Efectividad del Coaching

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Efectividad del coaching
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Vento Melendez, Cinthya Fiorella; Chicoma Castro, José Fernando
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-
NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 20/04/2024 14:36:04
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/643693
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://hdl.handle.net/10757/643693
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS 
 
 
FACULTAD DE NEGOCIOS 
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
 
 
 
EFECTIVIDAD DEL COACHING 
 
 
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL 
Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Empresas 
 
 
AUTOR(ES) 
Vento Melendez, Cinthya Fiorella (0000-0002-5173-2792) 
Chicoma Castro, José Fernando (0000-0002-0005-7264) 
 
 
ASESOR 
Figueroa Ocampo, Aldo (0000-0002-9446-8127) 
 
 
Lima, 1 de junio de 2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
Dedicamos este trabajo a Dios y a nuestros padres. A Dios por darnos el don de la vida y la 
fortaleza para no desistir en alcanzar nuestras metas profesionales; y a nuestros padres, por ser 
nuestro verdadero motor y motivo e inspiración en la vida. 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
En primer lugar, queremos agradecer a nuestra alma mater, la Universidad Peruana de Ciencias 
Aplicadas, por permitirnos obtener el Título Profesional en Administración de Empresas, sueño 
que hemos perseguido por más de 10 años y que hoy vemos hecho realidad con altas cuotas de 
esfuerzo y sacrificio. Gracias UPC por exigirnos al máximo en nuestro proceso de 
investigación. Sin duda, no nos equivocamos al elegirte como nuestra casa de estudios. Han 
sido casi 6 meses de arduo trabajo en donde hemos aprendido como equipo a descubrir la 
esencia del conocimiento. Como olvidar las largas horas que vivimos en el Centro de 
Investigación y en las sesiones de asesoría. Ha sido una de las etapas más importantes e 
inolvidables en nuestra vida como estudiantes universitarios. 
En segundo lugar, queremos extender nuestro agradecimiento al profesor Aldo Figueroa 
Ocampo, asesor de nuestra investigación, por su alto grado de compromiso para con nuestro 
trabajo, por su amistad y por convertirse en nuestro coach incondicional; gracias Aldo por tu 
tiempo y tus consejos, estamos realmente agradecidos por tus invaluables aportes que han 
permitido que el presente Sustancial Research Paper (SRP) mantenga un altísimo rigor 
académico. Ten por seguro que nunca te vamos a olvidar. Gracias por ser nuestro maestro y 
guía. 
En tercer y último lugar, queremos agradecer a nuestras familias, por comprender que hemos 
tenido que estar fuera de casa por un tiempo para poder cumplir con las exigencias de esta 
investigación. Gracias por no juzgar nuestras amanecidas, por darnos aliento cuando lo hemos 
necesitado y por ser la razón de ser de nuestra superación personal y profesional. 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
En la actualidad, las empresas enfrentan uno de los retos más ambiciosos al momento de retener 
a sus puestos claves. Encontrar una persona con conocimientos, habilidades y actitudes 
alineadas es un tarea sumamente complicada y lograr que dicho empleado desarrolle altos 
niveles de competencia es un trabajo que solo puede ser alcanzado con creatividad y técnicas 
de formación (Wales, 2003). 
La presente investigación se centra en el “coaching”, metodología empresarial innovadora, que 
desarrolla, de forma práctica y directa, las habilidades de las personas a través de la exploración 
de su propio ser. El coaching en el ámbito organizacional es un proceso a través del cual un 
agente llamado coach actúa como entrenador de una o más personas llamadas coachees. El 
objetivo de esta metodología es buscar el camino más corto para lograr un cambio en el interior 
de las personas que pueda ser evidenciado en su comportamiento y por ende en su desempeño 
profesional (Launer, 2007). 
El presente estudio pretende aportar evidencia que demuestre si es posible o no medir la 
efectividad del coaching dentro de las organizaciones. Conocer qué tan rentable o efectivo es 
un proceso de coaching resulta crucial al momento de tomar la decisión de invertir en él. Lo 
usual en el mundo empresarial es que los gerentes o headhunters quieran conocer los niveles 
de rentabilidad de sus decisiones por lo que contar con esta información podría ayudar a saber 
el cómo y cuándo aplicar un proceso de coaching. 
 
 
PALABRAS CLAVE: Entrenamiento, efectividad, entrenador, entrenado, retorno de 
inversión, tipos de entrenamiento. 
 
 
ABSTRACT 
 
Currently, companies face one of the most ambitious challenges when retaining their key 
positions. Finding a person with aligned knowledge, skills and attitudes is a very complicated 
task and getting that employee to develop high levels of competence is a job that can only be 
achieved with creativity and training techniques (Wales, 2003). 
This research focuses on “coaching”, an innovative business methodology, which develops, in 
a practical and direct way, the skills of people through the exploration of their own being. 
Coaching in the organizational field is a process through which an agent called coach acts as 
coach of one or more people called coachees. The objective of this methodology is to look for 
the shortest path to achieve a change within the people that can be evidenced in their behavior 
and therefore in their professional performance (Launer, 2007). 
This study aims to provide evidence that demonstrates whether or not it is possible to measure 
the effectiveness of coaching within organizations. Knowing how profitable or effective a 
coaching process is crucial when making the decision to invest in it. The usual thing in the 
business world is that managers or headhunters want to know the levels of profitability of their 
decisions, so having this information could help to know how and when to apply a coaching 
process. 
 
 
KEY WORDS: Coaching, efectiviness, coach, coachee, return on investment, types of 
coaching 
 
 
 
INDICE GENERAL 
 
INTRODUCCIÓN 11 
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES 12 
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN 12 
1.2 PANORAMA GENERAL 13 
1.3 ANTECEDENTES 13 
1.4 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO 14 
1.5 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA 15 
1.6 RELEVANCIA 16 
1.7 OBJETIVOS 17 
 1.7.1 OBJETIVO GENERAL 17 
 1.7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17 
1.8 ALCANCES ESPACIO – TEMPORALES 18 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 19 
2.1 ¿QUÉ ES EL COACHING? 19 
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Y LOS PARTICIPANTES 20 
2.3 COMPONENTES DEL COACHING 22 
2.4 TIPOS DE COACHING 22 
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 24 
3.1 EL COACHING EJECUTIVO EN LAS ORGANIZACIONES………………….24 
3.2 EL IMPACTO DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES.……..........….25 
3.3 ELEMENTOS QUE PRODUCEN UN COACHING RELEVANTE…………….26 
3.4 LA DE INFLUENCIA DEL COACHING……………………………….……….28 
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS 29 
4.4 EFECTIVIDAD DEL COACHING……………………………………………….29 
4.5 CASOS DE ÉXITO…………………………….………………………………….30 
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 33 
5.1 CONCLUSIONES 33 
5.2 RECOMENDACIONES 35 
REFERENCIAS 36 
ANEXOS 41 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
A lo largo de los últimos años, el coaching se viene aplicando como “la mejor propuesta” para 
activar las habilidades blandas de los individuos dentro de las organizaciones. Pero ¿qué es 
realmente el coaching?, ¿qué tipos de coaching existen?, ¿conviene invertir en él?, ¿existe 
evidencia de que realmente funciona?, ¿es útil para todas las personas y empresas?, ¿se puede 
medir su efectividad? 
 
El coaching se ha convertido en una forma práctica de potenciar el talento de las personas. Se 
define como una forma de intervenciónque logra cambios trascendentales que pueden ser 
evidenciados en la forma de actuar y pensar y que pueden ser proyectados en el ámbito laboral. 
Dicha valoración ha permitido que muchas investigaciones profundicen en el tema, 
permitiendo delimitar diferentes tipos de coaching, formas de aplicación, componentes y 
esbozar posibles resultados en el tiempo. 
 
La literatura define al coaching como una filosofía de vida, un antes y un después en el que los 
participantes logran entender cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo lograr una mejora 
en sus vidas que se verá reflejada en su vida profesional. El coaching alimenta la mejora 
continua de las personas y ayuda a cumplir objetivos que hubiesen sido casi imposibles de 
alcanzar por cuenta propia. 
 
La presente investigación tiene dos intenciones principales: en primer lugar, encontrar 
respuesta a un sinnúmero de interrogantes relacionadas al coaching (y su efectividad), tema de 
gran interés para todas aquellas personas y/o empresas que desean conocer más de cerca su 
funcionamiento y evaluar su posible inversión en el corto, mediano y/o largo plazo. Y, en 
segundo lugar, demostrar de manera objetiva qué tan efectivo resulta ser el coaching en las 
organizaciones, para lo cual se han consultado medio centenar de fuentes académicas y 
analizado al detalle casos reales de empresas en donde se ha aplicado el coaching como método 
de mejora a nivel organizacional. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES 
 
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN: 
 
En la literatura, la mayoría de autores describen el coaching como un proceso continuo de 
mejora de competencias, capacidades y habilidades humanas. Sin embargo, muy pocos autores 
han logrado demostrar su efectividad dada la complejidad de su medición. Para Feldman y 
Lankau (2005), medir la efectividad del coaching resulta una tarea sumamente difícil al estar 
enmarcada en un contexto cualitativo; puesto que, la mayoría de estudios realizados se han 
dado a través de entrevistas y cuestionarios a coachs y coachees. Por otro lado, (Castro y 
Ocampo 2010, Pág. 111), en su libro Coaching multidimensional: teoría y práctica, el coaching 
sí puede ser medido a través de indicadores de gestión, poniendo énfasis en que los resultados 
obtenidos podrían variar de acuerdo al tiempo y la persona. 
La presente investigación pretende dar respuesta a esta controversia que estamos seguros 
servirá de gran utilidad para aquellas personas u organizaciones que desean invertir en procesos 
de coaching. 
 
 
1.2 PANORAMA GENERAL 
 
En el contexto empresarial, las prácticas dirigidas a la formación y desarrollo del personal 
constituyen una herramienta fundamental para potenciar el talento humano. Desde el año 2010 
hasta la actualidad, la tendencia de las empresas es invertir en coaching para sus colaboradores. 
Pero, ¿es esto realmente rentable?, ¿resulta efectivo?, ¿es posible medir su efectividad? La 
presente investigación pretende encontrar evidencias de si el coaching es o no efectivo tomando 
como referencia casos reales de pequeñas, medianas y grandes empresas. Para tal efecto, 
definiremos qué es el coaching, cuál es el perfil de coach y coachee, cuáles son los tipos de 
coaching, cuáles son sus puntos clave, qué casos de éxito existen, qué razones positivas generan 
que las empresas inviertan en él, entre otros; lo que nos ayudará a entender por qué esta 
metodología es tan demandada en la actualidad. 
 
 
 
 
1.3 ANTECEDENTES 
 
En las últimas décadas, la palabra coaching se ha vuelto muy popular, principalmente en el 
sector empresarial. Los headhunters, CEOS y altas direcciones de las empresas han encontrado 
en esta técnica una oportunidad - o valor agregado - para que sus colaboradores alcancen un 
alto grado de desempeño en términos de productividad. En la literatura mundial, se pueden 
identificar casi un millar de títulos que tratan sobre el coaching, pero existe escasa información 
que permita saber qué tan efectivo o rentable resulta ser el coaching. Esto origina desconfianza 
en muchas organizaciones al momento de invertir en él, pues no existe evidencia de su 
efectividad. 
 
Para Acuña (2009, Pág. 27-29), el análisis del rol organizacional (ARO) es sin duda uno de los 
campos que muchos investigadores exploran para medir que tan efectivo es el coaching en la 
vida de las personas y las organizaciones. Pero, lamentablemente, ninguno ha logrado 
demostrar en términos numéricos o estadísticos – que es lo que más valoran las empresas – su 
efectividad. 
 
 
Por su parte, Vidal, M. y Eulogio V (2011, Pág.82-101) sostienen que el coaching no puede ser 
medido; puesto que, sus resultados son cualitativos al tratarse de cambios en personas, las 
mismas que están sujetas a diversas creencias, formas de pensar y actuar. Dicho autor hace 
énfasis en que “mientras se sepa que sea bueno” no es necesario “saber qué tan bueno es”, 
haciendo una clara alusión a que las empresas y las personas deberían invertir en él con tan 
solo saber que es una herramienta que mejorará su estado actual. Es como ir al doctor, no 
importa qué tan bueno sea como profesional mientras recete y mejore el estado de salud. 
Por otro lado, Kay M. Bower (2012, Pág.11 - 13) destacó en su investigación sobre el tema, ya 
que logró identificar, pero de manera muy general y por primera vez, una herramienta que le 
permitía cuantificar la efectividad del coaching. Lamentablemente, no contó con el apoyo 
económico necesario para poder sostener su hipótesis, por lo que tuvieron que pasar más de 10 
años para poder encontrar una fórmula que le permita cuantificar la efectividad del coaching. 
A lo largo de las últimas 3 décadas han surgido centenares de libros que tratan el tema del 
coaching, pero ninguno de ellos ha logrado establecer a ciencia cierta el nivel retorno para las 
empresas. El conocer el nivel de retorno del coaching para las organizaciones es sin duda uno 
de los factores más importantes para evaluar si conviene o no invertir en él. Es por ello que el 
presente estudio centra su investigación en dar respuesta a esta interrogante que estamos 
seguros no ha sido desarrollada antes de manera académica, objetiva y confiable. 
 
1.4 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO 
 
La presente investigación se inició en el Centro de Información de la UPC en sus sedes de 
Salaverry, San Miguel, Villa y Monterrico. Aquí se seleccionó un total de 49 libros 
relacionados al coaching que fueran publicados entre los años 2009 y 2019. Se obtuvo 
información sumamente valiosa que permitió identificar – de manera teórica – algunas 
definiciones importantes sobre el coaching, así como sus tipos, su importancia, su uso, su 
aplicación, sus actores, entre otros. Estas pesquisas fueron complementadas con bibliografía 
digital – libros y artículos - obtenidos de reconocidos buscadores como Google Académico. En 
total, se llegaron a consultar 108 títulos de los cuales se eligieron los 43 más relevantes como 
base de este trabajo. Se estimaron un aproximado de 350 horas a lo largo de 20 semanas para 
la búsqueda y análisis de información relacionada al coaching. 
 
 
1.5 JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA 
 
La metodología del coaching y su fin de potencializar o mejorar las habilidades de las personas 
ha sido muy reconocida en los últimos tiempos. Su práctica es tendencia. Su fortaleza es la 
existencia de diferentes testimonios directos e indirectos que dan fe de su efectividad; por ende, 
se producen interrogantes acerca de los motivos de su éxito partiendo de la búsqueda de 
ventajas y desventajas teóricas y empíricas que sustentan su proceder. 
Debido a que el coaching posee características fundamentales, como lo son su elevada 
adaptabilidad y flexibilidad a las circunstancias y necesidades de la organización o de las 
personas, se considera que la aplicación del mismo podría lograr una mayor efectividad en los 
resultados, alcanzándose unaparticipación mucho más activa y un aprendizaje más dinámico 
(Vidal-Salazar, Cordón-Pozo & Ferrón-Vílchez, 2011, Pág. 87). La información, que sustenta 
este trabajo, tiene como origen fuentes académicas de los últimos 10 años, las cuales, por 
supuesto, son de carácter fiable. El acceso a dichas fuentes se realizó a través de la consulta de 
títulos en español e inglés, de forma física y virtual, en bibliotecas locales y en bases de datos 
autorizados. Se contó con el apoyo de un asesor que ha realizado investigaciones relacionadas 
sobre el coaching; por ende, todo lo anterior hace que el presente estudio se considere viable, 
formal y un aporte académico para la sociedad. 
 
 
1.6 RELEVANCIA 
 
Esta investigación es relevante porque “el coaching está de moda”. Hoy en día, encontramos 
referencias de este tema en un sinnúmero de medios, desde cartelería física, prensa, televisión, 
radio y, sobre todo, en Internet. Esto se debe, muy probablemente, porque el coaching está 
orientado a la mejora de casi todas las áreas de la organización. Las empresas han descubierto 
que invertir en coaching para sus colaboradores puede garantizar y repercutir en el éxito de la 
empresa. Conocer qué tan rentable resulta ser el coaching es sin duda un tema de gran interés 
para las personas u organizaciones que desean invertir en él. 
 
1.6.1 NOVEDAD 
 
Es importante mencionar que casi no existe información sobre la efectividad del 
coaching, por lo que realizar la presente investigación ha representado ser un gran reto 
académico. No obstante, la revisión y contraste de fuentes nos ha permitido obtener 
datos novedosos y útiles que estamos seguros serán de gran utilidad para las empresas 
y futuras investigaciones sobre el tema. Si bien el coaching seguirá dando que hablar, 
conocer su efectividad y nivel de retorno representa un descubrimiento que estamos 
seguros alcanzaremos con este trabajo. 
 
1.6.2 PRACTICIDAD 
 
Como lo mencionamos antes, el coaching está relacionado con la mejora y desarrollo 
del personal de una empresa, pudiendo ser este de cualquier nivel jerárquico. Todas 
estas mejoras llevan a que la empresa obtenga beneficios, ya que, si cuentan con 
trabajadores contentos, proactivos y comprometidos con la organización, trabajarán de 
mejor manera y se verá reflejado en su productividad; por lo tanto, si se demuestra que 
el coaching es realmente efectivo, las organizaciones podrán tenerlo como opción para 
su mejora continua. 
 
 
 
 
 
1.7 OBJETIVOS 
 
1.7.1 OBJETIVO GENERAL 
 
● Analizar el impacto del coaching en las organizaciones según la bibliografía 
relevante en el tema. 
 
1.7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
● Definir, según la literatura pertinente y especializada, qué es el coaching, cómo es 
su proceso, quiénes son sus participantes y cuáles son sus componentes. 
● Definir los principales tipos de coaching de uso organizacional. 
● Formular alguna tendencia o influencia que tuviera el coaching en las 
organizaciones. 
● Identificar aquellos elementos que producen un coaching relevante y significativo 
para las organizaciones. 
● Identificar aquellas áreas de la organización donde el coaching puede tener 
influencia. 
● Identificar resultados sobre el efecto del coaching en las organizaciones. 
● Comparar los resultados del coaching que arrojan las investigaciones relacionadas 
con esta temática. 
 
 
 
1.8 ALCANCES ESPACIO – TEMPORALES 
 
Nuestro primer encuentro fue el 8 de diciembre de 2018. Allí acordamos los horarios de reunión 
y programamos el avance que debería tener la presente investigación. También, recibimos 
información de la línea de tiempo de las entregas, puntos a investigar y desarrollar en cada 
presentación. Según lo coordinado por todas las partes, se acordó que las reuniones de asesoría 
serían los días martes, jueves o sábados a las 17:30 p.m. en el campus San Isidro de la UPC en 
la ciudad de Lima - Perú. El cronograma fue el siguiente: 
 
Entregable 
Número de 
Reunión 
Fecha Hora Lugar 
1 1 sáb-8-dic 09:00 UPC San Isidro 
1 2 mar-18-dic 17:30 UPC San Isidro 
1 3 jue-3-ene 17:30 UPC San Isidro 
1 4 mar-8-ene 17:30 UPC San Isidro 
2 5 mar-19-feb 17:30 UPC San Isidro 
3 6 mar-26-feb 17:30 UPC San Isidro 
4 7 mar-5-mar 17:30 UPC San Isidro 
5 8 mar-19-mar 17:30 UPC San Isidro 
6 9 mar-2-abr 17:30 UPC San Isidro 
7 10 mar-16-abr 17:30 UPC San Isidro 
8 11 mar-30-abr 17:30 UPC San Isidro 
9 12 mar-7-may 17:30 UPC San Isidro 
10 13 mar-14-may 17:30 UPC San Isidro 
 
La investigación abarcó la consulta de libros físicos y digitales, trabajos de investigación 
online, entrevistas, entre otros; publicados entre el 2009 y el 2019, los mismos que fueron 
obtenidos principalmente del Centro de Información de la UPC, de la Biblioteca Principal de 
la Universidad san Ignacio de Loyola y de Google Académico. 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 
 
2.1 ¿QUÉ ES EL COACHING? 
 
La palabra inglesa coach significa literalmente “carruaje”. Si lo asociamos a la aplicación que 
tiene en la actualidad, podríamos afirmar que hace alusión directa al “transporte” de las 
personas de un lugar a otro. El coaching es principalmente un camino para superar limitaciones 
que permite a las personas ser conscientes de sus acciones, valores, creencias, hábitos, juicios 
e historias, con el fin de facilitar procesos de cambio en sus vidas a nivel personal y profesional. 
 
El coaching no es más que una oportunidad de trascender, de ir más allá de lo que realmente 
creemos que podemos llegar. Es una forma poderosa de reinventarse a cada momento, de 
generar herramientas para construir el futuro, tanto a nivel personal como organizacional. Se 
trata de una modalidad de aprendizaje continuo, basada en un modelo de observación, acción 
y resultado, que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene 
dependen de su capacidad de interiorización y conocimiento de sí mismo (Danks, 2011). El 
coaching ayuda a las personas a desplazarse desde dónde está hasta dónde quiere llegar. ¿Qué 
quiere? ¿Qué le hace falta? ¿Cómo vas a llegar hasta allí? son algunas de las interrogantes que 
el coachee aprende a descubrir en su propio ser (Vidal-Salazar, Cordón-Pozo & Ferrón-
Vílchez, 2011, Pág. 4). 
 
Aunque desde la perspectiva de la gestión de empresas, la disciplina del coaching se encuentra 
en un estado realmente inicial, es una herramienta que se remonta en el tiempo (Colomo y 
Casado, 2009), ya que se aplica desde hace más de 50 años, principalmente en psicología 
deportiva (Gallwey, 2010). Estudios posteriores pusieron de manifiesto que es aplicable 
perfectamente en otros campos, como lo son los negocios, la salud y la educación (Whitemore, 
2009, Pág. 206). 
 
En general, el coaching es un proceso a través del cualun entrenador (coach) y un alumno 
(coachee) o un reducido grupo de personas (coachees) se comprometen a colaborar para 
alcanzar un conjunto de objetivos y/o metas, desarrollando para ello un plan estratégico basado 
en la acción y el aprendizaje continuo (Zeus y Skiffington, 2004). 
 
 
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Y LOS PARTICIPANTES 
 
Para que el coaching tenga buenos resultados, es indispensable la participación de un coach 
debidamente preparado. Etimológicamente, el “coach” es aquel sujeto que cuenta con las 
habilidades necesarias para conducir a otra en el desarrollo de su máximo potencial. Hacer 
coaching es acompañar a otro a reconocer la aventura de su propio héroe y apoyarlo en ella. 
Esa tarea incluye despertar el alma lo que, a su vez, requiere que el coach haya sido primero 
capaz de encontrarse a sí mismo. No solo es una tarea difícil y retadora, sino también es, en 
esencia, un cambio que el alumno (coachee) debe hacer en su vida por convicción y no por 
obligación (Chavez, 2012, Pág. 33). 
El coach o entrenador es aquel que dinamiza, y acompaña en su aprendizaje y 
perfeccionamientoa la persona tutelada. El trabajo del coach es facilitar y estimular, a través 
de una metodología científica, válida y fiable a la autorreflexión del coachee de manera que 
diseñe y se comprometa a un plan de acción futuro práctica. El coachee no debe recibir las 
soluciones del coach, sino, por el contrario, será el único responsable de encontrar el camino 
hacia su éxito personal y profesional (Acuña, 2009, Pág. 27-29). 
El proceso de coaching se puede describir como un acuerdo mutuo suscrito entre el coach y el 
coachee, bajo principios éticos basados en lograr objetivos personales y profesionales en un 
tiempo determinado. El lapso de trabajo es de común acuerdo mediante un plan de trabajo 
basado en la evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos. Todo esto será logrado a 
través de un entrenamiento constante, un plan de acción, la aplicación y el feedback. Por último, 
todo este proceso acaba en una evaluación final y un seguimiento, el cual puede tomar varios 
meses (Bower, 2012). 
Los procesos de coaching son distintos entre sí. El tiempo estimado para evidenciar resultados 
varía entre 3 y 6 meses, distribuyendo el número de sesiones en función a la etapa del programa 
de coaching en la que se encuentra (Yuste, 2010, Pág. 19-20). Las sesiones de coaching constan 
de diálogos entre coach y coachee de duración de entre 60 y 90 minutos, donde el coach guía 
a su pupilo por medio de preguntas estratégicas planteadas hacia sus objetivos y deseos, 
ayudándole a clarificar sus ideas y la búsqueda de recursos y soluciones. Esta metodología ha 
de seguir las pautas del método socrático. (Abarca, 2013, Pág. 14-17). El método socrático se 
define como la hetero dirección a través de preguntas y generación de opciones posibles en 
donde el coachee toma decisiones a partir de una información desprovista de prejuicios, 
 
complejos, subjetividades y estados de ánimo, logrando un cambio significativo en la forma de 
pensar y actuar del coachee. 
 
Para que el coaching tenga resultados, es indispensable que exista acción, ello impulsará al 
coachee a reinventarse y lograr un cambio significativo en su vida. El coaching promueve la 
acción de manera sostenida, originando que los participantes cumplan objetivos en plazos 
determinados de tiempo. La meta del coaching es principalmente desarrollar habilidades, 
enfrentar miedos, resolver problemas, desarrollar el pensamiento crítico y creativo, tomar 
decisiones y reflexionar sobre el antes y después del participante (Villa y Camperán, 2015, Pág. 
26-28). 
 
Pero antes de pasar a la acción, resulta indispensable que el coach sea capaz de elaborar 
preguntas estratégicas cuyo objetivo sea ayudar al coachee a replantear su vida a través de la 
propia reflexión de su ser. 
 
Las preguntas más usadas en una sesión de coaching son: 
 
¿Qué te gustaría conseguir?, ¿Cuáles son tus objetivos?, ¿Qué metas te has planteado?, ¿Qué 
quieres?, ¿Cómo te ves en 10 diez años?, ¿Cómo te gustaría ser?, ¿Cómo te gustaría verte en 
el futuro?, ¿Cómo te gustaría que fuera tu vida?, ¿Qué pasaría si pudieras?, ¿Cómo sería el 
futuro si tu empresa innovara tanto como tú quieres?, ¿Cómo sería todo si este conflicto no 
estuviera presente?, ¿Con qué recursos te gustaría contar?, ¿Qué te lo impide?, ¿Qué se está 
interponiendo en el camino?, ¿Qué imitaciones te encuentras?, ¿Cómo te sientes?, ¿Cómo te 
hace sentir ese conflicto?, ¿Qué emociones hay dentro de ti cuando hablas de esto?, ¿Qué 
resultados quieres conseguir hoy?, ¿Qué vas a hacer?, ¿En qué medida estás comprometido con 
esto?, ¿Cómo te gustaría terminar esta sesión?, ¿Dónde te encuentras?, Del 1 al 10, ¿Cuál es tu 
nivel de satisfacción con tu salud?, ¿Cuáles son las características de la situación actual?, 
¿Cómo te sientes en este momento?, ¿Cuál es el próximo paso?, ¿Qué acciones te ayudarían a 
conseguir tu objetivo?, ¿Qué pequeño paso sería importante dar?, ¿Qué vas a hacer de aquí a 
la próxima sesión?, entre otras (Dolan, 2013, Cap. 5). 
 
 
2.3 COMPONENTES DEL COACHING 
 
El coaching tiene cuatro componentes principales: el proceso de aprendizaje, en donde el coach 
y el coachee dialogan y se platean objetivos; la fijación de metas, en donde participan las 
competencias, hábitos, actitudes, valores y creencias del coachee; el proceso, en donde se 
establece un plan de trabajo, se reflexiona y se hace un feedback minucioso; y el retorno o 
inversión, en donde se trabajan cambios que van de menos a más en términos de nuevos hábitos, 
nuevas metas, nuevos retos y, en esencia, una nueva forma de ver el mundo (Piqueras, 2015, 
Cap. 12). 
Para poder evidenciar resultados, es indispensable la experiencia del coach en el campo del 
desarrollo, de manera que sus intervenciones estratégicas sean claves en la toma de conciencia 
del coachee sobre su potencial y pasos para su futuro desarrollo (Haro, 2013, Pág. 222). El 
coach, al igual que el entrenador de un piloto de Fórmula 1, es aquella persona que nos ayuda 
a tomar el timón de nuestras vidas. Aquella voz interior que nos ayuda a saber cuándo debemos 
acelerar, frenar y/o cambiar de rumbo. Encontrar un buen coach a veces es lo más difícil para 
un coachee, pues no todos los coachs logran sintonizar con sus coachees en términos de empatía 
y confianza. (Cantera & Goujon, 2014, Pág. 73). Un coachee no puede confiar su vida en 
aquella persona que no confía. Por ello, muchas veces, los procesos de coaching se ven 
limitados y sus resultados son realmente mínimos, casi imposibles de medir y/o garantizar su 
eficacia (Phillips, P., Phillips, J. & Edwars, L., 2012, Cap. 1.). 
 
2.4 TIPOS DE COACHING 
 
Hoy en día existen diversos tipos de coaching: el coaching personal, coaching individual o life 
coaching; el coaching organizacional o business coaching; el coaching de equipos o team 
coaching; y el coaching ejecutivo también llamado coaching número uno o executive coaching. 
Hacia este último enfocaremos la presente investigación al considerarlo el más útil en el ámbito 
empresarial. 
 
El coaching personal, coaching individual o life coaching trabaja principalmente las relaciones 
y la economía de los individuos. Persigue en simultáneo la creación de un cambio de chip en 
las personas que les permitan mejorar su desempeño personal y familiar (Launer, 2012, Pág. 
63-64). Este tipo de coaching es considerado una metodología que persigue el máximo 
 
desarrollo personal y la transformación de las personas y, para ello, genera cambios de 
perspectiva y aumenta la motivación, el compromiso y la responsabilidad de estas. 
 
El coaching organizacional o business coaching, aplicado a la empresa de forma colectiva, es 
una clara muestra de compromiso de esta con el desarrollo de sus colaboradores. Ofrece una 
inversión a largo plazo con un mejor desempeño, contribuyendo a la creación de una cultura 
organizacional basada en el apoyo mutuo. Permite conservar a los empleados clave, evita la 
pérdida de información y el costo de volver a capacitar a otros (Robbins & Judge, 2013, Pág. 
136-137). El coaching organizacional tiene como objetivo principal transformar a las 
organizaciones a través de los empleados para conseguir que expandan su potencial y obtengan 
los resultados deseados por la compañía. 
 
El coaching de equipos o team coaching tiene como objetivo específico la mejora del 
rendimiento de un equipo en su conjunto por encima de la suma de sus partes. Se centra 
principalmente en las relaciones entre las tareas, visión y misión de los sujetos que intervienen 
y el contexto en el que se desempeñan. Se aplica mucho en el deporte y en las disciplinas en 
donde el resultado es el fin supremo (Cerdan 2018, Pág. 23). El coaching de equipos representa 
un acompañamiento en el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica 
y sostenida, para que el resultado operacional del conjunto supere con creces el potencial de la 
suma desus partes. 
 
El coaching ejecutivo, coaching número uno o executive coaching, considerado el core de la 
presente investigación, se especializa en potenciar el talento de aquellos profesionales que 
tienen cargos de responsabilidad en los diferentes niveles de la organización para que alcancen 
objetivos personales que se traduzcan en una mejor productividad. Implica un espacio amplio 
de dominios de intervención: desde los relacionados con lo personal hasta los de impacto 
inmediato en la realidad organizacional. Interviene principalmente en los problemas del líder 
con sus pares, dificultades en la comunicación, toma de decisiones, capacidad para solucionar 
problemas, estilos de liderazgo, entre otros (Dolan, 2012, Pág.80-81). 
 
Komabarakaran (2008) mostró, a través de un estudio empírico, que en el coaching ejecutivo 
el cambio ocurre principalmente en las siguientes áreas: gestión de personas, relaciones con 
gerentes, establecimiento de metas, compromiso y comunicación. En otros trabajos, los 
ejecutivos afirman haber sido ayudados a convertirse en mejores líderes (45%), haber mejorado 
 
su efectividad del liderazgo (Thach, 2012) y ser más eficaces para promover el cambio (Dawdy, 
2014). 
 
Y es que el coaching ejecutivo se ha convertido en una poderosa herramienta que ha ganado 
gran popularidad en los últimos 10 años en el ámbito organizacional. El boca a boca de su 
efectividad ha crecido exponencialmente en todo el mundo; sin embargo, “en la práctica, solo 
una pequeña proporción de organizaciones aparecen para evaluar formalmente su impacto” 
(Yuste, 2010, Pág. 19-20). 
 
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 
 
3.1 EL COACHING EJECUTIVO EN LAS ORGANIZACIONES 
 
El coaching está dirigido a personas que buscan mejorar su vida individual y profesional. Los 
mejores candidatos para recibir coaching son individuos con ambición de desarrollo, personas 
claves en la organización, ejecutivos con alto desempeño profesional, líderes que no entienden 
por qué su equipo no logra los objetivos, personas de trabajo operativo en transición a 
posiciones gerenciales, etc. (Duhne, Garza y Quintanilla, 2016, Pág.19) 
 
El coaching organizacional, aplicado a la empresa, es una clara muestra de compromiso de esta 
con el desarrollo de sus colaboradores. Ofrece una inversión a largo plazo con un mejor 
desempeño, contribuyendo a la creación de una cultura organizacional basada en el apoyo 
mutuo. Permite conservar a los empleados clave, evita la pérdida de información y el costo de 
volver a capacitar a otros. Interviene en los problemas del líder con sus pares, dificultades en 
la comunicación, toma de decisiones, capacidad para solucionar problemas, estilos de 
liderazgo, entre otros. El coaching de equipos tiene como objetivo específico la mejora del 
rendimiento de un equipo en su conjunto por encima de la suma de sus partes. Se centra 
principalmente en las relaciones entre las tareas, visión y misión de los sujetos que intervienen 
y el contexto en el que se desempeñan. Se aplica mucho en el deporte y en las disciplinas en 
donde el resultado es el fin supremo. (Muradep, 2012, Pág. 9-12). 
 
Las empresas, con el pasar del tiempo, necesitan ser más competitivas, no solo en producción, 
costos, etc., si no también debe llevar la ventaja de contar con personal calificado para armar 
un excelente equipo de trabajo y que principalmente esté preparado para todo lo que demanda 
 
el rubro (Hawkins, 2012, Pág. 41-45). Hoy en día, las empresas se han dado cuenta de que 
invertir en el talento de las personas no solo genera una mejor productividad, sino que también 
es la clave para su crecimiento y rentabilidad futura. 
 
Podemos decir que el coaching no es un proceso formativo tradicional, ni terapia, 
ni mentoring, ni consultoría personal (aunque se acerca), sino un entrenamiento que ayuda a 
desarrollar habilidades y actitudes que mejoren la actividad profesional desde un punto de vista 
holístico (general e integral); en definitiva, que optimicen al máximo el potencial de la persona 
a nivel ejecutivo, manteniendo a la gente exitosa en continuo desarrollo. Para una persona que 
busca el éxito profesional y de su organización, el coaching resulta ser una vía efectiva para su 
desarrollo, ya que ofrece retroinformación, reflexión, desarrollo de habilidades convencionales 
y de interacción. 
 
3.2 EL IMPACTO DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES 
 
Los individuos obtienen diferentes puntuaciones de personalidad y las diferencias contribuyen 
a un desempeño eficaz. No siempre es posible identificar con éxito los rasgos de personalidad 
durante el proceso de contratación y, en ocasiones, simplemente no hay suficientes candidatos 
disponibles con los rasgos de personalidad “correctos”. Entonces, ¿las organizaciones deberían 
intentar moldear a sus empleados para que sean más meticulosos, afables, abiertos, 
emocionalmente estables y extrovertidos? ¿Existe un posible problema ético al ejercer este tipo 
de control sobre los trabajadores? ¿De qué manera podría impactar un proceso de coaching en 
las organizaciones? 
Algunas evidencias sugieren que el temperamento esencial de la gente está determinado en 
gran parte por cuestiones biológicas y, en este caso, los intentos por cambiar la personalidad 
conducirán a la frustración y a la insatisfacción. Es poco probable que el individuo que tiende 
a ver las cosas de manera negativa, de repente, se vuelva optimista tan solo porque un gerente 
lo obliga a leer libros de autoayuda y a practicar la meditación. Además, este tipo de esfuerzos 
podrían enviar un fuerte mensaje de desaprobación – quien querría a un gerente diciéndole “¡no 
nos gusta cómo eres, necesitas cambiar!”– . Los individuos que se ven obligados a participar 
en entornos laborales que no se ajustan a sus características posiblemente experimentarán altos 
niveles de tensión psicológica. 
 
Por otro lado, sí es posible cambiar la forma en que se expresa la personalidad. La antropóloga 
bióloga Helen Fisher señala que, a pesar de la importancia de aspectos biológicos, “el ambiente 
siempre moldea la biología”. Un individuo que esté particularmente abierto a la experiencia 
podría sentirse cómodo con nuevas tareas laborales, si se le presentan de manera adecuada; en 
tanto que alguien que no sea muy meticuloso podría demostrar organización y respeto si existen 
los apoyos ambientales necesarios, como listas de verificación y metas formalizadas. Además, 
la personalidad cambia un poco con el paso del tiempo. Conforme la gente envejece, sus 
puntuaciones en pruebas de meticulosidad y afabilidad aumentan considerablemente, mientras 
que la neurosis disminuye de manera sustancial (los resultados de la apertura y la extroversión 
son más complejos). 
Entonces, ¿qué podrían hacer los empleadores para ajustar las diferencias de personalidad de 
los trabajadores y obtener el máximo desempeño? Una estrategia consiste en enfocarse en los 
resultados y permitir a los empleados determinar su propia manera de lograrlos. Es probable 
que una persona extrovertida y una introvertida sean capaces de elaborar un reporte de muy 
alta calidad, aun si el extrovertido quiere colaborar y discutir durante el proceso de redacción, 
mientras el introvertido preferiría resolver los problemas por sí solo. Dependerá de la persona 
que tenga al frente identificar cuáles son las habilidades de cada uno para poder optimizar su 
rendimiento, pero ¿cómo estar seguro de que todo el equipo se encuentra en su máximo nivel 
de desempeño? Es aquí donde el coaching entra a tallar. Es en este momento en el que el 
coaching toma valor y genera un impacto relevante sobre toda la organización, pues potencia 
el talento y lo lleva a un nivel nunca antes alcanzado, que se traduce en una mejor productividad 
y rentabilidad. 
 
3.3 ELEMENTOS QUE PRODUCEN UN COACHING RELEVANTE 
 
Para garantizar que un proceso de coaching searelevante, se deben considerar los siguientes 
actores: 
Por un lado, está el coach, el cual es contratado por una empresa o persona para realizar el 
proceso de coaching. Para saber a quién debemos de contratar, primero se debe verificar que 
pertenezca a la International Coach Federation (ICF). De esta manera, el nivel de confianza y 
posible efectividad se incrementa considerablemente. Para ello, resulta conveniente conocer su 
trayectoria y experiencia. 
 
Por otro lado está el coachee quien, de manera voluntaria y por convicción, debe optar por 
recibir el coaching - con una cuota importante de humildad (Colomo y Casado, 2006) -, siendo 
consciente de que le ayudará a potenciar sus habilidades, capacidades y competencias. Este 
debe de comprometerse con el coach todo el tiempo que este indique. El estimado de tiempo 
para notar un cambio importante varía entre 3 y 6 meses. Existe evidencia que a más tiempo 
de entrenamiento, mejores serán los resultados (Launer, 2012 Pág.80-82). 
Según Hawkins (2012), existen algunos aspectos que se deben tomar en cuenta en un proceso 
de coaching: 
 
● Se debe desarrollar en tiempo real: con desafíos reales, y de los cuales se busca una 
solución o mejora. 
● Tiene que ser transformador de conductas: debe tener nuevas acciones que se logren 
ejecutar. Relacional: debe de iniciar por un cambio de relación entre las partes 
involucradas. 
● Participación de las perspectivas reales de los grupos de interés: socios, gerentes, jefes 
y clientes deben estar comprometidos con el objetivo. 
● Incluir el desaprendizaje: Muchas veces este punto termina jugando en contra, ya que 
está lleno de limitaciones, suposiciones, ideas anteriores, patrones, entre otros. Es 
necesario dejar atrás lo aprendido para interiorizar nuevas herramientas. 
● Visión inclusiva: esta tiene que ir de la mano con los valores. Estos deben ser aplicados 
en todos los escenarios; no solo para el bienestar de uno, si no para el de todos. 
● Autenticidad: ser quienes somos y no tener miedo de serlo ante los demás. Todos deben 
librarse del miedo y del condicionamiento de la sociedad. 
● Agilidad: gran capacidad para poder cambiar, ser flexibles, innovar y, de ser necesario, 
abandonar lo que no es útil. 
● Alineación: la conexión interna que debe existir entre un equipo, una empresa o 
compañía, para así todos trabajar por el mismo objetivo. 
● Propósito: saber hacia dónde nos alineamos, por qué lo hacemos. La importancia de 
saber elegir y tener claro cuál es nuestro propósito. 
Estas principales cualidades son la base de un líder de futuro y, si se le agrega responsabilidad 
personal y la conciencia, la combinación será de alto impacto. 
 
 
El coaching no es algo que les ocurre a las personas, sino que sucede a través de ellas. Es decir, 
es necesario ser un receptor activo del juego para que sus resultados sean los esperados. Es 
importante destacar que no existe un coach ni un coachee perfecto. Ambos, en conjunto, 
conforman un equipo de trabajo en donde la confianza es la base del éxito. 
 
 
3.4 LA INFLUENCIA DEL COACHING 
 
En el mundo moderno, tanto los líderes como los seguidores pueden optar por participar 
plenamente en la relación o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta para el éxito del otro. 
La influencia verdadera proviene del compromiso mutuo de ayudar a que los demás logren sus 
objetivos. Esta es la esencia del coaching y el liderazgo. 
El coaching resulta ser una relación individual de colaboración entre un coachee y un coach 
con el objeto de llevar a cabo un cambio conductual duradero que permita la transformación 
de la calidad del trabajo y de la vida personal del coachee. Las sesiones de coaching 
frecuentemente llevan al desarrollo de las relaciones interpersonales y a la transformación 
personal. Es como una marca de vida que enriquece, reinventa y marca un antes y un después 
en la vida de las personas que se dan la oportunidad de vivirlo. 
“Los líderes del fututo necesitan valores y visión, ser auténticos y agiles, y alinearse con un 
propósito". (Whitmore, 2017, Pág. 235). Liderar para optimizar el rendimiento, con una 
cultura, visión y valores alienados a la empresa, podría ser la mejor opción para lograr un 
coaching con éxito. 
 
Según Whitmore, el coaching lleva ineludiblemente al liderazgo por 4 razones: 
● Los líderes del futuro tendrán que desarrollar un estilo basado en el coaching y no en 
las órdenes y el control. De esta manera, el mejor personal deseará quedarse con la 
empresa. 
● El estilo de liderazgo y de gestión determina el rendimiento del personal y el coaching 
logra el rendimiento más elevado posible. 
● Al ayudar a otros a reforzar su conciencia y, en consecuencia, su autoestima, se sientan 
las bases de su capacidad de liderazgo en el futuro. 
 
● La manera de operación de las organizaciones cambian constantemente debido a 
factores externos. 
 
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS 
 
4.1 EFECTIVIDAD DEL COACHING 
 
La creencia de que no es posible medir la relación costo beneficio en un proceso de coaching 
ha impedido que muchas empresas hagan uso de este recurso, ya que no pueden darse el lujo 
de contratar servicios que no demuestren tangiblemente su contribución al logro de las metas 
estratégicas (Phillips, P., Phillips, J. & Edwars, L., 2012, Cap. 1). Sin embargo, existen algunos 
datos que demuestran lo contrario, como, por ejemplo: 
 
La Public Personnel Management - R.U. concluyó que las empresas que combinan el coaching 
con sus programas de formación mejoran la rentabilidad en un 85% versus el 23% que se 
alcanza solo con formación. Por su parte, Manpower – Canadá demostró que el 100% de los 
empresarios encuestados indican una mejora a nivel de la comunicación, el trabajo de equipos, 
el liderazgo, la atención al cliente y el establecimiento de objetivos. Finalmente, la Manchester 
INC. - Estados Unidos demostró que el coaching otorga un retorno sobre la inversión 6 veces 
el valor de su costo. (Castro & Ocampo, 2010, Pág. 109) 
 
Para medir los resultados del proceso de coaching, es necesario establecer indicadores de 
gestión. Se entiende por indicador la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas que 
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno 
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas (Castro & Ocampo, 
2010, Pág. 15-16). Las características de los indicadores serán consensuadas por las personas 
involucradas en el proceso de coaching. En los siguientes apartados se determinarán las 
herramientas que serán útiles para observar la efectividad. 
 
El Balanced Score Card (BSC) o Cuadros de Mando es una manera completa de administrar. 
Representa una unión sistémica entre la estrategia de la empresa, los procesos de trabajo, las 
medidas de desempeño y las personas. Los indicadores clave (KPIS) miden el desempeño de 
cada objetivo, representando una amplia gama de medidas o resultados y generadores del 
 
mismo. El BSC representa una forma tangible de medir el antes y después del rendimiento de 
una persona sobre la base de indicadores reales que pueden ser cuantificables. 
 
El Retorno de la Inversión (ROI), por su parte, muestra los beneficios monetarios de las 
medidas de impacto en comparación con el costo del proyecto. Este valor suele ser planteado 
como un porcentaje o el período de reembolso de la inversión. Se considera que la inversión 
que se hace para la formación/coaching es un coste con un supuesto retorno. Para muchas 
empresas, realizar una evaluación se considera un gasto importante; sin embargo, es necesario 
para poder así analizar el antes y después del coaching. La fórmula para sacar el resultado de 
este servicio sería la siguiente: ROI= (Beneficio como consecuencia de mejora – La inversión 
en la mejora) x 100. 
 
Estos dos indicadores son los más usados para medir la efectividaddel coaching en las 
empresas. Para ello se emplean fórmulas en donde se puede establecer de manera bastante 
objetiva (aunque no al 100%) qué tan efectivo resulta ser el proceso de coaching. Recordemos 
que el coaching, al ser un proceso dirigido a las personas (las mismas que se ven afectadas por 
sus valores, creencias, formas de pensar, etc.), su medición puede tornarse bastante compleja e 
inexacta. 
 
 
4.2 CASOS DE ÉXITO 
 
Bower, K. (2012), consultor externo con reconocida trayectoria asesorando medianas y grandes 
empresas en diversos países de Latinoamérica, en el año 2010 se planteó la siguiente pregunta: 
el coaching del liderazgo ¿realmente proporciona valor a las empresas u organizaciones? 
Inicialmente recurrió a la literatura del coaching y se relacionó con especialistas en el tema de 
diferentes partes del mundo. Luego de meses de investigación, llegó a la conclusión de que el 
coaching aportaba un enorme valor, pero no podía demostrar a ciencia cierta qué tan efectivo 
era el proceso dado que, al parecer, no había forma de medirlo en términos de productividad. 
Bower estaba por desistir de su investigación hasta que llegó a identificar un indicador 
matemático conocido como ROI (return on investment) a través del cual, aplicando una sencilla 
 
fórmula matemática, se podría medir qué tan efectivo podría llegar a ser el coaching en 
términos de productividad. 
Es así que convenció a uno de los headhunters de una de las empresas a las que asesoraba de 
intentar aplicar un proceso de coaching del liderazgo a sus colaboradores, con la promesa de 
medir en términos de productividad, a través del ROI, qué tan efectivo sería el proceso al 
término de dos años. 
El gerente se mostró desconfiado al inicio. Pidió conocer testimonios de personas que habían 
vivido un proceso de coaching. Determinó el tiempo en el cual necesitaría los resultados y 
francamente se mostró bastante pesimista de que el proceso pudiera ser beneficioso para su 
empresa, por lo que pidió pruebas tangibles de por qué debería invertir en coaching para sus 
empleados. Finalmente, confió en Bower el proceso pidiendo conocer el ROI en el lapso de un 
año. Si Bower demostraba la eficiencia del coaching pasados los 12 meses, se continuaría con 
el proceso un año más. Caso contrario se anularía el mismo de manera definitiva. 
Bower inició su trabajo. Contrató a los mejores coachs del mercado, estableció un plan de 
acción y actividades para 12 meses. Inició el proceso con entusiasmo y positivismo, y se 
mantuvo comprometido en todo momento con alcanzar los mejores resultados. 
El ROI que se obtuvo al cabo de un año dejó con la boca abierta a Bower y a la alta dirección 
de la empresa. El retorno alcanzaba un 529% que se tradujo no solo en beneficios financieros, 
sino en satisfacción de clientes internos y externos, calidad y rendimiento de trabajo, y 
retención de colaboradores. 
Bower no solo continuó con el proceso por dos años, sino que fue captado por varias empresas 
que habían detectado de que él había sido el principal gestor de que la empresa de su 
competencia haya mejorado su productividad de manera vertiginosa. 
 
Con Bower como pionero en el tema, años después muchos investigadores han tratado de 
cuantificar el ROI del coaching ejecutivo. Por ejemplo, un estudio de caso en una compañía de 
Fortune 500 informó que el coaching produjo un retorno de la inversión del 529%. Esta cifra 
se elevó a un retorno de la inversión general del 788% al incluir los beneficios financieros de 
la retención mejorada de los empleados (Anderson, 2010). Otro estudio afirmó que, cuando se 
 
calculaba de manera conservadora, el ROI promediaba casi $ 100,000 o 5,7 veces la inversión 
inicial de la organización en coaching (McGovern, 2010). 
 
Un trabajo realizado por Puerto, (2017 Pág. 34), tuvo como objetivo específico realizar una 
búsqueda documental, donde se investigará sobre el coaching y su efectividad. Se tomaron 
ocho casos de empresas que realizaron aplicaciones de coaching en empresas, tanto a directivos 
como equipos de trabajo, comparado así diferentes sectores. Como resultado de esta 
investigación, se encontró que los factores que se deben tener en cuenta para la implementación 
del coaching son los siguientes: contexto, objetivos, tiempo, cultura, medición del Coaching y 
análisis de resultados. Por los factores anteriormente mencionados, fue posible que cada 
empresa arrojara unos resultados específicos que permitieran mejorar el rendimiento del 
personal de la compañía en la que se aplicaba la herramienta, así como poder identificar nuevas 
necesidades que deberían ser satisfechas para generar una mejor productividad. En la mayoría 
de los casos, aunque no se cumpliera en su totalidad con los objetivos planteados, la 
implementación de la herramienta con los factores identificados permitió entender exactamente 
qué se debía tener en cuenta para crear un ambiente de Coaching en el que las personas pudieran 
mejorar su productividad y se sintieran mucho más a gusto en sus lugares de trabajo. 
 
En octubre de 2011, La International Coach Federation (ICF) realizó una investigación (que 
incluía una capacitación) sobre la efectividad del coaching. Los participantes fueron ejecutivos 
y gerentes senior y de nivel medio de las unidades de negocios y áreas funcionales de 
la organización. Los objetivos principales del programa de capacitación incluían desarrollar la 
capacidad de los participantes para gestionar el cambio, navegar por la ambigüedad y 
fomentar relaciones productivas en toda la empresa. Además, el programa se usó como una 
forma de ayudar a los participantes a gestionar su propio desarrollo profesional mediante el 
desarrollo de una mayor claridad y una comprensión más profunda de sus fortalezas 
individuales, valores personales y necesidades de desarrollo. Se planteó la hipótesis de que la 
participación en el programa de coaching se asociaría con un mayor logro de objetivos, un 
mayor pensamiento centrado en la solución, una mayor capacidad para lidiar con el cambio, un 
aumento de la autoeficacia y la capacidad de recuperación del liderazgo, una disminución de 
la depresión, la ansiedad y el estrés, y un aumento de la satisfacción laboral. Los resultados 
fueron concluyentes. Todos los participantes sin excepción afirmaron, después de 12 meses, 
que el proceso de coaching había marcado sus vidas. Todos aseguraron ser más productivos y 
 
haber mejorado su trato hacia las demás personas. No obstante, nadie podía cuantificar en 
variables económicas el retorno de la inversión. Resultaba casi imposible de demostrar con 
números, es decir, a nivel financiero, qué tan efectivo había resultado el proceso de coaching 
para ellos y sus organizaciones. 
 
 
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
 
5.1 CONCLUSIONES 
 
1. En la actualidad, existe un sinnúmero de percepciones sobre la eficacia del coaching 
realizadas por observadores indirectos del proceso, pero existe escasez sobre casos de 
estudio reales que describan al detalle lo que logran los coachs con sus coachees. 
 
2. El cambio de comportamiento de los ejecutivos que han llevado un proceso de coaching 
se ha dado básicamente en 5 campos: la efectividad comunicativa, el aumento de la 
productividad y el compromiso, la capacidad para dirigir con solvencia a sus 
subordinados, la mejora de sus relaciones interpersonales y la capacidad de mejora para 
la fijación de metas. 
 
3. El perfil del coach en la industria del coaching ha cambiado en los últimos años. Hoy 
los coachs no solo buscan adaptarse a las necesidades de cada ejecutivo, sino también 
alinear sus intereses a los de la organización con la finalidad de evidenciar resultados 
en términos de productividad. 
 
4. La razón del coaching es asistir y facilitar las actividades del ejecutivo y darles sentido. 
Es a través de las distintas técnicas (según el modelo aplicado), comoel coach puede 
darle sentido a la función del directivo para crear la realidad y las metas que desea 
conseguir. 
 
5. Analizar los distintos tipos de coaching resulta ser pieza clave para entender mejor los 
procesos. Dada la variedad de modelos y metodologías de intervención, es necesario 
conocerlos para razonar sobre cuáles son más eficaces de aplicar y en qué casos. 
 
 
6. Todos los modelos coinciden en la importancia de aplicar técnicas o métodos durante 
el proceso para lograr el éxito de la intervención. Pero es importante que el proceso 
conste de un tiempo adecuado y el coach aporte una atención suficiente para prevenir 
los posibles fallos que se puedan dar durante la misma. 
 
7. El proceso del coaching debe perseguir ante todo la labor del cambio en las personas 
como base del cambio empresarial. Si el directivo cambia (mejora), pues ello se verá 
reflejado en su vida personal, familiar, amical, social y laboral. 
 
8. La gestión de nuevos comportamientos en los directivos es fundamental para llegar a 
obtener resultados de éxito. Para ello, el coach se ha de centrar en impartir habilidades 
específicas, hablar sobre cuestiones de desempeño y guiar los cambios de 
comportamiento del ejecutivo. 
 
9. Es fundamental que el ejecutivo acepte al coach y se sienta seguro, ya que así podría 
evitarse problemas que puedan ocasionar resultados negativos durante el proceso. 
Asimismo, es importante que la constitución de la actividad del coaching esté 
especificada para que los componentes del proceso de coaching puedan ser 
identificados. 
 
10. Toda la literatura coincide en que el coaching es una herramienta que potencia el talento 
humano. La habilidad del coach en el proceso interventivo, junto con el tipo de cultura 
organizacional o entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, es crucial para la 
realización de una intervención efectiva que demuestre la eficacia del coaching en las 
organizaciones. 
 
11. Podemos concluir que el coaching sí resulta ser efectivo en las organizaciones y es 
posible su medición a través de herramientas de gestión como el ROI. Apostar por él 
es sin duda uno de los caminos recomendados para potenciar las habilidades de los 
colaboradores, las mismas que traerán consigo una mejor productividad y rentabilidad 
de toda la empresa. 
 
 
5.2 RECOMENDACIONES 
 
1. Para implementar un proceso de coaching, la empresa tiene que saber qué objetivos 
desea alcanzar, alineando los intereses de sus colaboradores con los de la organización. 
 
2. Es de gran importancia contratar a un coaching certificado, ya que cuenta con la debida 
experiencia en el rubro. 
 
3. Es importante contar con información financiera real antes de un proceso de coaching. 
Ello permitirá medir su nivel de retorno y efectividad en el tiempo. 
 
4. Para que un proceso de coaching sea efectivo, resulta de gran importancia que se 
establezca un esquema de trabajo, estableciendo metas claras a corto, mediano y largo 
plazo; así como un adecuado plan de intervención y control de tiempos. 
 
5. Se debe seleccionar cuál es el grupo de líderes idóneos para recibir coaching, ya que 
dicha herramienta solo es útil cuando el candidato acepta vivir el proceso por propia 
convicción. 
 
6. La organización debe dejar de lado los aprendizajes previos y entender que tras un 
proceso de coaching, el nuevo coachee querrá “salir de la caja”, es decir, que intentará 
implantar ideas creativas con sus colaboradores, las mismas que deberán tener la 
aceptación de la alta gerencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXOS 
 
Entregable N°1: 
Lista de autores y resumen de contenido de sus respectivas fuentes. 
 
Entregable N°2: 
Justificación, relevancia, y objetivos de la investigación. 
 
 
Entregable N°3: 
Categorías, criterios y temas centrales sobre los que se recoge información. 
 
Entregable N°4: 
Matriz general de fuentes. 
 
Entregable N°5: 
Análisis y síntesis de la investigación. 
 
Entregable N°6: 
 Análisis crítico, hallazgos y conclusiones.