OPOSICION DE INTERESES

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OPOSICION DE INTERESES DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONTROL 
 
En la administración, el principio de oposición de intereses indica que frente a 
una operación es necesario determinar responsabilidades 
Las Normas Generales de Control Interno, en su definición de oposición de 
intereses establecen que, “se debe asignar a personas diferentes las tareas y 
responsabilidades relativas a la autorización, registro y revisión de las 
transacciones y hechos económicos de la Organización”. De esa forma, se 
disminuye las posibilidades de cometer actos ilícitos, y en caso de que ocurran, 
es fácil detectar a los autores. 
La existencia de una adecuada división de tareas y una clara definición de 
misiones y funciones contribuye a instituir lo que se denomina control por 
oposición de intereses. 
Esto es, que en toda secuencia de operaciones de distinta naturaleza, cada uno 
de los pasos, fases o etapas debe estar a cargo de un empleado, quien será 
responsable no solo de las consecuencias de su propia acción, sino también de la 
de los pasos anteriores. Por lo tanto, surge en cada operador la necesidad de 
controlar y asegurarse de que en las intervenciones anteriores se han seguido las 
pautas o criterios establecidos. 
Se trata entonces, de un tipo de control automático, donde el interés del que 
controla es opuesto al del que es controlado. 
Se lo considera un control implícito, ya que en realidad lo que se están ejecutando 
son distintas acciones que permiten el avance de la operación y que 
implícitamente funcionan como control. 
En otras palabras, este control consiste en la detección del personal que realiza 
tareas ajenas a su incumbencia, ya sea por costumbre, por falta de definición de 
roles, por ausentismo frecuente de alguno de los empleados, o algún otro motivo. 
Para ilustrar el concepto desarrollado, se mencionan las siguientes formas de 
aplicación del mismo: 
- En departamentos de sistemas, deberán delimitarse las funciones de 
desarrollo y mantenimiento de sistemas aplicativos, operación y 
procesamiento de datos, administración de la seguridad informática, 
soporte técnico y tecnología, de manera que se garantice un adecuado 
control por oposición de intereses. 
- En sistemas informatizados, no deberán existir usuarios con atributos 
simultáneos de ingreso, verificación y/o envío de operaciones, debiéndose 
designar responsables individuales para cada una de las funciones 
mencionadas. 
- En Bancos, los integrantes emparentados no podrán desempeñarse en 
funciones que impliquen la supervisión de uno sobre el otro o que de alguna 
forma impacten en forma negativa en el ambiente de control de la Entidad 
- En contabilidad, las funciones de emisión, custodia y registración de los 
cheques deben ser llevadas a cabo por distintas personas, para evitar 
vulnerar la adecuada separación de funciones e imposibilitar el debido 
control por oposición de intereses. 
- Con relación a los controles de Stock y sus respectivas registraciones, 
deberá mantenerse la debida oposición de intereses a los efectos de 
obtener una información real, actualizada y veraz de los mismos. 
La correcta segregación de funciones incompatibles, entonces, reduce el riesgo 
de que una persona esté en condiciones de cometer u ocultar errores, fraudes, 
despilfarros o actos ilícitos en el transcurso normal de su trabajo. Se deben 
evaluar para evitar la colusión de fraudes la autorización, ejecución, registro, 
custodia de los bienes, etc., de acuerdo con las tareas que se desarrollan la 
organización. 
Debido a la participación de más de un empleado en una misma tarea, es 
necesario que se instrumente un sistema de información entre los mismos, para 
que cada uno conozca, cuando le corresponde actuar, cuales son las operaciones 
que ya han sido cumplidas y cuál ha sido el resultado de las mismas, y a la vez 
pueda indicar, cuando concluye su parte y cuál es la labor que ha realizado. 
Para que el control interno sea eficaz, debe estar complementado con buenos 
procedimientos administrativos que contemplen una información adecuada para 
posibilitar el control de las operaciones programadas. 
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml
Sin embargo, un sistema de control interno puede no garantizar totalmente la 
detección de errores, fraudes o desvíos a los procedimientos administrativos 
previsto. Para que un error sea inadvertido, sólo es suficiente que se equivoquen 
dos personas, o bien, que se aliñen para cometer un fraude o tolerar un desvío a 
los procedimientos programados. 
En algunas organizaciones, no resulta posible aplicar el control interno en forma 
estricta, por resultar antieconómico. En empresas pequeñas, o en algunas 
secciones de empresas mayores que cuentan con un reducido número de 
personal administrativo, se suele suplir la carencia de algunos controles internos 
con un control directo más intenso por parte del propietario o del supervisor, o solo 
con la confianza que se deposita en quienes la ejecutan. 
 
 
SEGREGACION DE FUNCIONES 
El entendimiento más básico de la segregación de funciones señala que ninguna 
persona debe tener control sobre una transacción desde el comienzo hasta el 
final. Esto se utiliza como mecanismo de protección tanto para las personas, como 
para la organización, tal como se explico en el apartado anterior. 
En las siguientes líneas, se detalla cómo se dividen las tareas y responsabilidades 
en las estructuras funcionales y matriciales, que se fueron desarrolladas al inicio 
del presente trabajo. 
En las estructuras funcionales, las actividades se agrupan por áreas funcionales, 
de acuerdo con especialidades semejantes y afines. Esto hace que las 
responsabilidades estén entrelazadas entre sí, y que los empleados conozcan 
muy bien sus áreas de trabajo pero poco el resto de la empresa. 
La responsabilidad de cada grupo es por función, y en consecuencia, cada 
individuo sabe exactamente que le corresponde y que se espera de el. 
La estructura por funciones facilita mucho la supervisión, porque cada gerente es 
experto en una gama limitada de habilidades. 
Los gerentes de las líneas medias son los encargados de manejar las 
perturbaciones que se originan entre los trabajadores y de poner en práctica las 
normas desarrolladas por los analistas acerca de cómo desarrollar las tareas 
(estandarización). Además, deben elaborar los planes de acción e informes a sus 
superiores siguiendo la jerarquía (feedback) 
Los gerentes de la cumbre estratégica de estructuras funcionales, se ocupan de 
la búsqueda del mejoramietno del desempeño, y son los encargados de coordinar 
la actividades de las unidades de nivel medio. 
En las estructuras matriciales los componentes por proyecto y funcional tienen sus 
propias responsabilidades al contribuir de manera conjunta al éxito de cada 
proyecto y de la empresa. 
Cuando la empresa recibe un pedido, el vicepresidente, asigna el proyecto al 
gerente de proyecto. Por lo general se asignan varios proyectos pequeños a un 
mismo encargado, y un proyecto grande de tiempo completo a otro gerente. 
El gerente del proyecto se reúne con los gerentes funcionales y negocian la 
asignación de personas funcionales, para que colaboren con el proyecto. Estos 
individuos pueden ser asignados a tiempo completo o en forma parcial, durante la 
duración completa del proyecto o incluso, entrar y salir del mismo dependiendo de 
cuan necesaria sea su experiencia. 
Es muy común en las organizaciones matriciales que una persona funcional sea 
asignada de tiempo parcial a varios proyectos concurrentes. Por este motivo es 
esencial especificar a quien le debe reportar cada empleado, y cuales son sus 
responsabilidades y tareas. 
El gerente del proyecto es el intermediario entre la compañía y el cliente. Definequé se tiene que hacer (alcance del trabajo), para cuándo (programa) y por 
cuánto dinero (presupuesto) para cumplir con el ohjetivo del proyecto, y asigna 
tareas y presupuestos específicos a los diversos componentes funcionales de la 
organización de la compañía. Este tipo de gerente ademas tiene la 
responsabilidad tanto de controlar el desempeño del trabajo dentro del programa y 
el presupuesto, como de informar del desempeño del proyecto al cliente y a la alta 
dirección de la compañía. A cada proyecto se le puede asignar un administrador 
de proyectos que apoye al gerente y al equipo en la planeación, control y 
presentación de informes. 
El gerente funcional, por otra parte, es responsable de cómo se realizarán las 
tareas de trabajo asignadas y de quién hará cada tarea según los requisitos, 
dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. Al mismo tiempo, este tipo de 
gerente proporciona asesoría técnica y liderazgo a las personas asignadas a los 
proyectos. 
El gerente funcional tiene que supervisar continuamente las asignaciones de las 
personas dentro de su componente funcional y hacer las reubicaciones necesarias 
como respuesta a condiciones cambiantes en los diversos proyectos, como 
pueden ser retrasos en el programa o cambios por el cliente. 
El vicepresidente de proyectos, desempeña un papel importante, ya que puede 
resolver los conflictos de prioridades entre dos o más proyectos dentro de la 
organización. Y mediante la función de administración del proyecto, puede 
establecer procedimientos para la planeación y la elaboración de presupuestos, 
recopilación de datos, empleo de sistemas de información y presentación de 
informes.