Control de Procesos Administrativos, Portafolio

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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS
ESCUELA DE NEGOCIOS
Licenciatura en Administración de Empresas
Control de Procesos Administrativos
SANTO DOMINGO
17 de Septiembre 2022
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN	2
OBJETIVOS	3
Unidad I: Fundamentos del control de Gestión de Procesos Administrativos	4
Unidad 2: La Información de Costes y Control de Procesos Administrativos	7
Unidad 3: Sistema de Coste como Instrumento de Control de los Procesos Administrativos	2
Unidad 4: El Control por Ratios Económicos-Financieros	11
Unidad 5: El Presupuesto como Herramienta de Control	22
Unidad 6: Control de las Actividades Operativas en los Procesos Administrativos	25
Unidad 7: Control de la Empresa Descentralizada	34
Unidad 8: Función del Controler en los Procesos Administrativos	41
CONCLUSIÓN	51
BIBLIOGRAFÍA	52
INTRODUCCIÓN
Según (Münch, 2010) el control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño de la empresa.
Por otro lado, (Pérez & Carballo, 2013) define el control como aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados.
En este sentido, el control es de vital importancia dado que: sirve para comprobar la efectividad de la gestión, promueve el aseguramiento de la calidad, protección de los activos de la empresa, garantiza el cumplimiento de los planes, establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo, a través de éste, se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones, para evitar que se repitan y es el fundamento para el proceso de planeación.
Esta asignatura, con sus actividades prácticas y materiales suministrados busca ayudarnos desarrollar acciones de control interno y logrado las competencias de análisis crítico de información valiosa en la empresa y de este modo, se fortalecer la etapa de control del proceso administrativo, como requisito fundamental para profesionales de la administración.
En el siguiente portafolio se pretende desglosar temas en orden secuencial, cronológico y coherente de las actividades realizadas durante esta asignatura los temas Fundamentos del Control de Gestión de Procesos Administrativos, La Información de Costes y Control de los Procesos Administrativos, Sistema de Coste como Instrumento de Control de los Procesos Administrativos, El Control por Ratios Económicos –Financieros El Presupuesto como Herramienta de Control, Control de las Actividades Operativas en los Procesos Administrativos, Control de la Empresas Descentralizada y La Función del Controler en los Procesos Administrativos.
OBJETIVOS 
· Desglosar temas en orden secuencial, cronológico y coherente de las actividades realizadas durante esta asignatura los temas Fundamentos del Control de Gestión de Procesos Administrativos, La Información de Costes y Control de los Procesos Administrativos, Sistema de Coste como Instrumento de Control de los Procesos Administrativos, El Control por Ratios Económicos –Financieros El Presupuesto como Herramienta de Control, Control de las Actividades Operativas en los Procesos Administrativos, Control de la Empresas Descentralizada y La Función del Controler en los Procesos Administrativos.
 
Unidad I: Fundamentos del control de Gestión de Procesos Administrativos
Esta primera unidad pude profundizar sobre los fundamentos de del control de gestión de los procesos administrativos donde En términos generales, el control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de los controles está determinada por el nivel de contribución al logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes.
De igual forma es importante saber que un sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas y que la implementación de controles y planes de recuperación detallados contribuirán a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo.
Me impactó la frase que externa el autor donde dice “sin objetivos no puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor como instrumento de mejora de la gestión”, dando a entender que es necesario definir los objetivos de la empresa, establecer una estrategia global para lograr estos objetivos y desarrollar planes para las actividades laborales de la organización estableciendo así los objetivos o estándares utilizados en el control.
Como objetivos de aprendizaje de esta unidad tuvimos como premisa hacer uso de la función de control en la gestión de los procesos administrativos para identificar incumplimientos de normas y emplear los correctivos que mejoren las actividades productivas en una empresa lo cual se logró por medio de la elaboración de un cuadro comparativo con el fin de analizar similitudes, diferencias y ventajas de uso entre los métodos monovariables versus multivariables, en los sistemas de control y la realización de un informe de resultados.
	
	Monovariables
	Multivariables
	Similitudes
	-Un proceso multivariable es considerado como una serie de procesos monovariables independientes actuando en paralelo.
	Diferencias
	-Trabajan con una única variable de entrada y
una única variable de salida (Escalares)
- Requieren dividir el sistema en varios subsistemas, sin tener en cuenta la interacción entre ellos.
	-Trabajan con más de una variable de entrada y más de una
variable de salida (Vectoriales)
- Se diseñan teniendo en cuenta la naturaleza multivariable del proceso que se va a controlar.
	Ventajas
	Ajustes más consistentes y oportunos, menos alarmas y violaciones de restricciones, y una mayor optimización. Estos beneficios también pueden entenderse como los beneficios intrínsecos del control de lazo cerrado frente al de lazo abierto, que siempre se han entendido bien en el mundo del control de un solo lazo y se aplican por igual (o geométricamente) al control multivariable.
Informe con los resultados obtenidos. 
Los datos recolectados nos permiten ver que aunque son términos diferentes que tienen diferencias entre sí, también tiene sus similitudes pues un sistema o proceso multivariable no es más que una serie de procesos monovariables independientes actuando en paralelo, es decir que cada proceso multivariable está compuesto de múltiples procesos que le hacen ser un sistema complejo que permite controlar los procesos a grandes escalas y que permiten optimizar los resultados del mismo.
De igual manera se mencionan las diferencias básicas que dividen a estos sistemas, como son múltiples entradas y salidas para las multivariables y una sola entrada y salida para las monovariables. De igual manera que las primeras se diseñan teniendo en cuenta la naturaleza multivariable del proceso que se va a controlar y las segundas requieren dividir el sistema en varios subsistemas, sin tener en cuenta la interacción entre ellos.
El control multivariable constituye un tópico de avanzada en el campo del control de procesos. Desarrollado originalmente para resolver problemas específicos de control en refinerías. La tecnología de control multivariable se utiliza hoy en día en plantas químicas, sector alimentario, automóvil, metalurgia, industria papelera y otros entornos industriales. Comercialmente, es una tecnología consolidada y prácticamente todos los fabricantes del sector ofertan alguna línea de productos.
Unidad 2: La Información de Costes y Control de Procesos Administrativos
Esta segunda unidad me permitió ver sobre cómo influyen las informaciones de los costes en elproceso administrativo dado que según los autores Barfield, Raiborn y Kinney, en su libro “Contabilidad de Costos Tradiciones e innovaciones” nos dicen que como muchas otras palabras, el término costo puede definirse de una manera más específica antes de que pueda determinarse “el costo”.
En este sentido, Fernández Álvarez, C. A. y Miñambres Puig, P. (2015) definen el costo como el consumo valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para la producción que constituye el objetivo de la empresa.
Generalmente el concepto de costos es asumido erróneamente como un egreso sin fundamento, no se percibe directamente que de este, se deben los ingresos. EI costo es el mismo concepto de inversión, dado que de todo costo proyectado, se esperan beneficios presentes y/o futuros, de otra manera no se realizaría el egreso.
Sobre todo saber que todas las clasificaciones de costos son importantes, pero sin duda alguna la más relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos. Además, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.
Los costos en términos de control permiten conocer si se están alcanzando los objetivos establecidos y a su vez, sirven como base para tomar medidas correctivas.
Rincón Soto, C. A. y Villarreal Vásquez, F. (2014). Afirman que “Los costos son las inversiones que se realizan con la expectativa de obtener beneficios presentes y/o futuros.” Por lo tanto, reconocer los costos de una actividad es reconocer el monto de la inversión realizada.
Los costos no son un indicador que se debe minimizar al máximo, dado que su minimización total o más allá de lo debido afectará gravemente el accionar dela organización y otros indicadores como la calidad, ingresos, garantías y demás que al final afectarán la utilidad. Por lo tanto, una de las metas de la organización no podría ser minimizar costos, sino optimizar los costos, pues su optimización está directamente relacionada con la obtención de la utilidad.
De igual manera el objetivo de esta unidad fue examinar las informaciones sobre costes y control en los procesos administrativos mediante la elaboración de un mapa conceptual acerca de los tipos de costos y clasificaciones, la redacción de un texto basado en el propio criterio acerca del uso de los tipos de costos y la realización mediante el uso de ejemplos una demostración sobre cómo funciona los diferentes tipos de costos.
Mapa conceptual acerca de los tipos de costos y sus clasificaciones.
Texto basado en el criterio propio acerca del uso de los tipos de costos. 
Los tipos de costos se utilizan para delimitar la función que están realizando o realizaron en la empresa. En otras palabras saber diferenciar los distintos tipos de costos nos ayudaran a saber su procedencia, su correcta formulación, los criterios que deben tener, en los casos en que se utilizan para finalmente ayudarnos con una correcta toma de decisiones. 
Considero que los costos, de manera general, nos ayudan como gerentes o administradores a medir los resultados de las planeaciones realizadas, asignar precios, analizar el rendimiento de la empresa en sentido económico, entre otras.
Demostración sobre cómo funciona los diferentes tipos de costo. 
a) Según el tipo de costo incurrido Costos Desembolsables: Materiales y accesorios que se requieren para los procesos de producción. Costos de oportunidad: invertir una cantidad de dinero en un equipo que aumentará la capacidad productiva de la empresa en vez de reinvertirlos como capital.
 b) Según el momento en que se calcula Históricos: Comisiones generadas por un conjunto de empleados al prestar servicios profesionales en nombre de la organización en un año. Predeterminados: una empresa que se dedica a repartir paquetes sabe que tendrá unos costos predeterminados con relación a los vehículos de su flota.
 C) Según su identificación Directos: las materias primas, es decir, los materiales que han servido de base para la elaboración de los productos o para el desarrollo de los proyectos. Indirectos: combustible y lubricantes, reparaciones, gastos de mantenimiento.
Unidad 3: Sistema de Coste como Instrumento de Control de los Procesos Administrativos
Ya para esta tercera unidad se buscó hacer uso los sistemas de costes y sus procedimientos con el fin de resolver problemas asociados al control de los procesos administrativos en una empresa por medio de la elaboración de un mapa conceptual acerca de los tipos de costos y clasificaciones, la redacción de un texto basado en el propio criterio acerca del uso de los tipos de costos y la realización mediante el uso de ejemplos una demostración sobre cómo funciona los diferentes tipos de costos.
En este sentido se entendió que los términos costo y gasto se usan indistintamente para designar lo mismo, pero desde un punto de vista conceptual, los términos son diferentes. El costo implica un sacrificio económico capitalizable comparable con los términos inversión y activo; algo que se almacena en la empresa y que luego se vende para generar ingresos que cubran el costo para obtenerlo El gasto se consume a lo largo del período, no representa un activo ni una inversión, no se almacena ni se vende, y su efecto es el de disminuir las utilidades operacionales y por lo tanto el patrimonio. Los gastos originan desembolsos para la empresa, haya producción o no.
Por tanto, cuando se realiza un sistema de costo variable, lo principal es determinas qué tipo de producto es el que se va a identificar para hallar su costo variable, saber sus especificaciones, los elementos que contiene, EL precio unitario de cada uno de ellos y así logramos calcular el costo de producción de un costo variable de un producto en específico.
Los registros contables tienen información relacionada con costos fijos y costos variables, lo cual es muy útil para establecer la combinación óptima de costo-volumen-utilidad, para obtener los mejores resultados.
Permite una mejor planeación de las operaciones futuras, con facilidad de suministrar presupuestos confiables de costos fijos y costos variables.
De todos los tipos de sistema de costes se seleccionó el variable para ejemplificar como calcular los mismos en una empresa que fabrica escritorios, donde los pasos para poder, entre otras cosas, establecer el precio de sus productos para el comprador final.
Costos variables para fabricar un escritorio
. Especificaciones
	Piezas
	Cantidad
	Laterales
	2
	Tope
	1
	Frontal
	1
	Cajonera 
	3
	Cajones
	2
	Accesorios
	12
B. Identificar elementos del costo variable
	Costos Variables
	Materia prima
	Insumos
	Materiales
	Remuneración a destajo
	· Madera de cedro
	· Triplay
· Laca Selladora Piroxilina
· Thinner Acrílico
· Poliuretano Fondo QD
· Poliuretano Acabado QD
· Cola Sintetica
· Clavos 1 ½
· Tornillo sparx 1 ¼
· Corredera metálica de 16”.
	· Lija de papel durasalox # 80.
· Lija de papel durasalox # 150.
· Lija de papel durasalox # 220.
· Lija al agua # 400.
· Lija al agua # 1000.
· Waype
	Pago al personal por determinada cantidad de producto o parte del mismo (piezas).
Destajero de cajonería
C. Identificar la cantidad de materiales necesarios para fabricar un escritorio
	Elemento
	Unidad de Medida
	Total
	Materia Prima
	
	
	Madera de cedro
	Pie Tablar
	56.53
	Insumos
	
	
	Triplay
	Plancha
	8
	Laca Selladora Piroxilina
	Galón 
	0.45
	Cola Sintética
	Galón 
	0.60
	Clavos 1 ½”
	Barra
	4
	Fondo QD
	Galón 
	1.77
	Acabado QD
	Galón 
	1.95
	Tornillo sparx 1 ¼
	Ciento
	4
	Corredera metálica de 16”
	Juego
	2
	Materiales
	
	
	Thinner acrílico
	Galón 
	0.94
	Lija de papel # 80
	Pliego
	2
	Lija de papel # 100
	Pliego
	2
	Lija de papel # 150
	Pliego
	2
	Lija al agua # 1000
	Pliego
	1
	Waype
	Kg
	1
	Mano de obra a Destajo
	
	
	Cajonería
	Cajones
	2
D.Calcular el costo de fabricar un (1) escritorio
	Elemento 
	Unidad de Medida
	Total 
	Precio unitario
	Costo Total
	Materia Prima
	
	
	
	
	Madera de cedro
	Pie Tablar
	56,53
	40,00
	2.261,20
	
	
	
	
	2.261,20
	Insumos
	
	
	
	
	Triplay
	Plancha
	8
	60,00
	480
	Laca Selladora Piroxilina
	Galón 
	0,45
	100,00
	45
	Cola Sintética
	Galón 
	0,6
	150,00
	90
	Clavos 1 ½”
	Barra
	4
	23,07
	92,28
	Fondo QD
	Galón 
	1,77
	500,00
	885
	Acabado QD
	Galón 
	1,95
	172,36
	336,102
	Tornillo sparx 1 ¼
	Ciento
	4
	15,00
	60
	Corredera metálica de 16”
	Juego
	2
	250,00
	500
	
	
	
	
	2.488,38
	Materiales
	
	
	
	
	Thinner acrílico
	Galón 
	0,94
	320,00
	300,80
	Lija de papel durasalox # 80
	Pliego
	2
	60,00
	120
	Lija de papel durasalox # 100
	Pliego
	2
	70,00
	140
	Lija de papel durasalox # 150
	Pliego
	2
	85,00
	170
	Lija al agua # 1000
	Pliego
	1
	93,00
	93
	Waype
	Kg
	1
	800,00
	800
	
	
	
	
	1.623,80
	Mano de obra a Destajo
	
	
	
	
	Cajonería
	Cajones
	2
	300,00
	600
	
	
	
	
	600
	
	
	
	Total
	RD$6.973,38
E. Determinar costos variables por cantidad de producción 
	
	
	
	
	1
	2
	3
	4
	5
	Elemento 
	Unidad de Medida
	Total 
	Precio unitario
	Costo Total
	Costo Total
	Costo Total
	Costo Total
	Costo Total
	Materia Prima
	
	
	
	
	
	
	
	
	Madera de cedro
	Pie Tablar
	56,53
	40,00
	2.261,20
	
	
	
	
	
	
	
	
	2.261,20
	4.522,40
	6.783,60
	9.044,80
	11.306,00
	Insumos
	
	
	
	
	
	
	
	
	Triplay
	Plancha
	8
	60,00
	480
	
	
	
	
	Laca Selladora Piroxilina
	Galón 
	0,45
	100,00
	45
	
	
	
	
	Cola Sintética
	Galón 
	0,6
	150,00
	90
	
	
	
	
	Clavos 1 ½”
	Barra
	4
	23,07
	92,28
	
	
	
	
	Fondo QD
	Galón 
	1,77
	500,00
	885
	
	
	
	
	Acabado QD
	Galón 
	1,95
	172,36
	336,102
	
	
	
	
	Tornillo sparx 1 ¼
	Ciento
	4
	15,00
	60
	
	
	
	
	Corredera metálica de 16”
	Juego
	2
	250,00
	500
	
	
	
	
	
	
	
	
	2.488,38
	4.976,76
	7.465,15
	9.953,53
	12.441,91
	Materiales
	
	
	
	
	
	
	
	
	Thinner acrílico
	Galón 
	0,94
	320,00
	300,80
	
	
	
	
	Lija de papel durasalox # 80
	Pliego
	2
	60,00
	120
	
	
	
	
	Lija de papel durasalox # 100
	Pliego
	2
	70,00
	140
	
	
	
	
	Lija de papel durasalox # 150
	Pliego
	2
	85,00
	170
	
	
	
	
	Lija al agua # 1000
	Pliego
	1
	93,00
	93
	
	
	
	
	Waype
	Kg
	1
	800,00
	800
	
	
	
	
	
	
	
	
	1.623,80
	3.247,60
	4.871,40
	6.495,20
	8.119,00
	Mano de obra a Destajo
	
	
	
	
	
	
	
	
	Cajoneria
	Cajones
	2
	300,00
	600
	
	
	
	
	
	
	
	
	600
	1.200,00
	1.800,00
	2.400,00
	3.000,00
	
	
	
	Total
	RD$6.973,38
	13.946,76
	20.920,15
	27.893,53
	34.866,91
Gráfico
Problema detectado
El equipo de ventas de la empresa Mueblería SRL, reciben una solicitud de cotización para fabricar 8 escritorios, se remite dicha solicitud a la administración para que se establezca el precio de la misma y se le dé respuesta al cliente. La administración realiza los cálculos en base a los principales materiales que se utilizan en el proceso de fabricación y no se toman en cuenta algunos insumos, por lo que el costo de fabricación es erróneo debido a que se han omitido aspectos en dicha cotización. 
En este sentido se recomienda a la administración realizar un correcto costeo porque los mismos son esenciales para establecer precios, ya que no se puede fijar un precio si no se cuenta con la información de cuánto nos cuesta producir el producto.	
Unidad 4: El Control por Ratios Económicos-Financieros
En la cuarta unidad vimos cómo analizar los ratios financieros con el fin de valorar la eficiencia del control en los procesos administrativos, donde según Aching Guzmán, C. (2015). Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado relacional. Los ratios proveen información que permite tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus dueños, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc. Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo corriente, sabremos cuál es la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las obligaciones contraídas con terceros.
El análisis mediante ratios constituye una de las herramientas ineludibles en el estudio de la situación económico-financiera de una empresa. Muchas son las razones y muchos también pueden ser los interesados en realizar dicho análisis: desde el propio gestor, que estará interesado en conocer la posición competitiva de la empresa, sus puntos fuertes y débiles o las desviaciones entre lo presupuestado y lo finalmente ocurrido, hasta el accionista actual, que deseará conocer la calidad de la gestión realizada, la viabilidad futura del negocio e, incluso, el interés de mantener su participación.
Toda empresa con ánimo de lucro debe disponer de indicadores que permitan valorar la riqueza generada por ella, no sólo en términos de beneficio económico, sino también en términos de creación de valor. 
Los ratios pueden ofrecer una imagen fiel del estado general de la empresa. Deben ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones económicas y financieras del negocio si se quiere evitar problemas a medio y largo plazo, ya que pueden ayudar a detectar posibles situaciones que no podrían ser detectadas de otro modo.
Los ratios financieros tienen una gran importancia para determinar la solvencia, la liquidez y los niveles de deuda de una compañía. Que los ratios se sitúen en niveles adecuados es un síntoma de que una empresa está bien gestionada.
De manera específica esta unidad fue trabajada y desarrollada mediante el diseño de una rúbrica que mida la eficacia en el uso de controles de la rentabilidad financiera de la empresa, la emisión de una valoración personal basadas en los datos obtenidos descripción del proceso llevado a cabo e identificación de las oportunidades de mejoras para lograr un control de la rentabilidad en la empresa, que a su vez fue realizado identificando el Balance General y Estados de Resultados de la empresa, realizando cálculo de la Rentabilidad Financiera de la empresa y finalmente diseñando y aplicando la rúbrica solicitada. 
. Identificar Balance General y Estados de Resultados de la empresa
b. Realizar cálculo de la Rentabilidad Financiera de la empresa
	Razones de Liquidez
	Razón Circulante
	Prueba Acida
	Capital de Trabajo (CNT)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Activo Corriente
	16.341.775,00
	Activo Corriente - Inventario
	16.341.775,00
	4.523.300,00
	Activo Corriente
	16.341.775,00
	Pasivo Corriente
	3.738.552,00
	Pasivo Corriente
	3.738.552,00
	
	Pasivo Corriente
	3.738.552,00
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	11.818.475,00
	
	
	
	4,37
	
	
	3.738.552,00
	
	12.603.223,00
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	3,16
	
	
	Esta empresa tiene suficiente capacidad para solventar sus deudas a corto plazo ya que su nivel de indicador óptimo es (2), esto es que la empresa posee liquidez. Esto significa que por cada peso de deuda a corto plazo la empresa tiene 4,37 pesos de activo circulante para respaldarla.	
	Esta empresa, sin contar con el inventario o existencias para ventas tiene suficiente capacidad para solventar sus deudas a corto plazo,  porque su valor está por encima del esperado (1.5).		
		
		
		
		
		
		
	A simple vista, la empresa puede responder a sus obligaciones a corto plazo porque sus activos circulantes son mayores que sus pasivos circulantes. Como resultado, la empresa tendrá 12.603.223,00 pesos disponibles luego de que se liquide el pasivo.	
	
	
	
	
	
	
	Razones de Apalancamiento
	Razón de la deuda total
	Calidad de la Deuda
	
	
	
	
	
	
	Pasivo total
	6.516.727,00
	Pasivo Corriente
	3.738.552,00
	Activo total
	27.678.113,00
	Pasivo Total
	6.516.727,00
	
	
	
	
	
	
	
	0,57
	
	0,24
	
	
	De todos los bienes y derechos que la empresa posee el 0,24 % es financiado por terceras personas, es decir que la mayor parte de las actividades de la empresa es financiada con recursos propios.	
	Esto indica que por cada peso de deuda se tiene, el 0.57 % de deuda es a corto plazo, es decir que en un plazo de 12 meses se puede liquidar el 0.57 % de la deuda.	
	
	
	
	
	
	
	Razonesde Rentabilidad
	Margen de Utilidad
	Rendimiento sobre activos
	Rendimiento sobre capital
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Utilidad neta
	5.266.694,00
	Utilidad neta
	5.266.694,00
	Utilidad neta
	5.266.694,00
	Ventas
	29.182.143,00
	Activos Totales
	27.678.113,00
	Capital Total
	21.161.386,00
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	0,18
	
	0,19
	
	0,25
	Por cada peso que vende esta empresa tiene un 0.18% de utilidad, es decir que por cada peso vendido la empresa tiene un 0.18 margen de ganancia.	
	
	
	
	
	
	
	Esta empresa ganó 0,19 centavos sobre cada peso invertido y el activo.	
	
	
	
	
	
	Por cada peso que han invertido los accionistas se ha obtenido un 0,25% de rendimiento total.	
	
	
	
	
	
	Razones de Actividad
	Rotación de CXC
	Días de Cobranzas
	Rotación de Inventarios
	Días de Inventario
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Ventas
	29.182.143,00
	
	365
	Costo de ventas
	11.284.512,00
	
	365
	Cuentas por cobrar
	4.567.200,00
	Rotación de CXC
	6
	Inventarios
	4.523.300,00
	Rotación de Inventarios
	2,49
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	6
	
	57
	
	2,49
	
	147
	En esta parte se visualiza que de todo el crédito otorgado a sus clientes, la empresa logra cobrarle 6 veces en el año.	
	
	
	
	
	
	
	La empresa tarda 57 días en promedio para convertir las cuentas por cobrar en efectivo (cobrar) lo que es negativo basándonos en que las condiciones de crédito de la empresa es de 65 días indicando que el crédito otorgado y cobrado es eficiente.	
	
	
	
	
	
	Esto indica que el inventario se rota 2,49 veces durante el año, dando indicios de ventas lentas.	
	
	
	
	
	
	
	La empresa se tarda 147 días en desplazar el inventario.	
	
	
	
	
	
c. Diseñar y aplicar rubrica. 
	Rubrica Evaluación de Rentabilidad Financiera
	
	0 puntos
Resultados Negativos
	2 puntos
Resultados Intermedios
	3 Puntos
Resultados Positivos
	Puntuación
	Razones de liquidez
	Razón circulante
	
	Aunque esta empresa tiene suficiente capacidad para solventar sus deudas a corto plazo ya que su nivel de indicador óptimo es (2) y la empresa posee por cada peso de deuda a corto plazo la empresa tiene 4,37 pesos de activo circulante para respaldarla, pero este índice elevado al doble puede indicar que la empresa no está haciendo un buen uso de las inversiones o de reinversión de los activos que pueden ser afectados por la inflación.
	
	2
	Prueba ácida
	
	
	Esta empresa, sin contar con el inventario o existencias para ventas tiene suficiente capacidad para solventar sus deudas a corto plazo,  porque su valor está por encima del esperado (3.6/1.5).
	3
	Capital de trabajo
	
	
	A simple vista, la empresa puede responder a sus obligaciones a corto plazo porque sus activos circulantes son mayores que sus pasivos circulantes. Como resultado, la empresa tendrá 12.603.223,00 pesos disponibles luego de que se liquide el pasivo.	
	3
	8/9
	Razones de apalancamiento
	Razón de la deuda total
	
	
	De todos los bienes y derechos que la empresa posee el 0,24 % es financiado por terceras personas, es decir que la mayor parte de las actividades de la empresa es financiada con recursos propios.
	3
	Calidad de la Deuda
	
	
	Esto indica que por cada peso de deuda se tiene, el 0.57 % de deuda es a corto plazo, es decir que en un plazo de 12 meses se puede liquidar el 0.57 % de la deuda. Así mismo indica que el nivel de endeudamiento es manejable por mantenerse entre 0,4 y 0,6.
	3
	6/6
	Razones de Rentabilidad
	
	
	
	
	Margen de utilidad
	Por cada peso que vende esta empresa tiene un 0.18% de utilidad, es decir que por cada peso vendido la empresa tiene un 0.18 margen de ganancia. Este margen de utilidad indica ganancias de 18% por lo que se presume que la empresa está teniendo bajos niveles de ventas.
	
	
	0
	Rendimiento sobre el activo
	Esta empresa ganó 0,19 centavos sobre cada peso invertido y el activo.	
	
	
	2
	Rendimiento sobre capital
		
	Por cada peso que han invertido los accionistas se ha obtenido un 0,25% de rendimiento total. Se considera intermedio porque es relativamente superior al rendimiento sobre el activo.
	
	2/9
	2
	Razones de actividad
	Rotación CXC
	
	
	En esta parte se visualiza que de todo el crédito otorgado a sus clientes, la empresa logra cobrarle 6 veces en el año. Es positivo considerando las pocas ventas realizadas.
	3
	Días de cobranzas
	
	
	La empresa tarda 57 días en promedio para convertir las cuentas por cobrar en efectivo (cobrar) lo que es negativo basándonos en que las condiciones de crédito de la empresa es de 65 días indicando que el crédito otorgado y cobrado es eficiente.	
	
	3
	Rotación de inventario
	Esto indica que el inventario se rota 2,49 veces durante el año, dando indicios de ventas lentas.
	
	
	0
	Días de inventario
	La empresa se tarda 147 días en desplazar el inventario.
	
	
	0
	6/12
	Total General
	
	24/38
Valoración personal basadas en los datos obtenidos.
La empresa analizada, luego de realizado los cálculos e interpretados los ratios presenta según mi parecer una situación bastante peculiar.
Según los resultados de los ratios calculados la empresa presenta la siguiente situación general:
· Ratios de liquidez: la empresa posee activo suficiente para hacer frente a las deudas adquiridas.
· Ratios de apalancamiento:  la empresa es financiada en su mayor parte con fondos propios y luego de liquidar sus pasivos posee un excelente monto de activo para administrar
· Ratios de rentabilidad: el margen de utilidad es bajo debido a las bajas ventas sin embargo aunque el rendimiento sobre el activo es bajo, el rendimiento sobre el capital es superior a éste.
· Ratios de actividad: Las cobranzas son realizadas de manera eficiente pero el inventario se renueva de forma lenta.
Luego de analizada la rúbrica diseñada se determinó lo siguiente:
La empresa posee un nivel excelente de activo quizás adquirido de periodos anteriores, lo cual le permite liquidar sus deudas de forma eficaz, sin embargo, se encuentra en un estado de estancamiento en cuanto a las ventas que a largo plazo le irá reduciendo el activo y se afectará la estabilidad financiera de la empresa.
El resultado final de la evaluación fue que la empresa tuvo una puntuación de 28 de 34, representando esto un 63,16%.
Proceso llevado a cabo
Para poder realizar la rúbrica solicitada, se procedió a acceder al último balance general y estado de resultado para calcular los distintos ratios que intervienen y su interpretación según los indicadores, luego se diseñó la rúbrica, la cual puntúa de la siguiente manera: (3) para resultados positivos, (2) para resultados intermedios y (0) para resultados negativos, comparándolos al final con el puntaje esperado por renglón y total.
Oportunidades de mejoras para lograr un control de la rentabilidad en la empresa. 
La empresa debe identificar las fallas en las ventas (no fijar los objetivos de venta, conocer bien el o los productos que la empresa comercializa, no conocer al cliente, falta de integración de los departamentos de la empresa y mal manejo de marketing en general, debido a que por lo que indican los ratios de liquidez la empresa ha tenido un buen periodo anterior.
Otra de las decisiones que debe tomar es la de invertir más y mejor los activos y el capital con el que se cuenta para evitar la devaluación de los mismos y que sientan el efecto de la inflación.
Unidad 5: El Presupuesto como Herramienta de Control
En esta quinta unidad ya nos adentramos al tema de los presupuestos mediante la planificación de las operaciones a partir del uso de los mismos con el fin de maximizar el control efectivo de los recursos que se utilizan en una empresa.
Dado que el presupuesto como tal es una herramienta que le permite saber cuáles son sus ingresos y gastos en un tiempo determinado, conocer cuánto puede destinar al ahorro para el cumplimiento de sus metas planteadas, identificar en qué está gastando su dinero, cuánto necesita para cubrir sus necesidades, determinar en qué está gastando de más y tomar medidas cuando se requiera hacer un recorte de gastos.
“Los presupuestos son herramientas que utilizan con el propósito decontrolar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, ya que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz para la administración.”
Esta unidad se profundizó por medio la elaboración de un presupuesto de costes de ventas de una empresa y describir el proceso llevado a cabo y muestra las evidencias y pude aprender que los presupuestos son importantes porque los integrantes de la empresa se preocupan de lograr los objetivos a través de la realización adecuada de sus funciones, la empresa hace un estudio a tiempo de los problemas que se presentan, creando entre los empleados la conciencia de analizar los problemas antes de tomar una decisión, a través del proceso de control y evaluación la empresa puede replantear sus estrategias cuando no se están logrando los objetivos y facilitan la optimización de los recursos de la empresa.
Igualmente, los presupuestos son datos estimados y por lo tanto su efectividad dependerá de la experiencia de quien los elabora, son solo una herramienta Administrativa y si son mal concebidos pueden llevar a tomar decisiones erróneas, por ello para que un sistema de presupuestos funciones se debe lograr la participación de todos los integrantes de la empresa.
El control de presupuesto tiene como objeto medir que tan eficiente ha sido en la aplicación del presupuesto para ello se hace necesario tener informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de departamento.
	
	Presupuesto de Costo de Ventas
	
	
	Maderera X
	
	
	Periodo 2022
	
	
	
	
	
	
	1er Semestre
	2do Semestre
	Total Anual
	Materia Prima
	997.640
	1.150.000
	2.147.640
	Mano de Obra Directa
	3.960.000
	4.105.000
	8.065.000
	Costos Indirectos de Fabricación
	5.038.000
	5.200.000
	10.238.000
	Costo de Producción
	9.995.640
	10.000.000
	19.995.640
	Inventario inicial de artículos terminados
	
	
	4.000.000
	Disponible
	
	
	23.995.640
	Inventario final de artículos terminados
	
	
	2.050.000
	Costo de Ventas Presupuestado
	
	
	21.945.640
Proceso llevado a cabo
Para poder determinar el presupuesto de costo de ventas, en primer lugar, se determinó que producto se va a fabricar. Utilizando algunas de las informaciones de la tarea 3 se especificó que la empresa Maderera X fabrica escritorios y a partir de los datos suministrados procedí a calcular los elementos del costo de producción que son, la materia prima, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación que previamente fueron calculados según si cedula correspondiente.
Luego, procedí a determinar el inventario inicial y sumarlo al costo de producción para luego restarle el inventario final de productos terminados.
Esto dio un monto de 21.945.640 de costo de ventas presupuestado para el año 2022.
Unidad 6: Control de las Actividades Operativas en los Procesos Administrativos
La sexta unidad trató sobre el control administrativo mediante los cuadros de mando los cuales son una de las herramientas clave de la empresa para observar el funcionamiento de las diferentes áreas de la empresa. Dicho de otra forma, sirve para llevar a cabo un seguimiento de los indicadores operacionales claves para la empresa, de tal manera que se pueda llevar un control de los mismos de manera rápida y sencilla.
Este cuadro se caracteriza por tener una visión cortoplacista y por analizar una a una las áreas de la empresa, lo que hace que sea una buena herramienta para ayudar a la toma de decisiones rápidas y urgentes. Gracias a la comparación mes a mes de los datos se pueden tomar decisiones a tiempo, de tal manera que la empresa que lo emplea pasa a ser proactiva y a anticiparse a cualquier tipo de problema que ésta tenga. Si bien es cierto que éste es de menor importancia dentro de una empresa que el cuadro de mando integral, eso no es motivo para que las compañías puedan beneficiarse de lo que puede aportar, por lo que se deberían ver cómo dos métodos complementarios y no como sustitutivos.
Las empresas deben utilizar un cuadro de mando integrado ya que permite diseñar estrategias para conseguir unos objetivos relacionados entre sí, cuantificables a través de unos indicadores y relacionados con acciones empresariales que involucran a toda la organización.
Con el uso de un cuadro de mando la empresa dispone de información real de la situación de la empresa lo que le otorga una mayor capacidad de reacción ante desviaciones u otro tipo de problemas. El cuadro de mando marcará desviaciones de los objetivos a nivel global. Una vez detectadas, habrá que profundizar para encontrar las causas de dicha desviación. 
Un cuadro de mando ofrece una visión global y detallada de la marcha del negocio, recogiendo distintos aspectos que son fundamentales para el buen desarrollo de la empresa, no solo centrándose en variables financieras. Esta visión global está basada en datos en tiempo real por lo que muestra una situación fidedigna de la empresa en ese momento.
Los conocimientos de esta unidad fueron adquiridos mediante la selección de una empresa del entorno y conformar un equipo de para desempeñar el rol de control de mando operativo y asignar sus funciones orientadas a evaluar el rendimiento de las operaciones en la empresa seleccionada, así como aplicar un análisis de desviaciones en un presupuesto de ventas de una empresa y describir el proceso que llevado a cabo mostrando las evidencias.
León G, equipos para oficinas es una empresa que vende (como su nombre lo indica), muebles y equipos para oficinas que son importados sin ensamblar pero entregados al cliente final ya ensamblados. Es una pequeña empresa que está compuesta de unos 29 empleados.
	
Área
	
Responsable
	
Procedimiento
	Indicador
Resultado Esperado
	Indicador
Resultado Obtenido
	
Observaciones
	Administrativo
	Sira Martínez
	Mantener el control de todos los ingresos y egresos y mantenerlos ordenados.
	
	
	
	
	
	Desarrollar estrategias que permitan obtener productos de calidad a través de una  cotización  adecuada  que  permitan  realizar  una  buena  inversión  en productos de calidad.
	
	
	
	
	
	Elaborar  planes  para  desarrollar  actividades  y  dirección  a  cada  uno  de  los involucrados de la empresa.
	
	
	
	
	
	Establecer estrategias, planes, objetivos y metas para la empresa.
	
	
	Las estrategias solo son realizadas por el equipo de ventas por lo que las actividades administrativas solo se limitan a ser realizadas sin ningún control específico.
	
	
	Controlar las actividades contables y financieras
	
	
	La gerente mantiene una relación independiente de contabilidad salvo situaciones extremas en que se necesite intervenir, por lo que esto afecta el rendimiento de la empresa.
	
	
	Conocer las operaciones de la empresa de manera general.
	
	
	
	RRHH
	Marlem Acosta
	Realizar el reclutamiento y selección de personal de forma eficiente y pertinente. 
	
	
	
	
	
	Registrar los nuevos empleados y mantener la plataforma de novedades actualizada.
	
	
	
	
	
	Gestionar de forma eficiente los salarios y compensaciones
	
	
	Los empleados no suelen  recibir  compensaciones extras por su trabajo salvo situaciones legales como bonificaciones, doble sueldo, licencias, etc.
	
	
	Identificar las oportunidades de capacitación de los empleados y crear un plan de capacitación acorde a las mismas.
	
	
	Los empleados que no cumplen con las metas u objetivos son despedidos arbitrariamente y no se les brinda la oportunidad de capacitación para mejorar.
	
	
	Mantener el buen ambiente laboral y fomentar las buenas relaciones entre los empleados.
	
	
	Al no recibir compensaciones que mejoren la calidad de vida de los empleados, estos trabajan inconformes  lo que hace que se dificulte las buenas relaciones en la empresa.
	
	
	Procurar la seguridad de los trabajadores promoviendo las buenas prácticas de seguridad y facilitandolos equipos necesarios.
	
	
	
	
	
	Procurar la correcta evaluación del personal, capacitando a los que no obtengan buenos resultados y compensando a los que tengan un rendimiento aceptable u óptimo.
	
	
	
	Financiero
	Lucrecia Santana
	Registro  de  las  facturas  tanto  de  compras  como  de  las  ventas  de  la empresa
	
	
	
	
	
	Elaboración de los estados financieros de la empresa.
	
	
	
	
	
	Elaboración y registro de las declaraciones mensuales de la DGII.
	
	
	
	
	
	Retenciones a empleados y nomina
	
	
	
	
	
	Pagos a proveedores
	
	
	Existe morosidad  frecuente en el pago de las obligaciones de la empresa.
	
	
	Realización de presupuesto y control
	
	
	El presupuesto tiene fugas que no permite que se cumpla a cabalidad y se incurren en gatos innecesarios que alteran el equilibrio financiero de la empresa.
	Ventas
	Memphis Díaz
	Coordinar y ejecutar la investigación de mercados, la estrategia de marketing, ventas, publicidad,  promoción,  políticas  de  precios,  desarrollo  de  productos  y  las actividades de relaciones públicas.
	
	
	
	
	
	Asesorar respecto a la necesidad de publicidad y desarrollar los temas y las presentaciones  de  publicidad.
	
	
	
	
	
	Implementar herramientas para aumentar la productividad del equipo.
	
	
	
	
	
	Establecer metas medibles y alcanzables pero que reten al personal.
	
	
	
	
	
	Buscar mejorar constantemente la atención al cliente.
	
	
	
	
	
	Diseñar ofertas comerciales.
	
	
	
	Administración de Materiales
	Dismerys López
	Es el responsable de velar por la calidad del producto y de que se ensamble de manera adecuada.
	
	
	
	
	
	Mantener un control de los materiales a usarse y el orden del inventario.
	
	
	Los inventarios que son realizados arrojan errores de localización y faltas que indican negligencia en el almacenamiento de algunos productos, como por ejemplo cajas delicadas apiladas sin control y regulación.
	
	
	Manejar la logística (entrega) de forma eficiente.
	
	
	
	Sistemas
	Roberto Rosario
	Realizar el aseo y mantenimiento del sistema y equipos oportunamente.
	
	
	
	
	
	Manejo del sistema.
	
	
	
	
	
	Administrar de forma segura la base de datos, usuarios, contraseñas, sistemas y demás que son utilizados en la empresa.
	
	
	
	Servicios Generales
	Rosa D’Óleo
	Mantener limpia la empresa.
	
	
	
	
	
	Atención con respeto y amabilidad a los clientes tanto internos como externos.
	
	
	
	
	
	Brindar bebidas a los clientes que visitan la empresa siempre que se le solicite.
	
	
	
	
	
	Ordenar servicio de comidas empresariales y servirlas de forma eficaz y con delicadeza.
	
	
	
	Recepción
	Sheila Acevedo
	Manejo de los archivos y base de datos de clientes de forma eficaz pudiendo responder a cualquier solicitud de búsqueda rápidamente.
	
	
	
	
	
	Recibimiento de clientes y mensajería  de forma indiscriminada, es decir, con amabilidad y atención de calidad.
	
	
	
	
	
	Encargada del archivo y registro de la documentación de la empresa, llevando registro y archivando de forma correcta.
	
	
	
	
	
	Manejo de central telefónica con eficiencia y rapidez, filtrando y canalizando cada llamada y enviándola a su destino.
	
	
	
	
	
	Manejo de agenda del presidente recordando todas las actividades con tiempo- previo y añorando todas las informaciones importantes.
	
	
	
	Staff
	Rosa Montero (Auditora)
	Crítico, creativo y propositivo, con una formación ética e intelectual que se fundamenta en técnicas contables, financieras, tributarias y de auditoría, aplicando principios, políticas, normas y legalidad vigente.
	
	
	
	
	Mildred Blanco (Abogada)
	Revisar, redactar y negociar todos los contratos comerciales de la empresa. Además de tramitar algún tipo de licencia que la empresa necesite para operar.
	
	
	
	
2. Con los conocimientos adquiridos en la unidad, aplica un análisis de desviaciones  en un presupuesto de ventas de una empresa. Describe el proceso que llevarás a cabo. Muestra las evidencias.
Presupuesto de ventas
2021
Proyectado
	Concepto
	2021
	Unidades
	400.00
	Precio de Venta
	3,025.00
	Total
	1,210,000.00
Real
	Concepto
	2021
	Unidades
	320.00
	Precio de Venta
	3,025.00
	Total
	968,000.00
En este caso las desviaciones fueron calculadas mediante la diferencia entre las ventas proyectadas según lo presupuestado y las ventas reales para el año 2021 lo que indica una desviación de 242,000.00 que representa un 20 % menor de las ventas esperadas.
Unidad 7: Control de la Empresa Descentralizada
Esta séptima unidad aprendí que la dimensión y la complejidad que en la actualidad caracterizan a una buena parte de los negocios empresariales, determina la necesidad de que las empresas adopten estructuras organizativas con un amplio nivel de descentralización. Esta organización descentralizada conlleva la necesidad de adoptar prácticas y procedimientos de gestión distintos a las empresas de carácter unitario o centralizado. 
Los sistemas de control en las empresas descentralizadas son la columna vertebral de una adecuada dirección y gestión que permita a las distintas unidades organizativas, dotadas por tanto de una amplia autonomía en las decisiones, actuar de forma coordinada y sinérgica para conseguir la optimización de los objetivos establecidos a tal efecto por la dirección de este tipo de empresas.
La evaluación económica puede definirse como un intento sistemático de identificar, medir y comparar costes y resultados de políticas e intervenciones públicas. El objeto de la evaluación económica es informar decisiones sobre cuál es el mejor uso de los recursos limitados disponibles. 
La finalidad última de la evaluación económica es, de hecho, la maximización de los beneficios sociales de la intervención pública, ya que la información que proporciona va destinada a que los decisores financien aquellos servicios que generan mejores resultados. Además, incluso cuando no existen alternativas, puede ser interesante evaluar si los resultados de una política ya en marcha justifican sus costes.
 La evaluación económica puede hacerse ex ante o ex post. En una evaluación ex ante será necesaria la estimación tanto de los posibles resultados como de los posibles costes. Por eso la evaluación económica se suele considerar como una extensión de una evaluación de impacto. Resulta imposible llevar a cabo una evaluación económica de un programa del que no se conocen o no se estiman los impactos o resultados.
En este sentido, esta unidad fue profundizada mediante la selección de una empresa del entorno y diseñar un plan para la evaluación económica de una actividad productiva en la empresa, así como redactar un informe con los resultados 
Empresa: Centro Cuesta Nacional	Actividad: Compra de suministros internos	Tipo de evaluación económica: Costo-Minimización 
	Artículo
	Cantidad Adquirida Anual
	Costo Adq. Suplidor 1
	Costo Adq. Suplidor 2
	Total Suplidor 1
	Total suplidor 2
	Beneficio
	Minimización en Términos monetarios
	Perchas
	10.000
	30
	50
	300.000
	500.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	200.000
	Vasos
	50.500
	6
	10
	303.000
	505.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	202.000
	Etiquetas
	90.600
	1
	3
	90.600
	271.800
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	181.200
	Bandejas
	40.000
	12
	20
	480.000
	800.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	320.000
	Rollos de papel
	13.000
	100
	150
	1.300.000
	1.950.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	650.000
	Góndolas
	500
	120
	200
	60.000
	100.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	40.000
	Anaqueles
	300
	95
	190
	28.500
	57.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	28.500
	Carritos
	1.500
	600
	400
	900.000
	600.000
	En este caso el suplidor 2 genera mayor beneficio dado que este tipo de adquisición no se produce en el país, por lo que el suplidor 1 sería un intermediario.300.000
	Exhibidores
	30
	200
	590
	6.000
	17.700
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	11.700
	Cajas registradoras
	20
	2.000
	1.100
	40.000
	22.000
	En este caso el suplidor 2 genera mayor beneficio dado que este tipo de adquisición no se produce en el país, por lo que el suplidor 1 sería un intermediario.
	18.000
	Fundas
	150.000
	15
	25
	2.250.000
	3.750.000
	Suplidor 1 provee un menor coste de adquisición por ser un suplidor local. 
	1.500.000
	Máquinas limpiadoras
	10
	1.900
	1.200
	19.000
	12.000
	En este caso el suplidor 2 genera mayor beneficio dado que este tipo de adquisición no se produce en el país, por lo que el suplidor 1 sería un intermediario.
	7.000
	Sillas de cajeros
	50
	900
	900
	45.000
	45.000
	Esta caso particular nos indica que no existe beneficio sobre ningún suplidor 
	0
	Total
	356.510
	-
	-
	5.822.100
	8.630.500,00
	
	3.458.400
Informe con los resultados obtenidos.
Con este método, la empresa CCN busca identificar y aplicar la mejor política de reducción de costes a la hora de realizar la compra de sus suministros internos. Para ello realiza un análisis de los costes que incurre al seleccionar un proveedor determinado, no tomando en cuenta sólo los costes de precio ofertado por el suplidor, sino todos los demás que forman parte del costo de adquisición como, gastos de aduanas, fletes, combustible y demás.
En este sentido, la empresa se ha propuesto reducir los costos de adquisición de sus principales productos para así cumplir con la meta presupuestada para este año que es de RD$4.000.000.00.
Como resultado de este análisis y si es llevado a cabo tal cual lo detalla la tabla se reducirán unos RD$541.600.00 del presupuesto total que en términos porcentuales sería una reducción de un 13.54% anual a la empresa, permitiendo utilizar estos fondos en otras actividades productivas. 
Unidad 8: Función del Controler en los Procesos Administrativos
Esta última unidad trabajada me sirvió como base para saber que según (Martínez, C. 2006), Contraloría es la actividad encargada de la planeación para el control, información financiera, valuación y deliberación, administración de impuestos, informes al gobierno, coordinación de la auditoría externa, protección de los activos de la empresa y la valuación económica.
Un controlador de una empresa es el director de contabilidad y quien dirige el departamento de contabilidad. El controlador es responsable de los estados financieros de la empresa, contabilidad general, contabilidad de costos, nóminas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, presupuesto, cumplimiento tributario, y varios análisis especiales.
Un contralor en una empresa es el líder del departamento de finanzas; ya que, se encarga de todas las actividades de gestión financiera, incluyendo la presentación de informes empresariales, y declaraciones fiscales. Además, el papel que desempeña un contralor en una empresa es vital para certificar que los fondos y recursos se distribuyan de manera óptima para que la organización opere a la perfección.
De igual manera, las funciones que realiza un contralor pueden variar ligeramente dependiendo del tamaño y sector en que se desempeña la empresa. Por ejemplo, las tareas que ejecuta un contralor en una pequeña o mediana empresa son más numerosas, en comparación con una gran corporación, en la que un equipo de profesionales de finanzas con múltiples integrantes se encarga de consumar las distintas actividades indispensables para llevar a la organización a buen puerto.
Contraloría es la actividad encargada de la planeación para el control, información financiera, valuación y deliberación, administración de impuestos, informes al gobierno, coordinación de la auditoría externa, protección de los activos de la empresa y la valuación económica.
Ser contralor se trata de un trabajo de suma responsabilidad pues sobre sus hombres recaen las decisiones financieras más importantes de una empresa y desde allí se desprenden las autorizaciones y capital para realizar operaciones que a futuro podrán convertirse en pérdidas o ganancias para la organización. 
Una infografía, un informe con las conclusiones sobre su impacto en la estabilidad y la productividad en el departamento en una empresa y un ejemplo del desempeño de un contralor en la práctica fueron las bases para desarrollar los conocimientos de la unidad.
Informe  con las conclusiones sobre su impacto en la estabilidad  y la productividad en el departamento en una empresa.
Para un contralor su principal objetivo es mantener la solidez financiera, la integridad patrimonial a través de un control que garantice la protección de las propiedades de las organizaciones así como obtener rendimientos que vayan de acuerdo con la inversión, promoviendo la máxima eficiencia posible para así alcanzar el crecimiento sano y continuo de la empresa, basado esto en una buena planeación a largo plazo y en decisiones acertadas sobre proyectos alternativos de inversión.
Su principal característica es la de revisar y verificar todas las operaciones antes de pasar la información.
En la práctica existe una relación estrecha entre la contraloría y la auditoría externa ya que el contralor viene siendo el enlace entre el auditor externo y el auditor interno, haciéndose responsable de toda información solicitada por el auditor sea entregada a tiempo, ya que de no ser así esto puede incrementar el tiempo de los auditores externos para llevar a cabo su trabajo y como consecuencia un incremento en los honorarios por el tiempo perdido.
El departamento de contraloría tiene relación con todos los departamentos de la empresa, por ser este el que se encarga de llevar el control de todos los departamentos y proporcionar información a sus superiores.
Actualmente la contraloría se está colocando dentro de un primer plano de trascendencia, en razón de que las presiones económico-sociales de nuestra época, las empresas se ven obligadas a ejercer un mayor cuidado en la obtención de recursos y canalización de los mismos, y a enfatizar en mantener mayores y mejores controles sobre las operaciones.
Sin duda, las responsabilidades de un contralor son bastantes robustas y se resumen en maximizar la eficiencia en los procesos administrativos en una empresa.
2. Demuestra mediante el uso de ejemplo el desempeño de un contralor en la práctica. 
En una empresa se realiza una auditoria por el departamento correspondiente el cual arroja una serie de errores u omisiones en los registros contables de la empresa y desviaciones en la ejecución de algunas actividades de la empresa.
Como es la norma, el auditor prepara reportes sobre el resultado de su trabajo realizado, al contralor y las recomendaciones o sugerencias con el objeto de evitar en lo sucesivo deficiencias e o irregularidades.
El contralor, exige que el informe sea correcto, conciso, escrito en forma clara y accesible y que cumpla con los siguientes lineamientos: Finalidad y alcance de la auditoría, deficiencias y aspectos de importancia detectados en el desarrollo de la revisión, prácticas actuales, recomendaciones (las que previamente se deben haber discutido con el jefe del departamento afectado) para finalmente tomar las decisiones que permitan superar todos los errores, omisiones y desviaciones detallados en el informe, tanto a corto, mediano, como a largo plazo.
Informe con sus conclusiones.
El Contralor actual debe generar un círculo virtuoso dentro de sus funciones como es la planificación, organización, gestión, identificación de controles clave en las funciones y, lo más relevante, la gestión de los procesos de negocio. 
Todo lo anterior, bien establecido en la rutina del Contralor, dará una mayor certeza en la preparación y presentación de la información financiera de la empresa, pero no solamente en la presentación como tal, sino que tendrá elementos valiosos en la explicación de variaciones, análisis y comparativos con presupuestos, estrategia operativa, en fin, tendrá un contexto completo del negocioy la evaluación de los riesgos. 
La Contraloría actual debe estar involucrada con la tecnología, personal, información y procesos operativos que se refleja en la calidad de la información a emitir, todos igualmente importantes y con esto coadyuvar a una mejor toma de decisiones.
CONCLUSIÓN
De manera general y atendiendo a los objetivos a alcanzar mediante esta asignatura, considero que los mismos fueron alcanzados exitosamente debido a la característica practica en que se desarrolló la misma, lo claro de los contenidos y el apoyo del facilitador a cargo de la misma para con los participantes.
Como su objetivo principal cita, esta asignatura me permitió desarrollar las competencias de gestión, basadas en estrategias de seguimiento a procesos y personas, a fin de determinar el nivel de cumplimiento de indicadores de procesos o planes y se analizan diferentes mecanismos de control interno de gestión, que permiten determinar el estado actual del desarrollo de planes y procesos, verificar el nivel de logro para proveer información valiosa a la dirección de la empresa para tomar decisiones pertinentes.
Los criterios para atender los temas de control estratégico y administrativo son bastante diferentes, Los administradores que atienden los temas de control estratégico tienen un enfoque orientado al medio ambiente externo; analizan la industria y el lugar que tiene la empresa en esa industria, Estudian la combinación particular de oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades para definir estrategias y poder competir exitosamente con las empresas dela industria. 
 Los administradores que atienden los temas de control administrativo, por el contrario, tienen principalmente un enfoque interno, estudian la forma de cómo influir en el comportamiento de los trabajadores, de tal manera que se alcancen los resultados esperados, Es conocer los procesos organizacionales y saber aplicarlos con eficacia,
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