Organizacion del area de Sistemas

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Organización del Área 
de Sistemas 
 
 
Autor: Francisco Morteo 
 
 
 
Abril de 2017
 
 
La función de IT y la Estructura Organizativa 
1. Introducción 
A quienes tenemos más de ‘tai tantos nos asombra la celeridad con la que se 
generan cambios tecnológicos en la sociedad, que terminan afectándonos en 
distintos órdenes de la vida. Es maravilloso observar a los chicos que desde 
temprana edad tienen un acercamiento natural a dispositivos electrónicos; lo 
mismo que ellos absorben espontáneamente, a nosotros seguramente nos cuesta 
días para adecuarnos. Todo esto nos demuestra de manera indudable que 
estamos asistiendo a una revolución que nos impone el desafío de la adaptación. 
De esta revolución tecnológica nos interesan para este trabajo los cambios que se 
han producido en las organizaciones y los cambios -que se observan en la 
estructura organizativa. 
Nuestro punto de partida para el análisis es una estructura de tipo funcional ya que 
es la forma más antigua de organización, ampliamente difundida y que aún hoy 
mantiene su vigencia. 
La ciencia de la Administración nos enseñó desde principios del siglo XX que las 
estructuras organizativas tenían un esquema jerárquico con una división funcional 
especializada. La diferenciación vertical de la estructura se refiere al número de 
niveles gerenciales involucrados. 
El paradigma reinante en esa época declamaba que la estructura funcional era la 
que optimizaba los recursos en busca del cumplimiento de los objetivos. 
El principio fundamental que rige este tipo de organización es la división del 
trabajo, que en una empresa debe realizarse en tareas, según funciones 
especificas. 
De esta manera se facilita considerablemente la supervisión porque cada director 
de departamento sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y 
habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades 
especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan. 
El director general es quien debe coordinar todas las actividades de los directores 
de departamento. Cada uno de ellos tendrá su equipo de colaboradores con los 
que hará una distribución de tareas según lo que considere más conveniente 
(volumen de trabajo, capacidad, ubicación, etc.). 
Algunas de las características salientes de la organización funcional son: 
 
 
 La autoridad está sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene 
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. 
 Existe una línea directa de comunicación, sin intermediarios y busca la mayor 
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. 
 Se descentralizan las decisiones. en los órganos o cargos especializados. 
 Se pone énfasis en la especialización de todos los órganos a cargo. 
Principios que rigen la estructura funcional 
Este tipo de organización se basa en los siguientes principios que deben 
observarse para incrementar la eficiencia administrativa: 
1. Incrementar la especialización de tareas. 
2. Disponer los miembros en una jerarquía determinada de autoridad. 
3. En cualquier punto de la jerarquía debe reducirse el alcance del control a un 
número pequeño. 
Profundicemos un poco estos conceptos. 
1. Principio de especialización 
La especialización es el principio necesario para optimizar la eficiencia en la 
utilización de los recursos humanos. Consiste en designar tareas específicas a 
cada una de las partes de la organización. La idea central de la especialización es 
que una organización será más eficiente cuanto mayor sea la división del trabajo 
en tareas específicas. 
Aplicando el principio de especialización se consiguen los siguientes objetivos: 
Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el 
trabajo les resulta más fácil. 
 Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas. 
 Facilita la selección de los empleados para un puesto determinado. 
 Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división en tareas. 
 Facilita el control por parte de los mandos. 
2. Principio de unidad de mando 
 
 
Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miembros de 
la organización en una determinada jerarquía de autoridad con el objeto de 
conservar la “unidad de mando”. Un subordinado admite la autoridad de una sola 
persona, lo que implica que su comportamiento es guiado por una decisión que 
toma esa persona, con independencia de su propio juicio acerca de dicha 
decisión. 
En cierto sentido, el principio de unidad de mando, como el principio de 
especialización, no puede ser violado; porque es físicamente imposible que un 
hombre obedezca dos órdenes contradictorias. 
3. Principio de alcance de control 
Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el número de 
subordinados que informan directamente a cada uno de un pequeño número de 
administradores. Esta idea de que “el alcance del control” debe ser limitado se 
convierte en un tercer principio incontrovertible de administración. 
Con respecto a este principio, escuchamos muchas veces que “la eficacia 
ejecutiva mejora reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos por los 
que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto”. Este proverbio es uno de los 
criterios fundamentales que guían a los analistas administrativos en la 
simplificación de los procedimientos. Sin embargo, los resultados a que lleva este 
principio se encuentran en muchas ocasiones en contradicción directa con las 
exigencias del principio de alcance del control, del principio de unidad de mando y 
del principio de especialización. 
El dilema es este: un alcance restringido del control, dentro de una gran 
organización con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un 
excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organización 
debe ser llevado hasta un superior común. Esto traerá como consecuencia, si la 
organización tiene alguna extensión, que tales asuntos tengan que atravesar, en 
sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego en 
sentido descendente, en forma de órdenes e instrucciones; un proceso 
embarazoso y que consume tiempo. La alternativa consiste en aumentar el 
número de personas que se encuentran bajo el mando de cada jefe, de manera 
que la pirámide llegue con mayor rapidez a su cúspide, interponiéndose un 
número menor de niveles. Pero también esto presenta una dificultad, ya que el 
control de un jefe que se ve obligado a supervisar a un número excesivo de 
empleados tiende a debilitarse. 
Ventajas de la organización funcional 
 
 
- Máxima especialización. Cada órgano realiza únicamente su actividad 
específica. Por esta razón los diferentes sectores cuentan con el personal 
más apto en las tareas que se desarrollan en él.cada gerente es experto en 
una gama limitada de habilidades. 
- Mejor supervisión técnica. Los niveles superiores deben ser los idóneos en 
una determinada función, razón por la cual son los mas aptos para realizar una 
supervisión sobre sus dependientes. 
- Comunicación directa más rápida. La línea de comunicación en este tipo de 
estructura es directa. 
- Formalización. Al estar formalizadas todas las actividades y procedimientos, el 
comportamiento es totalmente previsible. 
Desventajas de la organización funcional 
- Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la 
delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades. 
- Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los 
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos 
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. 
- Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La 
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la 
organizaciónpueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos 
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas. 
- Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la 
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién 
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, 
dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben 
alcanzar 
- Se hace difícil llegar a decisiones rápidas o poder tomar medidas urgentes, 
dado que el poder de decisión reside solo en la cúspide directiva. 
- Resulta difícil determinar la responsabilidad, centrándose en los niveles 
superiores de la cadena de mando, y juzgar su grado de efectividad. Si falla un 
producto ¿de quién es la culpa? ¿del departamento de comercialización? ¿del 
de investigación y desarrollo o producción? 
 
 
- Al crecer el tamaño y la complejidad ,la tarea de coordinación se complica y se 
aleja de “la realidad operativa”, por eso es un modelo más común en 
organizaciones medianas y pequeñas. 
- La organización funcional entra en crisis cuando los productos o servicios de la 
empresa son muy variados: la empresa ha diversificado su oferta. Esto provoca 
fraccionamientos entro de los departamentos, por las distintas necesidades de 
producción y por los distintos productos. Entonces el sistema funcional ya no 
es suficiente y se hace necesario adoptar otros sistemas estructurales como 
por ejemplo la matricial. 
2. Características y evolución de la Organización Funcional. 
Con el tiempo muchas de las características específicas de la Organización 
Funcional se han ido modificando, consecuencia en algunos casos de la 
incorporación de la tecnología. Los cambios mas más importantes a mencionar 
son: 
 Achatamiento de la estructura. Muchas funciones van desapareciendo y por 
lo tanto los niveles en donde se realizaban estas tareas también. Uno de los 
modelos más difundidos en la actualidad es el de una estructura con baja 
diferenciación vertical, o sea, una estructura “aplanada”. En el marco de la 
economía digital, este cambio hacia estructuras planas se materializa con 
más fuerza que nunca, dado el potencial que brinda la combinación entre 
tecnología y conocimientos acerca de redes. En consecuencia, se propicia 
la reducción de la diferencia estructural vertical, lo que implica la 
disminución del número de niveles jerárquicos. De esta manera se prevé el 
distanciamiento de una estructura que típicamente dificulta la comunicación 
fluida, genera burocracia y obstruye el proceso de toma de decisiones. 
(Saroka) Las estructuras “planas” poseen menos niveles de management y 
empleados de niveles inferiores, y cuentan con mayores grados de libertad 
y capacidad para la toma de decisiones. Esta forma de empowerment 
implica en muchos casos que los empleados realicen sus actividades 
laborales fuera de los horarios y del ámbito físico de la empresa, 
tradicionales. Esta ruptura paradigmática, en cuanto a la forma de trabajo, 
se evidencia en forma extrema a través del modelo que plantea el 
teletrabajo, donde puede darse el caso de que un empleado realice su 
actividad productiva a kilómetros de la presencia física de su supervisor, 
con los mismos niveles de eficacia que si se encontraran en contacto 
directo. 
 Empresa extendida. Los límites son cada vez más flexibles y dinámicos y 
en cierto sentido más extenso. Los procesos son más integrales y amplios, 
 
 
incluyendo acciones que trascienden las paredes físicas de la organización. 
Llegan a los socios comerciales, proveedores y clientes. Como la 
información precisa, adecuada y oportuna es el componente indispensable 
en la nueva economía, es necesaria esta integración para mantenerse 
competitivos. 
 Los tamaños de las organizaciones dependen de varios factores, tales 
como la naturaleza de la empresa, su tamaño, sus mercados, su 
dependencia sobre ella, su estilo de liderazgo y su cultura. Los factores 
adicionales que ayudan a determinarlo son las capacidades de TI, la 
estructura de gobierno global, etc. La tendencia en la actualidad es reducir 
al máximo las tareas que no se corresponden con el “Corazón del Negocio” 
para no generar “grasa administrativa” que inmovilice a la Organización. 
Una alternativa es la tercerización de las tareas rutinarias. 
 La alineación de TI con la estrategia global de la empresa no se da por 
accidente. Se requiere la participación plena y activa de muchos niveles y 
actividades dentro de la empresa, y activos y la gestión enfocada. Se trata 
de un esfuerzo continuo y requiere habilidades de clase mundial y 
experiencia, ya sea en casa o subcontratado. 
 La visión propuesta implica asumir riesgos. De lo que se trata es conseguir 
una gestión adecuada del riesgo requerido junto con un gobierno fuerte y 
demostrable. 
 En el modelo tradicional la compañía dependía exclusivamente de la 
sabiduría del top management y de la eficacia de los sistemas y procesos 
establecidos para transferirla y explotarla en la actividad diaria. Por el 
contrario, la organización individualizada asume la competencia y la calidad 
del conocimiento de todos sus empleados; por ello, para que el beneficio 
sea real tendrá que desarrollar la habilidad de transferir, compartir y 
aprovechar ese conocimiento y experiencia fragmentados. De allí que 
resulta fundamental, para la empresa del futuro, generar nuevos canales de 
comunicación que empujen la información estratégica hasta los confines de 
las nuevas organizaciones, necesariamente globales y en red. Su objetivo, 
entonces, será que sus empleados lleguen a ser titulares del conocimiento 
que les es transmitido y que el mismo se aplique a la organización, 
permitiendo agregar valor al ciclo de negocios. 
 La tecnología de la información actual hace que estos cambios sean 
posibles y por ello es necesario que una mayor y mejor información se 
encuentre al alcance de los empleados de línea (de niveles no jerárquicos), 
 
 
de manera tal que se facilite su intervención en la dirección de la empresa a 
través de la toma de decisiones que, de otra manera, hubiera recaído 
exclusivamente en los administradores. Esta práctica suele producir un 
impacto positivo en el recurso humano de la empresa dado que aumenta el 
nivel de involucramiento y compromiso hacia la actividad, a la vez que lo 
hace partícipe de las metas obtenidas. Si hasta ahora, por un lado las 
barreras formales o burocráticas de la organización coartaban la creatividad 
y el espíritu emprendedor del individuo y, por el otro, la falta de motivación 
de los empleados limitaban el éxito de las empresas, el hecho de que éstas 
se hayan tornado más flexibles y los empleados más independientes, 
permitiría superar ambas limitaciones al mismo tiempo. 
 Además, la nueva situación por la que atraviesa el ejecutivo implica una 
ampliación sustancial de su espectro de control, dado que en esta nueva 
situación, él mismo tendrá bajo su responsabilidad directa el desempeño de 
un mayor número de empleados, distribuidos en distancias mayores.” 
EL CONTROL INTERNO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 
¿Porqué estamos incorporando un tópico vinculado con la estructura organizativa 
si nuestro tema es la auditoría de sistemas? El control interno nos enseña que 
existen medidas que pueden adoptarse para reducir el riesgo de vivir situaciones 
no deseadas. 
En el caso particular de la estructura organizativa lo que se debe considerar es la 
existencia de una conveniente separación de funciones sustentada en una 
adecuada oposición de intereses. Veamos estos conceptos. 
Segregación de funciones 
La segregación o separación de funciones y ambientes lógicos de trabajo es un 
método que tiene por objeto reducir el riesgo accidental o deliberado del mal uso 
de recursos de la Organización. De manera general podemos decir que lo que 
tratade evitar es que ninguna persona debe tener control sobre una transacción 
desde el comienzo hasta el final. 
Como ya expresamos, en las estructuras funcionales, las actividades se agrupan 
por áreas funcionales, de acuerdo con especialidades semejantes y afines. Esto 
hace que las responsabilidades estén entrelazadas entre sí, y que los empleados 
conozcan muy bien sus áreas de trabajo pero poco del resto de la empresa. 
La responsabilidad de cada grupo es por función, y en consecuencia, cada 
individuo sabe exactamente que le corresponde y que se espera de el. 
 
 
Los siguientes controles deben ser considerados: 
a) Separar las actividades que requieren connivencia para realizar un 
fraude. 
b) Diseñar los controles de las actividades para que dos o más personas 
necesiten estar involucradas, disminuyendo en consecuencia la posibilidad 
de connivencia 
Los gerentes de las líneas medias son los encargados de manejar las 
perturbaciones que se originan entre los trabajadores y de poner en práctica las 
normas desarrolladas por los analistas acerca de cómo desarrollar las tareas 
(estandarización). Además, deben elaborar los planes de acción e informes a sus 
superiores siguiendo la jerarquía (feedback) 
Los gerentes de los niveles superiores de estructuras funcionales, se ocupan de 
optimizar el desempeño, y son los encargados de coordinar la actividades de las 
unidades de nivel medio. 
Oposición de Intereses 
El Control Interno, en su definición de oposición de intereses establece que, “se 
debe asignar a personas diferentes las tareas y responsabilidades relativas a la 
autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos económicos de la 
Organización”. De esa forma, se disminuyen las posibilidades de cometer actos 
ilícitos, y en caso de que ocurran, resulta mas sencilla la detección de los 
responsables. 
La existencia de una adecuada división de tareas y una clara definición de 
misiones y funciones contribuye a instituir lo que se denomina control por 
oposición de intereses. 
Es decir, en toda secuencia de operaciones de distinta naturaleza, cada uno de los 
pasos, fases o etapas debe estar a cargo de un empleado, quien será responsable 
no solo de las consecuencias de su propia acción, sino también de la propias de 
los pasos anteriores. Por lo tanto, surge en cada operador la necesidad de 
controlar y asegurarse de que en las intervenciones anteriores se han seguido las 
pautas o criterios establecidos. 
Se trata entonces, de un tipo de control automático, donde el interés del que 
controla es opuesto al del que es controlado. 
Se lo considera un control implícito, ya que en realidad lo que se están ejecutando 
son distintas acciones que permiten el avance de la operación y que 
implícitamente funcionan como control. 
 
 
En otras palabras, este control consiste en la detección del personal que realiza 
tareas ajenas a su incumbencia, ya sea por costumbre, por falta de definición de 
roles, por ausentismo frecuente de alguno de los empleados, o algún otro motivo. 
Para ilustrar el concepto desarrollado, se mencionan las siguientes formas de 
aplicación del mismo: 
 En Bancos, los integrantes emparentados no podrán desempeñarse en 
funciones que impliquen la supervisión de uno sobre el otro o que de alguna 
forma impacten en forma negativa en el ambiente de control de la Entidad 
 En contabilidad, las funciones de emisión, custodia y registración de los 
cheques deben ser llevadas a cabo por distintas personas, para evitar 
vulnerar la adecuada separación de funciones e imposibilitar el debido 
control por oposición de intereses. 
 Con relación a los controles de Stock y sus respectivas registraciones, 
deberá mantenerse la debida oposición de intereses a los efectos de 
obtener una información real, actualizada y veraz de los mismos. 
La correcta segregación de funciones incompatibles, entonces, reduce el riesgo 
de que una persona esté en condiciones de cometer u ocultar errores, fraudes, o 
actos ilícitos en el transcurso normal de su trabajo. Se deben evaluar para evitar la 
comisión de fraudes la autorización, ejecución, registro, custodia de los bienes, 
etc., de acuerdo con las tareas que se desarrollan la organización. 
Debido a la participación de más de un empleado en una misma tarea, es 
necesario que se instrumente un sistema de información entre los mismos, para 
que cada uno conozca, cuando le corresponde actuar, cuales son las operaciones 
que ya han sido cumplidas y cuál ha sido el resultado de las mismas, y a la vez 
pueda indicar, cuando concluye su parte y cuál es la labor que ha realizado. 
Para que el control interno sea eficaz, debe estar complementado con buenos 
procedimientos administrativos que contemplen una información adecuada para 
posibilitar el control de las operaciones programadas. 
Sin embargo, un sistema de control interno puede no garantizar totalmente la 
detección de errores, fraudes o desvíos a los procedimientos administrativos 
previsto. Para que un error sea inadvertido, sólo es suficiente que se equivoquen 
dos personas, o bien, que que exista connivencia para cometer un fraude o tolerar 
un desvío a los procedimientos programados. 
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml
 
 
LAS ÁREAS DE SISTEMAS Y LA ESTRUCTURA FUNCIONAL 
La incorporación de tecnología ha variado con el tiempo y los avances han 
producido alteraciones en la estructura del área de Sistemas, como consecuencia 
de esa necesidad de adaptación. Por ejemplo; 
 Desaparece el área de Graboverificación. En muchas organizaciones 
existía (y en algunas aún se mantienen) un área que era la encargada de 
recibir comprobantes en papel que debían grabarse en archivos magnéticos 
para luego ser procesados. Como consecuencia de la posibilidad del 
trabajo en línea y los avances en los los tiempos de procesamiento y la 
seguridad en las comunicaciones, la captura de datos ha sido transferida a 
los usuarios finales de los sistemas. Todo este proceso de captura de los 
formularios en la fuente en donde se generan y el traspaso de las 
correcciones de los errores al usuario final ha generado la desaparición de 
la función de captura centralizada de formularios. Esta función ha sido 
distribuida entre las estaciones de trabajo de los distintos usuarios del 
sistema. Es más, es cada vez mas frecuente que vayan desapareciendo los 
documentos fuente y la captura sea registrada en archivos históricos en 
donde se agregan datos relativos a la captura (quien lo ingreso, a que hora, 
desde que estación de trabajo, etc.). 
 Se reducen las tareas del área de operación de sistemas. Debido a que 
ciertas funciones de procesamiento son delegadas en los usuarios, el área 
de operación del sistemas pasa a tener funciones de servicio, 
mantenimiento y mesa de ayuda. 
 Se definen nuevas funciones en el área de desarrollo. Debido a la aparición 
de las organizaciones del trabajo por proyectos, en programación y análisis 
se empiezan a mezclar ambas funciones, y se requieren profesionales 
expertos en la planificación y seguimiento de proyectos informáticos. 
 Programación para y por el usuario final. Debido a la sencillez de operación 
que van teniendo los productos, la aparición de macrolenguajes y utilitarios, 
el uso de técnicas de diseño paramétricas, el amplio mercado de los 
sistemas preconfeccionados, etc., se van produciendo cambios cualitativos 
en los usuarios y hay por lo tanto cambios en la frecuencia y especificidad 
de los pedidos. 
 Funciones de sistemas en áreas descentralizadas. La distribución de 
tecnología inteligente en distintas áreas descentralizadas ha producido la 
incorporación de técnicos de sistemas en dichas áreas. Existe un riesgo 
 
 
latente en esta medida, ya que se amplia la posibilidad degenerar acciones 
descoordinadas que es necesario minimizar. 
 Algunas funciones de biblioteca comienzan a robotizarse. 
 Sistemas como Valor Estratégico. La importancia con que son vistas las 
funciones del área, y en vista de la necesaria adecuación a la visión de 
negocio de la Organización, Se han producido dos impactos importantes en 
la estructura organizativa y sus funciones: 
◦ Es necesario un profesional que coordine las relaciones de Sistemas 
con la Alta Dirección. Debe poseer habilidades de Estrategia de 
negocios y un adecuado conocimiento de las Tecnologías de 
Información y sus posibilidades de aplicación en el negocio. Es un cargo 
que se suele denominar CIO (Chief Information Officer). 
◦ En algunos tipos de Organizaciones (por ejemplo las Entidades 
Financieras en la Argentina a través de la Comunicación “A” 4609), es 
obligatoria la constitución de un Comité de TI. XXXXXXXXXXXXD 
 
 
 
 
 
Relación del área de sistemas con otras áreas y de sistemas dentro de 
sistemas. 
En sus comienzos, las funciones informáticas formaron parte de las áreas a la que 
servían, principalmente Contaduría y Administración que fueron las precursoras en 
los desarrollos de sistemas. Con el tiempo se fueron independizando formando un 
área ad hoc dentro de la estructura. 
En la actualidad la función ha ganado importancia en razón del reconocimiento 
que se le da a la información como activo estratégico sobre la que se basan las 
decisiones de las organizaciones; a partir de esta premisa, los sistemas con las 
que se procesan los datos y por ende los responsables de esos procesos 
representan el eje sobre el que se basan las estrategias corporativas. 
Toda organización adecuadamente dirigido debe guiarse por un Plan Estratégico 
de Negocio. En relación con las decisiones tecnológicas y de sistemas, debe 
existir la buena práctica de generar un Plan Estratégico de Sistemas. Como es un 
área de servicios, tales decisiones deben estar alineadas con ese Plan 
Estratégico. Teniendo en claro cual es el norte perseguido, el diseño de la 
Estructura Organizativa de sistemas es una pieza fundamental para poder cumplir 
con los objetivos previstos. 
El paso siguiente a la definición de la estructura es poblarla de recursos 
acordes al nivel de servicio definido, considerando el nivel jerárquico 
que la Gerencia de Sistemas debe tener en la Estructura general, los 
niveles de profesionalización que se requiere, la cantidad de recursos 
que se deben tener y el adecuado nivel de tecnología requeridos en 
función impacto de los sistemas que soporta, además de tener una 
adecuada separación de funciones. 
Con respecto a las tareas de Sistemas en una estructura de tipo funcional, 
debemos plantear dos aspectos: cruciales: por un lado definir aquellas cualidades 
que debe tener la gerencia de sistemas respecto de las demás áreas de la 
Organización, y por el otro precisar las características que deben tener las áreas 
dentro de la gerencia de Sistemas. 
En relación al primer tema, algunas de las pautar a considerar son las siguientes: 
 Los máximos responsables de la organización deben ubicar en la 
estructura organizacional general el área de Sistemas de 
Información de forma de asegurar la existencia de autoridad, 
actitud crítica e independencia respecto de las áreas usuarias. 
 
 
 El área de Sistemas debe garantizar soluciones de tecnología de 
información efectivas, así como establecer una relación de 
sociedad con las máximas autoridades del organismo para 
comprender las necedades corporativas y prever de este modo las 
habilidades técnicas necesarias para brindar solucioens. 
 El área de Sistemas debe tener un nivel organizacional tal, que no genere 
dependencia funcional de las áreas usuarias, asegurando la atención de 
todos los sectores de la organización. En caso de una inadecuada 
ubicación en la estructura organizacional existe el riesgo de 
observarse una falta de independencia en las decisiones y 
acciones consecuentes como así también una incorrecta gestión de 
prioridades en la prestación de los servicios. 
 La responsabilidad por las actividades de Tecnología de la 
Información (TI) de la organización debe recaer en una única 
unidad o comité de sistemas (unidad de TI) que asegure la 
homogeneidad y unicidad de criterios y objetivos en la materia. 
 Debe existir una descripción documentada y aprobada de los 
puestos de trabajo que conforman la unidad de TI, la cual debe 
contemplar tanto la autoridad como la responsabilidad. El personal 
de TI debe notificarse de sus deberes y responsabilidades. 
 La asignación de responsabilidades debe garantizar una adecuada 
separación de funciones, que fomente el control por oposición de 
intereses. 
 En concordancia con el plan estratégico, la dirección de la 
organización debe establecer y mantener procedimientos para 
identificar y documentar las necesidades de capacitación de todo 
el personal que utiliza los servicios de información. Se debe 
establecer un plan de capacitación para cada grupo de empleados, 
tanto los usuarios finales como el personal técnico informático.