El Proceso del Coaching

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Posgrado de Experto 
en Coaching 
Ejecutivo 
MÓDULO 3 
EL PROCESO 
DEL COACHING 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
ÍNDICE 
 
 3.1 El Proceso de Coaching 
 3.2 El objetivo 
 3.3 El Proceso de Coaching visto por diferentes 
autores 
 3.4 El Modelo del observador 
 3.5 Examen módulo 3
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
3.1 El Proceso de Coaching 
Según Leonardo Wolk, las cuatro etapas del proceso de coaching son: 
1. Etapa I: Introducción/apertura: paso 1. 
2. Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4. 
3. Etapa III: Expansión: pasos 5 y 6. 
4. Etapa IV: Cierre: paso 7. 
 
 
 
ETAPA I: Introducción o apertura 
PASO 1. Generación de contexto. Contrato 
1.1 Condiciones de inicio 
El coaching empieza con la declaración de un quiebre o el reconocimiento de 
una brecha de aprendizaje. 
“Al actuar, siempre lo hacemos dentro de un determinado espacio de 
posibilidades (…). Un quiebre implica siempre un cambio en nuestro espacio de 
posibilidades (…). Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de 
posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos enfrentando 
un quiebre”. 
En el coaching intentamos acortar brechas entre una situación deseada y una 
situación actual. El quiebre no necesariamente es algo negativo. Las 
circunstancias pueden ser muy diversas: un conflicto interpersonal, un quiebre 
personal, lograr un objetivo profesional, etc. Son situaciones que al producirse 
quiebran el transcurso de nuestro existir, y pueden ser definidas como 
problemáticas desde la observación de quien será el coachee. Esa persona 
considera que no puede resolver por sí misma el quiebre declarado y requiere 
la colaboración de un coach que tiene las competencias, habilidades y 
distinciones para ser un observador distinto frente a los obstáculos que se 
detecten. 
No existe el coaching sin coach, sin coachee y sin “brecha”. 
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El coaching acontece en algunas oportunidades no como una opción del 
coachee sino por solicitud de la empresa u organización o por una tercera 
persona (director, jefe o autoridad). Son éstos quienes declaran el quiebre y 
solicitan colaboración para el elegido. 
Los motivos también pueden ser varios: complicaciones para el liderazgo, 
problemas de relación interpersonal, promociones, bajo rendimiento, cambio de 
responsabilidad, etc. 
Otra posibilidad de inicio de un coaching es a consecuencia del pedido u oferta 
del coach. Ocurre sobre todo en entornos organizacionales donde la figura del 
jefe/gerente se está transformando por la del coach/líder/facilitador. Si el coach 
es el jefe, debe entenderse que esto no responde a una tarea adicional como 
jefe, sino que es la expresión de un nuevo estilo gerencial. Una nueva manera 
de hacer empresa. Es éste quien hará la declaración inicial del quiebre, 
ofreciendo o pidiendo al interlocutor la conveniencia de un coaching, aclarando 
la existencia de factores o razones que lo justifican. 
Podría suceder también que si una persona reconoce en su superior 
competencias como coach, sea ella misma quien solicite el coaching ante 
determinada circunstancia. 
 
1.2 Generación de contexto 
En líneas generales corresponde al coach la responsabilidad de originar el 
contexto. Es preciso invertir tiempo inicial en ello. Se asigna a Abraham Lincoln 
haber expresado que si tuviese que cortar un árbol, pasaría muchas horas 
afilando el hacha. Como coaches debemos invertir tiempo inicial en “afilar el 
hacha”. 
El éxito de un coaching descansa en gran medida en este paso. Es el contexto 
el que le da sentido a un texto. Éste es el momento de crear los fundamentos 
que sostendrán la estructura de todo el proceso y le darán sentido al texto, a lo 
que se diga, a la interacción coach-coachee. 
El contexto en una conversación o interacción es como la red qué se tiende por 
debajo de los acróbatas; sin red, puede ser figuradamente un suicidio (o un 
homicidio); con red, se torna un desafío. Desde nuestra perspectiva de la ética 
del coaching es siempre un magnifico desafío. 
Cuando hablamos del contexto esto involucra: autoridad, confidencialidad, 
confianza, espacio físico, emocional, acuerdos de respeto mutuo, permiso del 
coachee, etc. Éstas son condiciones básicas; si no se observan, el resto del 
proceso quedaría condenado al fracaso. 
Es el coach quien deberá generar confianza, aceptando y comprendiendo la 
posible desconfianza inicial. Deberemos tener en cuenta que la entrevista 
inicial es bidireccional: como coaches buscamos indagar acerca del coachee 
pero, al mismo tiempo, estamos siendo evaluados por él. Autoridad y confianza 
son características conferidas por el coachee. La autoridad es un poder 
conferido por el coachee y la condición clave para ello es la confianza, si 
confiamos, otorgaremos autoridad. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
“Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos, menos 
vulnerables. La falta de confianza incrementa el temor (…) mi integridad podría 
estar en juego. Si una persona me inspira confianza tengo la impresión de que 
sabrá hacerse ‘cargo de mí’ (…), que tomará en cuenta mis inquietudes”. 
Un aspecto primordial a tener en cuenta cuando el coaching es solicitado por la 
organización, es que desde el área de recursos humanos o quien corresponda, 
comuniquen con extrema claridad al futuro coacheado las razones que lo 
motivan y los objetivos deseados. Esto, además de crear contexto y generar 
confianza, disminuirá la ansiedad persecutoria que podría crearse. 
Una clara comunicación desde el inicio es responsabilidad de la empresa. Pero 
también es tarea y responsabilidad del coach constatar si la información que 
ambos tienen con respecto al porqué y el para qué del coaching, es compatible. 
Otra condición importante es el compromiso de confidencialidad por parte del 
coach, no así del coachee. Hagamos una distinción entre lo que es íntimo y lo 
que es secreto. Secreto es aquello que me han confiado y no puede ser dicho a 
un tercero bajo ninguna circunstancia, ya que hubo un compromiso previo en 
ese sentido. Íntimo es aquello que no siendo un secreto, queda en mi decisión 
decirlo o no. En otras palabras, el coachee tiene la libertad de compartir su 
intimidad con quien desee acerca de lo que dice y lo que acontece en su 
proceso de coaching, así como lo que es dicho por su coach. El acuerdo inicial 
es que él tiene el poder de decisión de exponer o no su intimidad. Para el 
coach, en cambio, el compromiso de confidencialidad conlleva que todo lo 
dicho es secreto, es reservado al ámbito de la interacción del coaching. 
Cuando el coaching es grupal se aplican las mismas consideraciones. En estas 
ocasiones ya no es solamente el coach, sino todo el equipo quien asume el 
compromiso de confidencialidad. Cada uno de los miembros podrá hacer 
público lo que desee acerca de su intimidad o acerca de los dichos del coach, 
pero lo manifestado por sus compañeros será de total confidencialidad. 
Aspectos no menos importantes son el contexto ambiental y el manejo del 
tiempo. El contexto ambiental deberá preservar la intimidad del diálogo y la 
acción. Es prácticamente imposible realizar un coaching en el medio de un 
salón con otros escritorios próximos, donde los interlocutores deben cuidar no 
sólo el volumen de voz con el que hablan sino también los contenidos, por el 
temor a ser escuchados y quedar expuestos. 
La sugerencia es prever un espacio donde coach y coachee no tengan que 
invertir energía en controlar molestos factores externos que atentarían contra la 
espontaneidad requerida. Preservar este aspecto del contexto es también 
significativo para la expresión de la emocionalidad que se crea. Si bien resulta 
útil, y muchas veces revelador de interesantes detalles, conocer el espacio 
laboral del coachee, no es condición necesaria que el coaching se desarrolle 
en su oficina. La decisiónrespecto al dónde será consecuencia de un mutuo 
acuerdo de conveniencia. A veces, por comodidad o por razones de agenda, el 
coachee prefiere trabajar en su escritorio; otras, para preservar su intimidad, 
elige trasladarse a la oficina del coach o a otro espacio dispuesto para la 
ocasión. Es sumamente importante la condición de disposición y plasticidad del 
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coach en este aspecto, pero también lo es su criterio y su competencia para 
señalar la incomodidad cuando considera que no están dadas las condiciones 
apropiadas. 
Como podrá apreciarse no hay rigidez en el contexto. Sí es importante la 
rigurosidad, pero el contexto en sí mismo tiene plasticidad y es cambiante. A 
medida que se avanza en el vínculo, el contexto mismo se ve afectado. 
Sugerencias más rígidas, que son indicadas para un inicio, pueden 
“transgredirse” al progresar en la relación porque el mismo contexto generado 
lo habilita. 
Algunas sugerencias para el inicio del proceso de coaching y facilitadoras para 
la generación del contexto, consisten en solicitar al coachee dos cosas: una, 
que haga una narración detallada de cómo es una jornada cotidiana en su vida 
y lo mismo respecto a un día de ocio y tiempo libre. 
La otra sugerencia, es que haga un dibujo donde se represente con un punto 
en el centro de la hoja y que luego ponga a su alrededor a todos aquellos 
personajes significativos en sus vidas. La distancia entre éstos y el punto 
central responderá al grado de proximidad o distancia que siente con respecto 
a ellos. Podrá integrar a familiares, compañeros de tareas, amistades y hasta 
algún animal doméstico si lo tuviera. “Significativos” incluye tanto a-los 
aceptados como a los rechazados. Es importante para comprender y visualizar 
las redes de relaciones del coachee. Este ejercicio, sin duda, incrementa la 
sensación de intimidad entre ambos, contribuyendo a la tan necesaria 
generación de contexto. 
Con respecto al tiempo de duración de la sesión de coaching, vale distinguirlo 
como proceso y como acto. Como acto, la sesión de coaching no tiene un 
tiempo fijo ni tampoco rígido, pero sí estimado. Dependerá del estilo personal 
del coach. En nuestra experiencia, un tiempo óptimo de duración es de 
aproximadamente entre 75 y 90 minutos. Es una extensión considerable para 
darle inicio, desarrollo y cierre. Hacerlo en un corto tiempo, no da oportunidad 
de profundizar, y extenderlo demasiado podría provocar un efecto agotador 
contraproducente. Como proceso, dependerá del contrato inicial con el 
solicitante. Ese contrato se hará de acuerdo con las necesidades, las 
expectativas y las posibilidades del coachee y/o del criterio y consideraciones 
del coach. En algunas ocasiones una persona contrata los servicios de un 
coach como un personal trainer, sin límite de tiempo. Puede durar meses o 
años con una frecuencia a definir (semanal, quincenal, mensual). En otras, se 
estipula una cantidad determinada de sesiones durante las cuales se llevará a 
cabo el proceso con objetivos específicos. 
Como veremos en los pasos siguientes, definir 
lo que legítimamente se puede esperar del 
proceso y fijar objetivos incidirá en la 
estimación del tiempo que se invertirá. 
También aquí la experiencia y la ética del 
coach son condición para no prometer 
imposibles. Hacer lo opuesto sería un engaño 
y desvirtuaría el coaching. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
1.3 Preguntas guía 
Esta instancia representa más que explicitar el contrato en general, sentar 
bases para la tarea y definir acuerdos esenciales. Contribuye a generar el 
contexto para los pasos posteriores. La indagación se vuelca más al 
conocimiento del coachee. Por ejemplo: ¿qué lugar/posición ocupa en la 
empresa?, ¿qué tareas y responsabilidades conlleva su puesto?, ¿cómo se 
siente con ellas?, ¿familia, estudios, tiempo libre?, ¿cuáles son sus 
inquietudes, intereses?, ¿qué experiencias han sido importantes en su vida y 
por qué? 
El coach también invitará al coachee a indagar acerca de todo lo que tenga 
como interrogantes e inquietudes respecto al coaching y/o al coach. Es una 
condición esencial de respeto y cuidado hacia el otro, ya que el coachee puede 
ser una persona con experiencia previa, en cuyo caso este paso inicial se 
facilita, aunque también podría tratarse de alguien sin experiencia en coaching 
y sus ansiedades o dudas pueden ser mayores. 
Resulta evidente que este primer paso requiere una profunda inversión inicial, 
siendo relevante para las primeras entrevistas. Una vez que el vínculo coach-
coachee se ha establecido, asentado, y que la relación se hace continua, se 
torna innecesario volver sobre los acuerdos de respeto mutuo definidos en esta 
etapa inicial. 
Los consiguientes encuentros de coaching prácticamente comenzarán con los 
pasos que describiremos a continuación. En ellos sí habrá algún momento 
inicial de “calentamiento” para la acción. 
 
ETAPA II: exploración, comprensión e interpretación 
Paso 2. Acordar objetivos de proceso. Fijar metas 
2.1 No hay coaching sin coach, sin coachee y sin “brecha” 
En el coaching intentamos acortar brechas entre una situación actual y una 
situación deseada. Esta etapa se inicia con la explicitación y la declaración de 
un quiebre (que apunta a deficiencias en el tipo de observador que es). El 
interrogante inicial será: ¿qué está pasando?, ¿qué te interesa trabajar en este 
proceso de coaching?; en otras palabras, lo que metafóricamente preguntamos 
es: ¿cuál es tu “dolor”?. Hablamos de dolor, porque lo que trae el coachee, sea 
algo intrapersonal o interpersonal, es una cuestión que lo afecta. Ese dolor 
puede transitar hacia el sufrimiento o dolor sin sentido, lo que generalmente 
provoca un aumento de conductas defensivas; o hacia el aprendizaje dándole 
sentido y logrando trascenderlo. 
El quiebre no necesariamente tiene que ser algo “malo”. Muchas veces son 
decisiones que nos entusiasman, pero que implican un cambio en nuestro 
espacio de posibilidades. A partir de dicho cambio se plantea el problema. 
“Problema” es un juicio, una categorización que hace el coachee ante una 
situación determinada. El coaching operará en la articulación entre quiebre y 
juicio; es decir, en las interpretaciones que hacemos de la situación; las 
interpretaciones que le dan sentido desde el particular observador que es el 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
coachee. 
Por ejemplo: si alguien pide coaching a consecuencia de cambios 
organizacionales que le hacen dudar si continuar o no en la empresa, el “dolor” 
de la duda es el quiebre. En su opinión eso se constituye en un problema. Las 
explicaciones y particulares interpretaciones acerca del quiebre son las 
articulaciones, sobre las que operará el coaching (“desarticular” y re-
interpretar). 
Ninguna situación por sí misma se forma en quiebre. Según Rafael Echeverría, 
un quiebre requiere de dos elementos: 1) una determinada experiencia o 
situación y 2) una particular manera de interpretarla. Lo que para unos es un 
quiebre, para otros no lo es. Lo que la convierte en quiebre es la interpretación, 
el sentido que le conferimos. Una cosa es la observación o hecho y otra es el 
juicio o la opinión que sobre ella hagamos. 
De la misma manera, en criterio de Humberto Maturana, una cosa es el 
fenómeno en sí, y otra muy diferente, la interpretación de tal fenómeno. La 
interpretación o explicación habla del fenómeno, pero no pertenece al 
fenómeno. Tener un quiebre es hacer un juicio, y tener un juicio no sólo habla 
de la situación, sino de la persona que lo emite; del particular observador que 
es. Trabajar en esta articulación es tarea del coaching. 
 
Una última pero no menos importante consideración para este apartado, se 
refiere a la clara identificación del quiebre y al riguroso chequeo de 
comprensión por parte del coach. Esto asegurará mí orientación para la 
apertura y evitará imprecisiones que empiecen a guiarel proceso por caminos 
erróneos, creados muchas veces en intuiciones o supuestos equívocos. Vale 
destacar que este quiebre declarado por el coachee en el comienzo, en 
múltiples ocasiones es una puerta de acceso, o la capa más superficial de la 
cebolla, detrás de la cual irán apareciendo otros que direccionarán el proceso 
de coaching hacia una mayor profundización. Se parte de un quiebre 
“manifiesto” por debajo o por detrás del cual podrían surgir otros, latentes o 
menos reconocidos. 
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2.2 Revisión de expectativas por parte del coachee 
El objetivo de este paso es manifestar y definir brechas; y fijar metas entre 
coach y coachee con respecto a los logros del coaching. La meta debe ser 
“concreta” y accionable, desde la persona y las acciones del coachee. Vale 
recordar la diferencia entre aspiración o deseo y lo que son hechos 
determinados. Por ejemplo, si el coachee tuviera como objetivo “ser feliz en mi 
trabajo”, sería una definición abstracta. Iniciar una acción aceptando esta meta 
como desafío, con seguridad terminará en fracaso. Felicidad, como concepto, 
tendrá distintos significados de acuerdo con el observador. Ahí es donde la 
escucha del coach requerirá una definición en el plano de lo especifico. Habrá 
que concretar qué significa felicidad para ese particular observador que es el 
coachee. En otras palabras, el coach deberá guiarlo en la indagación para 
concretar en hechos “qué debería suceder, para que tú digas que eres feliz en 
tu trabajo”. En relación con este punto es de particular importancia hacer foco 
en modificar acciones personales, no en cambiar a otros. De esto hablamos 
cuando decimos que las acciones en busca de una meta deben ser 
accionables desde uno o factibles para uno mismo. Siguiendo con el ejemplo, 
ante la cuestión del coach el coachee podría contestar que para ser feliz en su 
trabajo su jefe debería ser más comunicativo, debería tener un estilo de 
liderazgo distinto y reconocerlo en sus éxitos. El coach no puede ni debe 
prometer nunca un cambio de situaciones (por ejemplo, obtener aumento de 
sueldo o un ascenso o un cambio de actitudes de otros). Sí puede 
comprometerse a empezar un proceso para expandir la capacidad de acción en 
el coachee, que lo llevará a ser un observador distinto de la situación de 
“infelicidad” y a desplegar su potencial para lograr esa meta deseada. En el 
ejemplo mencionado, la respuesta del coach sería: “No puedo prometerte que 
tu jefe vaya a cambiar (o que te otorgará el aumento de sueldo) como meta del 
coaching, pero sí te propongo trabajar juntos, para ver qué nuevas o distintas 
acciones podrías llevar a cabo al respecto”. 
Cambiar el observador, aumentar sus competencias para hacer distinciones 
que antes no tenía, modificar las acciones; tampoco es garantía de éxito. ¿Por 
qué? porque hacemos una distinción entre objetivos de resultado y objetivos de 
proceso. 
En los objetivos de proceso, la responsabilidad del que acciona es 
incondicional; contesta las preguntas: 
“¿Quién voy a ser ante estas circunstancias?, ¿cómo elegiré responder? puedo 
seguir con mi infelicidad, o puedo renunciar, o puedo intentar un cambio en la 
insatisfacción ante mi jefe”. 
En los objetivos de resultado, en cambio, la responsabilidad del que acciona es 
condicional; no depende sólo de él, depende también de factores externos a él 
(por ejemplo, la intransigencia del otro). De ser así, de no tener éxito, 
nuevamente la responsabilidad pasaría a ser del que acciona. Y nuevamente 
surgen las preguntas: 
“¿Qué haré ahora? ¿Cómo responderé ante las circunstancias? puedo escoger 
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quedarme a pesar de todo, porque es complicado encontrar otro empleo y elijo 
cierto desagrado antes que la desocupación o empiezo a buscarme un nuevo 
trabajo, pido un cambio de sector o busco otras opciones”. 
 
2.3 Contrato entre coach y coachee 
Definir lo que auténticamente se puede esperar del proceso y fijar límites. 
 
2.4 Preguntas guía 
¿Qué te está pasando?, ¿qué te interesaría trabajar?, ¿qué querrías que pase 
en este coaching?, ¿cuáles son tus expectativas?, ¿qué esperas como 
resultado? 
 
Paso 3. Explorar la situación actual 
3.1 Explorar la situación concreta 
En los pasos anteriores el propósito de la indagación estaba puesto en 
chequear el quiebre y en definir claramente las metas del coaching entre las 
expectativas que se traían y los logros que éste podía tener. El tema allí era la 
brecha, pero entre resultados e intenciones. 
Aquí, en cambio, la exploración enfocará más en la situación propiamente 
dicha. A través de la indagación, buscamos ampliar la imagen de lo que está 
sucediendo y observarla en todos sus detalles. Se profundiza más sobre la 
brecha entre situación deseada y situación actual; en el qué está pasando y 
qué le gustaría al coachee que pasara para estar en paz. 
A partir de éste, y en los siguientes pasos, el propósito es explorar, avanzando 
sobre la interpretación y el sentido que le da el coachee. 
En este punto es más que relevante el lugar que ocupa la indagación, el saber 
preguntar, para conducir el proceso y rearticular creencias. 
 
 
3.2 Diferenciar hechos y opiniones 
Exploramos la situación actual, buscando una mejor comprensión de por qué 
“eso” que pasa es un quiebre para el coachee, y qué hace que no pueda 
solucionarlo por sí mismo. La indagación se orientará a investigar los 
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supuestos que subyacen en las interpretaciones y juicios del coachee. 
 
Escuchar no implica “comprar” el relato del coachee, sino entender su particular 
forma de observar la situación. Como coach, escuchamos activamente sus 
explicaciones procurando discriminar los hechos de las opiniones. Esos juicios 
se refieren al quiebre del coachee. Mediante la reflexión y la indagación, lo 
invitamos a hacer la diferenciación entre lo que son juicios y lo que son 
observaciones como fundamentos de su razonamiento y, en lo posible, que 
ilustre mediante ejemplos determinados. También verificaremos inferencias, 
definiremos sus estándares de evaluación, revisaremos el proceso de 
razonamiento que lo lleva de las observaciones a las conclusiones; en otras 
palabras, nos proponemos averiguar cómo llega a esas conclusiones a partir 
de esos datos. 
Las cuestiones, que son la herramienta del averiguar, estarán orientadas hacia 
el aprendizaje, no dedicadas a mostrar los errores del coachee. El coach 
indaga no para impugnar ni para deformar el relato del otro. No tiene ninguna 
posición como tampoco ninguna verdad mejor que defender. 
La escucha será reflexiva. Esto posibilita al coach desmontar creencias 
haciendo un check back. Es decir, confirma la comprensión para ayudar luego 
a desarticular (valida la opinión del coachee, pero no como la verdad). El coach 
es un observador distinto. Respeta la historia del otro pero no la compra. Por 
ahora, aún explora para conseguir una interpretación, y luego a partir del punto 
4, reinterpretar. Esto muchas veces gira el foco sobre el quiebre, que pasa a 
ser distinto al declarado en el comienzo. 
 
3.3 Incluir las emociones 
Las emociones forman un dominio siempre presente en toda acción humana. El 
quiebre del coacheado y la brecha a acortar están atravesados por emociones, 
algunas muy manifiestas y otras ocultas. Muchas veces la emoción es 
claramente reconocible y otras aparece negada, manifestándose como 
sensación. 
Un coaching puede iniciarse a partir de una emoción. El coachee siente que 
algo le pasa, tiene alguna ligera idea que no puede precisar con claridad; en 
cambio sí es muy definida la emocionalidad que lo embarga. Esa emoción es, 
entonces, la vía de acceso a una exploración que nos guiará a una 
interpretación. Ocurre también que hay emociones encubridoras de otras: por 
ejemplo, el enfado encubriendo la tristeza o viceversa. 
Llegado a este punto del procesodel coaching es preciso explorar la emoción 
que atraviesa al coachee en la situación investigada, para acceder a una mejor 
comprensión del sentido que otorga a lo que le pasa. La interpretación que 
haga derivará en una emoción y condicionará la respuesta; el enojo, por 
ejemplo, será consecuencia de la interpretación que el coachee haga de un 
acontecimiento en el que se sintió agredido, las acciones consecuentes serán 
probablemente hechas desde el enojo o el resentimiento. También puede pasar 
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a la inversa, en que una emoción previa que puede tener o no que ver con la 
situación actual contamine la interpretación (como estar en uno de esos días en 
que vemos todo negro o sentimos que el mundo conspira contra nosotros). 
Definimos a las emociones como predisposiciones para la acción; en función 
de ellas se realizarán acciones específicas y se evitarán otras. También un 
equipo actuará de una forma distinta si está motivado o si no lo está. 
El abordaje del trabajo emocional deberá ser muy respetuoso y cuidadoso. Hay 
personas muy abiertas a la expresión y al compartir emocional, como las hay 
muy reservadas e introvertidas. Cualquier intuición o supuesto del coach tendrá 
que pasar previamente por el chequeo. El resultado será muy distinto si es el 
coachee quien dice cómo se siente o si irrespetuosamente adjudicamos al 
coachee una emoción (“¡tienes miedo!”, por ejemplo). Una forma más 
adecuada de intervenir sería preguntar, chequear una percepción o aventurar 
una hipótesis que como coach tengamos, al estilo de: “¿te sientes culpable 
ante eso?” o, “¿podría ser que ante tal cosa te sientas temeroso?” o, “tengo 
una hipótesis que me gustaría chequear y compartir contigo”. 
Así como la fiebre no es una enfermedad, sino que remite o señala que hay 
una infección en alguna parte del organismo, también las emociones son 
señales o indicadores que contienen una valiosa información que es preciso 
interpretar, aprovechar y escuchar. 
Sin duda, es importante interpretar y explorar las emociones; sus raíces, su 
operatividad, sus consecuencias y trabajar en ellas con la finalidad de 
trascenderlas, procesarlas y expandir nuestra capacidad de acción productiva y 
efectiva. 
 
3.4 Investigar la columna izquierda 
Como sucede con las emociones, también los pensamientos no expresados 
son fuente de una invalorable riqueza y potencial si aprendemos a procesarlos, 
reconocerlos y expresarlos. Es de gran importancia explorar en esos 
contenidos guiando al coachee mediante la búsqueda acerca de cuáles son los 
sentimientos y pensamientos no expresados, por qué no son expresados, 
cuáles serían las consecuencias de decir o no decir esos contenidos, qué se 
está evitando, etc. 
¿Por qué es de vital importancia este paso? porque, con toda seguridad, 
encontraremos allí la verdad más esencial para el coachee. Muchas veces lo 
que nos tiene “atrapados” es no decir la verdad. Recordemos que no existe tal 
cosa como la verdad, sino que nos referimos a la verdad del coachee. 
Reconocerla será entonces un primer paso para luego ver cómo procesarla 
para hacerla productiva. 
 
3.5 Preguntas guía 
¿Qué está sucediendo?, ¿cuál es la situación?, ¿dónde te ocurre?, ¿quiénes 
son los protagonistas?, ¿qué desearías que pasara o que hubiera sucedido?, 
¿qué necesitas que suceda para estar en paz?, ¿qué cambiaría si sucediera 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
X?, ¿tienes alguna idea… o, qué piensas o qué crees acerca de por qué pasó 
lo que pasó? o, ¿cuál es tu opinión de por qué ocurre X?, ¿qué te hace pensar 
qué…?, ¿qué tendría que ocurrir para que cambies tu opinión?, ¿qué te impide 
actuar?, ¿cómo te sientes con esto?, ¿qué hay en tu columna izquierda 
(pensamientos y sentimientos ocultos)?, ¿por qué no lo expresas?, ¿cuáles son 
las consecuencias no deseadas de decir y de no decir?, ¿en qué 
datos/observaciones se funda tu opinión?,¿qué te lleva a pensar que tu opinión 
es válida?, ¿cómo llegas a esa conclusión a partir de esos datos?, ¿en qué te 
incumbe/preocupa/importa lo que está sucediendo?, ¿qué opiniones estás 
tomando como hechos?, ¿qué compromisos se han roto/no se honraron?, ¿qué 
disculpas no se ofrecieron (tanto del coachee como de un tercero)? 
 
Paso 4. Reinterpretar brechas interpretativas 
4.1 Rearticulación y reinterpretación de creencias 
Habiendo avanzado en la exploración de juicios, procesos de razonamiento, 
observaciones, emociones, pensamientos no expresados, etcétera, buscamos 
aquí profundizar en la interpretación y comprensión. Algo que comenzó en 
pasos anteriores, ahora empieza a cerrar como etapa, al mismo tiempo que 
dialécticamente abrirá a nuevas interpretaciones y creará nuevos sentidos. El 
coach invita al coachee a asumir responsabilidad, ayudándolo a cambiar sus 
juicios automáticos en explicaciones “responsables”. Que pueda transformar el 
observador que es, involucrándose como un factor contribuyente de la situación 
o del dolor que lo aqueja. Se trata de relatar la historia como protagonista (no 
como víctima) de tal forma que abra posibilidades de acción. Comprenderá 
desde sí mismo, que esto no es lo que pasa; es su interpretación de lo que 
pasa y, como tal, es sólo una de las diversas interpretaciones posibles. 
Responsabilizarse, desde esta concepción, es responderse a la pregunta 
acerca de “¿qué posibilidades me crearé para contestar a las circunstancias?”; 
“¿cómo ser protagonista y no contribuir desde la inactividad a lo insatisfactorio 
de la situación?”. 
¿Qué hicimos? desarticulamos, rearticulamos y reinterpretamos. Buscamos 
otras interpretaciones posibles, diferentes a la original. Empezamos así a armar 
un tipo interpretativo distinto que cerrará en acciones posteriores. 
 
4.2 Indagación en la matriz y rematrización 
Cabe resaltar que éste es un paso de gran importancia, aunque no siempre se 
lleva a cabo. Consiste en una profundización en la historia personal y en el ser 
del coachee que requiere de mucha profesionalidad y pericia por parte del 
coach. Por momentos hasta podría confundirse con una intervención 
psicoterapéutica, por lo que sería un valor añadido que el coach además fuese 
psicólogo. De todas formas, es requisito elemental anticipar al coachee lo que 
se intenta explorar, el porqué y el para qué y la modalidad de intervención. Es 
preciso contar con el permiso del coachee. Si no, sería un abuso y una 
irrespetuosidad. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
Palabras de Eduardo Pavlovsk: “Ayer uno fue aquél y hoy uno es éste. Pero es 
útil ver hoy el que uno fue ayer, porque en esta dialéctica se está construyendo 
el que uno será mañana.” 
Hablamos en este punto de indagar en la matriz y rematrizar. Ambos conceptos 
son esenciales en la concepción psicodramática. El locus constituye el lugar, 
tiempo, situación y momento matricial en el que se ubica un acto establecido. 
Es el escenario donde acontece ese acto. La actitud original de un sujeto frente 
a una circunstancia en algún momento de su vida, se formará en la matriz de 
una conducta, que habiendo sido apropiada en ese momento o locus, podría 
repetirse luego ante otros locus o circunstancias. Esa respuesta defensiva que 
fue apropiada frente a un estímulo, será obstaculizada y limitante en nuevas 
respuestas frente a circunstancias vitales distintas. Así, por ejemplo, la 
negación que fuera matrizada defensivamente por un niño a los 10 años como 
respuesta a una situación de miedo, tenderá a repetirse como respuesta en la 
edad adulta, pero ahora ya inadecuadamente. A los 10 años respondió de la 
mejor forma que su estructura psíquica, física y emocional de entonces le 
permitió. A los 30 años, esa forma de responder, fuertemente arraigada en 
experiencias del pasado, operará como obstáculo bloqueador, limitante del 
aprendizaje y de la acción. Lo que fuera matrizado como respuesta defensiva 
ante un padre autoritario, por ejemplo, probablemente serepita ante la figura 
de un jefe con esas características en el entorno empresarial. Con toda 
seguridad, tampoco será complicado el reconocimiento de las mismas 
respuestas o actitudes en otros aspectos de su vida. 
Cuando exploramos en la conducta que el coachee da como respuesta a una 
situación, es mucho más relevante preguntar para qué lo hace, que preguntar 
acerca del porqué. 
En el proceso del coaching indagamos en la particular “forma de ser del 
coachee” y en función de los conceptos antedichos, una operación esencial 
consistirá en la exploración de esas conductas limitantes y en la asunción de 
responsabilidad frente a ellas. Se tratará entonces de rematrizar; esto es, 
buscar nuevas respuestas para las circunstancias del presente. ¿Cuáles son 
los recursos y posibilidades de responder ahora? preguntas clave para el 
coachee serán: ¿dónde más te ves respondiendo de la misma forma?, ¿te 
pasa/pasó lo mismo en algún otro momento de tu vida?, ¿cuándo?, ¿qué 
pasó?, ¿cómo fue?, ¿cuál sería el común denominador de estas situaciones?, 
¿cuáles son los recursos y posibilidades de responder ahora? 
Es más que evidente el particular respeto, cuidado y pericia con los que hay 
que intervenir cuando operamos indagando en la matriz. 
 
4.3 Preguntas guía 
¿Cómo podrías explicar lo trabajado pero desde ti, es decir, en primera 
persona del singular?, en otras palabras, ¿cómo podrías transformar los juicios 
o las explicaciones de “víctima” en explicaciones de “protagonista”?, ¿en 
qué/cómo contribuyes a esta situación?, ¿cómo crees que eres un factor 
contribuyente?, ¿qué y cuánta responsabilidad estás dispuesto a asumir frente 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
a esta situación?, ¿qué otra manera de explicarte podrías dar?, ¿cuál es tu 
sueño?, ¿cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo?, ¿qué verdad 
te estás ocultando?, ¿cuándo pasó esto antes en tu vida?, ¿cómo solucionaste 
o enfrentaste entonces la situación?, ¿en qué otras circunstancias te pasa o 
pasó?. 
 
ETAPA III: Expansión 
PASO 5. Diseñar acciones efectivas 
5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción 
Aprender es expandir la capacidad de acción efectiva. En la etapa anterior, el 
énfasis estuvo puesto en la comprensión, exploración e interpretación. En el 
cierre de dicha etapa, el coachee, siendo su propio observador, puede 
aceptarse y reconocerse como parte involucrada en la situación. En la etapa 
que ahora se abre el concepto de acción es central. El coachee ha generado ya 
nuevos sentidos, reinterpretando creencias. Es ahora la instancia en que no 
basta que el coachee cambie interpretaciones sino que, siendo un observador 
distinto, expanda su capacidad de acción, desplazándose hacia una manera de 
ser distinta. Luego, sus acciones y probablemente los resultados serán 
distintos. Somos lo que hacemos. Actuamos como somos y somos como 
actuamos, y esa acción, a su vez, genera ser. “La mejor manera de hacer es 
ser” dicho atribuido a Lao Tsé. 
Aquí, el coachee diseña futuro. La acción estará orientada al futuro, buscando 
opciones de acción que le posibiliten contribuir, desde el protagonismo, a 
modificar la situación que lo aqueja y/o conseguir el resultado deseado. 
La imagen sería como tener todos los componentes analizados, desplegados 
sobre la mesa como un mapa, y comenzar a diagramar cursos de acción desde 
un principio de humildad que dice: “no puedo modificar el pasado, pero puedo 
intentar diseñar el futuro”. 
Dado que también el lenguaje es acción, el coaching se volcará a explorar 
alternativas de conversaciones posibles, con la implementación de las 
herramientas conversacionales descritas. Finaliza este paso con la elección de 
aquella opción que el coachee considera que más le “conviene” (“viene con él”; 
es decir, con sus competencias, con su emocionalidad, etc.) 
 
5.2 Preguntas guía 
¿Qué opciones de acción ves cómo posibles?, ¿qué estrategias/cursos de 
acción podrían ayudarte a conseguir lo que quieres?, ¿qué te lleva a pensar en 
ellas como alternativas?, ¿qué vas a hacer?, ¿cómo puedes contribuir para 
modificar aquello que sucedió?, ¿para qué lo harás?, ¿qué esperas como 
resultado?, ¿qué sientes como impedimento para actuar?, ¿qué ves cómo 
obstáculo? 
 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
 
 
PASO 6. Role Playing 
6.1 Simulación y práctica 
Sumado a la resistencia al cambio, el coach debe entender el desafío que 
conlleva para el coachee realizar acciones no usuales en su comportamiento. 
La acción a seguir será con seguridad un desafío y habrá que cuidar al 
coachee para que su implementación no se convierta en “suicidio”. 
Es importante tener en cuenta que no hay tal cosa como lo correcto. No hay 
una estrategia correcta de acción e intervención. Por ello será de gran uso tejer 
una red de retención con el coachee, simulando con role playing la situación 
futura y practicando la aplicación de las herramientas aprendidas, en el entorno 
y dentro del contexto del coaching. 
Dado el contexto, éste es un espacio de seguridad emocional y psicológica, en 
el que hasta los fallos son oportunidades para aprender. El coach se 
compromete físicamente en la acción, desempeñando en la escena los 
distintos papeles asignados. Trabajamos escenificando una supuesta situación 
(por ejemplo, una conversación con el superior) en la que se interviene acorde 
con la acción escogida para llevar a cabo. 
 
Sugerimos que el coach señale cosas desde la acción misma, desde el rol que 
está desempeñando. Por ejemplo, el coachee le pide una cita a su jefe para 
hablar. El coach desde el rol del jefe podrá responder que se lo tiene que 
pensar. ¿Qué hará el coachee en ese caso? puede ir aceptando esa respuesta 
o puede decir: “OK, discúlpame, veo y comprendo que estás con el tiempo 
limitado; ¿cuándo crees que podrías darme una respuesta?”. En otras palabras 
practicando con las herramientas aprendidas en el coaching, intentará que su 
pedido cierre con un compromiso. También es un ejercicio muy utilizado para 
ejercitar el procesamiento de los pensamientos que hay en la columna 
izquierda. Ello nos dará márgenes para la corrección y adecuación de rumbos a 
seguir y de acciones, actitudes y conversaciones a implementar. 
Aquí no hay preguntas concretas. Las mismas surgirán de la interacción y del 
juego de roles. Desde el mismo juego de roles el coach va señalando, 
didácticamente, las adecuaciones y correcciones adecuadas. 
 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
 
 
ETAPA IV: Cierre 
PASO 7. Cierre 
7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción 
Recordemos que el coaching es un proceso esencialmente basado en el 
respeto por el otro. Del mismo modo que muchas veces decimos de una 
prenda de vestir que “es bonita, pero tiene un mal acabado”, lo mismo podría 
ocurrir con el proceso de coaching, si no fuésemos cuidadosos en este 
momento del proceso. Si como técnico mecánico voy a desarmar un motor 
para repararlo y explorarlo, deberé contar con las competencias para volver a 
armarlo. De igual forma, el coach debe actuar con impecabilidad y hacer un 
cierre apropiado. Esta última etapa se forma en un momento de integración y 
procesamiento del aprendizaje. También de compromiso para la acción. El 
coach ayudará en la indagación y en la reflexión acerca de cuáles fueron los 
aprendizajes, cuáles son los pensamientos y sentimientos del coachee ahora y 
en relación con el principio y también se extiende el diálogo hacia otros 
comentarios finales emergentes. 
Es buen momento para solicitar al coachee, ya próximos al cierre de la sesión, 
que se imagine volviendo a su casa y reflexionando acerca de la sesión. 
¿Cómo te sientes respecto a la misma y respecto a nosotros?, ¿quedó algo no 
dicho o alguna pregunta no formulada?, ¡expresa tus pensamientos en 
palabras! esta metodología no sólo da buenos resultados, sino que muchas 
veces se convierte en el prólogode la siguiente sesión. 
La sesión de coaching como evento acabo; como proceso sigue más allá de las 
conclusiones finales y del cierre. 
 
7.2 Preguntas guía 
¿Qué aprendiste?, ¿qué harías de manera distinta si te volviera a pasar algo 
similar?, ¿qué piensas ahora?, ¿cómo te sientes ahora?, ¿qué vas a hacer?, 
¿cuál es tu compromiso de acción? 
Ejemplo. Desarrollo de un coaching 
En el siguiente ejemplo podrá reconocerse la aplicación de herramientas y 
conceptos descritos anteriormente. Si bien el coaching como proceso tiene un 
principio, desarrollo y cierre, reiteramos que la diferenciación en cuatro etapas 
y siete pasos es presentada solamente con fines didácticos; en la práctica el 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
modelo de intervención es más dinámico. Los pasos y etapas se entremezclan 
y articulan realimentándose entre sí. En muchos momentos del proceso damos 
un paso atrás, donde se corrige, se revisa, se observa desde otro lugar, para 
dar luego, dos adelante. 
La acción se desarrolla en la oficina privada de Elena, líder de proyecto, con 
una antigüedad de seis años en la empresa. Marta es coach externa, 
contratada por la compañía para asistir a algunos de sus líderes y gerentes. El 
vínculo entre ambas ya lleva algunos meses de encuentros quincenales, con lo 
cual comprendemos que hay un contexto previo creado entre ellas. Ya no es 
necesario invertir tiempo en lo que serían los pasos 1.1. y 1.2. Esto facilita la 
interacción y tras los saludos iniciales pasan rápidamente a la intervención. 
 
[Encuentro, saludos iniciales] 
Marta, coach: Bueno, cuéntame, ¿qué quieres que trabajemos? 
Elena, la coachee: Tengo una situación un poco complicada, creo que con mi 
jefe. 
– M. Veamos; ¿qué está ocurriendo? cuéntame. 
– E. No estoy bien; ando desmotivada, desganada. No tengo ganas de venir a 
la oficina. Encima, estamos con un proyecto nuevo y, contrariamente a otras 
ocasiones, no me entusiasma. No estoy rindiendo como a mí me gustaría. Mi 
equipo no comprende lo que me pasa pero… se dan cuenta de que hay algo 
que no anda bien. Algunos me preguntaron, pero no sé, o no quiero decirles. 
Pero es evidente que mi actitud resiente la tarea; por más que lo intente, no 
puedo. 
– M. ¿Qué opinas del nuevo proyecto? 
– E. ¡Es súper interesante! 
– M. Debo comprender entonces que el tema no es el proyecto en sí. 
– E. Para nada. Soy yo, que no termino de ponerme las pilas. 
– M. ¿Cómo lo explicarías?, ¿cuál es tu opinión acerca de eso? 
– E. En mi opinión son las injusticias de mi jefe… creo que tiene que ver con 
eso. 
– M. Y a ti ¿qué te gustaría que pase con eso?, ¿qué tendría que pasar para 
que las cosas sean distintas?, ¿a qué llamas “injusticias de mi jefe”? 
– E. Mi jefe tendría que cambiar su manera. Su trato no es bueno. Te hablé 
antes de una situación complicada. Ya no lo aguanto y hasta he pensado en 
pedir un cambio de departamento. No sé qué hacer. 
– M. ¿Qué te interesaría trabajar conmigo?, ¿qué querrías que pase en este 
coaching? 
– E. No sé. Que me ayudes a ver qué hacer. Pienso en encararlo, pero tengo 
cierto temor. Tú sabes cómo son estas cosas… 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
– M. ¿Y cuál sería tu objetivo si lo hicieras? digo, si lo encararas. 
– E. Que cambie su manera de ser; que sepa lo que pienso de su estilo de 
liderar y cómo impacta eso en el equipo. 
– M. No puedo garantizarte que él cambie. Eso está fuera de mis posibilidades. 
Tampoco creo que sea el punto; pero me suena interesante que te propongas 
hacer algo… te propongo trabajar en esa conversación que quieres mantener… 
¿te parece? 
– E. OK. 
– M. Veamos; escucho que dices que su trato no es bueno, que te trata mal. 
Hace un rato, desde tu enfado, hasta dijiste que es un “jodido”. ¿Es ésta una 
opinión generalizada? 
– E. (piensa) No, no lo es. En realidad, hace pocos meses que está con 
nosotros. Viene de la casa matriz en Alemania donde parece que tuvo mucho 
éxito. La dirección lo reconoce y en general el equipo lo respeta. 
– M. Sobre la base de lo que escucho, parecería entonces que no es un jodido, 
pero sí que tú opinas y ésta es una distinción importante, ¿puedes verlo? 
sigamos ¿en qué te basas para decir que es injusto?, ¿cuáles son tus datos? 
– E. No te entiendo, ¿qué me quieres decir? 
– M. Discúlpame; quiero decir, ¿cuáles son los hechos que te hacen pensar 
así?, ¿qué es para ti “me trata mal”?, ¿en qué te basas para opinar de esa 
manera? 
– E. Simple. Soy una de las que más trabaja, prácticamente soy la primera en 
llegar y la última en irme, cosa no menor ya que me trae enormes problemas 
con mi marido y mis hijos. Tengo mis tareas al día, hemos ganado el 78% de 
las licitaciones, el último balance arrojó rentabilidades que superaron las 
expectativas, son excelentes las encuestas del ambiente, el equipo está súper 
motivado… la única que no anda bien soy yo (sigue, visiblemente molesta). 
¿Hubo algún agradecimiento?, ¿algún “muy bien”?, ¡es injusto que no haya el 
mínimo reconocimiento por la gestión!… claro, ¡es mi obligación, ¿no?! ¡si sólo 
estoy haciendo lo que me corresponde! a veces hasta tengo ganas de pegarle 
una torta. Quisiera que una vez, ¡al menos una!, me reconozca lo que hago por 
la compañía. 
– M. ¡Fíjate qué interesante lo que dices!, ¿te escuchaste? dijiste “quisiera ser 
reconocida”… eso es muy distinto a decir “es un injusto, un jodido”. ¿No crees? 
… (Silencio reflexivo). 
– M. ¿Qué diferencia ves entre es un injusto y quisiera que se reconozca mi 
trabajo? 
– E. (sonriendo) En la primera afirmación estoy hablando del otro y en la 
segunda hablo de mí… 
– M. Con lo cual volvemos al principio. “Es un injusto” es una apreciación 
personal tuya y no lo convierte a él en tal cosa; de hecho como tú mismo 
reconoces muchos opinan de otra forma. Luego, tu deseo: “quiero que cambie 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
su forma de ser”. ¿No será tal vez algo pretencioso?, ¿injusto también?, 
¿quizás imposible?, ¿cuántas veces nos pasa lo mismo con nuestra pareja, 
amigos, hijos?… ¿voy siendo clara? 
– E. Creo que sí, siempre apostamos a que sea el otro quien cambie. 
– M. ¡Hay una enorme diferencia entre “cambiar al otro” y “ser reconocido por 
mi tarea”! y lo más importante: darte cuenta de esto te abre un enorme espacio 
de posibilidades de acción, que probablemente te aproximen más al resultado 
esperado. Entonces, a ver si podemos focalizar aún más el objetivo que tienes. 
Se trata de ver como ampliar el campo de tu espacio de posibilidades. ¿Cuál es 
el interés más profundo que hay detrás de tu desgana y tu enfado? 
– E. Lo que me gustaría es conseguir reconocimiento por lo que hago. Lo 
reconozco. 
– M. Y tu lógica dice: “el que no me reconoce es un injusto y un jodido”… ¿lo 
ves? bien. ¿Y qué crees que puedes hacer en ese sentido? en otras palabras 
¿cuánta responsabilidad estás dispuesta a asumir? 
– E. Me doy cuenta de que debería poder hablar con mi jefe; pero, ¿cómo hago 
para decirle todo lo que pienso? 
– M. Volvemos a lo mismo. ¿Quién te dijo que tienes que decir todo lo que 
piensas? 
– E. Pero… ¿no eres tú el que sostiene que hay que hablar con la verdad? ¿en 
qué quedamos? 
– M. Acordemos que en todo caso no hay tal cosa como la verdad. Si probaras 
un poco más con la humildad podríamos aceptar que tienes tu verdad (tan 
válida como la del otro). Y creo no equivocarme si afirmo que no sabes 
absolutamente nada de la verdad de tu jefe. ¿Quieres que exploremos en eso? 
– E. OK. 
– M. Cuéntame alguna escena o situación con él. Algo cotidiano donde ocurre 
eso que dices que pasa y que tanto te molesta. 
– E. Fácil. Le entrego la última evaluación de resultados con una excelente 
proyección de ventas para el próximo trimestre. Voy a su escritorio y se lo 
entrego de acuerdo a lo prometido en forma y tiempo. Me recibe muy 
formalmente, lo hojea, remarca alguna cosa, creo notarle un gesto de 
satisfacción aunque no dice nada…Me da las gracias y con sequedad agrega 
“cuando termine con lo que estoy haciendo, lo miraré con más detenimiento. 
Gracias.” 
[Silencio] 
– M. Sigue imaginando ese momento y cuéntame qué piensas y sientes… 
¿cuáles son aquellos sentimientos y pensamientos que no estás expresando? 
si te ayuda, cierra los ojos. Dilos ahora como si estuvieras frente a él. 
– E. (En un monólogo, como hablándole a su superior.) ¿Te das cuenta que 
eres el mismo de siempre?; ¿jamás me vas a decir “muy bien, o me alegro, o 
hiciste un buen trabajo, o me siento orgulloso por lo que conseguiste?”. ¿Por 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
qué no vas tú a los cursos de liderazgo a los que me mandas? 
– M. Y te cabreas… (el coach señala esto para incluir la emocionalidad) 
– E. ¿A ti no te pasaría igual? ¡Vamos…! 
– M. Probablemente…, aunque intuyo que por detrás de la bronca podría haber 
alguna otra emoción. Me animaría a pensar que no es ante la bronca que te 
desmotivas. ¿Qué opinas? 
– E. Es cierto. Gran parte del tiempo estoy triste… y resentida. 
– M. Ahora comprendo un poco más y te agradezco. Entonces, ¿qué vas a 
hacer con esto? tienes distintas opciones. Puedes ir y mostrarle tu enfado. 
¿Las consecuencias? ¡No te las recomiendo! puedes retirarte de su oficina y 
seguir “masticando y tragando” decepción. ¿Consecuencias? las tienes a la 
vista, ¡en ti mismo!; desgana, irritación, desmotivación, tristeza… 
– E. Pero entonces esto no tiene solución. ¡Haga lo que haga el resultado no 
será bueno…! 
– M. Mira, recuerdo un viejo proverbio que dice: “cuando tengas dos 
alternativas igualmente malas… elige una tercera”. Si escoges no mostrar tu 
enfado ni tampoco tragártelo, ¿cómo podrías decir tu verdad de forma 
honorable?, ¿cómo decir, sin dañarte, sin dañar al otro y sin dañar la relación ni 
poner en riesgo tu trabajo?… volvamos un poco para atrás en nuestro 
razonamiento; ¿cuál es el interés más profundo que hay detrás del “decir tu 
verdad”? 
– E. ¡Reconocimiento! mi objetivo es saber cuánto le importa mi trabajo. Estar 
nuevamente motivada, entusiasmarme con el nuevo proyecto y… dormir más 
tranquila. 
– M. Bien. Hemos avanzado en algunas cosas. Tu interés ya no pasa por 
enseñarle cómo debe liderar. Entonces, acordarás conmigo que diciéndole que 
haga un curso de liderazgo, no obtendrás ese reconocimiento como resultado. 
¿Cómo transformar tu conversación en productiva?, ¿te parece que simulemos 
una posible conversación?, quizás encontremos juntas una opción mejor. 
– E. Sabes que no soy muy buena para eso, a veces me siento ridícula… pero 
hagámoslo. 
– M. Bueno (se incorpora para hacer un role playing). En principio yo 
representaré a tu jefe… Pensemos en esa posible conversación. Dame algunos 
datos más de cómo respondería él; ¿qué diría yo, desde el rol de tu jefe…? 
Comienza aquí el juego de roles en que coach y coachee simulan y practican. 
Finalizado el role playing se dio el siguiente diálogo de cierre: 
– M. ¿Cómo estás ahora? 
– E. Mejor. No sé. Asustada, pero más tranquila. Veo una oportunidad. 
– M. ¿Algo más que necesites aclarar al respecto?, ¿alguna duda? 
– E. Supongo que muchas, pero por hoy estoy bien. Veo las cosas de una 
manera distinta. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
– M. ¿Y qué harás? 
– E. Respirar, tomar valor y ver si puedo hacer algo distinto a lo de siempre. 
– M. Bien. Me alegro. Confío en ti y te deseo mucho éxito. No puedo 
garantizarte que lo tengas, pero seguramente te sentirás mejor contigo misma. 
En paz. Es todo un desafío. ¿La próxima me cuentas? 
Dos semanas después, Elena y la coach vuelven a encontrarse. Marta, muy 
interesada, indaga por lo acontecido. (Una de las posibilidades era que la 
coachee no hubiese hecho nada.) Gratamente sorprendida, escucha el relato 
de Elena acerca de la conversación con su jefe, que fue más o menos en estos 
términos: 
– E. ¡Hola Mario!, ¿sabes?, me gustaría tener una charla contigo. ¿Tienes 
algún momento disponible? 
– Jefe. ¿Pasa algo?… 
– E. Sí y no. Hay algo que quisiera conversar contigo… 
– J. Me estoy yendo a una reunión, pero tengo 10 minutos. Si quieres… 
– E. No, mira… prefiero no hacerlo precipitadamente. Sé que estás muy 
ocupado pero me gustaría disponer de cierto tiempo. Para mí es muy 
importante, aunque no urgente. Prefiero que agendemos un encuentro en 
cualquier momento que puedas. En serio, puedo esperar. 
– J. (Hablando por el intercomunicador con su asistente.) Andrea, ¿cómo viene 
mi agenda para mañana?… ¿A las 10? por favor, bloquéeme agenda hasta las 
10. Bien, gracias. (Dirigiéndose a Elena.) ¿Mañana a las 9 está bien? OK. Nos 
vemos aquí. 
Elena cuenta esta parte de la conversación con orgullo, al haber podido 
responder con efectividad que prefería esperar a otro momento, ya que sólo 
diez minutos no hubiesen sido suficientes para una conversación adecuada. 
Al día siguiente: 
– J. Ayer me quedé un tanto preocupado. Te escucho. 
– E. Hace tiempo que pensaba en esta conversación y te confieso que no me 
resulta sencillo. No hace mucho que estás en esta función y yo estaba muy 
acostumbrada al estilo del jefe anterior. 
– J. Hazlo como puedas. Si hay algo que no entienda, te pregunto. 
– E. El tema es el siguiente: a mi entender hago mi tarea con absoluta 
responsabilidad; el equipo está alineado con los objetivos de la gerencia y la 
compañía; me siento competente y con solvencia en mi posición, los resultados 
que obtuvimos superaron expectativas y las proyecciones son excelentes. 
– J. Sí, lo sé. 
– E. Lo que pasa es que aún con todo eso, no me siento reconocida en mi 
gestión y me gustaría… 
– J. (Lo interrumpe.) Discúlpame, quiero chequear algo; ¿cobraste ya tu 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
sueldo? 
– E. Sí. 
– J. Y… ¿nada más? 
– E. No. También un bonus. 
– J. ¿Entonces?, no entiendo. Sabes mejor que yo que la cultura de la 
compañía es premiar con un plus como reconocimiento. ¿Te pareció poco?, 
¿no estás de acuerdo? 
– E. (Confundida.) No. Tienes razón, y me vino muy bien ya que pienso 
cambiar de coche. Me estoy sintiendo un poco tonta ahora y te pido disculpas. 
Pero, ¿sabes qué? estoy agradecida por ello y sin duda el dinero es 
importante, pero hay otras cosas que para mí también son importantes… me 
importa tener feedback y conocer tu opinión acerca de mi trabajo. Saber de tu 
confianza y respaldo me motiva mucho más. Me da más fuerza para gestionar 
la tarea. En concreto, tengo un pedido para hacerte, y es que cada cierto 
tiempo me hagas saber tus opiniones. ¿Podrá ser posible? 
– J. Sabes que no es mi estilo, es cierto. Pero, entiendo lo que dices y debo 
reconocer que quizás, equivocadamente, nunca pensé en ello…no puedo 
prometer que lo vaya a hacer siempre, pero estaré muy atento a tu pedido en el 
futuro. ¿OK? 
– E. OK. Gracias. 
Nuevamente Marta y Elena cerrando: 
– M. ¡Me alegra verte! estoy gratamente sorprendida. Ahora, habiendo ya 
pasado esa situación querría preguntarte algo: ¿Qué aprendiste con todo esto? 
– E. De todo. Aunque también algunas cosas que no me gustan mucho. 
Primero, que debo seguir aprendiendo y que mi jefe (se sonríe) también debe 
seguir aprendiendo. Otra, es no suponer que me las sé todas; ser más humilde 
y menos arrogante. Además, a no juzgar sin fundamentos y escuchar más las 
verdades del otro. Luego revisar yo misma mi forma de liderar, algo muy 
importante es aprender a pedir. Pero por saber todas las cosas, sigo 
maravillándome del enorme poder del lenguaje. Gracias. Te agradezco mucho. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
3.2. El objetivo 
El objetivo 
Constituye el lugar hacia donde nos dirigimos, O’Connor & Lages (2005) 
indican que es aquel que nos permite movernos del estado presente al futuro. 
Constituyendo quizá el aspecto más diferente del proceso de coaching con 
respecto a otro tipo de intervenciones al integrar esta visión de futuro. 
Del mismo modo que es importante sudefinición, también lo es tener claro 
como coaches el tipo de rol que desempeñaremos, dado que es esto aquello 
que nos permitirá realizar un mejor acompañamiento en la definición del 
objetivo según Witherspoon, 2000. Este autor identifica cuatro: 
1. Coaching ejecutivo para habilidades 
2. Coaching ejecutivo para el desempeño de actividades 
3. Coaching ejecutivo para el desarrollo 
4. Coaching ejecutivo para el desarrollo de una agenda 
La función en el primer caso permite tener claro el rol como coach, y así facilitar 
cuestiones que faciliten a la persona mejorar aspectos específicos de sus 
habilidades profesionales que permitan un mejor desempeño, así como una 
mejor planificación de las tareas. 
El coaching ejecutivo para el desempeño se da en un periodo de tiempo no 
muy largo y aquello que permite es que el profesional pueda corregir aspectos 
que estén frenando un apropiado desempeño profesional. Mientras que el 
coaching para el desarrollo es aquel modelo de proceso que se contrata para 
que la persona pueda adquirir habilidades y competencias para un futuro 
puesto de trabajo. 
El coaching ejecutivo para el desarrollo de una agenda, es un tipo de proceso 
que puede darse tanto en el coaching de vida como en el coaching ejecutivo, y 
se orienta a trabajar propósitos vitales como retos personales. En este último 
tipo de proceso es importante definir los roles del coach desde el principio, 
permitir que el coachee elija libremente el proceso, dar la posibilidad que la 
persona desarrolle respuestas propias, acompañando todo esto con un 
lenguaje claro y un comportamiento alineado con las palabras con la idea de 
crear un apropiado ajuste de expectativas. 
 
La definición 
Es importante tener en cuenta que algunas personas tienen claro desde el 
comienzo del proceso aquello que tienen que trabajar y en otras ocasiones no. 
En este tipo de situaciones también es importante saber que llegar al mismo no 
es lineal, implicando idas y retrocesos. 
También el hecho que existen dos tipos de objetivos que surgirán a lo largo del 
proceso según O’Connor & Lages (2005): 
 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
1. Objetivo resultado: el destino al cual me dirijo 
2. Objetivo proceso: cómo vamos a llegar allí. 
El primero es el lugar hacia donde se dirige el coachee, espacio al que se 
podrá acceder incluso cuando se haya acabado el proceso. Mientras que el 
segundo, está relacionado con aquella habilidad especial o área de trabajo que 
es necesario profundizar a lo largo del proceso para llegar a este destino final. 
O’Connor & Lages (2005) indican que existen siete reglas de oro a tener en 
cuenta en su definición: 
1. Tendrá que ser expresado en positivo: quiero llegar, quiero hacer… 
2. A de ser específico, es decir, en su definición es importante que quede 
claramente delimitado cuándo, dónde y con quién nos vemos cuando lo 
logremos. Si el objetivo tiene un carácter abstracto esta especificidad se 
consigue preguntando sobre el tipo de sensaciones que se 
experimentarán o que se imagina uno experimentar cuando se llegue al 
mismo. En un caso u otro el poder especificar una fecha es esencial. 
3. Identificar una forma que permita medir que se ha llegado al objetivo, es 
decir que probará al coachee que ha llegado. En el caso del objetivo 
proceso según indican O’Connor & Lages (2005) será el feedback 
aquello que permita saber que se está en el camino correcto. 
4. Organización de recursos, es decir, qué necesito para llegar allí. Estos 
recursos pueden ser tanto objetivos, tiempo, modelos, personas, 
cualidades personales. 
5. El coachee tendrá que sentirse dueño del mismo, esto permitirá mayor 
proactividad y que gracias a sus acciones puede llegar al mismo. 
6. Tener en consideración los efectos que la consecución del objetivo 
tendrá para su vida y para las de las personas que le rodean. 
7. Preparar un plan de acción que permita definir todos los pasos para 
llegar a su consecución. 
En su conjunto permitirán que el objetivo sea SMART. 
La consecución del mismo resultará importante para generar mayor 
compromiso en el coachee. Para ello es importante que esté ajustado a un 
marco temporal que permita al coachee tener un feedback de sus resultados. 
En los casos que el objetivo sea ambicioso, el plantear etapas ayuda en este 
proceso. 
El objetivo tiene asociado un valor, es aquella razón poderosa que hace que se 
quiera ir en busca de su consecución. Es muy importante tener identificado el 
valor, dado que será aquel que definirá la dirección de las diferentes acciones 
del coachee. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
3.3. El Proceso de Coaching visto por diferentes 
autores 
1. Modelos de Trabajo dentro del proceso de Coaching 
Todos los modelos de trabajo dentro del proceso de coaching son válidos ya 
que tienen el mismo objetivo y no se debe descartar ninguno, puesto que cada 
problema es distinto y probablemente cada coachee requiera de un modelo u 
otro que se ajuste a su problemática, por lo que conviene disponer de distintas 
metodologías en función de cada caso. En este sentido en algunos casos, 
estará más sugerido profundizar en el subconsciente, en otros será más 
efectivo aplicar técnicas conductistas y en otros casos cualquiera de las 
técnicas que están entre ambos extremos. 
Lo que importa es el objetivo final de cualquier modelo del coaching “conseguir 
el resultado”. Si no se consigue hay que valorar qué es lo que falla y cuáles son 
los factores que le han llevado a esa situación y para que no falle el coachee 
tiene que sentir que el cambio le produce beneficios, eso lo nota en cada parte 
de su cuerpo. Algunos modelos llaman a esto el Insight, otros “el clic”, otros “la 
toma de conciencia”, otros “el salto al lado derecho del cerebro”. 
Entre los modelos más relevantes destacamos los siguientes: 
1.1 Modelo GROW 
Uno de los más utilizados es el MODELO de GROW que fue creado por Gram 
Alexander con un grupo de ejecutivos seniors en la década de los 80. Durante 
los últimos 20 años este modelo se ha convertido en un modelo normalizado. 
En él se señalan 4 partes diferenciadas: 
 
Cuadro Modelo Grow 
 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
Tal como indica Whitmore en su libro, Coaching, el modelo GROW (desarrollo) 
se basa en las siguientes cuatro etapas: 
 PRIMERA. Establecer la meta (Goal) de la sesión, tanto a corto como a 
largo plazo. 
 SEGUNDA. Examinar la realidad (Reality), para explorar la situación 
presente. 
 TERCERA. Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos de 
acción alternativos. 
 CUARTA. Determinar qué (What) se va a hacer, Cuándo (When) y 
Quién (Whom) lo hará, y la voluntad (Will) de hacerlo. 
Las iniciales de las palabras inglesas usadas en esta secuencia, GOAL- 
REALITY-OPTIONS-WHAT, forman el acrónimo mnemotécnico GROW, que 
significa crecimiento o desarrollo. 
La secuencia del GROW si no se usa con el objetivo de elevar la conciencia, 
aumentar la responsabilidad, e incitar a la acción, tiene un mínimo valor. 
 
Para aplicar correctamente esta herramienta, es aconsejable explorar las 
cuatros etapas, especialmente si se está abordando un tema por primera vez. 
Sin embargo, a menudo en coaching se utilizará para mejorar un proceso o una 
tarea que se ha discutido antes o que ya está encaminado. En estos casos, el 
proceso de coaching se puede comenzar y terminar con cualquier etapa. 
 
1.2 Modelo TAVISTOCK 
Es un modelo basado en la escuela Tavistock, con herencia del psicoanálisis. 
Se centra en las experiencias del subconsciente de la persona y uno de sus 
axiomas es que no se puede ayudar al individuo de forma aislada si no que es 
necesario conocer el contexto, su pasado y su entorno. 
 
1.3 Modelo DBM 
El Development Behaviour Modeling nace de la mano de la Programación 
Neurolingüística (PNL) por lo que está muy orientado a la práctica y enfocado 
al desarrollo humano con tendencia conductual, dondese delimitan técnicas de 
modificación de conducta aplicadas al logro de los objetivos. 
 
1.4 Modelo MAT 
Es un metamodelo creado por Preciada Azancot en el que confluyen diferentes 
disciplinas: Gestalt, análisis transaccional, cognitivismo, psicoanálisis. 
Este modelo explica la ingeniería emocional y estructural de la personalidad 
universal en todas sus manifestaciones posibles y en todos los campos de 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
actividad del ser humano. El MAT pretende dar respuesta a estas tres 
preguntas. 
¿Cómo somos? 
¿Por qué estamos como estamos? 
¿De qué forma llegar a ser todo lo que podemos ser? 
Vamos a hacer un recorrido sobre tantos y tantos pensadores y filósofos del 
pensamiento que a lo largo de la historia han contribuido a lo que hoy 
conocemos como coaching. 
 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
2. Influencias de las filosofías orientales 
2.1 Taoísmo 
Tao Te King. El termino taoísmo, suele entenderse como “vía” o “camino”, sin 
embargo, más bien debería interpretarse como “sensibilidad, intuición, 
espontaneidad, vida” o de forma más abstracta como “sentido”. 
El objetivo primordial de los taoístas es obtener “la inmortalidad”, entendida 
como conseguir la longevidad en plenitud. En este sentido, decían que las 
personas que vivían en armonía con la naturaleza eran inmortales. Hay que 
tener en cuenta que la antigua manera del Taoísmo era la de una corriente 
filosófica y no una religión, por lo que los primeros pensadores entendían por 
“inmortalidad” el hecho de “autosuperación” del propio ser dentro de su ámbito, 
lo que conlleva perseguir la superación y el progreso personal y colectivo en 
base a la mutación constante que enseña el Tao. Posteriormente, el taoísmo se 
mezcló con componentes del confucianismo, budismo y la religión folclórica. 
La obra más representativa del taoísmo es la obra china “Tao Te King” 
(también llamado Tao Te Ching o “Dào Dé Jing”). 
El libro fue escrito, alrededor del año 600 a. C., por Laozi (WG Lao Tzu, 
también transliterado como Lao Tse, “Viejo Maestro”), un archivista de la Corte 
Imperial durante la dinastía Zhou, si bien la autenticidad de estos detalles está 
aún cuestionada. Es un libro enigmático y breve de 81 capítulos de una página 
cada uno. Esta obra es una de las más importantes en la filosofía y la religión 
china, y se considera el fundamento del taoísmo, pero con una clara huella en 
el budismo Chán, pues este último comparte muchos conceptos del taoísmo. El 
nombre Dào Dé Jing se traduce como “El libro del Camino y de su Virtud”. El 
Tao Te Ching describe una fuerza de contradicción, que representa todas las 
cosas del universo, que se llama el Dào (Tao) y que es el orden del mundo. 
El libro básicamente está dirigido en dos sentidos. 
1. A la transmisión de la filosofía del Tao y de la forma de obrar del 
“hombre sabio o santo” que la llega a conocer. 
2. Al aconsejamiento de los gobernantes para regir de manera sabia. 
El Tao TE king puede resumirse con la frase: 
“El que sabe mucho de los demás es un entendido, pero más sabio es el que 
se conoce a sí mismo. El que domina a los demás es poderoso, pero el que se 
domina a sí mismo es más poderoso todavía.” 
Podemos observar algunas analogías en el coaching actual con los orígenes 
de esta filosofía, al considerar ambos la búsqueda del desarrollo y progreso 
personal como uno de los principios esenciales del ser humano. 
 
2.2 Confucionismo 
Entre las influencias chinas también podemos nombrar a Confucio. 
Sus enseñanzas están basadas en la buena conducta de vida, el estudio, el 
respeto a la tradición, la meditación y el buen gobierno del Estado, donde 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
priman valores como caridad, justicia y respeto a las jerarquías. 
Las virtudes fundamentales son: tolerancia, benevolencia, amor al prójimo, 
bondad y respeto a los antepasados y mayores. 
Los súbditos imitarán el ejemplo de su referente, de ahí la importancia del buen 
comportamiento: gobernante/súbdito; padre/hijo; marido/mujer. Es necesario 
mantener estas relaciones en armonía plena para lograr que la sociedad sea 
próspera. El pilar del confucionismo es recuperar a los antiguos sabios chinos e 
influir en las costumbres del pueblo. 
 
Podemos resumir el confucionismo en una serie de normas que debería seguir 
todo hombre de gobierno: 
1. Amar a su pueblo, renovándolo moralmente y procurando que disponga 
de los medios pertinentes para la vida diaria. 
2. Tener en cuenta siempre las dos clases de inclinación propias del 
hombre: las que proceden de la carne y son peligrosas; y las que 
provienen de la razón y son sutiles y fáciles de perder. 
3. Potenciar la virtud personal y tender a la perfección constantemente. 
4. Preservar siempre, tanto en la vida privada como en la pública, el 
sendero superior del “Justo Medio”. 
5. Servir por encima de todo y con respeto aquel que es el Primer 
Dominador. 
6. Practicar los deberes de las cinco relaciones sociales. 
7. Entre gobernador y ministro. 
8. Entre marido y mujer. 
9. Entre padre e hijo. 
10. Entre amigos. 
11. Entre hermano mayor y hermano menor. 
12. Tener por objetivo final la paz universal y la armonía general. 
Entre las máximas del confucionismo podemos entresacar algunas similitudes 
con la filosofía del coaching actual. A continuación exponemos algunas de 
ellas: 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
 “El hombre sabio busca lo que desea en su interior; el no sabio, lo busca 
en los demás”. 
 “No hagas a otros lo que no quieres que te hagan a ti, ni te hagas a ti lo 
que no le harías a los demás”. 
 “Nuestra mayor gloria no está en no caer jamás, sino en levantarnos 
cada vez que caigamos”. 
 “Esperar lo inesperado. Aceptar lo inaceptable”. 
 “El mejor indicio de la sabiduría es la concordancia entre las palabras y 
las obras”. 
 
2.3 Budismo 
El budismo es una religión mística, no teísta, que pertenece a la familia 
dhármica y según la filosofía hindú a la subfamilia nastika y a lo largo de la 
historia, ha ido evolucionando hasta lograr la gran variedad de escuelas y 
prácticas de hoy en día. 
 
Se desarrolló alrededor del siglo V a. C. en el noreste de la India, a partir de las 
enseñanzas difundidas por su fundador, Siddhartha Gautama, y se expandió 
rápidamente hasta convertirse en el siglo III a. C. en la religión oficial y 
predominante de la India. Sufrió su declive en su tierra de origen en el siglo VII 
d.C., si bien para entonces ya se habría expandido a otros muchos territorios. 
Desapareció completamente en la India en el siglo XIII pero ya se había 
propagado con éxito por la mayoría del continente asiático. 
La esencia del Budismo es la erradicación definitiva del sufrimiento, 
insatisfacción vital, o descontento que se manifiesta de forma inevitable en 
cualquier momento de la vida. La causa de este sufrimiento, según el budismo, 
es el deseo, (‘sed’) concebidos como los movimientos de la voluntad hacia la 
aproximación o el rechazo hacia algo, surgiendo aversión, temor, aferramiento, 
etc. 
Para el budismo, estas “pasiones” se desarrollan y son padecidas por un “yo” 
que es vivido como totalmente existente, si bien al depender de otros factores 
para poder existir, es finalmente considerado como una ilusión, siendo en 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
última instancia un efecto que surge de una percepción fallida de la vida, de la 
existencia y del ser. 
Según el budismo, la erradicación del sufrimiento se da tras el ‘despertar’, que 
ocurre como resultado del cultivo de las enseñanzas de Buda. Este cese del 
sufrimiento llamado “Nirvana” se produce, según algunas escuelas budistas, 
mediante un aprendizaje progresivo y según otras, mediante un aprendizaje 
centrado en la intuición y espontaneidad. La persona percibe por él mismo de 
forma directa la verdadera naturaleza de la realidad y de él mismo.El despertar consiste, más allá del entendimiento intelectual, en experimentar 
de forma directa que los fenómenos y objetos reales, incluidos la propia 
persona, no existen tal y como eran vividos anteriormente. Esta experiencia de 
transformación nos traslada a un nuevo estado, que no se puede expresar con 
palabras, y en el que se logra un potencial innato “desvelando” una intensa e 
innata sabiduría y compasión por todos los seres vivos. 
Para explicar este proceso el budismo prescribe un método, o ‘camino’, con el 
que se intenta evitar los extremos de una búsqueda excesiva de satisfacción 
por un lado, o de un castigo innecesario por el otro. Este camino abarca la 
conducta ética, la sabiduría y el entrenamiento de la mente y el corazón por 
medio de la atención, concentración y la plena consciencia del instante 
presente de forma continua. 
El coaching también pone su atención en cómo aminorar el sufrimiento 
humano, y parte de la convicción de que no somos capaces de transmitir 
mucho de lo que pensamos, o al menos no de una forma que el otro pueda 
entenderlo. La mayoría de los obstáculos que se crean entre las personas 
ocurren porque, no decimos lo que pensamos, ignoramos realmente lo que 
sentimos o somos incapaces de transmitir lo que sentimos para que los otros 
puedan escucharlo de forma adecuada. 
 
3. Influencias genealógicas del coaching 
3.1 Sócrates 
Era un maestro reconocido por su sabiduría en la antigua Grecia (469 – 399 
AC). Para Sócrates (el coach por excelencia) no existe el enseñar, sólo el 
aprender: 
“Yo no puedo enseñaros nada, sólo puedo ayudaros a buscar el conocimiento 
dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca 
sabiduría”. 
La figura de Sócrates es la más referenciada cuando se habla del origen del 
coaching, no en vano su filosofía ha dejado varias influencias en el coaching. 
La metodología socrática se basaba en el Arte de la Mayéutica, Sócrates 
empleaba las preguntas para ayudar a otros, dejando que estos encontraran la 
respuesta por sí mismos. Consideraba que se podía ayudar a la gente a 
entender pero que no se podía hacer que la gente entendiera. Desde esta 
perspectiva, el coach ayuda a desarrollar habilidades, sin olvidar que no es él 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
quien las desarrolla, sino su coachee. 
El coaching también se apoya, al igual que la filosofía socrática, en la máxima 
de que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo 
reconociendo que el conocimiento está en el propio coachee y no en el coach. 
Desde este punto de vista, el coaching es un recipiente vacío donde mientras 
más “abierto” sea, más posibilidad de que se produzca el conocimiento propio 
del cliente. En caso contrario, el coaching será deficiente y limitado. 
Que el coachee consiga los objetivos pasa porque el coach deje de hablar y de 
dar instrucciones y pase a formular preguntas para que su coachee llegue a 
unas conclusiones y tome decisiones. Si son acertadas o no, es algo que ya se 
trabajará luego. 
El coach ha de tener un enfoque optimista sobre el potencial de su coachee, y 
no usar la crítica o el reproche en su relación con él, pensando en su desarrollo 
futuro y no en el desempeño realizado en el pasado. 
Otra influencia de Sócrates, proviene de la manera que tenía de filtrar la 
información que provenía del exterior. Según Sócrates, sólo podemos estar 
seguros de algo e incorporarlo a nuestros esquemas cuando pasa por los filtros 
que uno mismo establece para valorar y observar aquello que es objeto de su 
conocimiento. Esta nueva forma de aprender hace a la persona mucho más 
crítica con los aprendizajes que proceden del exterior y le proporciona una gran 
confianza en sí mismo. 
Un día, el gran filósofo se encontró con un conocido, que le dijo muy excitado: 
– Conocido: “Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus alumnos?”. 
– Sócrates: “Un momento”. “Antes de decirme nada me gustaría que pasaras 
una pequeña prueba. Se llama la prueba del triple filtro”. 
– Conocido: “¿Triple filtro?” 
– Sócrates: “Eso es”. “Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es una 
buena idea pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme. “El primer filtro es 
el de la Verdad. ¿Estás completamente seguro que lo que vas a decirme es 
cierto?”. 
– Conocido: “No, me acabo de enterar y…” 
– Sócrates: “Bien”. “No sabes si es cierto lo que quieres contarme”. Veamos el 
segundo filtro, “que es el de la Bondad.” “¿Quieres contarme algo bueno de mi 
alumno?”. 
– Conocido: “No. Todo lo contrario…” 
– Sócrates: Así que”, “quieres contarme algo malo de él, que no sabes siquiera 
si es cierto. “Aún puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro: el filtro de 
la Utilidad. ¿Me va a ser útil esto que me quieres contar de mi alumno?”. 
– Conocido: “No. No mucho”. 
– Sócrates: “Por lo tanto”, “si lo que quieres contarme puede no ser cierto, no 
es bueno, ni es útil, ¿para qué contarlo?”. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
De la misma manera que Sócrates, cada persona crea sus propios filtros y 
decide qué valor tiene cada información que recibe. Cada uno puede tener su 
propia realidad, verdad o credo y se apoya en ella porque es lo que le da 
confianza, pero también debemos tener la humildad de reconocer que la 
verdad de uno mismo no es la verdad de todos, sencillamente es “nuestra” 
verdad. Solo la esencia de nuestra libertad, de la tolerancia y del profundo 
respeto a las ideas de los demás, nos proporcionará la posibilidad de ser 
flexibles y de poder hallar puntos en común entre las distintas ideas de los 
seres humanos para evitar que se conviertan en meras ideologías impositivas y 
estancadas. 
Otra influencia Socrática, es que a través del coaching facilitamos que los 
coachees sean en ciertos momentos conscientes de sus incompetencias, para 
luego situarse en una mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. 
Saber que no sabemos nada, es un punto de partida imprescindible de la 
buena práctica del coaching. 
“Yo sólo sé que no sé nada” 
 
3.2 Platón 
Platón (427-347 a. C.) gran discípulo de Sócrates, recoge su testigo, y en clara 
oposición a los sofistas, defiende en sus “Diálogos” una de las teorías 
filosóficas más influyentes y completas. 
Según Platón los seres humanos están inmensamente insatisfechos en su 
condición de “prisioneros de la caverna” y aspiran a otra vida más llena y 
acorde a su ser esencial. 
La esencia objetiva o “alimento de las alas de nuestra alma” (como dice Platón 
en Fedro), es el mundo eterno de las Ideas, en el que la razón se sustenta para 
conseguir los tres grandes objetivos de la vida: la Verdad, el Bien (individual y 
social) y la Belleza. 
A continuación exponemos la influencia de la filosofía de Platón en el coaching: 
El coaching, al igual que la filosofía de Platón, entiende “la educación” como 
formadora del carácter. El coach es un catalizador del autoconocimiento, tanto 
del espíritu, como del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de 
nuestros coachees. El conocimiento de uno mismo es el encuadre a través del 
cual el coachee accede a un desempeño extraordinario, producto de un 
proceso de aprendizaje fuera del alcance técnico y formal. El autoconocimiento 
se reconvierte en la fuente real de todo proceso de coaching. 
Una de ellas es la semejanza entre la estructura de sus diálogos y las sesiones 
de coaching. “Las preguntas” son la herramienta de trabajo que potencia las 
conversaciones (diálogos), y que sirven de método para la adquisición del 
conocimiento en nuestros coachees. Las cuestiones poderosas y la escucha 
activa, son las dos habilidades más importantes que un coach debe aprender 
para transformarse en un verdadero impulsor del otro. La formación en 
coaching debe ir dirigida básicamente al perfeccionamiento y desarrollo de 
estas habilidades. 
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MÓDULO 3 – EL PROCESO DEL COACHING 
 
3.3 Aristóteles 
La filosofía