Automatização de Processos

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Universidad & Empresa
ISSN: 0124-4639
editorial@urosario.edu.co
Universidad del Rosario
Colombia
López Supelano, Karen
Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un
esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm)
Universidad & Empresa, vol. 17, núm. 29, julio-diciembre, 2015, pp. 131-155
Universidad del Rosario
Bogotá, Colombia
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* Este artículo es resultado del proyecto de investigación titulado: “Modelo de automatización de 
procesos para un sistema de gestión a partir de un esquema de documentación basado en Business 
Process Management (bpm)” que fue financiado por la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Ga-
ravito ubicada en Bogotá (Colombia). El objetivo general de este proyecto es “construir un modelo 
de documentación para automatizar procesos de un sistema de gestión a partir de un modelo de 
documentación basado en BPM”.
** Magíster en Ingeniería Industrial con profundización en Sistemas de Gestión Integrada de la Escue-
la Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (Bogotá, Colombia). Directora de la Unidad de Ingenie-
ría de Procesos de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (Bogotá, Colombia). Correo 
electrónico: karen.lopezs@escuelaing.edu.co.
Modelo de automatización de 
procesos para un sistema de 
gestión a partir de un esquema de 
documentación basado en Business 
Process Management (bpm)*
Process Automation Model for a Management 
System Using a Documentation Scheme Based 
on Business Process Management (bpm)
Modelo de automatização de processos para 
um sistema de gestão a partir de um esquema 
de documentação baseado em Business Process 
Management (BPM)
Karen López Supelano**
Fecha de recibido: 23 de octubre de 2014
Fecha de aprobado: 26 de marzo de 2015
Doi: 
Para citar este artículo: López Supelano, K. (2015). Modelo de automatización de procesos para un sistema de 
gestión a partir de un esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm). Universidad 
& Empresa, 17(29), 131-155. Doi: 
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
RESUMEN
Esta investigación pretendió construir un modelo automatizable de documentación de 
procesos. Se espera que este permita dar respuesta a los requisitos de varios sistemas de 
gestión, de manera que una organización pueda estandarizarlos y automatizarlos con la 
confianza de cumplir, al mismo tiempo, con lo establecido tanto por el Consejo Nacional 
de Acreditación (cna), como por la norma iso 9001 y la Business Process Management 
(bpm). Se analizaron de manera minuciosa y comparativa estos modelos. Los resultados 
se utilizaron para complementar el contenido del manual. El modelo resultante se aplicó 
directamente en el contexto organizacional. Los resultados muestran que es posible docu-
mentar procesos al detalle, cumplir con estándares internacionales, responder con rapidez 
a cambios con base en las mejoras que los procesos pueden presentar y llevar el contenido 
del modelo propuesto a una Business Process Management Suite (bpms), ahorrando con 
esto costos, tiempo y otros elementos valiosos.
Palabras clave: Automatización, bpm, documentación, procesos, sistema de gestión.
ABSTRACT
The objective of this research was to build an automatable model of process documenta-
tion. It is expected that this model allow fulfilling the requirements of several management 
systems, so that an organization can standardize and automate them, confident that, at 
the same time, it will comply with the standards established by the Colombian National 
Accreditation Council (cna, by its initials in Spanish) and the ISO 9001 standard, as well 
as Business Process Management (bpm). The analysis of these models was meticulous and 
comparative and the results were used to complement the contents of the manual. The re-
sulting model was applied directly in the organizational context. The research results show 
that it is possible to document processes in detail, to comply with international standards, 
to respond to change rapidly on the basis of improvements in processes and carry over the 
content of the proposed model to a Business Process Management Suite (bpms), thus saving 
on costs, time and other valuable elements.
Keywords: Automation, bpm, documentation, management system, processes.
RESUMO
Esta pesquisa pretendeu construir um modelo automatizável de documentação de proces-
sos. Espera-se que este permita dar resposta aos requisitos de vários sistemas de gestão, 
de maneira que uma organização possa estandardizá-los e automatizá-los com a con-
fiança de cumprir, ao mesmo tempo, com o estabelecido tanto pelo Conselho Nacional 
de Acreditação (CNA), como pela norma ISSO 9001 e a Business Process Management 
(BPM). Analisaram-se de maneira minuciosa e comparativa estes modelos. Os resultados 
utilizaram-se para complementar o conteúdo do manual. O modelo resultante se aplicou 
diretamente no contexto organizacional. Os resultados mostram que é possível documen-
tar processos ao detalhe, cumprir com standards internacionais, responder com rapidez a 
mudanças com base nas melhoras que os processos podem apresentar e levar o conteúdo 
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do modelo proposto a uma Business Process Management Suite (BPMS), poupando com 
estes custos, tempo e outros elementos valiosos. 
Palavras-chave: automatização, BPM, documentação, processos, sistema de gestão.
de valor que se deben elevar a otros 
niveles de automatización, segui-
miento y mejoramiento continuo.
El presente documento aborda de 
algún modo esta problemática. Para 
hacerlo se ha estructurado en tres 
secciones básicas. En la primera se 
muestran los resultados de la revi-
sión de la literatura, en la segunda, 
la metodología utilizada para llevar 
a cabo la presente investigación y en 
la tercera, los resultados de la mis-
ma. El documento presenta también, 
para terminar, una serie de conclu-
siones relevantes que emergen di-
rectamente del trabajo realizado.
1. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Estudios realizados por Gemoets y 
Mahmood (1990) demostraron la 
dependencia entre el usuario de un 
sistema y la existencia de documen-
tación clara respecto al mismo. Su 
presencia otorga relevancia, clari-
dad y utilidad para su operación. En 
efecto, de acuerdo con Doll y Ah-
med (1985), “una clara documen-
tación puede tener un buen impacto 
en la satisfacción del usuario”. 
Kendall y Losee (1986), en el mismo 
sentido, sostienen que el uso de una 
INTRODUCCIÓN
El entorno actual está caracterizado 
por la globalización y un entorno 
altamente competitivo para las em-
presas. Estas se encuentran cada vez 
más interesadas en alcanzar y de-
mostrar un sólido desempeño ope-
racional mediante las herramientas 
a su disposición, entre las que se 
encuentran el control y la gestión de 
los procesos. Para obtener benefi-
cios y lograr la mayor productividad 
y rentabilidad posibles deben enten-
der claramente cómo satisfacer al 
cliente interno y externo.
Algunas organizaciones han con-
centrado sus esfuerzos alrededor 
de modelos de gestión que puedan 
contribuiral logro de la calidad to-
tal. Este es un asunto fundamental 
para poder competir en el entorno 
actual. Sin embargo, las empresas 
no siempre enfatizan en la organiza-
ción de “la casa” y esto hace que los 
eventos se vean de forma funcional 
y no transversal. Es en este punto en 
donde las organizaciones pierden 
su foco, al ver la gestión de proce-
sos y todo lo que esto conlleva de 
forma independiente, es decir, sin 
considerar que su documentación y 
caracterización representan cadenas 
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
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buena documentación contribuye 
al logro de una creciente eficiencia 
en las operaciones y que esta puede 
contribuir en la disminución de cos-
tos de procesamiento. Algo en lo que 
también coincide Barbuto (1983) 
cuando plantea que una buena docu-
mentación reduce las dependencias 
del usuario en la gestión de sistemas 
de información (“Management In-
formation Systems” –mis1–. Este 
conjunto de autores coincide, de un 
modo u otro, en que la documenta-
ción debe presentarse de forma sen-
cilla, clara y concisa, así como en el 
hecho de que esta debe incorporar la 
introducción y la manipulación de 
los sistemas y los datos.
La gestión por procesos puede exis-
tir con tecnología o sin ella. Esta 
consideración sustenta, de hecho, 
una nueva práctica que se pretende 
utilizar en la norma ISO 9001:2015. 
Así, todas las actividades alrededor 
de la gestión por procesos involu-
cran un mecanismo de análisis para 
observar, medir, controlar y lograr 
la optimización, la cual será la que 
delimite el modo de operación de la 
organización (Meléndez, 2012). La 
implementación de la gestión por 
procesos se ha revelado entonces tal 
vez como la herramienta de gestión 
empresarial más efectiva para todo 
tipo de organización. Según Carra-
her (2013) esta tiene la capacidad de 
mejorar la eficiencia y la productivi-
dad, de reducir los costos, de mini-
mizar los errores y de proporcionar 
visibilidad sobre el negocio en el 
cumplimiento de los objetivos y los 
procesos.
La gestión de los procesos se apoya 
en la documentación. Sin que esto 
haya sido percibido necesariamente 
por todos, el eje central de los pro-
cesos en la actualidad es la tecno-
logía de la información (ti o it por 
information technology). Esta ga-
rantiza que los procesos empresa-
riales cuenten con las aplicaciones y 
datos que requieren para funcionar. 
Cabe recordar que los modelos de 
negocio de los diversos sectores co-
merciales son cambiantes. Por esta 
razón es preciso modificar de ma-
nera constante los procesos existen-
tes, ya sea para mejorarlos gradual 
u ostensiblemente o para crear unos 
nuevos. Esto significa que la docu-
mentación es cambiante y que las 
aplicaciones de ti existentes también 
se deben modificar.
El problema se centra en la adapta-
ción de los procesos frente a la ti, ya 
que en diversas ocasiones ambos ele-
mentos no se encuentran muy bien 
conectados. De hecho, suele existir 
una desconexión significativa entre 
estos. Lo ideal es lograr que la or-
ganización se mantenga ágil y com-
petitiva. Es en este punto en donde 
aparecen importantes mecanismos 
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como las Business Process Mana-
gement Suites (bpms).1 Estas per-
miten la automatización de los mo-
delos de negocio (procesos) en un 
mundo cambiante.
Este tipo de TI interconecta direc-
tamente las estrategias y los proce-
sos. El objetivo es colaborar con el 
negocio integrándose con otros sis-
temas, de acuerdo con las condicio-
nes del mercado. Actualmente, las 
empresas están migrando cada vez 
más hacia la aplicación de tecnolo-
gías con el fin de buscar eficiencia 
y efectividad en sus procesos. Esto 
sin darse cuenta de que la clave para 
lo anterior es, como se ha indicado 
antes, desde el principio, la existen-
cia de una correcta documentación. 
Frente a este fenómeno emerge la 
siguiente interrogante básica de in-
vestigación:
¿CÓMO AUTOMATIZAR 
PROCESOS ENFOCADOS A 
UN SISTEMA DE GESTIÓN A 
PARTIR DE UN MODELO DE 
DOCUMENTACIÓN BASADO 
EN BUSINESS PROCESS 
MANAGEMENT (BPM)?
El resultado principal que se presen-
ta en este artículo es un modelo que 
1 Una bpms “es una herramienta para el diseño, implementación y mejora de una actividad o con-
junto de actividades que cumplirán un objetivo organizacional específico”. Ver http://searchcio.
techtarget.com/definition/Business-process-management-suite-BPMS 
permite a una organización enten-
der, desarrollar y adoptar una cultura 
de gestión por procesos. Esto iden-
tificando su optimización para adap-
tarlo a la nueva tecnología bpms.
Los beneficios que se pueden obte-
ner adoptando bpm como metodolo-
gía, y aplicabilidad con tecnología se 
reflejan en particular en la posibili-
dad de llegar a obtener múltiples in-
novaciones. De acuerdo con Porras 
(2007) estas innovaciones:
Son aplicaciones de software para la 
ejecución de los procesos (bpms o un 
ESB bus), para almacenar las reglas 
del negocio (BRE), para monitorear 
el desempeño de los procesos bam 
(Business Activity Monitoring) y, 
por último, señalamos la sinergia 
que existe entre bpm y SOA (Arqui-
tectura Orientada a Servicios ti).
Algunos beneficios según Porras 
(2007) son:
1. Alineación entre la estrategia y 
la ejecución: La estrategia en la 
ejecución se facilita con el bpm.
2. Agilidad: Determina en gran me-
dida el éxito o fracaso de las or-
ganizaciones. El bpm permite 
cambios ágiles y en tiempo real 
sobre los procesos.
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
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3. Conformidad con los marcos re-
gulatorios existentes: La tecno-
logía bpm incorpora el rastreo de 
los procesos (BAM). Esta opción 
colabora con los rastros requeri-
dos por la auditoría y otras áreas 
de proceso. El BAM permite mo-
nitorizar puntualmente cada una 
de las iteraciones realizadas a los 
procesos que se llevan a la bpms. 
Adicionalmente, permite anali-
zar los costos de cada una de las 
actividades, tiempos, generación 
de alertas, alarmas, entre otros in-
dicadores de utilidad en la opera-
ción de la institución.
4. Orientación al cliente: Las orga-
nizaciones se deben principal-
mente a sus clientes. Por esta 
razón siempre es necesario tener 
en cuenta su opinión.
5. Organización orientada a los pro-
cesos: Facilita la tarea de mode-
lar y mejorar los procesos de toda 
la organización.
6. Estrecha la relación entre ti y 
el negocio: Los cambios en los 
procesos se perciben de inme-
diato, ya que estos se soportan 
en un sistema (software). La re-
lación entre SOA y bpm es cada 
vez más fuerte.
7. Estandarización: Una vez que el 
proceso se ha modelado, simula-
do y configurado, se ejecuta en 
una bpms. Cada vez que un usua-
rio consume un proceso, este se 
convierte en una práctica están-
dar para toda la organización. En 
este punto cobran vida los ma-
nuales de procedimientos de las 
normas ISO 9000, ya que permi-
ten ser controlados y ejecutados 
de forma dinámica.
La academia enseña que las organi-
zaciones deberían tener documenta-
dos todos sus procesos y registros. 
Esto con el fin de tener controles 
internos que les permitan obtener 
un mejor desempeño y gestión. Es 
importante identificar que cuando 
los procesos y registros de una orga-
nización se implementan y se ponen 
en marcha, contribuyen con la cons-
trucción y aplicación de indicadores 
que hablan del desempeño de los 
colaboradores.
La automatización de procesos par-
te de su documentación, como se ha 
indicado, pues si se hace bajo están-
dares internacionales, la bpms2 hace 
que el lenguaje, el flujo y la com-
prensión del ejecutor sean bastante 
eficientes. Resulta pertinente, en este 
punto, realizar una breve compara-
ción entre la documentación tradi-
cional y una enfocada en una bpms 
(tecnologíapara automatizar pro-
cesos) (ver tabla 1). Teniendo en 
cuenta que la bpm, la ISO y la auto-
matización buscan fines similares es 
útil pensar en la integración de estos 
esquemas en un solo modelo. 
2 Business Process Management Suite.
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Karen López Supelano
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Tabla 1. Documentación tradicional versus documentación enfocada a bpm
Documentación actual Documentación bpm - 
Automatización
Información dispersa. Información organizada.
Procesos documentados sin estándares 
internacionales. Documentación bajo estándares internacionales.
Los cambios en los documentos y su 
implementación son procesos lentos y generan 
mayor resistencia.
Se dan cambios cuya implementación es ágil. 
Se reacciona de manera más rápida ante los 
imprevistos.
La integración y comunicación entre procesos 
no es clara ni evidente. Integra todos los procesos de forma dinámica.
Los procesos se mantienen en secreto y no se 
divulgan en todos los niveles de la organización.
Existe transparencia ante las partes interesadas. 
Se conocen y se pueden gestionar las mejoras. 
Existe una verdadera gestión del conocimiento 
en la organización.
Exceso de papel. Eliminación del uso del papel o ahorro del 
mismo.
Exceso de vistos buenos en los procesos.
Disminución de vistos buenos. Análisis 
de generación de valor por facilidad en el 
seguimiento.
No se obtiene información en tiempo real. Facilidad en el seguimiento en tiempo real.
Se confunden estrategias y procesos. Se evidencian y se ejecutan los procesos.
No se identifican los errores y reprocesos. Se identifican los errores y los reprocesos.
Dificultad para estandarizar tiempos y generar 
alertas o alarmas por retrasos. Se generan alertas y alarmas por retrasos.
No se diferencia el diseñador del consumidor 
del proceso.
El diseñador y el ejecutor son claramente 
definidos e identificables.
Fuente: Elaboración propia.
El modelo propuesto en este docu-
mento permite a una organización 
desarrollar el sistema de gestión de 
calidad, ya que responde a los requi-
sitos de la norma ISO 9001, al en-
torno cambiante, a la identificación 
de errores y falencias del proceso y 
a los estándares internacionales, en-
tre otros aspectos.
2. METODOLOGÍA
Esta es una investigación de tipo 
documental (Glenn, 2009). Se basa, 
específicamente, en 1) el análisis de 
manuales de procesos de institucio-
nes de educación superior nacionales
e internacionales, 2) la determina-
ción de sus similitudes y diferencias, 
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
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3) la evaluación del cumplimiento 
de la norma ISO 9001:2008, 4) la 
realización de un análisis cualitati-
vo para diseñar los niveles de do-
cumentación de procesos alineados 
con la automatización y 5) la cons-
trucción del modelo de documenta-
ción de procesos automatizables ba-
sado en bpm, con la aplicación en 
un proceso.
2.1. Desarrollo
A continuación se analizan las eta-
pas de la investigación, según la me-
todología descrita.
2.1.1. Manuales de procesos de 
entidades de educación superior
Se realizó un análisis detallado de 
los manuales de procesos y procedi-
mientos utilizados e implementados 
por once instituciones reconocidas. 
Se diseñó un cuadro comparativo 
para determinar los ítems que se 
presentan con mayor frecuencia y 
poder así determinar el modelo es-
tándar para un manual de procesos 
y procedimientos. Se hizo una ma-
triz que permitiera definir los pará-
metros que se integraban dentro de 
los manuales, incluidos aquellos de 
los procesos. Estos se clasificaron 
de acuerdo con la experiencia de la 
autora respecto a su importancia y 
su potencial de generación de va-
lor. Como conclusión, se obtuvo un 
contenido inicial para un manual de 
calidad, la descripción de procesos 
y los elementos específicos que se 
deben utilizar en la documentación. 
Después de realizar el mapeo (ma-
triz), se consignaron en un cuadro 
los ítems que el modelo estándar de-
bería contener (ver tabla 2). 
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
Con base en este análisis, realizado 
a partir de la literatura estudiada y 
en particular de los referentes consi-
derados, se concluyó que un manual 
de procesos estándar debería estar 
conformado de la siguiente manera:
1. Introducción 
2. Objeto 
3. Alcance 
4. Marco normativo 
5. Definiciones 
6. Estructura organizacional
7. Mapa de procesos
8. Definición básica del proceso 
9. Diagrama de flujo
10. Descripción de los procesos y 
procedimientos 
a. Objetivo del proceso
b. Alcance del proceso
c. Marco normativo específico 
del proceso
d. Descripción, entradas, salidas, 
partes interesadas, actividades, 
responsables, formatos.
e. Anexos
f. Indicadores
g. Control de cambios
11. Responsable de la documenta-
ción
2.1.2. Congruencia entre el manual 
estándar, un sistema de gestión ISO 
9001 y sus ocho principios
Con base en un análisis de la norma 
y los principios se identificaron y 
definieron los conceptos, requisitos 
y el sistema de gestión de calidad. 
Se realizó una matriz quemuestra 
la congruencia de los principios, el 
sistema de gestión de calidad y el 
manual de procesos estándar. Como 
conclusión, los elementos contem-
plados en el manual de procesos es-
tándar responden a los requisitos del 
sistema de la norma (ver Anexo 1).
2.1.3. Descripción de los elementos 
del modelo bpm
La bpm aporta de manera directa a 
la administración del negocio. En la 
actualidad es reconocida como una 
metodología que permite orientar 
los esfuerzos de las organizacio-
nes para optimizar los procesos y 
procurar su eficiencia y eficacia, a 
través de una gestión sistemática 
de los mismos. Para esto, los proce-
sos se deben documentar, modelar, 
automatizar, integrar con sistemas 
transaccionales, monitorear, publi-
car y mejorar de forma continua. 
Luego del análisis realizado en este 
trabajo se propusieron subdimen-
siones transversales a las dimensio-
nes de la bpm. Estas se contemplan 
en la definición del modelo objeto 
de este trabajo. Ellas son:
• De la estructura organizacional: 
Permite representar por medio de 
un diagrama los diferentes nive-
les de jerarquización. Su detalle 
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Karen López Supelano
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
contribuye a la definición de vis-
to bueno (Vo.Bo.) y a las valida-
ciones de los procesos.
• Del talento humano: Compren-
de el personal calificado con el 
nivel y la autoridad requeridos 
para ejecutar los procesos. Un 
recurso humano interdisciplina-
rio capaz de trabajar en equipo, 
conocedor de la misión, las res-
ponsabilidades, los medios y las 
limitaciones de la organización 
y su operación.
• De los marcos normativos: Son 
políticas, reglas, lineamientos, va-
lores, manuales y documentos.
• De la infraestructura física y tec-
nológica: Identificar otros siste-
mas como Customer Relationship 
Management (crm), Enterprise 
Resource Planning (erp), gestor 
documental, entre otros, para la 
integración de datos en los pro-
cesos.
• De la resistencia al cambio: Plan-
• tear la manera de reaccionar a los 
cambios con el fin de disminuir 
la brecha que se presenta con 
las nuevas implementaciones de 
automatización de los procesos, 
sin que esto suponga un aumento 
representativo en los costos y los 
beneficios de la organización. 
Conviene crear una mesa de ayu-
da para brindar soporte a los 
usuarios y disminuir el impacto 
de la nueva tecnología.
• De la seguridad y control: Con-
siderar puntos de control en la 
definición y durante la opera-
ción de los procesos. Esto para la 
construcción de indicadores de 
mejoramiento continuo.
• Del mejoramiento (bam, análisis 
de reportes): Cada iteración de 
proceso puede tener comporta-
mientos diferentes. Esto debido 
a que el ingreso de datos en el 
flujo de los procesos no siempre 
es estándar. La base del mejora-
miento radica en el phva.
2.1.4. Modelo documental de 
aplicaciones de bpm
Se realizó una investigación de mo-
delos de documentación utilizados 
en las aplicaciones de bpms vigentes 
en el mercado. La búsqueda demos-
tró, entre otras cosas, la falta de in-
formación pública. Para el propósito 
de esta investigación casas matrices 
de software como Auraportal, Vi-
sion Software (Bizagi) y Bonitasoft 
facilitaron los modelos de docu-
mentación de procesos que generan 
estas herramientas. Se realizó un 
análisis detallado de los conceptos y 
criterios utilizados en estos. 
Después de realizar el mapeo (ma-
triz) se consignaron en un cuadro 
los conceptos de cada herramienta. 
Se hizo un listado que evidencia los 
parámetros comunes en los manua-
les de procesos, para definir el mo-
delo que debería utilizar cualquier 
herramienta bpms.
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
3. RESULTADOS 
3.1. Lineamientos para 
automatizar
Se estipularon algunos lineamientos 
que conviene utilizar cuando se pien-
sa en una automatización de proce-
sos. Su uso puede permitir la genera-
ción, manejo de datos y documentos 
electrónicos, algunos con interven-
ción humana y otros automáticos, 
generados por la bpms o por la inte-
gración de esta con otros sistemas. 
Dado lo anterior, se considera que 
los lineamientos para automatizar 
deben tener presente lo siguiente:
1. La automatización de procesos 
debe ser adoptada en las orga-
nizaciones mediante una estra-
tegia de acceso gradual.
2. Los procesos que se van a auto-
matizar deben ser primero des-
critos y diagramados, incluyen-
do todas las actividades, el al-
cance, los puntos de adopción de 
las reglas del negocio, entre otros 
aspectos.
3. Se debe adquirir una bpms que no 
requiera programación o genera-
ción de código. Esto para que el 
usuario funcional pueda modelar 
y ejecutar los procesos.
4. Se debe definir el proceso que 
se va a implementar.
5. Hay que documentar, modelar y 
simular el proceso según el mo-
delo de documentación propues-
to en este trabajo.
6. Se debe mantener un pensamien-
to crítico, de eficiencia y efecti-
vidad en el proceso con el fin de 
organizar el modelo apuntando 
a la generación de valor y opti-
mización del mismo. Lo anterior 
debe evitar que se automatice el 
error.
7. Hay que analizar el proceso e 
identificar en su comportamiento 
(flujo) las actividades importan-
tes, sobrecargadas operativamen-
te y adecuadas para que las eje-
cute el sistema y no una persona.
8. Los formularios del proceso solo 
deben contener la información 
pertinente y requerida para el 
análisis o la toma de decisiones. 
Se debe excluir la información 
que no aporte a la misión de la 
actividad.
9. El flujo del proceso debe sopor-
tar la confidencialidad, la inte-
gridad y el resguardo de la in-
formación. Esto de acuerdo con 
las políticas de la institución.
10. No se debe duplicar información 
entre las bases de datos de la or-
ganización.
11. Hay que garantizar la utilización 
de una interfaz basada en Web 
Services4 que permita la intero-
4 “Un servicio web (en inglés, Web Service o Web Services) es una tecnología que utiliza un con-
junto de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre aplicaciones. Distintas 
143
Karen López Supelano
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
perabilidad con los sistemas de 
otras entidades.
12. Se debe facilitar el acceso a la 
aplicación a través de una clave 
de usuario y contraseña.
13. La información solo se debe pre-
sentar con los privilegios perti-
nentes a las personas autorizadas 
para verla, usarla, modificarla o 
eliminarla.
Los lineamientos de automatización 
se deben utilizar cuando se docu-
menten los procesos bajo el modelo 
propuesto en este trabajo.
3.2. Modelo integrado (principios, 
ISO, modelo) versus bpms
Se realizó la integración del Anexo 
1 con el modelo de bpms (mode-
lo documental de aplicaciones de 
bpm). La integración de los concep-
tos arrojó relaciones de igualdad y 
diferencias. Se analizó cada uno de 
estos aspectos y algunos se consi-
deraron importantes para la docu-
aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de programación diferentes, y ejecutadas 
sobre cualquier plataforma, pueden utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de 
ordenadores como Internet. La interoperabilidad se consigue mediante la adopción de estándares 
abiertos” Ver https://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_web 
mentación del modelo de automati-
zación de procesos para un sistema 
de gestión (ver Anexo 2).
Se puede visualizar al interior de la 
tabla aquellos espacios que se iden-
tifican de la siguiente forma: . 
Esta imagen, en los lugares en los 
que aparece, indica que el concepto 
del modelo de bpms es acorde con 
el del modelo estándar presentado.
3.3. Modelo de automatización 
de procesos para un sistema de 
gestión a partir de un modelo de 
documentación basado en BPM
El modelo automatizable de docu-
mentación de procesos da respuesta 
a los requisitos provenientes de va-
rios otrosmodelos. De esta manera, 
una organización podrá estandari-
zarlos y automatizarlos con la con-
fianza de cumplir, al mismo tiempo, 
con lo establecido por el cna, la nor-
ma ISO 9001 y la teoría de la bpm. 
Este se presenta en la tabla 3.
144
Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
Tabla 3. Modelo de automatización de procesos propuesto
Introducción o motivación del manual
Autor del modelo/responsable de la documentación
Objeto del manual
Definición de los elementos del bpmn
Marco normativo
Definiciones
Estructura organizacional
Mapa de procesos
Clave o código, versión y fecha de generación de documento
Nombre del proceso
Responsable o dueño del proceso
Objetivo del proceso
Descripción o alcance del proceso
Marco normativo especifico del proceso
Recinto seguro
Descripción de reglas de negocio asociadas al proceso
Diagrama o modelo en bpmn
Aplica para 
procesos y 
subprocesos o 
procedimientos
Elementos 
del bpmn
Nombre, código y descripción de la operatividad de los eventos Eventos
Nombre, código y descripción de la operatividad de las tareas 
personales, entradas salidas, reglas de negocio (si aplican), for-
matos, responsable/roles o ejecutores
Tareas o 
actividades
Tiempo de ejecución de las tareas personales
Nombre del formulario/formatos
Documentos 
asociados a 
las tareas
Descripción del formulario/formato - Nombre 
y tipo de campo
Descripción del contenido de información 
del campo
Documento automático asociado generado en 
una tarea personal
Preparada o modificada por:
Registro de
 modificacio-
nes
Fecha y hora de preparación o última 
modificación
Calendario
Nombre, código, tipo, tipo de función y descripción de la 
operatividad de las tareas de sistema (notificadora, invocadora, 
traspasadora, desviadora, ejecutora, entre otras)
Documento automático asociado por una tarea de sistema
Nombre, código, género o tipo y descripción de la operatividad 
de las compuertas
Compuertas 
o gateways
Key Performance Indicator (kpi) del proceso
Fuente: Elaboración propia.
145
Karen López Supelano
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
Por último, se construyó un ins-
tructivo para aplicar el modelo pro-
puesto a un proceso piloto. Allí se 
encuentra la documentación del 
proceso integrado bajo el modelo de 
automatización basado en bpm con 
el modelo del proceso en Business 
Process Model and Notation (bpmn). 
Lo anterior se probó automatizando 
y documentando a través de la he-
rramienta bpms Auraportal®5. 
CONCLUSIONES
• El modelo propuesto permite dar 
respuesta a los requisitos prove-
nientes de varios otros modelos, 
con lo cual una organización 
puede estandarizar y automatizar 
los procesos cumpliendo con lo 
establecido por el cna, la norma 
ISO 9001 y la teoría vinculada a 
la bpm.
• El modelo posibilita cumplir con 
estándares internacionales, res-
ponder a cambios ágiles por los 
hechos y mejoras que los proce-
sos puedan presentar. Este so-
porta la estrategia convirtiendo 
la gestión en oportunidades in-
novadoras y competitivas en el 
sector en el que se desarrolla la 
organización.
• Un detallado análisis y docu-
mentación del sistema de ges-
5 Ver http://www.auraportal.com/es/produc-
tos-bpm-workflow-software#WHAT 
tión, enfocado en los procesos 
que se van a automatizar, es de 
vital importancia. Es imprescin-
dible desglosarlos al máximo, 
llegando a un profundo nivel de 
detalle. Si lo anterior se realiza a 
un nivel superficial, no será via-
ble la implantación de una bpms 
ni la automatización eficiente del 
proceso.
• Un factor importante para el 
éxito en la documentación para 
automatización de procesos es, 
justamente, la cultura de trabajo 
mediante procesos. Las habilida-
des y competencias del talento 
humano que participa en la ope-
ración de estos, cuando son au-
tomatizados, constituyen uno de 
los pilares a la hora de abordar 
iniciativas de mejoramiento do-
cumental.
• La documentación de los pro-
cesos bajo el modelo propuesto 
permite que se pueda llevar a una 
bpms. Los resultados garantizan 
la información necesaria para la 
automatización, así como la com-
probación entre lo modelado y lo 
descrito. Esto permite optimizar 
tiempo, costos y otros recursos 
valiosos. Su estandarización de-
fine un lenguaje único para to-
dos los procesos desde el punto 
de vista integrado (actividades,
manuales y automatización).
• Una de las claves del éxito en la 
documentación de los procesos, 
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
para automatizarlos, es la iden-
tificación de las interfaces (inte-
graciones con otros sistemas), ya 
que en ellos generalmente se en-
cuentran los mayores esfuerzos 
para implementar plataformas 
tecnológicas en los procesos.
• Si las bpms constituyen software 
orientado a la automatización 
de los procesos de las organi-
zaciones, cuyo objetivo final es 
ayudar a la empresa a obtener 
mejores resultados económicos 
mediante una organización ade-
cuada de los flujos de informa-
ción, mejor control y reducción 
de tiempos, con mayor razón la 
documentación de los procesos 
debe ser acorde a la automati-
zación. Esto con el fin de evitar 
retrabajos o reprocesos en mate-
ria de documentación, para hacer 
que estos se ajusten al modelo de 
la bpms.
• La estandarización del modelo 
de documentación para la auto-
matización de procesos permite 
definir un lenguaje único para 
todos ellos. Esto desde un punto 
de vista integrado (actividades, 
manuales y automatización).
• El modelo resultante se aplicó 
a un proceso específico. Sus re-
sultados muestran que es posible 
contar con procesos documenta-
dos al detalle que permitan en-
tender la lógica y magnitud del 
negocio. Este cuenta con están-
dares internacionales y facilita 
la identificación de mejoras. La 
documentación en la máquina de 
bpms es sencilla y ágil. Esto sig-
nifica una reducción de tiempos 
y costos en la automatización. 
La experiencia con los ejecuto-
res es amigable, puesto que estos 
entienden el proceso de inicio y 
comprenden que cada uno aporta 
valor.
• Al ejecutar el modelo se eviden-
cia la integración de los proce-
sos, se facilita el seguimiento, se 
mantiene la gestión del conoci-
miento en la institución, se logra 
identificar oportunidades de me-
jora y se soportan la confidencia-
lidad, la integridad y el resguar-
do de la información.
• El modelo soporta la estrategia, 
convirtiendo la gestión en opor-
tunidades innovadoras y compe-
titivas en el sector en el que se 
desarrolla la organización.
AGRADECIMIENTOS
La autora agradece la participación 
y los aportes del M. Sc. Rodrigo Gu-
tiérrez Cabrera y, en general, de la 
Escuela Colombiana de Ingeniería 
Julio Garavito.
REFERENCIAS
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Karen López Supelano
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1. Introducción
2. Objeto del manual
3. Alcance del manual
4. Marco normativo
5. Definiciones
6. Estructura organi-
zacional
7. Mapa de procesos
8. Definición básica del 
proceso
9. Diagrama de flujo
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proceso
c. Marco normativo 
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d. Descripción 
entradas, salidas, 
partes interesadas, 
actividades, respon-
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e. Anexos. 
f. Indicadores
g. Control de 
cambios
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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión
Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015
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