizativo y la innovación, siendo que las personas que tengan un rol 
protagonista en su capacidad de crear nuevos conocimientos, tiene la obligación 
de socializar y poner en común sus conocimientos individuales y especializados. 
 
 
 
 40 
Los espacios que se deben proporcionar para gestionar la creatividad son: 
 
-Políticas de gestión de RRHH que lo promuevan 
-Sistemas de gestión de información 
-Programas de Business Intelligence que capturen el conocimiento interno y 
externo sobre competencias, los clientes, el mercado, el entorno político- 
económico en el que se desarrolla el negocio. 
 
Según Nonaka, H (2000, pág. 32) estas fases de creación comienzan por 
compartir el conocimiento tácito, luego creación de conceptos, justificación de 
conceptos, elaboración de un proyecto o maqueta y por último cruzar niveles 
distintos de conocimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
Figura 8. Fase II: Distribución 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
Figura 9. Fase III: Medición 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., sept 28 de 2011 
 
De esta manera que el sentido de la gestión del conocimiento parte de crear valor 
a partir del capital intelectual, siendo un conjunto de activos intangibles y 
estratégicos dentro de la organización. 
 
Para este modelo se plantea un escenario donde las personas, la cultura, el 
mercado y los clientes se encuentran relacionados, y son un entorno difícil ya que 
están en continua transformación. Por lo tanto se debe enfrentar desde la gestión 
del conocimiento de la siguiente manera: 
 43 
1. Alineamiento de procesos con la estrategia del negocio desde una 
perspectiva del conocimiento a través de tácticas de cooperación y 
comunidad entre distintas áreas funcionales. 
2. Valoración de las personas y el fomento de una cultura corporativa. Las 
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los 
programas de gestión por competencias y los de aprendizaje organizacional 
contribuirán a ello. 
 
El papel de las organizaciones frente a la gestión del conocimiento deberá 
proporcionar un contexto para potencializar los flujos de conocimiento. Por un lado 
brindar el apoyo para que los individuos generen el conocimiento con el fin de ser 
codificado e integrado a los conocimientos de la organización y por otro lado, la 
organización, debe proporcionar facilitadores para lograr el afianzamiento del 
conocimiento construyendo así, una ventaja competitiva. 
 
Teniendo en cuenta estos modelos se podrá entender como virtudes de la GC el 
proporcionar nuevas herramientas de gestión, facilitar la tarea de la motivación de 
personal, promover la innovación y el desarrollo de nuevos productos y servicios y 
mejorar la conectividad y relación con los clientes. 
 
2.1.6 Modelo (2) gestión del conocimiento: PricewaterhouseCoopers 
 
 
Figura 10. Modelo PricewaterhouseCoopers 
 
 
Fuente: el autor con baseen información provista por DISAN S.A. 
 
 
 44 
1. Procesos: 
 
 Procesos diseñados desde la perspectiva de conocimiento: 
Utilización, creación e integración de conocimiento en las rutinas de 
trabajo. 
 Integración en los procesos de prácticas que facilitan la captura, 
estructuración y revitalización de los contenidos. 
 Los procesos existen para demostrar qué conoce el personal y que 
se almacena en las bases de datos. 
 
2. Personas: 
 
 Entendimiento del rol de conocimiento en el trabajo diario. 
 Definición de roles y responsabilidades para demostrar y generar 
conocimiento. 
 Motivación, remuneración e incentivos. 
 
3. Tecnología: 
 
 Las herramientas son propiedad de los usuarios y están alineadas 
con los procesos de trabajo diario. 
 La tecnología debe facilitar la colaboración, comunicación y 
coordinación de equipos. 
 
4. Contenidos: 
 
 El conocimiento explicito está estructurado y ubicado en el contexto 
clave del trabajo diario. 
 El conocimiento es gestionado efectivamente combinado con 
procesos humanos y tecnología. 
 
A partir de los dos modelos anteriores se pueden otorgar claves para lograr la 
aplicabilidad exitosa de cada uno. 
 
 El conocimiento es humano y lo forman redes de personas. 
 Insistir en la importancia del conocimiento tácito, know-how, pero también 
con las percepciones y sus emociones. 
 Crear entornos de colaboración y aprendizaje. 
 Evitar el aislamiento informacional. 
 Actualizar el conocimiento constantemente, la base de conocimientos 
corporativas una herramienta que hay que llevar al día y actualizada. 
 
 45 
Pasos para construir el proyecto de Gestión del Conocimiento: 
 
1. Análisis de la situación actual de la organización respecto al capital 
intelectual. 
2. Definición de la estrategia de gestión del conocimiento. 
3. Diseño del modelo de Gestión del Conocimiento. 
4. Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento. 
 
Táctica: 
 
Se deben definir: 
 
 Los procesos y herramientas de Gestión del conocimiento 
 Estructura organizacional de GC. 
 La plataforma tecnológica. 
 El sistema de medición del CI 
 El plan de implantación del modelo diseñado 
 Implantación del modelo de Gestión del Conocimiento 
 
Procesos en las organizaciones 
 
Asimismo es necesario que para lograr la implantación de los anteriores modelos 
nombrados, es de suma importancia entender que significa el hablar de procesos 
dentro de las organizaciones con el fin de unificar un lenguaje con miras a ofrecer 
el mejor modelo de gestión del conocimiento poniendo en la dinámica de 
implementación puntos comunes que serán útiles para poner en marcha esta 
nueva idea de negocio. 
 
Concepto dado por Fanny Lucia Sierra, Gerente de Bussines Process 
Management (BPM) de DISAN S.A 
 
“Para hablar de procesos se debe entender el término como un conjunto de 
actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos 
de entrada en resultados. La asignación de recursos, como personas y materiales, 
es fundamental para dar soporte a dichas actividades”. 
 
En este sentido del término es necesario ampliarlo desde las características de los 
procesos, donde los elementos de entrada o resultados previstos se dividen en 
dos, tangibles (equipos, materiales y componentes) e intangibles (energía e 
información); segundo, los procesos tienen clientes y partes interesadas que 
seguro son impactados por el proceso como los que definen los resultados 
 46 
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas; tercero, la tecnología en los 
procesos da un soporte de gran magnitud al aportar hacia la recopilación de datos 
a partir de ese momento al análisis y el proveer la información que tendrá como 
resultado la mejora continua de los procesos y de la organización; cuarto, es 
necesario que los procesos estén alineados a la estrategia de la organización 
como a su cadena de valor, es desde aquí donde los procesos aportan y son 
valorados en si mismos; por último, la revisión y medición, donde un procesos 
externo o interno evaluara teniendo en cuenta los interés de la organización. 
Figura 11.Tipos de procesos 
 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 3 de 2011. 
 
Por lo tanto promover el alineamiento de una organización hacia un enfoque de 
procesos conllevará a organizar de manera adecuada la organización y gestionar 
el modo en como las actividades crean valor para el cliente y las demás partes 
interesadas. Siendo así la forma de romper con estructuras tradicionalmente 
verticales, donde el cliente final o las partes involucradas no siempre visualizan 
todo aquellos que está involucrado. Un enfoque de este tipo de centra en las 
funciones más que en el beneficio global de la organización. 
 47 
 
2.2 Marco conceptual 
 
 A continuación se expondrán algunos de los elementos conceptuales que se 
consideran significativos para darle al estudio un marco de referencia, sobre los 
principales énfasis explicativos de los que se nutre la investigación relacionada 
con la gestión del conocimiento y su conexión con otros ítems que son claves para 
su comprensión y entendimiento. 
 
 Knowledge based economy (KBE): El conocimiento está jugando un papel 
bastante atractivo para la economía de los países y empiezan a 
implementar este tipo de estructura y gestión basados en la producción, 
distribución y uso del conocimiento y de la información. 
 
 
 
 Conocimiento: Dato, información y conocimiento. 
 
Según Lundwall y Johnson16 se pueden identificar diferentes tipos de 
conocimiento: 
 
1. Saber-qué: Hace referencia a hechos y a proposiciones ciertas. 
2. Saber-por qué: Conjunto de estructuras explicativas de los principios y 
leyes de la naturaleza, es decir, el entendimiento. 
 
Conocimiento codificado: Se puede transferir fácilmente. (Papel, base 
de datos y/o repositorios) 
 
Conocimiento explícito: Es el conocimiento contenido en el lenguaje oral 
o escrito para consumo o acceso a otros. Es conocimiento que ha sido 
formulado y formalizado y que normalmente se encuentra en los libros, 
documentos, manuales o presentaciones. Es fácil de formalizar y de 
estructurar y, por tanto, su transferencia es sencilla. 
 
3. Saber-cómo: capacidades y habilidades para hacer algo. 
 
16
 Lundvall, B. Y Johnson, B (1994), The learning economy, Journal of industrial Studies, 
Washington 
 48 
4. Saber-quién: información sobre quien sabe qué y quine sabe cómo 
hacer que. 
 
Conocimiento no codificado o tácito: Su distribución y uso son mas 
difíciles, esta asociado a las personas y a sus experiencias y 
capacidades. 
 
Asimismo es el conocimiento que reside en las personas en forma de 
habilidades, know- how, experiencia, intuiciones, sensaciones y 
creencias. Es un conocimiento personal, contextual, difícil de formalizar 
y comunicar. 
 
 Características del conocimiento que lo diferencian de los demás bienes y 
servicios de las organizaciones: 
 
1. La generación de conocimiento es un proceso costoso y necesita 
determinadas condiciones para hacer posible su aprovechamiento. 
2. El conocimiento es un activo que no solo se deteriora con su utilización, 
sino que se enriquece, lo que hace posible y conveniente que se 
comparta con el resto de los elementos de la organización. 
3. El conocimiento es un factor con rendimientos crecientes, es decir, que 
cuanto más crecimiento acumula, mayores son sus posibilidades de 
utilización. 
4. El conocimiento es un elemento difícilmente divisible e incorporado 
fundamentalmente a las personas. Esto implica que cuando un 
trabajador deja una empresa, los conocimientos adquiridos se van con 
él y pueden convertirse en un factor de competitividad en otras 
empresas. 
 
 Conocimiento: Nuevo recurso dentro de las organizaciones. Convertido en 
fuente generadora de importantes ventajas competitivas. Planificación de la actividad empresarial: Una organización puede hacer 
frente a sus retos a corto, mediano y largo plazo con mayores 
probabilidades de éxito si dispone de una estrategia clara y explícita. 
 
 Estrategia empresarial: Según Michael Porter la estrategia es el conjunto de 
acciones ofensivas o defensivas de las empresas para posicionarse, influir 
 49 
y/o anticiparse al mercado con el fin de crear y desarrollar una ventaja 
competitiva a largo plazo. 
 
 Capital humano: Bajo este marco adoptamos la definición dada por la 
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): El 
conocimiento, las cualificaciones, las capacidades y habilidades y otros 
atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la 
actividad económica. 
 
 Capital intelectual (CI): Se refiere a dos motivos fundamentales: por un lado, 
la única manera de gestionar y mejorar algo sabiendo de donde hace parte, 
determinando hacia donde se quiere llegar, para lo cual es necesario poder 
cuantificar. Por otro lado, como se ha dicho ya como tópico recurrente, la 
nueva economía cuenta además de los factores tradicionales (tierra, mano 
de obra, capital) con un recurso nuevo: el conocimiento, activo que, sin 
estar representado en la información contable, contribuye significativamente 
a los resultado y posicionamiento de la empresa. 
 
 Gestión del conocimiento (GC): Implica crear valor a partir del capital 
intelectual. Es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento 
como factor clave para añadir y generar valor. 
 
Probst afirma lo siguiente: Es el conjunto de conocimientos – aspectos 
cognitivos- y de habilidades que utiliza un individuo para resolver 
problemas. Incluye teoría y práctica, las normas diarias y los instrumentos 
para actuar. El conocimiento se basa en datos y en información pero va 
más allá, va unido a las personas. El conocimiento los construyen las 
personas y representa tus creencias acerca de las relaciones causales. 
 
Davenport y Prusak: El conocimiento es una combinación de valores, 
información contextualizada y experiencias que proporciona un marco para 
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. El conocimiento se 
origina y se aplica en la mente de las personas. En las organizaciones, el 
conocimiento no solo reside en documentos y bases de datos sino también 
en los procesos, las prácticas y las normas corporativas. 
 
 Enfoques de la gestión del conocimiento: 
 
 50 
1. Alineamiento de los procesos y sus sinergias con la estrategia del 
negocio desde una perspectiva del conocimiento a través de tácticas de 
cooperación y comunidad entre distintas áreas funcionales. 
2. Valoración de las personas y fomento de una cultura corporativa. Las 
personas son importantes y deben crear redes de conocimiento. Los 
programas de gestión por competencias y los de aprendizaje 
contribuirán a ello. 
3. Mayor conocimiento e información acerca de los mercados, cada vez 
más competitivos, y de los entornos, cada vez más globalizados. 
4. Fomento de I+D (Investigación y desarrollo) y orientación hacia la 
innovación, lo cual garantiza un mejor posicionamiento frente al 
mercado que ejerce presión para crear nuevos servicios y personalizar 
nuestros productos. 
 
 Flujos de conocimiento: Lineamiento donde los individuos, por un lado, 
deben generar conocimiento que pueda ser codificado e integrado en el 
conocimiento organizativo y, por otro, la organización debe establecer 
facilitadores de afianciamiento de dicho conocimiento. 
 
 Virtudes de la gestión del conocimiento: Facilita la tarea de motivación del 
personal, promueve la innovación y desarrollo de nuevos productos y 
servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los 
clientes. 
 
 Conceptos de apoyo para la gestión del conocimiento: 
 
1. Reingeniería de procesos. 
2. Gestión de calidad. 
3. Gestión por competencias. 
4. Gestión del cambio. 
 
 
 
 Tecnologías de la información (TI): El conocimiento está siendo reconocido 
como el más importante activo de los capitales de la empresa y, por lo 
tanto, se están haciendo esfuerzos por definir como adquirirlo representarlo, 
almacenarlo y administrarlo. Hay una urgencia cada vez mayor de que la 
tecnología conecte en la organización, personas e información de forma 
más eficaz y valiosa. El desarrollo de los procesos de innovación y 
 51 
producción se ve afectado directamente por la capacidad de utilizar la 
información y el conocimiento disponible. 
 
 Aplicaciones de la gestión del conocimiento: Conjunto de tecnologías que 
permiten almacenar, recuperar, clasificar y difundir el conocimiento de una 
organización a todos sus empleados a través de una serie de 
funcionalidades que permiten además la integración con otras aplicaciones 
previamente implantadas. 
 
 Tecnologías de la gestión del conocimiento: Abarca, según esta definición, 
diferentes tipos de aplicaciones y herramientas, que van desde las 
herramientas específicas de búsqueda a las aplicaciones de flujo de 
trabajo, workflow, o las orientadas a la gestión documental o el Data 
Warehouse. 
 
 Herramientas de búsqueda: Las herramientas de búsqueda de información 
de gestión de conocimiento facilitan a los usuarios la tarea de encontrar 
respuestas y localizar información relacionada con una cuestión 
determinada y predefinida. Existen diferentes tipos de herramientas de 
búsqueda, estableciéndose en la siguiente clasificación. 
 
1. Búsqueda de información en diferentes repositorios. 
2. Índices de información 
3. Búsqueda y recuperación automática de información. 
4. Búsqueda por similitud. 
 
 Sistemas de gestión documental17: Ordena y mantiene la integridad de 
datos estructurados, la gestión documental proporciona las mismas 
capacidades para los datos no estructurados y semi-estructurados de los 
documentos. Tiene la posibilidad de ordenar y gestionar documentos 
compuestos, es decir, documentos construidos dinámicamente con 
componentes separados, como por ejemplo los capítulos de un libro que 
pueden ser elaborados como un documento aparte pero el libro, por si 
mismo, es un documento único que puede tener su propio conjunto de 
atributos. 
 
 
17
 ICONTEC (2011), Gestión de calidad en el sector público, Bogotá. 
 52 
 Documento: Significado heterogéneo y abarca desde un fichero que se 
pueda crear o guardar en formato papel o electrónico, a textos, gráficos 
imágenes, líneas de código e incluso cualquier formato de sonido o video. 
Muchos de los sistemas de gestión documental permiten la captura de 
metadatos sobre los documentos de papel, asignándoles un atributo 
referido a la localización física del documento. 
 
 Metadatos18: Literalmente «sobre datos», son datos que describen otros 
datos. En general, un grupo de metadatos se refiere a un grupo de datos, 
llamado recurso. El concepto de metadatos es análogo al uso de índices 
para localizar objetos en vez de datos. Por ejemplo, en una biblioteca se 
usan fichas que especifican autores, títulos, casas editoriales y lugares para 
buscar libros. Así, los metadatos ayudan a ubicar datos. 
 
 Portales de información empresarial (EIPs): Son aplicaciones que permiten 
a las organizaciones dar acceso a la información almacenada en las bases 
de datos corporativas a través de una ventana única, ofreciendo opciones 
de personalización y posibilidades de comunicación e intercambio de datos. 
 
 Gestión de la información: Se ocupa del tratamiento que reciben los 
contenidos de una unidad o conjunto de unidades de información o datos – 
libros, documentos textuales, visuales o sonoros, etc. – para facilitar y 
agilizar su acceso a aquellos que en entorno organizativo pueden 
necesitarla; un documento o pieza de información mal tratada e ignorada es 
una informaciónperdida y por tanto sin posibilidad de aportar valor alguno. 
 
 Proyecto de la gestión de la información19: Consiste en la recogida de datos 
y posterior análisis de la información existente en la organización: 
Información interna, es decir, generada en la propia organización, o externa 
adquirida fuera, así como el uso y distribución que se está haciendo de la 
misma. 
 
 Arquitectura de contenidos: El marco que recoge los criterios y pautas a 
seguir en la creación, selección, clasificación y distribución de los 
 
18
 Norma ICONTEC – ISO 15489 (1, 2010), Gestión de documentos, Bogotá 
19ISO/ TC46/ SC 11 Archives/ Records management (s.f.), Construcción de un esquema 
de metadatos, París 
 53 
contenidos se conoce como arquitectura de contenidos. La solidez, 
coherencia y flexibilidad de esta arquitectura permitirá que la interacción de 
los usuarios con los contenidos resulte eficiente y facilitará las posibilidades 
de conexión entre los distintos conjuntos de contenidos, repositorios o 
bases de datos. 
 
 Calidad de la gestión: Conlleva la capacidad de adoptar en cada momento 
aquellos, sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor satisfagan los 
requerimientos teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias 
concretas del entorno y de la idiosincrasia de la organización. 
 
 Lecciones aprendidas: Denominamos lecciones aprendidas aquellas 
metodologías y prácticas, que lejos de penalizar el error en el trabajo, tratan 
de extraer al máximo partido posible. 
 
 Ventajas propias de la economía de escala: Eliminar duplicidades, 
aprovechar sinergias entre los distintos procesos del negocio, fomentar el 
aprendizaje y ofrecer un soporte de la comunicación interna de la estrategia 
corporativa. Pero también puede ser una eficaz herramienta de marketing 
de los departamentos de recursos humanos y de formación, aportándoles 
un nuevo papel en la estructura de la empresa. 
 
 Propiedad intelectual: La organización Mundial de la Propiedad Intelectual 
(OMPI), organismo dependiente de las Naciones Unidas, se acerca más al 
criterio donde se divide la propiedad intelectual en dos ramas principales20: 
la propiedad industrial y el derecho de autor. 
 
 Propiedad intelectual organizacional: La propiedad intelectual se refiere a 
los conocimientos de la empresa que han sido protegidos legalmente. La 
protección legal sobre un activo no tiene valor por sí mismo, sino en la 
medida en que cumple las siguientes condiciones: 
 
1. Proporciona exclusividad de explotación durante un tiempo determinado. 
2. El conocimiento protegido es o será utilizado por la empresa. 
 
 
20
 Samuel, T. y Hargreaves, N. (2000), Intellectual Asset Management, Life Sciences 
Industry Report, Londres. 
 54 
 Modelo del Banco Mundial: El banco mundial tiene como objetivo evaluar la 
situación de las economías en lo que se refiere a la utilización eficaz del 
conocimiento en pro de su desarrollo. 
Para ello se elabora una matriz que compara la economía respecto a cuatro 
factores funcionales relacionados con el conocimiento y cuatro elementos 
transversales21. Los factores funcionales son adquisición, creación, 
divulgación y utilización del conocimiento. Los cuatro factores transversales 
son el régimen de incentivos económicos, las instituciones, las personas y 
sus competencias, y la infraestructura de la información. 
 
 
Existen cuatro tipos de infraestructuras planteadas por el Banco Mundial: 
 
1. Infraestructuras de ordenadores: PC per cápita, compra de PC por 
hogar, PC comprados por estudiantes y facultades. 
2. Infraestructura de información: Abonados al cable per cápita, teléfonos 
móviles per cápita, coste de las llamadas telefónicas, fax per cápita, 
radios per cápita, líneas telefónicas por hogares, televisores per cápita. 
3. Infraestructura de internet: Usuarios de internet por fuerza laboral no 
agrícola, usuarios de internet por hogar, usuarios de internet por 
estudiantes y facultad y gasto de comercio electrónico por usuarios 
totales de internet. 
4. Infraestructura social: Lectores de periódicos per cápita, matriculados en 
enseñanza secundaria y enseñanza superior, derechos civiles y libertad 
de prensa. 
 
La configuración de la economía del conocimiento demanda, cada vez más, 
nuevas y más altas habilidades, lo que conlleva la incorporación de un 
aprendizaje continuo durante toda la vida profesional. 
 
Al mismo tiempo, la transformación de las economías en economías del 
conocimiento supone un incremento de la demanda de trabajadores con 
nuevas habilidades y talentos en todos los sectores de la empresa. El paso de 
un trabajo manual a un trabajo más intelectual significa, en definitiva, la 
necesidad de un aprendizaje a lo largo de la vida, donde las personas y en 
particular los trabajadores, puedan desarrollar sus conocimientos y 
capacidades durante toda su vida profesional. 
 
 
21
 Barceló Llauger, María (2001): Hacia una economía del conocimiento, Madrid. 
 55 
 Indicadores de la difusión del conocimiento: Para ser competitivos en la 
economía basada en el conocimiento es necesario estimular la difusión del 
conocimiento a través del uso efectivo de las tecnologías de la información 
y la comunicación, estableciendo las infraestructuras apropiadas para 
facilitar tales flujos, fomentando mayor flexibilidad en las organizaciones y 
creando una asociación pública/ privada efectiva. 
 
Para analizar todo ellos la OCDE presenta tres grupos de indicadores: 
 
1. Indicadores de tecnologías de la información y la comunicación. 
2. Indicadores sobre internet y Comercio electrónico 
3. Redes de conocimiento e indicadores del cambio organizacional. 
 
 56 
CAPITULO III 
Enfoque metodológico 
 
El presente capítulo se ocupa de la presentación del diseño metodológico de la 
investigación. 
 
3.1 Tipo de investigación 
 
La presente investigación se realizó por método de observación22. De esta forma 
que se basa en la observación, descripción y exploración de los factores que 
deben tenerse en cuenta para la eventual implementación del modelo de Gestión 
de Conocimiento propuesto, en una empresa colombiana como DISAN S.A. 
 
3.2 Contextualización empresarial 
 
A continuación se explicará el proceso metodológico realizado para la 
investigación y la implementación de la propuesta en la empresa DISAN S.A. 
 
3.2.1 Descripción 
 
DISAN S.A. es una compañía multinacional distribuidora de Materias Primas y 
Químicos, diferente de la competencia y con una propuesta de valor en sus 
negocios que asegura una relación a largo plazo y no de oportunidad. 
Adicionalmente, es de los principales jugadores en los mercados donde opera. 
 
DISAN S.A. tiene un modelo de negocio diseñado para entregar al cliente calidad 
en materias primas y un excelente servicio. 
 
Para lograrlo cuenta con la participación de áreas de ventas y servicio al cliente de 
cara a las necesidades de los clientes; área de compras en su gestión con 
proveedores, y un equipo logístico y de transporte encargado de mantener 
bodegas alimentadas y mover producto diariamente a sucursales y a puertos. 
 
De esta manera y contando con la experiencia del conocimiento del mercado por 
más de 30 años, DISAN S.A. se ha convertido en un reconocido distribuidor de 
materias primas para 5 industrias importantes en la región: 
 
22
 Mendéz, Carlos (2011), Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación 
con énfasis en ciencias empresariales.México. 
 57 
 
Nutrición Animal, Cosmética y Cuidado Personal, Recubrimientos y Pinturas, 
sector de productos de Limpieza y Fertilizantes. Siendo estas industrias de mayor 
conocimiento y de mayor cobertura gracias a: 
 
 Un portafolio amplio de productosespeciales para cada una de estas 5 
industrias 
 Continua trabajando con Proveedores reconocidos mundialmente como 
fabricantes de materias primas de alta calidad de productos dirigidos a cada 
una de las industrias 
 Su Equipo de ventas, permanece en constante capacitación técnica de 
aplicaciones y tendencias de estos mercados. 
 Cuenta con el soporte técnico de sus Proveedores para el acompañamiento 
en visitas al equipo de ventas. 
 Acompaña los desarrollos de sus clientes de Cosmética y Cuidado Personal 
y del Sector de Recubrimientos y Pinturas con tres Laboratorios de 
Aplicaciones en Cosmética y Cuidado Personal (2) (Colombia-México) y (1) 
en Recubrimiento y Pinturas en DISAN S.A. Perú. 
 Para la industria de Nutrición animal cuenta con todo un equipo profesional 
en el área de Veterinaria y Zootecnia 
 Cubrimiento Geográfico representado en las principales ciudades que le 
permite conocer las necesidades de las grandes y pequeñas empresas. 
 
El mercado total atendido por DISAN S.A. en estos sectores corresponde al 37% 
en número de clientes totales, 42% en ventas en toneladas y al 51% en ventas en 
USD. 
Hoy en día DISAN S.A. tiene presencia nacional y multinacional, logrando así un 
cubrimiento de 7 países en los cuales tiene operación y 5 sucursales a nivel 
Colombia. 
 
 
3.1.2 Historia 
 
El proceso histórico de desarrollo de la empresa DISAN S.A., se ve reflejado en 
los siguientes hitos o logros desde su fundación hasta el momento presente: 
 
 
Figura 12. Los hitos en la historia de DISAN S.A. 
 
AÑO HITO 
1974 MARCELO LEÒN, escribe el plan de negocio de la compañía enfocado en 
 58 
AÑO HITO 
distribución y servicio, actualmente sigue vigente. 
1976 
 Se crea una sociedad bajo el nombre de Distribuidora Andina, hacen 
parte de esta sociedad Química Comercial Andina y DERSA con el 
fin de distribuir Glicerina. 
 Se adiciona a la distribución de glicerina el ácido sulfúrico y el ácido 
Esteárico con la finalidad de producir jabón y detergentes. 
1980 
 Se abre la primera sucursal en Medellín, dando inicio a distribuidora 
andina en todo el territorio nacional. 
 Se forma un equipo de fuerza de ventas compuesto de ingenieros 
químicos. 
1987 
Se disuelve la sociedad entre DERSA y Distribuidora Andina lo que ocasionó 
que este último perdiera sus ventas en un 85% 
 
Marcelo León y su hermano Jorge toman la decisión de mantener activas 
ambas compañías 
1988 
EL 
REINICIO 
 Se amplían las líneas de productos debido a que se firman acuerdos 
con Unión Caribe. 
 Se integran nuevos proveedores de glicerina, acido esteárico y ácido 
sulfúrico lo que les permite seguir atendiendo el mercado 
farmacéutico, de cauchos y detergentes. 
1996 Se internacionaliza Distribuidora Andina 
1997 
 Apertura de Distribuidora Andina en Ecuador, instalación de la oficina 
principal en Guayaquil. 
 Apertura de Distribuidora Andina en Venezuela. 
1998 
Se disuelve la sociedad entre Jorge León y Marcelo León, firmando un 
contrato de NO competencia. 
1999 
 Distribuidora Andina recibe el certificado de ISO 9002, convirtiéndola 
en la primera empresa colombiana distribuidora de químicos en 
obtener este certificado. 
 Se crea el área de Gerencia Comercial con el fin de que sean 
responsables de compras y del relacionamiento con los proveedores. 
 Se crea la figura de Ingenieros líderes de producto, logrando una 
optimización en la respuesta al mercado y diversificación en el 
número de productos. 
2000 Se incursiona en el negocio de Nutrición Animal. 
2001 
 
 
 
 Cambio de imagen: Distribuidora andina cambia su imagen y nombre a 
DISAN. 
DISAN se muestra como una compañía con visión, que está a la vanguardia 
y se proyecta a futuro, trabaja con el slogan “ Tenemos química con la 
industria” 
2002 
Desarrollo e integración del sistema de integración FARO que permite 
cumplir parámetros y necesidades de la compañía. 
2003 
DISAN compra una compañía de distribución química en Perú para 
continuar con su proceso de internacionalización. 
2005 
 DISAN incursiona en el negocio agrícola tras varios años de 
dedicarse únicamente a la venta de materias primas para el sector 
químico. 
 59 
AÑO HITO 
 Apertura de DISAN en México, es uno de los procesos más 
importantes por el tamaño de dicho país. 
 DISAN es elegido por Dow CHEMICAL como su distribuidor en la 
región Andina. 
 DISAN obtiene la distribución de Dow Corning en México. 
2008 
 Apertura de DISAN en centro América y el caribe, iniciando 
operaciones en Guatemala y República Dominicana. 
 Inauguración de oficinas y bodegas en Bogotá con altos estándares 
de calidad, comodidad y seguridad. 
 Se integra y sistematiza el sistema de información SAP, para 
estandarizar y mejorar los procesos en DISAN 
2010 
Primera distribuidora en Cartagena de químicos. 
Cartagena se convirtió en el centro de distribución para el país. 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 14 de 2011 
 
3.1.3 Actualidad 
 
Misión 
 
La misión define lo que una empresa hace actualmente y cómo compite en el 
mercado e incluye algunos valores corporativos23. En DISAN S.A. la misión se 
resume así: 
 
“Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa de largo 
plazo en términos de relación costo-beneficio para nuestros clientes, de logística, 
conocimiento y liderazgo en el mercado, para nuestros proveedores y 
desarrollando en nuestros empleados habilidades que les permitan ser 
competitivos en el mercado laboral”. 
 
Visión 
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo 
queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite 
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para 
 
23 IIOWA State University. Extension and outreach. Misión. Disponible en: 
www.extension.iastate.edu/ valueaddedag/info/ Visionandmissionstatement.htm 
http://www.extension.iastate.edu/
 60 
otros, como para trabajar en su cumplimiento24. En DISAN S.A. la visión se 
resume así: 
 
“Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor de materia 
prima en la región, así como el aliado ideal del éxito de nuestros clientes”. 
 
Valores 
 
Los valores corporativos de una empresa son conceptos que se requieren para el 
cumplimiento de su misión y el alcance de la visión hacia el futuro25. 
 
En el caso de DISAN S.A. sus valores empresariales son: 
 
Integridad: Somos honestos y respetuosos en todas nuestras acciones y 
exigimos lo mismo de proveedores, clientes y empleados. 
 
Agilidad: Con el fin de brindar cada día mejor servicio, buscamos que nuestra 
gente esté preparada para asumir responsabilidades y tomar decisiones ágiles y 
oportunas. 
 
Apertura al cambio y el aprendizaje: Estamos siempre dispuestos a revisar 
nuestra forma de hacer las cosas, a aceptar nuestros errores como oportunidad de 
aprendizaje y a adoptar nuevas metodologías que nos permitan ser más 
eficientes. 
 
Trabajo en equipo: Respaldamos como unidad todas nuestras acciones, guiados 
por los mismos valores en todas nuestras operaciones, en cualquier lugar donde 
se desarrollen. 
 
Comunicación abierta: Promovemos la comunicación directa y abierta en todos 
los niveles y direcciones de la organización. 
 
Responsabilidad: Reconocemos nuestras capacidades, nos comprometemos y 
damos lo mejor de nosotros para cumplir nuestros compromisos con clientes, 
empleados y la comunidad. 
 
Políticas 
 
Las políticas empresariales corresponden a propuestas y normas para su uso 
interno y con el fin de declarar los principios de acción que permitan obtener sus 
objetivos misionales26. 
 
24 Ibid. Visión 
25 Ibid. Valores 
 61 
 
 
 
 
En DISAN S.A., las políticas se resumen así: 
 
 
Política de calidad 
 
A continuación se describe la política de calidad de la empresa DISAN S.A.:“Es política de calidad de DISAN distribuir y comercializar productos químicos y 
materias primas que satisfagan los requisitos de nuestros clientes y que cumplan 
las especificaciones del fabricante, buscando la mayor rentabilidad. 
 
Nuestra política de calidad se fundamenta en: 
 
 Mantener proveedores confiables y personal competente. 
 Planificar y asignar los recursos necesarios para la prestación del servicio. 
 Mejorar continuamente nuestros procesos”. 
 
 
Política de pago a proveedores 
 
A continuación se describe la política de pago a proveedores de la empresa 
DISAN S.A.: 
 
 
“Esta política de pago a proveedores de bienes y servicios pretende garantizar el 
oportuno cumplimiento de las condiciones de compra y acuerdos contractuales en 
cuanto a términos y plazos de pago. Así mismo busca asegurar una correcta 
segregación de funciones y un ambiente de control en un proceso sensible para la 
Organización. 
 
Nuestra política de pago a proveedores se fundamenta en: 
 
 Proporcionar una guía a la Dirección, Gerencias y Coordinaciones del 
Grupo DISAN en la forma en que deben solicitar pagos. 
 Establecer los niveles de responsabilidad y autoridad en el proceso. 
 Definir los medios, fechas y cortes de pago. 
 Definir una política clara de pagos de contado y anticipos”. 
 
 
26 Ibid. Políticas de DISAN, S.A., 2011. 
 62 
Política de seguridad industrial y salud ocupacional 
 
A continuación se describe la política de seguridad industrial y salud ocupacional 
de la empresa DISAN S.A.: 
 
 
“La salud de la población trabajadora es uno de los componentes fundamentales 
del desarrollo de un país y a su vez refleja el estado de progreso de una sociedad; 
visto así, un individuo sano se constituye en el factor más importante de los 
procesos productivos. 
 
El trabajo tiene una función constructora de la individualidad y se relaciona 
estrechamente con la salud, dado que las condiciones laborales predominantes en 
un lugar de trabajo afectarán, modificando el estado de salud del individuo; de tal 
manera que trabajando se puede perder la salud, circunstancia que conlleva a la 
pérdida de la capacidad de trabajar y por tanto repercute también en el desarrollo 
socioeconómico de un país. 
 
Lo anterior se evidencia en la situación de la persona, ya que la enfermedad, el 
accidente y las secuelas e incapacidades que generan, inciden en los procesos de 
producción y sobre el bienestar de la familia, la sociedad y el país. 
 
Nuestra política de seguridad industrial y salud ocupacional se fundamenta en: 
 
 
 Garantizar que todo el personal realice sus actividades bajo las condiciones 
adecuadas de seguridad y bienestar. 
 
 Promover un completo bienestar físico, psíquico y social del individuo. 
 
 Proteger el talento humano, proporcionando condiciones adecuadas en las 
diferentes actividades que se desarrollen en el cumplimiento de las 
actividades laborales. 
 
 Procurar una adecuada y oportuna atención médica en caso de accidente 
de trabajo o enfermedad profesional” 
 
 
Políticas de Seguridad Informática 
 
A continuación se describe la política de seguridad informática de la empresa 
DISAN S.A.: 
 
 63 
“Esta política pretende proteger la información y los sistemas de información ante 
el acceso, uso, divulgación, alteración, modificación, lectura, inspección, registro o 
destrucción. Este tipo de políticas se hacen cada vez más urgentes en el ámbito 
de la sociedad de la información y del uso de Tecnologías de Información y 
Comunicación, TICs”27. 
 
Política de Control de Accesos y Administración de Claves de Usuario 
 
A continuación se describe la Política de Control de Accesos y Administración de 
Claves de Usuario de la empresa DISAN S.A.: 
 
“El acceso por medio de un sistema de restricciones y excepciones a la 
información es la base de todo sistema de seguridad informática. Para impedir el 
acceso no autorizado a los sistemas de información se deben implementar 
procedimientos formales para controlar la asignación de derechos de acceso a los 
sistemas de información, bases de datos y servicios de información, y estos deben 
estar claramente documentados, comunicados y controlados en cuanto a su 
cumplimiento. 
 
Los procedimientos comprenden todas las etapas del ciclo de vida de los accesos 
de los usuarios de todos los niveles, desde el registro inicial de nuevos usuarios 
hasta la privación final de derechos de los usuarios que ya no requieren el acceso. 
La cooperación de los usuarios es esencial para la eficacia de la seguridad, por lo 
tanto es necesario concientizar a los mismos acerca de sus responsabilidades por 
el mantenimiento de controles de acceso eficaces, en particular aquellos 
relacionados con el uso de contraseñas y la seguridad de los equipos. 
 
 
La política de seguridad informática se fundamenta en: 
 
 
 Impedir el acceso no autorizado a los sistemas de información, bases de 
datos y servicios de información. 
 Implementar seguridad en los accesos de usuarios por medio de técnicas 
de autenticación y autorización. 
 Controlar la seguridad en la conexión entre la red de la organización y otras 
redes públicas o privadas. 
 Registrar y revisar eventos y actividades críticas llevadas a cabo por los 
usuarios en los sistemas. 
 Concientizar a los usuarios respecto de su responsabilidad frente a la 
utilización de contraseñas y equipos. 
 
27 ANDERSON, K. Los profesionales de seguridad deben evolucionar para cambiar el 
mundo. Revista SG Magazine, octubre 12 de 2006. 
 64 
 Garantizar la seguridad de la información cuando se utiliza computación 
móvil e instalaciones de trabajo remoto”. 
 
 
 
 
Ubicación geográfica 
 
Figura 13. Presencia hemisférica de DISAN S.A. 
 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 16 de 2011. 
 
 Colombia: 1976 
 Ecuador: 1997 
 Venezuela. 1997 
 Perú: 2003 
 México: 2005 
 Centro América y el Caribe: 2008 
 
 
4. Estructura Organizacional 
 
 65 
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que 
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la 
coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos28. 
 
Organigrama: es la representación gráfica de la estructura organizativa de una 
empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en 
algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las 
relaciones jerárquicas y bajo un marco de competencias en vigor en la 
organización. 
 
 
Áreas corporativas 
 
Las áreas corporativas representan a nivel de la estructura organizacional los 
sectores funcionales que son necesarios para realizar plenamente las actividades 
de la empresa y poder alcanzar los objetivos de producción y servicios que le son 
propios según sus objetivos misionales29. 
 
Figura 14. Esquema organizacional Nivel I de Gestión 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 17 de 2011 
 
Figura 15. Esquema organizacional Nivel II de Dirección 
 
Estructura país 
 
28 MINTZBERG, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. Ateneo, Argentina, 1991, p. 
6 
29 Mintzberg, Ibid., p. 8 
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa
http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia
 66 
 
Fuente: el autor con base en información provista por DISAN S.A., oct 19 de 2011 
 
Cuando se trata de una empresa multinacional (EMN) o de una empresa 
trasnacional (ET), se habla de cada una de sus estructuras “país”, dado que en 
cada una de sus sedes o subsidiarias de la casa matriz es posible encontrar