guia-emprendedor-3-0-2 (2)

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Redactores: Joan Boluda, Valentí Acconcia,
Álex Martínez Vidal, Anina Anyway
Corrección: Anina Anyway
Maquetación: Álex Martínez Vidal
Consultor editorial: Jaime Llasera
© 2018 Joan Boluda
A todos los mecenas.
Sin vosotros, esta guía no sería lo
que es. Simplemente... no sería.
Joan Boluda
4 5
¡Bienvenidos y bienvenidas a vuestra guía, emprendedores! :)
Aquí arranca vuestra aventura para crear un proyecto 
desde cero. Empezaremos buscando una idea de negocio y 
finalizaremos con el lanzamiento. ¿Estáis preparados?
Como veréis, la guía se organiza en cinco fases que siguen el 
orden natural y orgánico de la creación de negocios:
1. Detección de ideas de negocio.
2. Análisis de mercado y entorno.
3. Diagnóstico de tu proyecto de negocio.
4. Estrategia a seguir en cada caso.
5. Plan de acción paso a paso.
Vamos a hacerlo combinando teoría y práctica. Por un lado, 
información clara y sencilla de los conceptos que necesitas 
conocer. Por otro, un cuaderno de trabajo que te permitirá 
aplicarlos inmediatamente a tu proyecto. Tal que así:
Página izquierda: Teoría, instrucciones y enlaces para 
profundizar en el concepto, técnica o estrategia en 
cuestión.
Página derecha: Ejercicios y esquemas para rellenar 
con la información de tu negocio o proyecto (¡Usa un 
lápiz! Rectificar es de sabios...).
Que no te asuste la palabra «teoría»: aquí va directa al grano 
y adopta un lenguaje simple, ¡prometido! Y si quieres saber 
más, utiliza los enlaces para ampliar información con vídeos 
explicativos, audios y otras herramientas.
Yendo paso a paso, bien acompañado y sin saltarte nada, 
crear un plan de negocio es mucho más fácil. Sin agobios, 
sin prisas, a tu ritmo, pero sin perderte por el camino. 
Dedícale unos minutos cada día y verás cómo tu proyecto 
nace, crece y madura.
Hemos volcado nuestro conocimiento y experiencia (también 
cariño) en crear esta guía, corregirla y diseñarla. Creemos 
en ella y estamos seguros de que será de gran ayuda para 
cualquier emprendedor/a que esté empezando la aventura.
Todo viaje empieza con el primer paso, todo negocio con la 
primera acción. Así pues, ¡adelante! Pasa página y empieza 
tu propio camino, tu propio proyecto. 
A atreverse! ¡A aprender! ¡A emprender!
INTRODUCCIÓN
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Lo primero es lo primero: la idea de negocio. Si ya tienes una, 
¡felicidades! Pasa a la siguiente sección y ahí la evaluaremos. 
Pero si no es así quédate, porque vamos a ver cómo detectarlas.
Detectar ideas de negocio lleva su tiempo, requiere cons-
tancia y, sobre todo, tener el «chip del emprendedor» cons-
tantemente en la cabeza.
La mayoría de las técnicas se basan en la observación.
Leer el periódico: ¿A quién afecta esta noticia? ¿Cubre 
alguna necesidad o deja alguna sin cubrir? 
Escuchar quejas: ¿Habría alguna solución para resolver 
esa queja? 
Viajar: Búsqueda activa de productos y servicios en 
otros países que no existen en el nuestro.
Instituto Nacional de Estadística: El INE publica periódi-
camente cientos de informes exhaustivos con datos que 
nos permiten observar tendencias del mercado en España.
Franquicias: Si tienes ganas de emprender, pero la 
imaginación no es tu punto fuerte o no logras detectar 
ningún negocio de nueva creación, este es un camino 
muy recomendable.
Más info boluda.com/608
Leer el periódico
Escuchar quejas
Instituto Nacional de Estadística
Viajar
Franquicias
Así pues, empecemos a buscar. Marca con un check las téc-
nicas para las que te veas más capacitado o ve marcándolas 
a medida que las aplicas y pasa a la siguiente página.
IDEAS DE NEGOCIO
DETECTAR
http://boluda.com/608
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PERIÓDICO
Efectivamente: algo tan simple como leer el periódico, ya sea 
online o físico, nos puede aportar muchas ideas de negocio.
Os propongo un ejercicio que suelo proponer a los alumnos 
de carrera. Comprad el periódico hoy, empezad a leer noticia 
a noticia y responded a estas tres preguntas:
¿A quién afecta esta noticia?
¿Cubre alguna necesidad o deja alguna sin cubrir?
¿Qué se podría ofrecer al público afectado por esa situación?
La idea es convertir cada noticia en una oportunidad para 
aplicar el DAFO, una técnica de análisis y diagnóstico que 
veremos más adelante. De momento, procesa la información 
en busca de oportunidades del entorno y del contexto actual 
con vistas a crear un negocio que cubra esa necesidad o 
necesidades.
No todas las noticias servirán, por supuesto. Así pues, elige 
las diez que más te han gustado o que más encajan contigo 
y rellena la tabla de la derecha.
N
ot
ic
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IDEAS DE NEGOCIO:
DETECTAR
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QUEJAS
Tan fácil, simple y barato como escuchar. Concretamente, 
escuchar quejas. Todas las quejas van de la mano con una 
necesidad no cubierta. ¡Una idea de negocio!
Así pues, cada vez que oigas una queja, acuérdate de esta 
táctica y analízala desde un punto de vista de emprendedor: 
¡Alguien tiene una necesidad por cubrir!
«Mi chihuahua siempre tiene frío» puede ser señal de que 
necesitamos una tienda de ropita para chihuahuas. Ese 
negocio existe.
«El cajón de arena del gato huele mal» puede ser señal de 
que necesitamos un curso para enseñar a los gatos a usar el 
retrete. Ese negocio existe.
«Siempre que voy al médico tengo que estar esperando no sé 
cuántas horas» puede ser señal de que hace falta una web de 
consultas online. Ese negocio también existe.
Cuando escuches una de esas quejas, llena de oportunidades, 
apunta lo siguiente:
¿Habría alguna solución para resolver la queja?
¿Se puede crear un servicio o producto para ofrecer 
esa solución? 
¿Estaría dispuesta esa persona a pagar un cierto importe 
para obtener la solución?
Q
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ja
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IDEAS DE NEGOCIO:
DETECTAR
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VIAJAR
¿Cuántas veces hemos oído a alguien que se está forrando 
con un negocio y cuando le preguntan cómo se le ocurrió 
contesta: «Bueno, es que me fui de vacaciones a tal sitio, lo vi 
y pensé… Ah, pues esto no existe en España y podría gustar»?
Hay literalmente miles de servicios y productos que existen 
en un país, mientras que en otros ni siquiera han oído hablar 
de él. ¡Busquémoslos!
Si no podemos viajar físicamente, nos podemos valer 
de canales temáticos de la TDT (como el canal Viajar 
o el Travel Channel) o redes sociales de vídeo como 
YouTube, donde podemos encontrar «presentadores» no 
profesionales contando sus viajes o a ciudadanos locales 
contando sus costumbres.
Leopoldo Fernández, fundador de Telepizza, tuvo la idea de 
llevar pizzas a domicilio cuando vivía en Estados Unidos, 
donde esa práctica estaba ya muy extendida. 
Así pues, viaja, explora documentales, sigue a trotamundos 
digitales o a reporteros amateurs. Pero una vez más, con 
mentalidad emprendedora. Y cada vez que encuentres algo 
interesante apúntalo en tu lista de ideas.
Producto o Servicio Precio ¿Existe en tu país?
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
IDEAS DE NEGOCIO:
DETECTAR
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INSTITUTO NACIONAL 
DE ESTADÍSTICA
Veamos ahora una de las herramientas más interesantes 
y completas que tenemos al alcance de la mano gracias a 
internet. Y encima es gratuita: el INE.
El Instituto Nacional de Estadística publica periódicamente 
cientos de informes exhaustivos con datos que nos permiten 
observar tendencias del mercado actual en España.
Por ejemplo, podremos conocer fácilmente el gasto medio 
de los hogares en España y clasificarlo por partidas.
Esta información es de la Encuesta de Presupuestos 
Familiares, un valiosísimo recurso para hacernos una idea 
rápida sobre qué sectores funcionan mejor, cuáles funcionan 
peor y cómo evoluciona cada uno.
Otro informe interesante es España en Cifras, una publicación 
que expone los fenómenos sociales,económicos y demográ-
ficos de nuestro país. Con un lenguaje simple acompañado de 
tablas, gráficos, mapas y cifras, tendremos una visión general 
y amplia del mercado.
Así pues, lee esos dos informes (y todos los que quieras 
de ine.es) y cuando un dato te sorprenda, regístralo en la 
siguiente tabla.
D
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IDEAS DE NEGOCIO:
DETECTAR
http://ine.es
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FRANQUICIAS
Si a pesar de todas las metodologías anteriores sigues sin 
una idea de negocio que te parezca factible, tenemos un plan 
B: la franquicia. Ideal para asegurar la jugada.
Las franquicias nos aportan la experiencia de un modelo de 
negocio que ya está facturando.
Por un lado tenemos la empresa franquiciadora: 
propietaria de un negocio que normalmente tiene ya un 
recorrido significativo y cierto éxito.
Por otro lado tenemos al franquiciado: una persona (o 
empresa) que paga un canon y/o royalties para explotar 
ese negocio en una zona geográfica durante un período 
de tiempo determinado.
Hay revistas y webs en las que se pueden realizar búsquedas 
a través de filtros (nivel de inversión, royalties, tipología, 
sectores, etc.) para encontrar tu franquicia ideal.
Una vez localizada, tienes dos opciones: acogerte a ella 
o analizarla y crear tu propio negocio tomándola como 
referencia. Si ves que una franquicia está en auge, ¡puede ser 
un indicador de que ese negocio va al alza y es rentable!
Franquicia Canon Royalties
IDEAS DE NEGOCIO:
DETECTAR
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ANÁLISIS
Rellena la tabla con los datos de análisis que vayas recogiendo en 
los ejercicios de las páginas siguientes.
La segunda fase del plan que seguiremos en esta guía es 
el análisis. Recogeremos datos de varias fuentes sobre el 
mercado, los competidores, el cliente y otros ámbitos del 
entorno que nos puedan afectar.
Análisis de mercado:
¿Hay demanda activa? ¿La gente busca
nuestro producto?
¿Hay demanda pasiva?¿A la gente
le puede interesar nuestro producto?
¿Es un mercado verde? ¿En auge? ¿En declive?
¿Qué masa crítica de mercado tenemos? ¿Qué volumen?
Análisis del entorno:
 
¿Hay algún dato político / cultural / económico clave?
¿Estamos en un buen momento de la economía o en crisis?
Análisis de competidores:
¿Hay competidores? ¿Muchos? ¿Pocos?
¿Qué poder tienen?
¿Son directos o de productos sustitutivos?
Análisis de clientes:
¿Hay clientes?
¿Cómo son?
Análisis de clientes
¿Hay clientes? ¿Cómo son?
Sí No
Análisis de mercado
¿Hay demanda activa?
¿La gente busca nuestro producto?
¿Hay demanda pasiva? ¿A la gente
le puede interesar nuestro producto?
¿Es un mercado verde? ¿En auge?
¿En declive?
¿Qué masa crítica de mercado 
tenemos? ¿Qué volumen?
Análisis del entorno
¿Hay algún dato político / 
cultural / económico clave?
¿Estamos en un buen momento
de la economía o en crisis?
Análisis de competidores
¿Hay competidores?
¿Muchos? ¿Pocos?
¿Qué poder
tienen?
¿Son directos o
de productos 
sustitutivos?
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DE MERCADO
Así pues, marca las que vayas utilizando: añade un punto 
positivo si la herramienta valida la idea y un punto negativo 
si la descarta.
Más info boluda.com/537
¡Ya tenemos una idea de negocio! ¡Bien! Pero… ¿hay demanda 
para ella? ¿Hay gente dispuesta a comprar ese producto o 
servicio? Y si la hay, ¿pueden pagar por él?
Esto es lo que comprobaremos en la primera parte del 
análisis: vamos a validar si hay una masa mínima crítica de 
mercado que sea suficiente para vivir de nuestra idea.
Para ello usaremos las siguientes herramientas:
Círculos cercanos: Feedback de amigos, 
parientes y conocidos.
Google Trends: Tendencias de búsqueda 
de nuestro producto en los últimos años.
Google AdWords Planner: Volumen de mercado 
que busca ese producto.
Audiencias de Facebook: Volumen de mercado 
que puede estar interesado.
INE: Complementar nuestros datos con 
estadísticas oficiales.
Crowdfunding: Validar el interés real 
de nuestro mercado.
Cuantas más herramientas usemos para evaluar la idea, más 
seguridad tendremos respecto al diagnóstico final.
Herramienta [+1] o [-1]
Círculos cercanos
Google Trends
Google Adwords Planner
Audiencias de Facebook
INE
Crowdfunding
TOTAL
ANÁLISIS
http://boluda.com/537
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CÍRCULOS CERCANOS
El primer tanteo es el más informal. Cuenta tu idea de 
negocio a tus círculos cercanos: familia, amigos, conocidos, 
compañeros de trabajo...
En esta fase debes buscar perfiles de persona muy dispares. No 
te limites a los que piensan como tú, porque eso no tiene ningún 
valor. Sería una muestra poco significativa y sesgada. No todo el 
mundo es como tú, no pienses que tus clientes sí lo serán.
Toma nota de lo que te dicen y rellena la siguiente tabla. 
Especialmente anota los comentarios más negativos. Y no 
hablo de los que se limitan a decirte que «no funcionará 
porque no» (esos ignóralos), sino de aquellos «abogados 
del diablo» que meten el dedo en la llaga buscando el punto 
débil, el talón de Aquiles. Esos son los buenos.
A cuantas más personas se lo contéis, más significativa 
será vuestra muestra, más información recogeréis y más 
debilidades y oportunidades detectaréis. El feedback es 
bueno. Es clave. Es oro puro. Búscalo y aprovéchalo.
Marca con un +1 o con un -1 en función de si el feedback es 
positivo o negativo.
Persona Feedback Puntuación
DE MERCADO 1:
ANÁLISIS
24 25
GOOGLE TRENDS
Una vez que tenemos ese feedback inicial, esos datos 
cualitativos en petit comité, vamos a por datos más 
cuantitativos y a gran escala: la tendencia del mercado.
Esto lo podemos hacer con Google Trends (https://trends.
google.com/). Con esta herramienta veremos rápidamente las 
tendencias de búsqueda de productos y servicios, comparativas, 
resultados a nivel geográfico e incluso previsiones.
Introduciendo el nombre genérico de nuestro producto 
potencial, tendremos datos de interés regional, por países, 
ciudades, por años, categorías, búsquedas relacionadas o 
cuestiones tan específicas como el origen de la búsqueda en 
función del dispositivo.
¿Quieres saber la tendencia de búsqueda en España de cierto 
producto o servicio? La tienes. ¿Previsiones? Las tienes. 
¿Qué otras cosas buscan esas mismas personas? También 
las tienes. Las posibilidades son ilimitadas.
Google Trends no nos va a dar cifras exactas de nuestro 
mercado potencial, pero sí que podremos ver si se trata de 
un mercado en expansión (le daremos punto positivo) o en 
declive (le daremos un punto negativo). Y eso es clave.
Más info boluda.com/307
AÑO
IN
TE
R
ÉS
Estado del mercado
¿La evolución del mercado
es positiva o negavitva?
[+1] o [-1]
DE MERCADO 2:
ANÁLISIS
https://trends.google.com/
https://trends.google.com/
http://boluda.com/307
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GOOGLE AD 
PLANNER
Ahora que ya tenemos feedback directo y tendencias de 
mercado, vamos a ver una herramienta para analizar el 
volumen mercado: Google Ad Planner.
Introduciendo palabras clave accederemos a la cantidad de 
búsquedas mensuales, tanto globales (en todo el mundo) 
como locales (en nuestro país). Incluso nos informa del nivel 
de competición para saber si se trata de un mercado virgen, 
competitivo o saturado.
Tanto esta herramienta como Google Trends nos muestran 
datos de gente que está buscando activamente esa 
información. Este punto es clave, pues son clientes 
potenciales que YA están interesados en el producto y por 
eso lo buscan en Google.
Los datos de Trends y de AdWords Planner son a la baja. 
Habrá más mercado que no aparece en esos estudios: 
personas que no han buscado activamente el producto, pero 
que también pueden ser potenciales compradores.
Si con esos datos obtenemos un resultado favorable, le 
daremos un punto positivo a este apartado del análisis.
Más info boluda.com/312
Palabra clave Nº de búsquedas locales
DE MERCADO 3:
ANÁLISIS
http://boluda.com/312
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AUDIENCIAS
DE FACEBOOK
Basándonos en la gente que está buscando activamente 
nuestro producto hemos obtenido lasprimeras aproximacio-
nes al tamaño de mercado. ¿Pero qué pasa si no lo buscan? 
¿Y si es un producto nuevo que ni siquiera saben que existe?
Para hacernos una idea del tamaño de mercado potencial 
pasivo de nuestro producto, podemos usar las audiencias 
de Facebook: vamos a crear una campaña publicitaria sin 
llegar a activarla.
Esto nos permite filtrar por cientos de variables: geografía, 
edad, sexo, estado civil, idiomas, intereses, trabajo, estudios, 
eventos recientes de su vida y mucho más. Cada día se 
añaden más y más opciones para segmentar. Facebook nos 
dirá a tiempo real cuántos usuarios tiene que cumplan ese 
criterio. ¡Justo lo que necesitamos para nuestro análisis!
Así que crea una campaña y filtra por geografía, demografía e 
intereses para ver el tamaño del segmento de mercado al que te 
quieres dirigir. Si es considerable, punto positivo para tu análisis.
TOTAL
Intereses
Criterio demográfico
Criterio geográfico
Valoración de la audiencia
Marca con un punto positivo si
el segmento de mercado es suficientemente
grande o un punto negativo si no lo es
[+1] o [-1]
Más info boluda.com/382
DE MERCADO 4:
ANÁLISIS
http://boluda.com/382
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INE
Hablemos una vez más de esta fantástica herramienta. 
Además de usarlo para detectar ideas de negocio, también 
nos servirá para realizar el análisis del entorno y del mercado 
potencial que tenemos.
¿Cuántas familias numerosas? ¿Cuántas personas con 
mascotas? ¿Cuántos turistas residentes en España? La 
coyuntura turística hotelera, la inserción laboral por sectores 
y estudios realizados, etc. Echad un vistazo vosotros mismos. 
Incluso hay un buscador para filtrar por palabra clave en 
función de lo que queráis saber.
El INE nos permite saber a qué mercado potencial nos estamos 
dirigiendo. ¿Son 5000 personas, 50 000 o 500 000? Esos 
datos son clave para saber qué cuota de mercado podemos 
llegar a tener.
Utiliza el buscador de ine.es para encontrar noticias y datos 
estadísticos sobre el segmento de mercado al que te diriges 
y recopílalos aquí.
Si son positivos, punto positivo. Si no, punto negativo. Si al final 
hay más puntos positivos, anota un +1 en tu análisis.
Valoración del segmento de mercado [+1] o [-1]
Suma todos los puntos anteriores e indica 
si el resultado es positivo (+) o negativo (-)
Dato [+1] o [-1]
DE MERCADO 5:
ANÁLISIS
http://ine.es
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¿Crowdfunding? ¿Eso no es para recaudar dinero? Sí, 
correcto. Pero también es una herramienta de estudio de 
mercado. El crowdfunding de recompensa nos permite saber 
si hay mercado para un producto o servicio.
Gracias al crowdfunding podemos comprobar si hay interés 
en nuestro proyecto. Implícitamente, la gente nos estará 
diciendo si el precio del producto o servicio está bien fijado e 
incluso lo podremos financiar.
Esta misma guía que estás leyendo ha sido un proyecto 
validado y financiado gracias al crowdfunding. 
Veamos tres puntos básicos para tu campaña. Lo primero 
que debes tener en cuenta es:
La historia: Cómo y por qué quieres crear el producto 
o servicio.
El objetivo: La cantidad de dinero a recaudar para llevar 
a cabo el proyecto.
Las recompensas: El servicio o producto que ofreces a 
cambio de cada aportación.
Más info vanacco.com/calculadora
Número de seguidores
en redes (Facebook,
Twitter, etc...)
Suma las dos
cantidades que has
puesto arriba y sabrás
el alcance estimado 
de tu campaña
en visitas
Multiplica el número de mecenas por 40€ 
(recompensa promedio en España) y sabrás 
a qué objetivo teórico puedes llegar
Número de usuarios
o correos electrónicos
de interesados en
el proyecto
Multiplica la cantidad
de la izquierda por
0,015 y sabrás el número
de mecenas estimado
de tu campaña
Prepararemos cada uno de estos puntos con ejercicios de 
la guía, pero antes rellena la siguiente matriz con sus cuatro 
cuadrantes para evaluar la viabilidad de tu campaña.
CROWDFUNDING
Más info boluda.com/236
DE MERCADO 6:
ANÁLISIS
http://vanacco.com/calculadora
http://boluda.com/236
34 35
¿Por qué explicar la historia de tu proyecto? Porque el 
crowdfunding bien hecho está dirigido a las personas que 
lo apoyarán. Y esas personas necesitan información para 
decidir si quieren colaborar o no.
Con el crowdfunding no solo vendemos anticipadamente un 
producto o servicio. Podemos incluso crearlo con quienes 
contribuyan a la campaña. Pero antes les debemos motivar 
a participar.
Para motivar al mecenas hay cuatro aspectos de la historia 
que es necesario contar.
¿Quién?: Explica quién hay detrás del proyecto, el equipo.
¿Qué?: Debes definir en qué consiste tu producto o servicio.
¿Cómo?: Cuenta cómo harás realidad tu proyecto con los 
fondos recaudados.
¿Por qué?: Da detalles sobre tu motivación para emprender 
el proyecto.
Rellena esta matriz para crear la historia de tu campaña.
CROWDFUNDING, 
HISTORIA
¿Quién? Tu equipo y colaboradores
¿Qué? Explica tu producto o servicio
¿Cómo? Uso de los fondos recaudados
¿Por qué? Los motivos que te impulsan
DE MERCADO 6:
ANÁLISIS
36 37
¿Cómo crear buenas recompensas para tu campaña de 
crowdfunding? Muy fácil, siguiendo la regla de oro de las 
recompensas GTA: generosas, tangibles y abundantes.
Recompensas generosas: Que ofrezcan un retorno 
mayor que su precio.
Recompensas tangibles: Que se comprendan y 
expliquen a la perfección.
Recompensas abundantes: Procura que haya
varias por cada tramo de aportación.
Y ahora la pregunta del millón: ¿Qué precio ponemos a esas 
recompensas? ¿Cuánto está dispuesto a pagar cada mecenas?
Para que os hagáis una idea, el promedio de aportación en 
España está en 40 € y la aportación más recurrente es la de 
25 €. Evidentemente, esto es solo una estadística. Tened en 
cuenta que no es lo mismo que la recompensa sea esta guía, 
una impresora 3D o una bicicleta de bambú.
Rellena el siguiente esquema teniendo en cuenta lo que 
hemos explicado de cada uno de estos cuatro conceptos.
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DE MERCADO 6:
ANÁLISIS
CROWDFUNDING, 
RECOMPENSAS
38 39
¿Cómo calcular qué objetivo fijar en una campaña de 
crowdfunding? Para responder a esa pregunta debemos 
saber qué costes tendrá la campaña.
Esto es lo que debes tener en cuenta:
Coste de producción: Lo que cuesta producir tu 
producto o servicio.
Coste de envío y empaquetado: Cuánto cuesta enviarlo 
a cada mecenas.
Margen comercial: ¿Cuánto ganarás con tu campaña? 
¿Tienes margen de seguridad?
Coste de comisiones e impuestos: Comisión de la 
plataforma, sistema de pago e IVA.
Rellena esta matriz sumando en cada cuadrante el resultado 
del anterior. Al sumar todas las cifras obtendrás el objetivo 
económico de tu campaña. Empieza por el cuadrante superior 
izquierdo y desplázate hacia la derecha y hacia abajo, sumando 
cada vez a tu cálculo la cifra del cuadrante anterior.
¿Qué resultado obtienes al final? Ahora compáralo con el 
objetivo teórico que has calculado inicialmente. ¿Llegas a 
él? ¿Te quedas corto? Si es positivo, suma un punto; si es 
negativo, réstalo.
Producción
Suma todos los costes para 
producir tu producto o servicio
Márgenes
Añade un margen comercial a la 
suma de los anteriores costes, 
teniendo también en cuenta un 
margen de seguridad
Objetivo Necesario Objetivo Teórico
Envío y empaquetado
Suma los costes de envío
estimando cuántos serán
nacionales o internacionales
Comisiones e impuestos
A la suma de los cuadrantes
anteriores añádele el 10% de
comisiones y el 21% de IVA 
(o menos si tienes IVA soportado)
Resultado
DE MERCADO 6:
ANÁLISIS
CROWDFUNDING, 
OBJETIVO
40 41
DE COMPETIDORES
Siempre hay competencia. Siempre.Quizás no sea un 
competidor directo con tu mismo producto, pero siempre 
hay alguien que ofrece algo que cubre la misma necesidad.
Para analizar el nivel de competencia del mercado, usaremos 
el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que considera los 
siguientes agentes:
Productos sustitutivos: Productos distintos al tuyo que 
cubren la misma necesidad (mantequilla vs. margarina).
Nuevos competidores: Facilidad de entrada en el mer-
cado ofreciendo tu mismo producto. ¿Es fácil? ¿Difícil? 
¿Tienes patente?
Rivalidad entre competidores: La rivalidad define la 
rentabilidad de un sector. Cuantos menos competidores, 
más rentable económicamente y viceversa. 
Poder de tus proveedores: Cuantos menos proveedo-
res y más organizados estén, mayor es la amenaza, 
ya que pueden negociar mejor. Especialmente si hay 
muchos clientes.
Poder de tus clientes: Cuantos menos clientes y más 
organizados estén, mayor es la amenaza, ya que pue-
den negociar mejor. Especialmente si hay muchos 
proveedores.
Ahora completa el esquema para ver si estás en un mercado 
de difícil competencia y negociación (punto negativo) o, por 
el contrario, es más suave (punto positivo).
Productos
sustitutivos:
Poder de tus
proveedores:
Nuevos
competidores:
Poder de
tus clientes:
Rivalidad
entre competidores
ANÁLISIS
42 43
DE CLIENTES
Saber cómo es nuestro cliente es vital. No vale lanzar y «ya 
veremos quién nos compra», porque esa actitud nos llevará 
a tomar muchísimas decisiones incorrectas.
Debemos preguntarnos:
¿Quiénes son?
¿Cuáles son sus objetivos y esperanzas?
¿Qué dolor y temores tienen?
¿Qué obstáculos afrontan?
¿Qué soluciones podemos ofrecer?
Debemos ser MUY CONCRETOS. Veamos un ejemplo para 
un negocio online de entrenamiento y fitness:
¿Quiénes son?
Hombres entre 35 y 40 años, sedentarios, con trabajo de 
despacho. No padecen obesidad, pero les sobran 5 o 6 kilos.
¿Cuáles son sus objetivos y esperanzas?
Quitarse de encima esos kilos para estar en forma, mejorar 
su autoestima y sentirse más atractivos.
¿Qué dolor y temores tienen?
No soportan los gimnasios y temen que nunca lo conseguirán. 
 
¿Qué obstáculos afrontan?
Disponen de poco tiempo y poca fuerza de voluntad.
¿Qué soluciones podemos ofrecer?
Un membership site con ejercicios para hacer en casa, 20 
minutos al día, para adelgazar con un sistema de alicientes.
¿Quiénes son?
¿Qué dolor y
temores tienen?
¿Qué soluciones podemos ofrecer?
¿Cuáles son sus
objetivos y esperanzas?
¿Qué obstáculos
afrontan?
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ANÁLISIS
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44 45
DIAGNÓSTICO
Llega el momento del diagnóstico, del veredicto. ¿Podemos 
sacar adelante el proyecto? ¿Queremos? ¿Estamos en una 
fase demasiado inmadura? ¿Llegamos tarde?
Para saber en qué punto estamos usaremos las siguientes 
herramientas:
DAFO: Detección de factores positivos, negativos, 
internos y externos de nuestra idea de negocio. Aquí 
valoraremos las debilidades, amenazas, fortalezas y 
oportunidades de nuestra idea de negocio.
CAME: Veremos cómo actuar ante los resultados del 
DAFO. ¿Somos capaces de corregir y afrontar los puntos 
negativos? ¿Podemos mantener y explotar los positivos?
Factores clave de éxito: Veredicto final. ¿Tenemos 
los factores clave de éxito para que nuestro proyecto 
destaque por encima del resto y aporte valor?
Rellena la siguiente tabla con el número de fortalezas, 
debilidades, amenazas y oportunidades de tu proyecto a 
medida que vayas descubriéndolas en los ejercicios de las 
páginas siguientes (un punto cada una).
Después, indica si serás capaz de aplicar las pautas de 
acción en cada caso (CAME) y con cuántos factores clave 
de éxito cuentas.
DAFO
Factores de éxito
CAME
Nº
Nº
Nº
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Corregir
Afrontar
Mejorar
Explotar
TOTAL
TOTAL
TOTAL
46 47
El DAFO es un método de diagnóstico para detectar 
los factores positivos y negativos de nuestra idea de 
negocio, tanto a nivel interno como externo. Es sencillo, 
es rápido y sus siglas significan Debilidades, Amenazas, 
Fortalezas y Oportunidades.
Los factores internos dependen de nosotros y somos los 
únicos afectados por ellos.
Fortalezas: Nuestros puntos fuertes. Nos pueden dar 
ventaja frente a los competidores. Por ejemplo, tener 
ciertas habilidades, conocimientos, aptitudes, etc.
Debilidades: Nuestro talón de Aquiles, aquello que nos 
pone en desventaja. Por ejemplo, falta de capital, de 
contactos, de conocimientos, etc.
Los factores externos son aquellos que no dependen de 
nosotros y que también afectan a nuestros competidores.
Oportunidades: Situaciones que nos benefician. Por 
ejemplo, que el producto se ponga de moda porque un 
famoso lo usa o que seamos los primeros en lanzarlo en 
nuestro país.
Amenazas: Situaciones que nos perjudican. Por ejemplo, 
que nuestro producto sea muy fácil de copiar o que una 
ley lo declare ilegal.
Más info boluda.com/980
DAFO
DIAGNÓSTICO Debilidades
Amenazas Oportunidades
Fortalezas
Aspectos negativos
Fa
ct
or
es
 In
te
rn
os
Fa
ct
or
es
 E
xt
er
no
s
Aspectos positivos
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48 49
Las fortalezas del análisis DAFO son la parte positiva de los 
factores internos. Cuando decimos internos, nos referimos 
a que dependen de nosotros o de nuestro equipo.
Así pues, aquí debemos preguntarnos:
¿En qué somos buenos?
¿En qué tenemos ventaja?
¿Qué tenemos nosotros que no tenga la competencia?
Tener una o varias fortalezas nos pone en ventaja competitiva 
respecto a nuestros competidores. Si estuviéramos en una 
carrera, eso nos situaría unos metros por delante en la línea 
de salida. Motiva, ¿verdad?
Estas fortalezas pueden ser tangibles o intangibles. Veamos 
algunos ejemplos:
Tangibles: Capacidad económica, un local en propiedad, 
una flota de vehículos...
Intangibles: Conocimientos especializados, hablar cinco 
idiomas, disponer de contactos y experiencia en el sector...
Hagamos pues un listado de aquellas fortalezas tangibles 
e intangibles que tenemos nosotros o nuestro equipo 
y escribamos por qué suponen ventajas en nuestro 
proyecto. Cuantas más acumulemos, más fuertes seremos 
y habrá menos posibilidades de que un competidor nos 
pase por delante.
Fortalezas
DAFO 1, FORTALEZAS
DIAGNÓSTICO:
50 51
Las debilidades del análisis DAFO son la parte negativa 
de los factores internos. Cuando decimos internos, nos 
referimos a que dependen de nosotros o de nuestro equipo.
 
Así pues, aquí debemos preguntarnos:
¿En qué somos malos?
¿En qué tenemos desventaja?
¿Qué tiene la competencia que nosotros no tengamos?
 
Tener una o varias debilidades nos pone en desventaja respecto 
a nuestros competidores. Si estuviéramos en una carrera, 
eso nos situaría unos metros por detrás en la línea de salida. 
Desmotiva, ¿verdad?
 
Al igual que las fortalezas, pueden ser tangibles o intangibles. 
Veamos algunos ejemplos:
Tangibles: No tener capital para invertir, no disponer de 
un local, carecer de activos que vender o aprovechar...
Intangibles: No conocer el sector, carecer de contactos, no 
tener experiencia ni conocimientos que sí tienen los otros...
 
Hagamos pues un listado de aquellas debilidades tangibles 
e intangibles que tenemos nosotros o nuestro equipo y que 
supongan desventajas para nuestro proyecto. Cuantas 
más acumulemos, más débiles seremos y más fácil será que 
un competidor nos eche del mercado.
DAFO 2, DEBILIDADES
DIAGNÓSTICO:
Debilidades
52 53
Las oportunidades del DAFO son la parte positiva de los 
factores externos. Cuando decimos externos, nos referimos 
a que NO dependen de nosotros o de nuestro equipo.
 
Aunque las oportunidades parecen ideales, porque son 
factores positivos caídos del cielo, debemos pensar que no 
solo nos benefician a nosotros, sino también a nuestros 
competidores.
 
En una carrera sería como tener el viento a favor. Podremos lograr 
una marca mejor, pero lo mismo pasará con la competencia.
 
Las oportunidades están en todas partes: la clave es saber 
encontrarlas. Imagina que te vas de vacacionesa EE.UU. 
y descubres un producto que no se vende en España. ¡Ahí 
tienes tu oportunidad!
 
Pero atención, porque incluso podemos ir más allá: ¿Qué 
ocurre si PATENTAS ese producto en España o si negocias 
ser el distribuidor en exclusiva? De repente, esa oportunidad 
se convierte en fortaleza, ya que solo tú puedes venderlo.
 
Escribamos esas oportunidades y si es posible que se con-
viertan en fortalezas.
Oportunidad Convertible
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
DAFO 3, OPORTUNIDADES
DIAGNÓSTICO:
http://EE.UU
54 55
Las amenazas del DAFO son la parte negativa de los factores 
externos. Cuando decimos externos, nos referimos a que NO 
dependen de nosotros o de nuestro equipo.
 
Las amenazas, como las oportunidades, afectan a todos 
por igual. En una carrera sería tener el viento en contra: va a 
afectar a las marcas de todos los corredores.
 
En muchas ocasiones, una oportunidad va de la mano con 
una amenaza. En el ejemplo de ese producto novedoso 
que has descubierto en otro país (supongamos que es 
un suplemento energético que te da más vitalidad), una 
amenaza sería que el gobierno decida prohibirlo porque 
contiene ingredientes que pueden ser peligrosos.
 
Una amenaza muy común es la aparición de nuevos 
competidores en negocios en los que la barrera de entrada 
es muy baja (si cualquiera puede copiarte fácilmente). 
Cuantas más fortalezas (ventajas competitivas) tengamos, 
más remota será esta posibilidad.
 
Listemos esas amenazas e indiquemos si podemos evitarlas 
con nuestras fortalezas. Por ejemplo, pagando una patente o 
firmando un contrato de exclusividad.
Amenaza Evitable
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
DAFO 4, AMENAZAS
DIAGNÓSTICO:
56 57
VENTAJAS
COMPETITIVAS
La competencia distintiva o Core Business es aquella 
actividad capaz de generar valor que resulta clave o esencial 
para nuestro negocio. Viene determinada por nuestras 
ventajas competitivas.
Como hemos visto en la parte interna del DAFO (fortalezas 
y debilidades), las ventajas competitivas son características 
que nos dan cierta superioridad sobre nuestros competi-
dores. Hay dos categorías.
Ventaja competitiva interna: Bajos costes de fabricación 
que le dan al producto un coste unitario inferior al del 
competidor, por ejemplo.
Ventaja competitiva externa: Cualidades distintivas 
del producto que consiguen que el mercado acepte un 
precio de venta superior al del competidor prioritario. 
Veamos algunos ejemplos.
Orientación al cliente
Calidad superior del producto
Contratos de exclusividad de largo período
Valor de marca y reputación
Posesión de patentes o copyright
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado
Así pues, ¿cuáles son nuestras ventajas competitivas? Y 
en función de ellas, ¿cuál es la competencia distintiva que 
podemos presentar? ¿Qué podemos ofrecer de valor?
Ventajas competitivas
Competencia distintiva
DIAGNÓSTICO:
58 59
CAME
Para validar las conclusiones del DAFO y comprobar que 
hay coherencia entre el análisis y el diagnóstico, vamos a 
cruzarlo con el análisis CAME. 
Aplicaremos las pautas del CAME (Corregir, Afrontar, 
Mantener y Explotar) en cada uno de los cuadrantes del 
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) 
de la siguiente forma:
Corregir las debilidades: Quizá no somos buenos 
programadores, pero podemos conseguir un buen 
socio tecnológico en el mercado laboral.
Afrontar las amenazas con un plan de contingencia: 
¿Qué haremos si se materializan? ¿Tendríamos que 
cerrar el negocio? ¿Habría alternativas?
Mejorar las fortalezas para que nuestra ventaja 
competitiva vaya a más y nos desmarquemos al 
máximo de los competidores.
Explotar las oportunidades para convertirlas en 
fortalezas y también en ventajas competitivas: Comprar 
una patente, llegar a un acuerdo en exclusiva con un 
fabricante, etc.
Todo debe ser coherente con tu diagnóstico para que puedas 
detectar los llamados factores clave de éxito.
Corregir las debilidades
Afrontar las amenazas Explotar las oportunidades 
Mejorar las fortalezasDIAGNÓSTICO:
Aspectos negativos
Fa
ct
or
es
 In
te
rn
os
Fa
ct
or
es
 E
xt
er
no
s
Aspectos positivos
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FACTORES CLAVE
DE ÉXITO
Los factores clave de éxito son el resultado final del DAFO 
y pieza fundamental del diagnóstico. Nos permiten alcanzar 
nuestros objetivos y distinguen nuestra empresa del resto, 
haciéndola única.
Para identificarlos debemos entender las características del 
producto o servicio, lo que se valora de él y nuestras ventajas 
competitivas.
Estos factores son diferentes en cada sector, en cada 
empresa, en cada caso y pueden pertenecer tanto al plano 
económico como al comercial. Por ejemplo:
Vender nuestro producto en la Apple Store.
Tener al proveedor dentro de la cadena de producción.
Conseguir un buen local en una calle comercial.
Fichar un chef reputado para un restaurante.
Es vital encontrar los factores para nuestro caso, nuestro 
entorno, nuestro público y, sobre todo, nuestras ventajas 
competitivas.
Quizá podemos vender en la Apple Store porque tenemos el 
contacto de un alto cargo en Apple que nos ayudará.
¿Lo veis? ¡Es nuestra ventaja competitiva! ¡Viene de nuestra 
fortaleza «red de contactos potente»! Por tanto, podemos 
plantear ese factor clave de éxito.
Fo
rt
al
ez
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aj
a 
co
m
pe
ti
ti
va
Fa
ct
or
 c
la
ve
DIAGNÓSTICO:
62 63
ESTRATEGIA
¡Bien! Si has llegado hasta este punto, es porque ya has 
validado una idea de negocio. ¡Felicidades!
Entramos en una nueva fase: La estrategia. Vamos a establecer 
nuestro plan de negocio y la estrategia acorde al mismo.
Plan de negocio.
Qué vendemos.
A quién vendemos.
Cómo lo vendemos.
Estrategia competitiva genérica.
Líder en costes: Vender a un precio inferior a los 
competidores.
Diferenciación: Dotar al producto de una cualidad única.
Enfoque: Centrarse en un segmento específico del 
mercado.
Estrategia de crecimiento.
Crecimiento intensivo: Crecer mejorando lo que 
estamos haciendo. 
Crecimiento integrado: Crecer comprando otras 
empresas.
Crecimiento por diversificación: Crecer con nuevos 
productos o clientes.
Estrategia competitiva específica.
Líder: Expandir mercado y defender nuestra posición.
Retador: Desbancar al líder por costes o innovación.
Seguidor: Especializarse o conseguir ser retador.
Especialista: Ser líder de un segmento (nicho) del 
mercado.
En las siguientes páginas verás a fondo cada una de ellas y los 
puntos que debes considerar para ver si son aplicables a tu 
caso. Indica en la tabla los que quieras incluir en tu estrategia.
Estrategia competitiva genérica
Estrategia de crecimiento
Estrategia competitiva específica
Líder en
costes
Intensivo
Diferenciación
Integrado
Enfoque
Diversificación
Líder Retador Seguidor Especialista
Marca con un check las estrategias que quieres seguir y comprueba 
más adelante (páginas de la 74 a la 95) si son las más apropiadas en 
tu caso.
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64 65
El modelo Canvas es una plantilla muy simple para plasmar 
tu modelo de negocio en una sola hoja. Se organiza en nueve 
recuadros que te permiten comprobar de un vistazo todos los 
puntos clave de tu negocio.
Los cuatro primeros módulos se centran en qué ofreces:
1. Socios clave: Qué socios (personas o empresas) 
son claves para tu proyecto.
2. Actividades clave: Qué actividades realizará tu 
empresa que no se puedan subcontratar.
3. Recursos clave: Qué necesitas para llevar a cabo
el proyecto.
4. Propuesta de valor: Qué problema soluciona tu 
negocio, qué necesidad cubre.
Los tres siguientes definen a quién se lo ofreces:
5. Relación con clientes: Cómo va a ser tu relación 
con los clientes y a través de qué canales.
6. Canales: Cómo vas a llegar a tus clientes, qué 
vías utilizarás para que te conozcan.
7. Segmentos declientes: A quién te diriges; el 
perfil del cliente que consumirá tu producto.
Y los dos últimos, cómo te financias:
8. Costes: Qué inversión y gastos serán necesarios 
para empezar y mantener el negocio.
9. Ingresos: Cómo va a entrar el dinero para financiarlo.
ESTRATEGIA:
CANVAS
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66 67
La primera fase del modelo Canvas se centra en el concepto 
de «valor». En este punto debe quedar clarísimo qué vas a 
ofrecer y qué vas a necesitar.
 
Socios clave: Son aquellas personas o empresas con 
las que debes asociarte para sacar adelante el proyecto. 
Socio capitalista que aporte inversión, socio tecnológico 
que programe, distribuidor, agencia de transporte, 
proveedor internacional, etc.
Actividades clave: El corazón de tu negocio, lo que le da 
valor y lo hace especial. ¿Cuál es la actividad base que 
nunca subcontratarás? Por ejemplo, si creas camisetas 
originales puedes subcontratar la fabricación, pero 
nunca el diseño, ya que es precisamente lo que te 
diferencia del resto.
Recursos clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo tu 
idea? ¿Una inversión de 10 000 €? ¿Un local en una zona 
comercial? ¿Un almacén? ¿Un software a medida?
Propuesta de valor: Explica en una frase cuál es la 
necesidad que cubre tu proyecto. Aquí tienes unos 
ejemplos para situarte.
Apple: «Rendimiento y diseño. Al borde de lo imposible».
Netflix: «Ve películas y series cuando y donde quieras».
Boluda.com: «Formación de calidad a precio asequible».
¿QUÉ OFRECES?
Socios clave
Recursos clave
Propuesta de valor
Actividades clave
ESTRATEGIA:
CANVAS 1
http://Boluda.com:
68 69
La segunda fase del modelo Canvas se centra en a quién y 
cómo vas a vender y comunicar tu producto o servicio.
 
Segmentos de clientes: ¿Quién es tu cliente? Defínelo 
en una línea como en estos ejemplos.
Adolescentes despreocupados a los que les gusta la 
música alternativa.
Adultos emprendedores con ganas de montar un negocio.
Familias numerosas que quieren escapar de la rutina.
Solteros con nivel adquisitivo alto que buscan exclusividad.
Canales: ¿Cómo va a llegar el producto hasta el 
cliente? ¿Estará en tiendas especializadas? ¿Librerías? 
¿Supermercados? Si es virtual, ¿lo venderás a través 
de una web propia, una plataforma (como Shopify), un 
marketplace (como Amazon) o redes sociales? 
Relación con los clientes: Debes comunicarte con tus 
clientes de algún modo, ¿cuál será? Teléfono, redes 
sociales, chats, reuniones presenciales, videoconfe-
rencias u otras tecnologías. ¿Implica desplazamiento? 
¿Subcontratado? ¿Centralizado?
 
Estos tres puntos deben ser coherentes entre ellos. Cada 
segmento de cliente tendrá un canal apropiado y te relacionarás 
con él de distinta forma. Si te diriges a un segmento en un 
canal en el que no se encuentra, ¡nunca llegarás a él!
¿A QUIÉN LO OFRECES?
Segmentos de clientes
Canales
Relación con los clientes
ESTRATEGIA:
CANVAS 2
70 71
La tercera fase del modelo Canvas se centra en cómo vas 
a financiar tu proyecto. Debes separar siempre las fases de 
lanzamiento y mantenimiento.
 
Costes: Todas las partidas necesarias para lanzar y 
mantener el negocio.
 
Lanzar: Gastos iniciales necesarios para empezar. Por 
ejemplo, constitución de la empresa, compra de materias 
primas, desarrollo web, obras, licencia de apertura, depósito 
del alquiler del local o compra del mismo... 
Mantener: Gastos recurrentes que deberás pagar 
periódicamente. Alquileres, sueldos (¡incluye el tuyo!), 
proveedores, suministros (agua, luz, gas, basura, etc.), 
impuestos...
Ingresos: ¿Cómo vas a financiar tu proyecto? También 
los dividiremos en las dos fases correspondientes.
Lanzar: Cómo harás frente a los gastos iniciales. Ahorros, 
uso de un finiquito, respaldo de un socio capitalista, préstamo 
bancario, campaña de crowdfunding...
Mantener: Cómo pagarás los gastos recurrentes. Venta 
del producto, aportaciones de los socios, patrocinadores, 
ayudas y subvenciones, publicidad...
 
Los ingresos periódicos del primer año se calculan a través 
de previsiones de ventas, que veremos más adelante. Aquí 
indica solo las fuentes, luego veremos los números :)
Costes
Ingresos
La
nz
ar
La
nz
ar
M
an
te
ne
r
M
an
te
ne
r
¿CÓMO LO FINANCIAS?
ESTRATEGIA:
CANVAS 3
72 73
MODELOS DE
INGRESOS
En el caso de que tu proyecto sea un negocio online, vas a 
tener que plantear qué modelo de ingresos tendrás. En caso 
contrario, puedes pasar de página ;)
Publicidad: Financias la web a través de publicidad 
(banners) de redes publicitarias como AdSense. Para 
sacar un sueldo se requiere gran cantidad de tráfico.
Patrocinadores: Llegas a acuerdos con patrocinadores 
que te pagan para aparecer o ser mencionados en tu web.
Afiliados: Mencionas productos o hablas sobre ellos 
para que la gente los compre y obtienes un pequeño 
porcentaje o comisión de cada venta.
Venta de servicios o productos: Un ecommerce desde 
el que vendes tus servicios o productos. Estos últimos 
pueden ser físicos (que requieren de envío) o virtuales 
(infoproductos).
Membership site: Ofreces acceso a un producto, con-
tenido, servicio o comunidad a cambio de un pago re-
currente.
Puedes optar por un solo modelo o por varios. En mi caso, por 
ejemplo, vendo servicios (consultoría y sesiones por Skype) 
y ofrezco un membership site (cursos para emprendedores) 
en mi web.
Publicidad
Patrocinadores
Venta de servicios
Venta de productos físicos
Venta de productos digitales
Afiliados
Membership site
¿A través de qué modelos de ingresos vas a monetizar tu 
negocio?ESTRATEGIA:
74 75
LÍDER EN COSTES
La estrategia de liderazgo en costes consiste en vender 
productos o servicios a un precio inferior al de la competencia.
Si optamos por ella, nuestro producto o servicio no necesita 
ser el mejor del mercado: solo tener una calidad aceptable, 
ya que nos dirigimos a consumidores orientados al precio. 
De promedio (depende mucho de cada sector) este público 
supone un 14% del mercado.
Ten en cuenta que, por definición, solo una empresa de cada 
sector puede ser líder en costes. Para aplicar esta estrategia 
pregúntate lo siguiente:
¿Podemos fabricar el producto a bajo coste a través de 
economías de escala?
¿Hay poca innovación tecnológica en este producto para 
evitar que nuestro proceso de fabricación quede obsoleto?
¿Es el mercado lo bastante grande para contrarrestar el 
poco margen?
¿Tienen difícil los competidores imitarnos bajando los 
precios más que nosotros?
¿Mantendrán los consumidores esa preferencia o 
empezarán a valorar otros atributos?
Si cumples estos puntos, podrás «competir por precio», 
aunque es una estrategia difícil y arriesgada.
Ahora analiza tu situación y la de tu mercado a través de estas 
preguntas para comprobar si puedes competir por costes. Recuerda 
que es una estrategia difícil, así que cuantos más puntos cumplas, más 
minimizarás el riesgo.
Pregunta Respuesta
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
No
No
No
¿Podemos fabricar el producto a bajo coste
a través de economías de escala*?
* Economías de escala: son aquellas en las que el coste de 
producción baja a medida que el volumen de la producción aumenta.
¿Hay poca innovación tecnológica en este 
producto para evitar que nuestro proceso de 
fabricación quede obsoleto?
¿Es el mercado lo bastante grande para 
contrarrestar el poco margen?
¿Tienen difícil los competidores imitarnos 
bajando los precios más que nosotros?
¿Mantendrán los consumidores esa 
preferencia o empezarán a valorar 
otros atributos?
ESTRATEGIA:
76 77
DIFERENCIACIÓN
La estrategia por diferenciación (mi favorita) consiste en 
dotar al producto o servicio de una cualidad única valorada 
de forma positiva por los consumidores y que permita fijar 
precios superiores.
La diferenciación puede ser de muchos tipos: diseño, 
tecnología, atención al cliente, rapidez de entrega, calidad de 
los materiales, etc.
Es una buena estrategia a considerar si un competidor tiene 
una estrategia de liderazgo por costes y no podemos (o noqueremos) competir por precio.
A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es 
exclusiva de una sola empresa en cada sector, sino que 
varias compañías pueden adoptarla.
Los factores que debes valorar en este caso son:
¿Es un mercado poco sensible al precio?
¿Son esas cualidades inimitables por la competencia?
¿Son esas cualidades valoradas por los consumidores?
¿Son esas cualidades valoradas a largo plazo?
Ten en cuenta que el consumidor debe percibir un valor 
adicional que justifique la diferencia de precio respecto a la 
competencia.
¿Es un mercado poco sensible al precio?
¿Son esas cualidades inimitables 
por la competencia?
¿Son esas cualidades valoradas
por los consumidores?
¿Son esas cualidades valoradas
a largo plazo?
ESTRATEGIA:
78 79
ENFOQUE
La estrategia de enfoque consiste en centrarse en un 
segmento específico del mercado, creando productos 
o servicios especialmente diseñados para cubrir sus 
necesidades y preferencias.
A más segmentación, menos público objetivo tendremos, 
pero más eficientes seremos con nuestro producto porque 
se adaptará mejor a lo que necesita.
Debemos buscar un nicho: una intersección entre un 
mercado lo bastante pequeño como para que la competencia 
no pueda aplicar economías de escala (y directamente, 
no quiera entrar en él) y lo bastante grande como para 
resultar rentable y tener potencial de crecimiento (ver pág. 
116, «Umbral de rentabilidad» y pág. 100, «Matriz del Boston 
Consulting Group»).
Para saber si te conviene esta estrategia, hazte estas 
preguntas:
¿Pueden nuestros competidores estar interesados en 
entrar en este segmento?
¿Puede haber nuevas empresas interesadas en entrar 
en este segmento?
¿Es suficientemente grande el mercado para ser 
rentable?
Como siempre, debes revisar tu caso y comprobar si es 
factible aplicar la estrategia de enfoque.
¿Pueden nuestros competidores estar
interesados en entrar en este segmento?
Sí No
¿Puede haber nuevas empresas interesadas
en entrar en este segmento?
Sí No
¿Es suficientemente grande el mercado
para ser rentable?
Sí No
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ESTRATEGIA:
http://boluda.com/754
80 81
La estrategia de crecimiento intensivo consiste en mejorar 
resultados a partir de nuevas oportunidades en nuestros 
negocios actuales. Son acciones dirigidas a mejorar aquello 
que ya estamos haciendo.
Para valorar esta estrategia usaremos la matriz de Ansoff, 
que nos marcará el camino a seguir en función de dos 
variables: productos y mercados.
Penetración de mercado: Crecer con los productos 
que ya tenemos en nuestro mercado consiguiendo más 
clientes, sean nuevos consumidores o de la competencia. 
Ganar cuota de mercado.
Desarrollo de mercado: Crecer con nuestros productos 
en nuevos mercados, buscando distintos canales, 
segmentos o situaciones geográficas.
Desarrollo de productos: Crecer con productos nuevos 
en nuestro mercado añadiendo diferentes gamas, 
modelos o características.
Diversificación: Crecer a base de nuevos productos en 
mercados nuevos. Es la más arriesgada si no conocemos 
el mercado ni tenemos la tecnología necesaria. Por 
definición se excluye del crecimiento intensivo (ver pág. 
84, «Crecimiento diversificado»).
Haz una lista con los nuevos clientes, mercados y productos 
que podrías crear a partir de tu proyecto base. ¿Cuál es el 
más factible?
Desarrollo
de mercado:
Penetración 
de mercado:
Productos
existentes
Productos
nuevos
M
er
ca
do
s 
ex
is
te
nt
es
N
ue
vo
s 
m
er
ca
do
s
Desarrollo
de producto:
Diversificación:CRECIMIENTO
INTENSIVO
ESTRATEGIA:
82 83
En ocasiones, la penetración de mercado se hace muy 
limitada, especialmente en mercados ya maduros. En estos 
casos la mejor estrategia para crecer es adquirir nuevas 
sociedades relacionadas con nuestro negocio.
A la hora de implementar esta estrategia podemos tomar 
tres direcciones.
Crecimiento integrado hacia atrás: Comprar 
proveedores de servicios o materias primas. Por 
ejemplo, Apple comprando un fabricante de cristales 
para sus iPhones.
Crecimiento integrado horizontal: Comprar 
competidores. Por ejemplo, Just Eat compró La 
Nevera Roja.
Crecimiento integrado hacia adelante: Comprar 
distribuidores, canales o servicios complementarios. Por 
ejemplo, Google compró Panoramio para Google Maps.
Ahora haz un listado de posibles crecimientos integrados de 
tu proyecto y valora qué estrategia sería más factible para ti.
Indica a continuación qué posibles sociedades podrías 
adquirir, aunque sea a largo plazo o idealmente.
CRECIMIENTO
INTEGRADO
Posibles proveedores que comprar
Posibles competidores que comprar
Posibles distribuidores o servicios que comprar
ESTRATEGIA:
84 85
El crecimiento diversificado consiste en encontrar buenas 
oportunidades fuera de los productos y mercados actuales.
Podemos considerar tres tipos de crecimiento diversificado:
Diversificación concéntrica: Productos nuevos o comple-
mentarios a los existentes, relacionados con el producto y 
tecnología actual. Por ejemplo, cuando Apple pasó de vender 
solo ordenadores a dispositivos como el iPhone o el iPod.
Diversificación horizontal: Productos nuevos no rela-
cionados tecnológicamente con el producto principal y 
destinados a los clientes actuales. Por ejemplo, cuando 
Apple empezó a vender fundas para sus móviles. Distinta 
tecnología dirigida a los mismos clientes.
Diversificación en conglomerado: Productos nuevos 
no relacionados tecnológicamente ni comercialmente. 
El objetivo es la captación de nuevos clientes en nuevos 
mercados. Es como si Apple se pusiera a vender frutas 
y verduras.
La estrategia de crecimiento diversificado es arriesgada, 
especialmente en conglomerado, porque no podremos 
aprovechar nuestros conocimientos ni tecnología actuales. 
Esto conlleva el riesgo de ponernos en desventaja 
competitiva. Como es prácticamente un nuevo negocio, sería 
ideal hacer su propio ADEP (Análisis, Diagnóstico, Estrategia 
y Plan de acción).
Indica qué nuevos productos y mercados encajarían en tu caso con 
cada uno de los tipos de crecimiento.
CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación en conglomerado
ESTRATEGIA:
86 87
Líder
Retador
Seguidores
Especialista
Señala en qué posición quieres estar y rellena el espacio
inferior con ejemplos ya existentes en el mercado en el que 
quieres entrar.
En función del volumen de facturación de nuestra empresa en 
el mercado, optaremos por una u otra estrategia competitiva 
específica.
Líder: La empresa con mayor cuota de mercado en su 
categoría. Su objetivo es expandir la demanda, llegar a 
nuevos nichos de mercado y defender su actual cuota 
de mercado.
Retador: La empresa (o empresas) en segunda posición 
en cuanto a cuota de mercado. Su objetivo es desban-
car al líder con estrategias de ataque: acciones basadas 
habitualmente en descuentos de precio, promociones 
intensivas o reducción de costes.
Seguidor: Forman la gran masa de marcas de una 
determinada categoría. El objetivo de estas empresas 
debe ser diferenciarse del resto.
Especialista: Empresa seguidora que opta por dife-
renciarse del resto especializándose como líder de un 
nicho de mercado.
Por ejemplo, en el mercado del equipamiento deportivo tenemos:
Líder: Nike
Retador: Adidas
Seguidores: Reebok, New Balance, Arena, Speedo, Kappa…
Especialista: Speedo (líder en el nicho de natación)
Ahora sitúa tu empresa o proyecto donde corresponda para 
saber qué estrategia te conviene seguir.
COMPETITIVA
ESPECÍFICA
ESTRATEGIA:
88 89
Expandir la demanda
Proteger cuota de mercado
Incrementar cuota de mercado
 Indica qué acciones emprenderás en cada caso
La estrategia del líder está marcada por acciones que le 
permitan mantener el liderazgo a través de expansión y 
defensa.
Expandir la demanda:
Atraer nuevos usuarios que no conozcan el producto.
Buscar nuevos usos para el producto.
Extender más el uso del producto.
Proteger cuota de mercado:
Innovar constantemente.
Reforzar y defenderlos puntos débiles.
Lanzar nuevos productos sustitutos.
Abandonar algunos nichos para concentrar fuerzas en 
mercados donde pueden ser líderes.
Incrementar cuota de mercado:
Aunque el tamaño se mantenga constante.
Conseguir «productos vaca» (ver pág 100, «Cartera de 
productos, Matriz BCG»).
Por tanto, si somos líderes del mercado o entramos en 
un mercado virgen, tendremos que luchar por expandir la 
demanda, nuestra cuota y proteger la posición para evitar 
que los retadores nos quiten el lugar a largo plazo.
COMPETITIVA
ESPECÍFICA, LÍDER
ESTRATEGIA:
90 91
A
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A
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de
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La estrategia del retador es conseguir el liderazgo de 
mercado. Hay muchas estrategias y tipos de ataque posibles, 
pero podemos concentrarnos en tres.
Ataque frontal: Actuar como el líder. Requiere muchos 
recursos y, en ocasiones, de economías de escala. Consiste 
en seguir la estrategia de líder que ya hemos visto.
Ataque de flancos: Detectar los puntos débiles del 
líder, zonas geográficas, segmentos que no estén bien 
atendidos o necesidades que el líder no atiende para 
ofrecerlos y potenciarlos. Este ataque puede dirigirse 
también a otros retadores o seguidores.
Ataque de rodeo: Centrarse en otros mercados y 
diversificar. Es un tipo de ataque muy frecuente en los 
sectores tecnológicos.
Los puntos más comunes en la estrategia del retador son:
Descuentos: Atraer con precios bajos a los clientes del 
líder que deciden por precio.
Prestigio: Precios altos, alta calidad, descremar el 
mercado (consumidores que están dispuestos a pagar 
más) y conseguir los clientes del líder.
Innovación: Innovar más que el líder. Implica un gran 
potencial de recursos.
Servicios mejorados: Servicios complementarios que el 
líder no ofrece.
COMPETITIVA
ESPECÍFICA, RETADOR
ESTRATEGIA:
92 93
El seguidor alinea sus decisiones con las del líder, imitándolas 
y ahorrando los costes de investigación y desarrollo de 
productos.
No ataca; solo coexiste con el líder, el retador y el resto de 
seguidores para repartirse el mercado y concentrarse en 
segmentos en los que posee una mayor ventaja competitiva. 
Los seguidores piensan en pequeño y tienden más a la 
especificación que a la diversificación. Podemos encontrar 
diferentes grados:
Adaptador: No solo imita al líder, sino que busca me-
jorar respecto a él. A largo plazo acaba convirtiéndose 
en retador.
Imitador: Copia los aspectos principales de los productos 
y servicios del líder, pero se diferencia en presentación, en-
vase, precio y mensaje.
Clonador: Reproduce el producto, el envase y genera una 
marca lo más parecida posible.
Falsificador: Falsifica el producto del líder, incluso el 
nombre. Es una práctica ilegal.
Ahora debes valorar si eres (o quieres ser) seguidor y cuáles 
son aquellos segmentos del mercado en los que puedes 
tener ventaja competitiva.
Si optas por esta estrategia, señala qué tipo de seguidor 
serás y rellena el espacio inferior con ejemplos de marcas 
que ocupen ese lugar en el mercado en el que quieres entrar:
Adaptador
Imitador
Clonador
Falsificador
ESTRATEGIA:
COMPETITIVA
ESPECÍFICA, SEGUIDOR
94 95
Esta estrategia suele darse en empresas pequeñas. Consiste 
en especializarse en una parte del mercado que, por su 
tamaño, no resulta rentable para las grandes. Así se evita la 
confrontación directa con ellas: consiguiendo el liderazgo de 
una pequeña parte en la que no están interesadas.
En el ejemplo de la ropa deportiva, Nike es líder de mercado, 
pero Speedo le supera con creces en el nicho de la natación.
Ser líder de nicho es muy rentable porque, aunque el precio 
es más alto, la adopción es máxima y eso significa que los 
clientes nos van a preferir siempre.
Para tener éxito en esta estrategia es necesario:
Centrarse en nichos poco llamativos para los líderes.
Innovar constantemente.
Mantener costes bajos, puesto que no hay economías de escala.
Buscar múltiples nichos para diversificar riesgos.
Hay muchos tipos de especialización. Por ejemplo:
Geográfica (estar presente en pueblos pequeños).
Canal de distribución (más rápido o más puntos de venta).
Línea de productos específicos (cosméticos veganos, postres 
sin lactosa).
Personalización (productos a medida, no escalable por 
definición).
COMPETITIVA
ESPECÍFICA, LÍDER
DE NICHO
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Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
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ESTRATEGIA:
96 97
La cartera de productos o servicios es nuestro «catálogo»: lo 
que ofrecemos a nuestros clientes.
Nuestro objetivo es que sea equilibrada y estable ante los 
factores externos del DAFO (amenazas y oportunidades). De 
esta forma, si hay cambios en la demanda, en el mercado o 
pasamos por una crisis, nuestro negocio permanecerá a flote.
En las páginas siguientes veremos tres modelos para 
organizar nuestra cartera de productos:
Teoría de los cliductos: Define distintos tipos de pro-
ducto para distintos tipos de cliente. Pueden ser de 
estructura, margen o imagen.
Matriz de mercado: Clasifica los productos según se 
sitúen en mercados en expansión o ya maduros. Pueden 
ser productos perro, estrella, vaca o interrogante.
Matriz de demanda: Enfoca los productos según el 
tamaño del mercado y el precio. Las variantes son alta 
gama, gallina de los huevos de oro, mercado masivo o 
por amor al arte.
No hace falta tener productos en todos los cuadrantes de 
estos modelos, pero es cierto que cuanto más diversifiquemos 
nuestra cartera, más estable será ante cualquier cambio y 
más difícil que nuestro negocio se tambalee.
CARTERA DE
PRODUCTOS
Cliductos
Matriz de mercado
Matriz de demanda 
Haz los ejercicios de las páginas siguientes y, cuando hayas 
terminado, vuelve a esta tabla para marcar qué estrategia o 
estrategias utilizarás para enfocar tus productos.ESTRATEGIA:
98 99
Para dar estabilidad a nuestro proyecto ante los factores 
externos del DAFO (amenazas y oportunidades), utilizaremos 
la teoría de los cliductos (cliente + producto).
Esta distribución nos permitirá afrontar cambios en la 
demanda y el mercado o pasar por una crisis manteniendo 
nuestro negocio a flote.
Hay tres tipos de cliductos que deberíamos tener:
Cliductos de estructura: Su objetivo es mantener la 
estructura del negocio. Tienen un precio bajo y mucha 
rotación. En un restaurante, sería el menú del día. 
Cliductos de margen: Su objetivo es aumentar el margen 
de beneficio. Precio más alto, más valor, pero menos 
rotación. En un restaurante, serían los platos de la carta.
Cliductos de imagen: Su objetivo es afianzar nuestro 
negocio, situarlo como referencia y aportar credibilidad. 
En un restaurante, sería que vengan famosos y se hagan 
una foto con el chef para colgar en la pared.
Tomando mi propio caso como ejemplo:
Estructura: Los cursos online para emprendedores.
Margen: La consultoría y sesiones vía Skype.
Imagen: Charlas en eventos y formación en universidades.
Si incluyes los tres tipos en tu cartera de productos, tendrás 
un negocio más sólido y estable a corto y largo plazo.
ESTRATEGIA:
CARTERA DE PRODUCTOS, 
CLIDUCTOS
Más info boluda.com/277
Cliductos de estructura
Cliductos de margen
Cliductos de imagen
Indica tus cliductos:
http://boluda.com/277
100 101
Otra posible distribución de la cartera de productos es 
la matriz del Boston Consulting Group, que clasifica los 
productos según su posición en el mercado en función de:
Crecimiento del mercado: Se trata de un factor 
externo. ¿Está el mercado en expansión, en auge? ¿Está 
establecido y maduro? ¿Está en decrecimiento?
Participación relativa: ¿Somos líderes del mercado? 
¿Tenemos un porcentaje pequeño? ¿Ni siquiera hemos 
lanzado?
De aquí salen los cuatro tipos de productos de la matriz:
Producto estrella: Posicionado en un mercadoen 
expansión del que tenemos una gran participación. Se debe 
potenciar y priorizar hasta convertirlo en producto vaca. 
Producto interrogante: Mercado en expansión del 
que tenemos poca participación. Debemos tomar 
decisiones porque se convertirá en estrella o perro. 
Producto vaca: Mercado de bajo crecimiento o ya 
maduro del que tenemos una gran participación. 
Nos permite financiar nuevos productos estrella. 
 
Producto perro: Mercado de bajo crecimiento, baja 
participación, poco margen. Suelen ser intentos fallidos 
o productos obsoletos. Tienden a desaparecer.
CARTERA DE PRODUCTOS, 
MATRIZ BCG
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Alta participación Baja participación
Producto estrella
Producto vaca Producto perro
Producto interroganteESTRATEGIA:
102 103
CARTERA DE PRODUCTOS, 
MATRIZ DE DEMANDA
Una tercera forma de enfocar la cartera de productos sería 
organizarla en función del precio y la demanda.
Esta aproximación nos permitirá ver de forma rápida y clara 
qué posición queremos ocupar en el mercado y si nuestro 
producto encaja con ella. 
Volvemos a estar ante una matriz de 2x2 en la que las 
variables son el precio del producto y las dimensiones del 
mercado. Las cuatro variantes que obtenemos son:
Gama alta: Producto de precio alto para pocos clientes. 
Un Porsche, pisos de alto standing, hoteles de lujo…
Gallina de los huevos de oro: Producto de precio alto 
para muchos clientes. Un iPhone, iMac, Apple Watch...
Por amor al arte: Producto de precio bajo para pocos 
clientes. Debemos evitarlo a toda costa o tomarlo 
como un hobby.
Mercado masivo: Producto de precio bajo para muchos 
clientes. Bolígrafos Bic, ropa de Zara, McDonald’s...
Así pues, debemos tener claro a qué cuadrante queremos 
dirigirnos para establecer una estrategia y plan de acción 
apropiados.
Gama alta
Por amor
al arte
Mercado
masivo
Gallina de
los huevos de oro
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Pr
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io
 b
aj
o
Pocos clientes Muchos clientes
ESTRATEGIA:
104 105
PLAN DE
ACCIÓN
¡Felicidades! En este momento ya tienes una idea de negocio 
validada y una estrategia clara. Ahora viene la parte más 
divertida: el plan de acción. ¡Vamos allá!
El plan de acción nos marca, paso a paso, qué acciones 
tomar para lanzar nuestro proyecto y hacer que sea rentable 
y sostenible a lo largo del tiempo.
Es muy importante tener en cuenta que, en función de los 
resultados que obtengamos en cada fase y cada paso, el 
plan irá cambiando. Así pues, debemos:
Preparar un plan de acción inicial a seguir en cada etapa.
Realizar los pasos que hemos indicado en él.
Revisar periódicamente los resultados y el cumplimiento 
de objetivos.
Rediseñar el plan considerando los resultados obtenidos.
Este ciclo es infinito y el seguimiento de las tres erres (realizar, 
revisar, rediseñar) será una prioridad clave en el día a día de 
la empresa.
No podemos preparar un plan de acción y olvidarnos de él, ni 
pretender que sea intocable. Hay que revisarlo y rediseñarlo 
como mínimo una vez al mes.
M
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 1
M
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 2
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 3
M
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 4
M
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 5
M
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 8
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0
M
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1
M
ES
 1
2
Preparar / Rediseñar Realizar Revisar
Más info boluda.com/638
http://boluda.com/638
106 107
PLAN DE ACCIÓN:
LEAN STARTUP
Lean Startup es una metodología para desarrollar negocios 
y productos: consiste en empezar con lo mínimo y mejorar 
poco a poco en función de los resultados.
Una de las ventajas de esta aproximación es que se puede 
lanzar una startup o crear un producto o servicio sin una gran 
financiación, sin grandes gastos. Hay dos conceptos clave:
Producto mínimo viable (PMV)
Primera versión del producto que debe satisfacer la 
necesidad del cliente con el mínimo esfuerzo. Cuando 
decimos que tiene que ser viable nos referimos a que debe 
ser completamente funcional.
Mejora continua
Escuchar lo que dice el mercado. ¿No les gusta? Pues 
abortamos el proyecto. ¿Sí les gusta? Estupendo, vamos a 
mejorarlo. ¿Cómo? Escuchando lo que dicen.
Proceso
Hipótesis arriesgada: Formular una idea de negocio, de 
producto, de servicio. 
 
Construir ese producto mínimo viable para ver si hay 
interés y lanzarlo. 
 
Medir resultados: ¿Hay interés? ¿Hay demanda? ¿Hay 
feedback? 
Aprender: Si el producto no tiene acogida, fracasamos 
rápidamente sin haber arriesgado mucho tiempo y 
dinero. Si el producto tiene acogida, regresamos al 
segundo punto (construir) y vuelta a empezar.
¿Cuál es tu hipótesis?
Construir
Medir
Aprender
Mejora continua
Más info boluda.com/492
http://boluda.com/492
108 109
Una de las primeras cosas con las que tendremos que lidiar al 
emprender es la correcta gestión del tiempo y cómo optimizarla 
para ser más productivos.
En todas las fases de un negocio, tanto en su creación como en 
el lanzamiento y mantenimiento, debemos elegir qué hacer en 
cada momento, cada hora, cada día.
Para darnos cuenta de los errores más habituales en este 
sentido, tenemos la matriz de tareas: una herramienta que 
considera la importancia y la urgencia de cada tarea.
Tareas importantes y urgentes: Se tienen que hacer sí 
o sí, normalmente de forma apresurada (mala gestión) o 
inesperada (factor externo). Son inaplazables.
Tareas importantes no urgentes: Las grandes damnifica-
das, ya que por su carácter de no urgencia se posponen y 
nunca se llevan a cabo. Debemos programarlas en nuestro 
time blocking.
Tareas urgentes no importantes: Peligrosísimas, pues 
quitan el lugar de las cosas importantes no urgentes. 
Debemos delegarlas.
Tareas ni urgentes ni importantes: Simplemente, no las 
hagas. Puedes aplazarlas o descartarlas.
MATRIZ DE TAREAS
Más info boluda.com/cosas-importantes
Tareas importantes
y urgentes
Tareas urgentes
no importantes
Tareas importantes
no urgentes
Tareas ni urgentes
ni importantes
DEL TIEMPO:
GESTIÓN
http://boluda.com/cosas-importantes
110 111
Una vez tengas claras las prioridades en la gestión de tareas, 
valorando su importancia y su urgencia, pasamos al día a día. 
¿Cómo lo organizamos?
Hay muchísimas formas de hacerlo, pero una de las mejores 
es el time blocking: una metodología que consiste en bloquear 
fecha y hora para cada tarea. Aunque pueda parecer de sentido 
común, este método funciona mucho mejor que las to do list o 
listas de tareas clásicas.
Prácticas que suelen cumplirse en el time blocking:
Si no está en el calendario, no existe.
Cada tarea debe tener fecha, hora de inicio y hora de 
finalización.
Las grandes tareas (por ejemplo, escribir un libro) se 
reparten en varios bloques.
Prioriza las tareas importantes a primera hora del día.
Programa de tres a cinco tareas diarias y añade las 
gestiones puntuales (como llamadas o emails).
Podemos usar Google Calendar, una herramienta gratuita e 
ideal para gestionar el día con esta metodología.
TIME BLOCKING
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DEL TIEMPO:
GESTIÓN
112 113
Finalizamos la temática de gestión del tiempo con un 
concepto clave que, una vez hayas interiorizado, nunca más 
olvidarás: el coste de oportunidad.
El coste de oportunidad es el dinero que estás dejando 
de ingresar a costa de la mejor alternativa disponible no 
realizada. Su origen es económico, pero es fácil trasladarlo 
a la gestión del tiempo.
Un ejemplo fácil para entenderlo: 
Un cliente nos pide un servicio de 100 €. Le decimos que sí y 
entonces otro cliente nos pide (para el mismo momento) un 
servicio de 150 € que ya no podremos realizar. Nuestro coste 
de oportunidad es de 150 € (la mejor alternativa no realizada).
Conocer el coste de oportunidad es esencial para la toma 
de decisiones y, además, nos permite saber cuál es nuestro 
caché y precio por hora.
Aunque su cálculo puede hacerse de formas muycomplejas, su 
aproximación más simple es el cálculo de precio/hora. Es decir:
Sueldo o facturación mensual / Horas de trabajo mensual
Así pues, si estamos ingresando 5400 € mensuales y 
trabajamos 8 horas diarias (160 horas mensuales), nuestro 
coste de oportunidad para hacer cualquier otra cosa es de 
30 €/hora.
Cuál es tu coste de oportunidad de…
COSTE DE 
OPORTUNIDAD
Dar una conferencia (un día de ida, un día de 
vuelta, conferencia de 1 hora y 4 horas en el 
evento) por la que te pagan 300 €
Aceptar un trabajo a jornada
completa con sueldo
Pintar la oficina (8 horas) tú en lugar de pagar
a alguien a 10€/hora para que lo haga
Aceptar encargo de 5 días de trabajo
DEL TIEMPO:
GESTIÓN
114 115
INICIALES Y
RECURRENTES
Vamos a entrar en harina con los números: ¡empezamos por los 
gastos! En toda creación de negocio debemos considerar dos 
fases: costes de lanzamiento y costes de mantenimiento.
Costes de lanzamiento
Estos costes los pagaremos solamente una vez y lo haremos 
con una inversión inicial destinada a lanzar el proyecto. 
Dependerán mucho de la naturaleza de cada negocio, pero 
algunas partidas típicas suelen ser:
Diseño (logo y branding)
Imprenta (tarjetas, papelería, posters, carteles)
Desarrollo de página web
Fianza del local, almacén u oficina
Ordenadores, equipos y software
Materias primas iniciales
Impuestos, permisos y/o notarios
Publicidad del lanzamiento
Costes de mantenimiento
Son los gastos que pagaremos cada mes. Si son trimestrales 
o anuales, debemos repartirlo entre los doce meses. Algunos 
ejemplos típicos:
Sueldos
Alquiler
Suministros (agua, luz, internet...)
Seguros
Préstamos o créditos
Materias primas
Desplazamientos
Tanto para costes de lanzamiento como de mantenimiento, 
haremos un listado de los más importantes, indicando primero 
la estimación y anotando el gasto real una vez pagado.
Costes de lanzamiento
Costes de mantenimiento
Concepto
Concepto
Coste total
Coste mensual
Importe estimado
Importe estimado
Importe real
Importe real
COSTES:
116 117
El umbral de rentabilidad (o punto de equilibrio) es el número 
mínimo de unidades que una empresa necesita vender para 
que el beneficio en ese momento sea cero.
En función de la naturaleza de nuestro negocio puede que no 
se trate de productos, sino de captaciones (si ofrecemos un 
servicio) o de suscriptores (en membership sites).
En todo caso, la fórmula es muy simple y siempre la misma:
Costes fijos / (Precio del producto – Coste del producto)
Por ejemplo, supongamos que compramos zapatos a 25 € 
para venderlos a 50 € y que tenemos unos costes fijos (alquiler 
y suministros varios) de 1000 €:
1000 € / (50 € – 25 €) = 40 unidades
Simple, ¿verdad? Tenemos que vender 40 pares de zapatos 
cada mes para cubrir gastos y empezar a ganar dinero. Ahora 
vamos a introducir el sueldo para un empleado (1000 € más):
2000 € / (50 € – 25 €) = 80 unidades
Este ejemplo es muy simple, pero perfecto para responder la 
pregunta clave: ¿Es factible vender 80 pares de zapatos al mes? 
¿Es necesario replantear el precio? ¿Debemos negociar costes?
UMBRAL DE 
RENTABILIDAD
Coste fijo Coste del
producto
Precio del
producto
Resultado
Costes fijos
Costes unitarios
Partida
Partida
TOTAL
Coste
Coste
TOTAL
COSTES:
118 119
Vamos a por otro concepto clave: el músculo financiero 
mínimo que necesitamos para montar un negocio.
A más músculo, más fuerza; más cosas que puedes hacer. 
Es como ir al gimnasio. Cuanto más músculo tienes, más 
peso puedes levantar. Pero ojo... lo que NO harás es llegar el 
primer día y poner todo el peso posible en la máquina. ¡Te vas 
a lesionar! Debes colocar un peso óptimo para poder hacer 
varias repeticiones correctamente.
Con el capital pasa lo mismo: no podemos invertirlo todo de 
golpe. Siempre habrá gastos imprevistos o quizá tengamos 
que aguantar más meses de lo esperado sin llegar al umbral 
de rentabilidad.
Deberías plantearte algo muy por debajo de tus posibilidades. 
Si dispones de 100 000 €, es más recomendable pensar en 
un negocio de 50 000 € que en uno que requiera todo tu 
capital. Estarás más cómodo trabajando, tendrás margen de 
maniobra y podrás hacer frente a imprevistos y emergencias.
Tu capital no es «todo lo que puedes gastar», sino «lo que no 
deberías permitir que se gaste del todo».
Ahora que ya sabes cuáles serán tus costes iniciales (lanzamiento) 
y recurrentes (mantenimiento), vamos a ver si tienes el músculo 
financiero mínimo necesario. Rellena esta tabla con los datos que 
obtuviste en el ejercicio de la página 115, súmalos y, por último, 
multiplica por dos: ese es el capital inicial del que deberías disponer.
MÚSCULO
FINANCIERO
MÍNIMO
Inversión inicial
Pagos mensuales primer año
TOTAL
Multiplica X2
COSTES:
120 121
Hablemos ahora de un error muy común. Solemos mezclar 
cuatro términos muy parecidos: precio alto, precio bajo, caro 
y barato.
Productos baratos: Pueden tener un precio alto o bajo.
Precio alto: Al ofrecer algo de gran valor a un precio 
más bajo de lo normal, la percepción del cliente será de 
«ganga». Ideal para penetrar el mercado.
Precio bajo: Es el conocido low cost. Ofrece un producto 
o servicio cuyo precio es bajo de por sí y, además, barato. 
El mínimo servicio con el mínimo precio.
Productos caros: También pueden tener precios altos o 
bajos.
Precio bajo: Esta estrategia se llama skimming o 
«descremar» el mercado. Los early adopters pagan 
altos precios por una nueva tecnología o último modelo 
que, con el tiempo, adoptará un precio bajo para 
maximizar ganancias.
Precio alto: Los productos caros de precio alto son 
productos prémium o de lujo dirigidos a un público con 
alto poder adquisitivo, como joyas y coches deportivos.
Debes tener claro quién es tu cliente y cuál es tu mercado 
para establecer precios sin ir dando palos de ciego.
PRECIOS
Ca
ro
Ba
ra
to
Precio bajo Precio alto
COSTES:
122 123
PLAN DE ACCIÓN:
NAMING
Y ahora sí, llega el momento... Hablemos de una de las 
decisiones más difíciles de tomar, aunque a priori puede 
parecer trivial: el naming.
El naming consiste en elegir un nombre para tu marca o 
proyecto. No tiene por qué coincidir con el nombre legal, 
simplemente es el que usarás cara al público y para darte a 
conocer.
Es muy dificil encontrar el nombre perfecto y en ocasiones 
se paralizan proyectos enteros durantes semanas (incluso 
meses) para elegir uno.
Aunque depende de cada caso (siempre hay excepciones) se 
aconseja que el nombre cumpla estos cuatro puntos:
Lo más corto posible.
Simple de pronunciar y transmitir.
Fácil de recordar cuando se haya transmitido.
Que esté disponible como marca, dominio y usuario en 
redes sociales.
Así pues, hagamos un listado de posibles nombres 
basándonos en estos requisitos. No es imprescindible que 
cumplan con todos, pero cuantos más acumulen, mejor será 
el nombre y más fácil será la decisión.
En la página siguiente encontrarás las herramientas para 
comprobar la disponibilidad del dominio y nombre en las 
redes sociales. N
om
br
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¿C
or
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de
 p
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nu
nc
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N
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N
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N
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124 125
DOMINIO Y HOSTING
Para validar los nombres que hemos formulado en la página 
anterior, tendremos que buscar un dominio libre. Es más 
difícil de lo que parece porque la mayoría ya están registrados.
Para facilitar esta tarea puedes usar la herramienta gratuita 
domaintyper.com, que te informa en tiempo real de la 
disponibilidad del dominio y del usuario en redes sociales. 
Sería perfecto (aunque difícil) elegir un usuario que esté libre, 
al menos en las principales RRSS.
A continuación buscaremos un hosting. Actualmente, 
la oferta de hospedaje web es asequible para todos los 
bolsillos. Puedes empezar con un hosting compartido