Modelo de Gestão de Qualidade Total

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UNIVERSIDAD NACIONAL 
PEDRO RUIZ GALLO 
 
FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y 
EDUCACIÓN 
UNIDAD DE POSGRADO – MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN 
 
TESIS 
 
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL SUSTENTADO EN LAS TEORÍAS 
DE HENRY FAYOL Y DE EDWARDS DEMING PARA MEJORAR LOS 
PROCESOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL QUE AFECTAN LA 
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “FIDEL 
OYOLA ROMERO” N° 055, DISTRITO DE SAN JUAN DE LA VIRGEN, 
PROVINCIA DE TUMBES, DEPARTAMENTO DE TUMBES, AÑO 2015. 
 
 
 
 
PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN 
CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN EN ADMINISTRACIÓN DE 
INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN . 
 
 
 
 
AUTORA 
MOGOLLÓN MARCHÁN, ELIANA MILAGRITOS 
ASESOR 
CÉSAR AUGUSTO CARDOSO MONTOYA 
 
 
 
 
 
 
Lambayeque, Perú 2019 
 
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MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL SUSTENTADO EN LAS TEORÍAS 
DE HENRY FAYOL Y DE EDWARDS DEMING PARA MEJORAR LOS 
PROCESOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL QUE AFECTAN LA 
ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “FIDEL 
OYOLA ROMERO” N° 055, DISTRITO DE SAN JUAN DE LA VIRGEN, PROVINCIA 
DE TUMBES, DEPARTAMENTO DE TUMBES, AÑO 2015. 
 
 
 
 
 
 
 
APROBADA POR: 
 
 
 
…………………………………………….. 
MSc. Carlos Reyes Aponte 
PRESIDENTE 
 
 
 
 
 
………………….………………… 
MSc. Martha Ríos Rodríguez 
SECRETARIO 
 
 
 
 
…………………………………….. 
MSc. Miguel Alfaro Barrantes 
VOCAL 
 
 
 
 
 
MOGOLLÓN MARCHÁN, ELIANA MILAGRITOS 
Autora 
Dr. CÉSAR AUGUSTO CARDOSO MONTOYA 
Asesor 
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DEDICATORIA 
A Dios. 
Por permitirme llegar a este punto de mi vida 
que me llena de satisfacción al hacer realidad 
mis metas propuestas compartiendo con todos 
este logro sin Él no hubiese sido posible. 
 
A mis hijas, padres y hermanos por la 
compresión y el respaldo que me ofrecieron, 
sintiéndome fortalecida para seguir adelante en 
los momentos de dificultad para lograr 
desarrollar el presente trabajo. 
 
 
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AGRADECIMIENTO 
Gracias a Dios, mis hijas, padres, 
hermanos,asesor, y colegas de la I.E. N° 055 
“Fidel Oyola Romero” que me permitieron hacer 
realidad el presente trabajo y con su 
colaboración pude concretar el presente trabajo 
de investigación. 
 
 
 
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INDICE 
 
RESUMEN .................................................................................................. 
ABSTRACT ................................................................................................ 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 
 
CAPÍTULO I 
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO ..................................................... 
 
1.1.UBICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO............................................ 
1.2.EVOLUCIÓN HISTÓRICO TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO ....... 7 
1.3.SITUACIÓN HISTÓRICO CONTEXTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO. ..... 12 
1.4. METODOLOGÍA ........................................................................................... 17 
1.4.1. Población y Muestra ........................................................................ 19 
1.4.2. Materiales, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ... 19 
1.4.3. Métodos y Procedimientos para la Recolección de Datos .......... 20 
 
CAPÍTUO II 
MARCO TEÓRICO ................................................................................. 22 
 
2.2. BASE TEÓRICA ........................................................................................... 26 
2.2.1. Teoría clásica de la Administración de Henry Fayol ........................... 26 
2.2.2.Teoría de la calidad Total de Edwards Deming35.3.Enfoque humanista de 
Capella Riera……………………………………42 
2.2.4. Teóricos actuales sobre la calidad …………………………………..…43. 
 
 
CAPÍTULO III 
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 44 
 
3.1. ANÁLISIS DE LOS DATOS ........................................................................ 44 
3.2. MODELO TEÓRICO ..................................................................................... 55 
3.2.1. Realidad Problemática ......................................................................... 57 
3.2.2. Fundamentación ................................................................................... 57 
3.2.4. Estructura de la Propuesta .................................................................. 60 
3.2.5. Cronograma ......................................................................................... 75 
3.2.6. Presupuesto ......................................................................................... 75 
3.2.7. Financiamiento de los Talleres ............................................................ 76 
 
CONCLUSIONES ................................................................................... 77 
RECOMENDACIONES ........................................................................... 77 
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 78 
 
 
 
 
6 
 
RESUMEN 
 
El conocimiento precede la investigación, por lo que nuestra selección del problema 
es causal y tiene como objetivo Diseñar un Modelo de Gestión de Calidad Total 
para mejorar los Procesos de Dirección y Control que afectan la Administración 
Educativa de la Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, Distrito de San 
Juan de La Virgen, Provincia de Tumbes, Departamento de Tumbes. 
 
Para ello aplicamos una guía de observación, encuestas, entrevistas y testimonios. 
La base teórica lo definió la naturaleza del problema de investigación, esto es, las 
teorías de la Calidad Total de Deming, Edwards, y la Administrativa de Henry Fayol, 
que sirvieron de fundamento a la propuesta “Modelo de Gestión de Calidad Total 
para mejorar los Procesos de Dirección y Control que afectan la Administración 
Educativa”. 
 
Los resultados confirman que en la Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 
055, existen inadecuados procesos de dirección y control que afectan la gestión 
administrativa, esto lo podemos expresar en el inadecuado proceso para planificar, 
organizar, dirigir, controlar, decidir, no solo los recursos materiales, sino también 
los humanos. El sistema productivo educativo que se desarrolla no es eficaz ni 
eficiente, la mala administración educativa produce básicamente el desperdicio de 
recursos y en torno a esta situación se ven perjudicados directamente alumnos y 
maestros. 
 
Se concluye como logros de la investigación, haber descrito y caracterizado el 
problema y haber dado cuenta de la naturaleza del problema. 
 
PALABRAS CLAVES: Modelo de Gestión de la Calidad Total, Procesos de 
Dirección y Control, Gestión Administrativa. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
7 
 
 
Knowledge precedes research, so our selection problem is causal and aims to 
design a model of Total Quality Management to improve management processes 
and controls that affect the Educational Administration School "Fidel Oyola Romero" 
N ° 055, District of San Juan de La Virgen, Tumbes Province, Department of 
Tumbes. 
 
To do this we apply a guide observation, surveys, interviews and testimonials. The 
theoretical basis defined by the nature of the research problem, that is, the theories 
of Total Quality Deming, Edwards, and the Management of Henri Fayol, which 
served as the basis for the proposal "Model of Total Quality Management to improve 
Management and Control processes affecting the Educational Administration ". 
 
The results confirm that in the Educational Institution "Fidel Oyola Romero" No. 055, 
there are inadequate management processes and control affect the administration, 
this can be expressed in the inadequate process to plan, organize, direct,control, 
decide, only the material, but also human resources. The education that develops 
production system is neither effective nor efficient, poor educational administration 
basically produces the waste of resources and around this situation are directly 
affected students and teachers. 
 
It is concluded as research achievements, have described and characterized the 
problem and have realized the nature of the problem. 
 
KEY WORDS: Model of Total Quality Management, Process Management and 
Control, Administrative Management. 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
8 
 
En toda institución educativa es esencial la dirección, pues en él se sintetiza la 
gestión educativa, o sea, los procesos de dirección y control, a fin e tener una 
exitosa gestión administrativa. 
 
En la administración son importantes los procesos de planificación, gestión, 
seguimiento y evaluación (control), entendidos como medidores o indicadores para 
una gestión, constituyendo uno de los grandes aportes administrativos, que 
permiten tener una visión de la situación que se desea controlar. 
 
El problema queda planteado así: ¿El Diseño de un Modelo de Gestión de 
Calidad Total mejorará los Procesos de Dirección y Control que afectan la 
Administración Educativa de la Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, 
Distrito de San Juan de La Virgen, Provincia de Tumbes, Departamento de 
Tumbes? 
 
Objeto de estudio: Proceso de Administración Educativa en la Institución 
Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, Distrito San Juan de La Virgen, Provincia 
de Tumbes, Departamento de Tumbes. Campo de acción: Modelo de Gestión de 
Calidad Total para mejorar los Procesos de Dirección y Control que afectan la 
Administración Educativa de la Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, 
Distrito de San Juan de La Virgen, Provincia de Tumbes, Departamento de Tumbes. 
 
Objetivo general: Diseñar un Modelo de Gestión de Calidad Total para mejorar 
los Procesos de Dirección y Control que afectan la Administración Educativa de la 
Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, Distrito de San Juan de La 
Virgen, Provincia de Tumbes, Departamento de Tumbes; y sus objetivos 
específicos: Diagnosticar el proceso de dirección y control que se ejercen en la 
I.E.; Fundamentar teóricamente el modelo de gestión de calidad total; y, Elaborar 
el Modelo de Gestión de la Calidad Total en relación al propósito de la 
investigación. 
 
La hipótesis: “Si se Diseña un Modelo de Gestión de Calidad Total sustentado en 
las teorías de Henry Fayol y de Edwards Deming, entonces es probable mejorar 
los Procesos de Dirección y Control que afectan la Administración Educativa de la 
9 
 
Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, Distrito San Juan de La Virgen, 
Provincia de Tumbes, Departamento de Tumbes”. 
 
Para justificar nuestro problema de investigación aplicamos una guía de 
observación y una guía de encuesta a los agentes involucrados en la investigación. 
Asimismo hemos aplicado entrevistas y testimonios. 
 
El esquema capitular de la tesis está definido por tres capítulos. 
 
En el capítulo I realizamos el análisis del problema de estudio. Comprende la 
ubicación geográfica, breve descripción de la I.E. La evolución histórica tendencial 
del objeto de estudio. La situación histórica contextual del objeto de estudio. 
Metodología empleada. 
 
En el capítulo II elaboramos el marco teórico, el cual está comprendido por el 
conjunto de trabajos de investigación que anteceden al estudio y por la síntesis de 
las principales teorías que sustentan la propuesta, así tenemos: La Teoría de la 
Calidad Total de Edwards Deming y la Teoría Administrativa de Henry Fayol. 
 
En el capítulo III analizamos los datos recogidos de la guía de observación y 
encuesta. Luego, elaboramos la propuesta. 
La parte final de la tesis alude a las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y 
anexos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
ANÁLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO 
 
1.1. UBICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO 
 
1.1.1. Departamento de Tumbes 
 
Localización 
 
El departamento de Tumbes se encuentra localizado en la parte nor 
occidental del país. 
 
Tumbes limita por el norte con Ecuador y el Océano Pacífico; por el este con 
Ecuador; por el sur con Piura; y por el oeste con el Océano Pacífico. 
(http://www.monografias.com/) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUENTE: Imagen de google 
 
Clima de Tumbes 
 
 
 
El clima de Tumbes es semi tropical con sol permanente casi todo el año, 
con una temperatura máxima de 30º C, mínima de 19º C y con un promedio 
anual de 24º C. Cuenta también con una superficie territorial de 4,669.20 
km2 incluyendo 12 km2 de isla oceánica. Tiene tres provincias: 
 
• Tumbes. 
• Zarumilla. 
• Contralmirante Villar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUENTE: Imagen de google 
 
Origen de la palabra Tumbes 
 
Sobre el origen de la palabra " Tumbes " no existe un estudio definido y 
preciso; por ello nos limitaremos a exponer las opiniones más acertadas. 
Luís E. Valcárcel, nos explica que los españoles conocieron la ciudad de 
Tumbes como "Tumpis"; éste era el nombre con que se designaba al 
conjunto de pobladores ubicados en ese valle; o como "Tumbos" por la 
existencia de unos frutos que abundaba en la zona en esos tiempos. 
 
 
 
Rómulo Cuneo Vidal, afirma que la palabra "Tumbes" tiene su origen en 
"Tumpi" o "Tumbi", que era el nombre con que se conocía al bastón o cayado 
que usaban los curacas de Tumbes. 
 
El Inca Garcilaso de la Vega en sus "Comentarios Reales", nos indica que 
los españoles eran muy adictos a corromper vocablos y es muy posible que 
el origen de la palabra "Tumbes" sea el resultado de la deformación y 
modificación de las palabras "Tumpis", "Tumbe", Tumbi" etc. 
 
Ricardo Pérez Saavedra, en su libro "Importancia Histórica de Tumbes" 
refiere que la palabra Tumbes tiene su origen en la palabra defectuosa toda 
vez que los Chasquis trasmitieron la onomatopeya del ruido producido por el 
arcabuz de los españoles al disparar; y así, el primero trasmitía "Tum...pis", 
el siguiente lo modificaba en "Tumpis" y los siguientes en Tumbes. 
 
La opinión más acertada sobre el origen del nombre de Tumbes se le 
atribuye a la historia de Quitombe, hijo de un cacique llamado Tumbi, quien 
se encargo de poblar y fundar la ciudad de Tumbes. 
 
Tumbes fue una región poblada desde tiempos anteriores al imperio incaico 
por grandes grupos humanos dedicados a la agricultura, la caza y el 
comercio. 
 
Uno de éstos fueron los Tumbes, considerados por las tradiciones como los 
más grandes navegantes de la costa peruana. Destacaron en el tallado de 
valvas de conchas de puntas y otros moluscos. 
 
Posteriormente, la zona estuvo incorporada al dominio del gran Chimú. 
Durante el incanato, y especialmente en el gobierno del inca Pachacutec, los 
cusqueños extendieron sus dominios hasta Tumbes. 
 
En la época del incanato, Tumbes tuvo un rol muy importante en los destinos 
políticos del Tahuantisuyo donde Pachacutec lo sometió a su dominio y 
después del año 1400, se dirigió a las islas puneñas y fue Huayna Cápac 
 
 
quien lo convirtió en un centro de operaciones desde donde salió con su 
ejército a dominar a los Puneños. Por esta razón el monarca dio mayor 
importancia a Tumbes y mandó a construir caminos, viviendas, palacios y 
templos. 
 
En 1532 los primeros españoles llegaron al Perú a través del puerto la Leña 
al mando de Francisco Pizarro. 
 
Tumbes es la primera ciudad en liberarse del yugo español, proclamando su 
independencia el 7 de Enero de 1821. El espíritu combativo y patriota de los 
tumbesinos quedó claro, una vez más durante el conflicto de 1941 contra 
Ecuador. 
 
En 1867 el Presidente Ramón Castilla concede a Tumbes la categoría de 
distrito, y en 1871 el Presidente José Balta considerando sus riquezaspetroleras y marítimas la reconoce como provincia. 
En 1901 a Tumbes se le declara provincia litoral y luego de la guerra con el 
Ecuador que se llevó a cabo en el año de 1941. 
Tumbes fue elevado, a la categoría de Departamento por Ley Nº 9667 del 
25 de Noviembre de 1942 como reconocimiento a su apoyo a la victoria 
peruana frente a los ecuatorianos. (http://www.monografias.com/) 
 
Realidad tumbesina 
 
Los principales productos agrícolas de Tumbes son el tabaco, arroz, 
algodón, plátano, camote y frutales. Cuenta con ganado vacuno y caprino. 
Sus principales recursos mineros son el petróleo y el gas. Además posee 
yacimientos de minerales no metálicos como carbón, bentonita, sal, yeso y 
alumbre (sulfatos). (http://www.monografias.com/) 
 
1.1.2. Distrito de San Juan de La Virgen 
 
El distrito peruano de San Juan de La Virgen es uno de los seis distritos de 
la Provincia de Tumbes, ubicada en el Departamento de Tumbes, bajo la 
 
 
administración del Gobierno Regional de Tumbes, en el norte de Perú. Limita 
por el norte con el Distrito de Tumbes; por el este con la Provincia de 
Zarumilla; por el sur con el Distrito de Pampas de Hospital; y, por el oeste 
con el Distrito de Corrales y con el Distrito de San Jacinto. 
 
Creación 
 
El distrito fue creado el 12 de enero de 1871 mediante Ley sin número, en el 
gobierno del Presidente José Balta. 
 
Geografía 
 
Tiene una extensión de 118,71 km² y una población estimada superior a los 
3 700 habitantes. Su capital es la villa de San Juan de La Virgen. Está 
ubicado a 4 km de la ciudad de Tumbes, comprende los pueblos de 
Garbanzal, San Juan de La Virgen, Tacural, Cerro Blanco, Las Peñas, 
Bigotes, Cafeterías. Miraflores. (Recuperado de https://es.wikipedia.org/) 
 
1.1.3. Institución Educativa “Fidel Oyola Romero” N° 055, Distrito de San 
Juan de La Virgen, Provincia de Tumbes. 
 
En sus inicios conto con el valioso apoyo del señor Fidel Oyola Romero 
quien ocupaba el cargo de Teniente Gobernador quien hizo un llamado a 
todos los padres de familia para hacerle conocer que el pueblo necesitaba 
una escuela haciendo así un Memorial y lo remitieron al Ministerio de 
Educación. 
 
Empezó con Primero y Segundo año de Primaria, funcionando en una casa 
prestada por el señor Fidel Oyola. 
 
 Cuando inicio su funcionamiento su plana docente fue la siguiente: 
 
Juana Oyola Barreto Directora 
Luzmila Querevalú de Rodriguez Profesora 
 
 
Ercilia la Rosa Alemán Profesora 
Nicolas Rosales Profesor 
 
 En el año 1992 en reconocimiento al gesto de ofrecer su casa para que 
funcionara la Escuela Mixta N° 033 se cambio el nombre y el número de 
dicha escuela por Resolución Directoral N° 01157 del 05 de Noviembre y 
desde ese momento se denomino Centro Educativo N° 055 “Fidel Oyola 
Romero” 
 
Sus servicios se ampliaron a Nivel Secundario por Resolución Directoral N° 
03591 del 28 de Diciembre del 2000, iniciandose con dos secciones primero 
y segundo de secundaria en el año 2001. (Recuperado de Archivos de la 
I.E.) 
 
Reconocimientos 
 
 En el año 2005, se creó en la Institución Educativa el Grupo de Danzas “Kusy 
Marka Kuyay”, que significa “Amor y Alegría del Pueblo”, grupo que ha 
significado el desarrollo del folklore en Tumbes, puesto que han creado 
danzas que tienen hoy un reconocimiento a nivel nacional, ocupando la 
Danza el Cangrejero el primer puesto a nivel regional en los años 2006, 2007 
y 2008, y a nivel nacional el tercer puesto en los juegos florales escolares 
del 2006, así como la danza El Carnaval de Garbanzal ocupó el primer 
puesto en los años 2008, 2009 y 2010 en la categoría “B”, de igual manera 
la danza Los Tabacaleros de Tumbes ocupó el tercer lugar en el 2010 y el 
segundo en el 2011. (Recuperado de Archivos de la I.E.) 
 
El grupo de danzas ha incursionado desde el año 2011 en eventos de 
carácter nacional e internacional, invitados por organizaciones como 
CEPAT, OEI (organización de Estados Iberoamericanos), por el Ministerio 
de Turismo, Ministerio de Trabajo y Ministerio de Transportes, para 
representar a Tumbes en diversos eventos, como expresión folklórica 
regional tumbesina. 
 
 
 
En lo referente a la artesanía la Institución Educativa ha ocupado el primer 
puesto en los años 2009, 2010 y 2011 a nivel regional, a nivel nacional ha 
ocupado el primer puesto en el 2009, el segundo puesto en el 2010 y el 
cuarto puesto en el 2011. (Recuperado de Archivos de la I.E.) 
 
En lo deportivo nuestros alumnos han logrando campeonatos en atletismo 
en los años 2007 y 2008, en la categoría de infantiles dos medallas de oro y 
tres de plata, en la categoría juveniles dos medallas de plata y cinco de 
bronce. 
 
En los juegos deportivos escolares se ha logrado participar en la etapa 
interregional en la disciplina de atletismo en la prueba de salto largo 
alcanzando el cuarto puesto de esta categoría. 
 
El colegio se encuentra ubicada en PJ. La Quebrada N°. 119 Caserío 
Garbanzal. 
 
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICO TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO 
 
En esta parte se tomarán en cuenta el enfoque histórico contextual que va de 
lo general a lo particular; contextualizados desde la realidad mundial hasta 
nuestro objeto de estudio actual. Y las tendencias, que son las características 
del objeto de estudio. (Oyague & Sevilla, 2006) 
 
En la administración son importantes los procesos de planificación, gestión, 
seguimiento y evaluación (control), entendidos como medidores o indicadores 
para la dirección escolar, constituyendo uno de los grandes aportes 
administrativos, que permiten tener una visión de la situación que se desea 
controlar. (Rodríguez, 2004) 
 
La administración educativa, es una ciencia, otros consideran que solo es una 
técnica, en cuanto utiliza o aplica los aportes de otras ciencias, también se le 
ubica como un arte en cuanto para administrar, no se requieren 
conocimientos, sino atributos especiales como la intuición, el sentido común, 
 
 
el “tacto” y la propia experiencia, con la cual se logran prácticas administrativas 
exitosas. (Recuperado de http://www.concytec.gob.pe/) 
 
Así mismo todo el proceso administrativo tiene un soporte en la organización 
escolar: los equipos de trabajo, como el conjunto de personas organizadas 
formalmente para lograr una comunicación efectiva alrededor de la tarea, 
transmitiendo información, canalizando problemas, proponiendo mejoras y 
soluciones que conducen a consolidar la calidad en el servicio. 
 
La modernización educativa debe lograr un nuevo modelo de escuela, la que: 
“Estimula la creación de estructuras administrativas flexibles que facilitan la 
experimentación en la organización del trabajo escolar, la coherencia entre 
ciclos y niveles educativos, la articulación entre la educación formal e informal, 
la coordinación con otros agentes sociales en el desarrollo de modelos 
educativos, de gestión, de aprovechamiento de recursos humanos y mayores 
niveles de autonomía institucional". (Recuperado de http://www.eumed.net/) 
 
La necesidad de gestionar adecuadamente una institución educativa es más 
que palpable, el hecho de coordinar esfuerzos pedagógicos, recursos 
materiales, recursos financieros, personal e información, requiere de un 
manejo administrativo tecnificado para mejorar sus resultados. 
 
En general podemos decir que todos los sistemas educativos responden a la 
historia y cultura de su país. Son el resultado de una evolución histórica con 
sus lógicos vaivenes. Si los sistemas educativos responden a la historia de 
sus países, la dirección de los centros, igualmente, responderá a esta misma 
historia y cultura y será la resultante de su propia evolución. 
 
Todos los modelos de dirección y gestión de centros educativos del entorno 
europeo están inmersos en procesos de cambios diversos en su globalidad o 
de forma parcial. En la mayoría de los casosson ajustes a una realidad 
cambiante tanto de sus sociedades como de las necesidades de adaptación 
a nuevos tiempos. 
 
 
 
Podemos agrupar los diversos modelos en dos categorías: el modelo 
“electivo-selectivo” con su diversidad propia de países más descentralizados 
y el modelo “administrativo-burocrático” más propio de los países 
centralizados. Evidentemente, este agrupamiento es general ya que, como se 
ha explicado anteriormente, son muchas las variables que intervienen, pero sí 
hay dos aspectos coincidentes, en grado distinto, en todos los países: la 
democratización en la toma de decisiones y la búsqueda de modelos eficaces 
de gestión. La democratización en la toma de decisiones supone un mayor 
grado de colegialidad y una mayor participación de la Comunidad Educativa. 
Hemos de señalar, sin embargo, que este inicio de introducción de la 
participación sólo afecta, de momento, a determinados sectores de la 
Comunidad Educativa como son los docentes. Esta participación va 
acompañada de una mayor autonomía de los centros que, paulatinamente, 
afecta a la organización pedagógica y aspectos administrativos como la 
gestión económica. (Armas,1998) 
 
En cuanto a la búsqueda de modelos eficaces de gestión, todos los modelos 
tienden a ello, unos más que otros. Los países anglosajones, en general, han 
apostado por un modelo gerencial, más cercano a los fines empresariales, 
inmerso en el sistema de libre mercado con una fuerte competitividad entre 
los centros donde lo único que cuenta son los resultados. 
 
No podemos olvidar que ningún Sistema Educativo es mejor ni peor que otro; 
es el que es como resultado de su historia y evolución. Lo mismo ocurre con 
los modelos de dirección y gestión: todos buscan la mejor fórmula para su 
funcionamiento y ninguno, tampoco, es mejor o peor. Es el que es, con sus 
virtudes y sus defectos y, como tal, los tenemos que percibir. (Armas,1998) 
 
En América Latina existe una rica tradición en el campo de la gestión. 
(Cassasus 2000; Lavín, 2002.) Al respecto, los cambios ocurridos son 
significativos y se pueden identificar varias etapas. Para contextualizar el 
estudio de la gestión educativa en América Latina, hace una lectura histórica 
en la que divide el proceso de construcción y reconstrucción de la gestión en 
 
 
el campo de la administración y hace referencia a cinco enfoques que han 
prevalecido en la región (Sander, 1996): 
 
 Enfoque Jurídico, que dominó la gestión durante el periodo colonial con 
carácter normativo y su pensamiento deductivo. 
 Enfoque Tecnocrático, del movimiento científico, gerencial y burocrático de 
la escuela clásica de administración desarrollada a inicios del siglo XX a la 
luz de la lógica económica que caracterizó el proceso de consolidación de 
la Revolución Industrial. 
 Enfoque Conductista, de la escuela psicológica de los años treinta y 
cuarenta del siglo pasado que utilizó la teoría del sistema social en la 
organización y gestión de la educación. 
 Enfoque Desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebida por los 
autores extranjeros en el ámbito de la teoría política comparada que floreció 
en la posguerra. 
 Enfoque Sociológico, de los autores latinoamericanos de las últimas 
décadas, preocupados con la concepción de teorías sociológicas y 
soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la 
sociedad latinoamericana. 
 
La administración moderna de Instituciones Educativas en América Latina ha 
puesto fuerte énfasis en los principales productores del servicio o de 
“mercancía educativa”, se destinan fuertes capitales para la capacitación del 
personal docente, con el fin de ampliar sus capacidades pedagógicas, mejorar 
el trato con los miembros de la comunidad educativa, elevar la autoestima y 
motivarlos para que se proyecten dentro de la institución. 
 
En occidente se dieron las primeras condiciones históricas para que se 
desarrolle dicho proceso y surgieron factores que obligaron a las Instituciones 
Educativas a transformarse utilizando herramientas de gestión empresarial, 
siguiendo la lógica de las empresas productoras de bienes y de 
servicios.(Recuperado de http://www.elprisma.com/) 
 
http://www.elprisma.com/
 
 
El Perú no puede escapar a los profundos cambios que se están dando en el 
mundo y en especial en América Latina, lugar en la que se está modificando 
el eje de articulación entre el Estado y la Sociedad Civil, a través de un rol 
más prominente de los mercados que, en caso de la educación son 
especialmente limitados y complejos. (Gallardo & Macedo, 2010) 
 
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y 
estratégico de la calidad de su acción, actualización y desarrollo de las 
capacidades humanas, dependen de gran medida del acceso definitivo a la 
modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida. Para 
que el Sistema Educativo pueda jugar un papel estratégico debe superar 
restricciones actuales, algunas de las cuales radican en el ámbito de lo 
institucional y en sus deficiencias en materia de organización y gestión. 
 
Hay quienes entienden por gestión, el manejo de recursos y, al tratar la gestión 
educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir, a 
los docentes; hay quienes, también al enfocar la gestión educativa como 
manejo de recursos, dan prioridad a la asignación de recursos financieros. 
También hay quienes postulan que para la transformación de la gestión 
educativa en el Perú es necesario superar la concepción pedagógica de la 
educación. Otros entienden por gestión educativa el manejo del conocimiento, 
creen que la gestión de una escuela se debe dedicar a desarrollar el uso del 
conocimiento, el cultivo de actitudes interpersonales de convivencia 
equitativa, al tener como eje de la acción educativa el aprendizaje y no la 
enseñanza, es decir el de promover la construcción del propio aprendizaje. 
(Peñaloza Ramella; 2014) 
 
Hay también quienes identifican gestión como administración, hasta 
considerarlo sinónimos: pero la gestión se encuentra en la creación y dirección 
hacia el futuro, construyendo las condiciones para que ese futuro se concrete. 
(Peñaloza Ramella; 2014) 
En resumen, se define a la gestión educativa como una función dirigida a 
generar y sostener en el centro educativo, las estructuras administrativas y 
pedagógicas, como los procesos internos de naturaleza democrática, 
 
 
equitativa y eficiente, que permitan a niños, niñas, adolescentes, jóvenes y 
adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como 
ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, 
armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo. (Peñaloza 
Ramella; 2014) 
 
En el Perú, esos factores asociados al éxito de las transformaciones 
educativas logran un desempeño muy bajo. Tenemos un Ministerio de 
Educación fuertemente centralizado en decisiones y recursos, pero con un 
débil liderazgo, que norma en demasía, utilizando un lenguaje muy diferente 
al de los profesores y directores, sin planes de largo plazo, con un 90% de 
personal contratado y sin una carrera pública atractiva para trabajadores, 
docentes y administrativos que reconozca el mérito y que tenga en la rendición 
de cuentas y la evaluación, las herramientas para capacitar y definir la 
permanencia de aquellos más eficientes y comprometidos. (Gallardo & 
Macedo, 2010) 
 
Siendo la administración uno de los soportes de la transformación educativa, 
debería someterse a la recreación de sus estructuras, personal, 
procedimientos y resultados. 
 
 
 
 
 
1.3. SITUACIÓN HISTÓRICO CONTEXTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO. 
 
En la I.E. “Fidel Oyola Romero” N° 055, existen inadecuados Procesos de 
Dirección y Control que afectan la gestión administrativa, esto lo podemos 
expresar en: 
 
Manejo tradicional:“El Director maneja tradicionalmente la I.E., pues desconoce la secuencia de 
estas funciones, le falta planificar para alcanzar los objetivos de la Institución 
Educativa, no organiza sus procedimientos administrativos para ejecutar su 
plan o planes de trabajo, posee escasa capacidad para dirigir y hacer realidad 
lo que se propone” (Entrevista docente. Mayo, 2015) 
 
Ausencia de liderazgo: 
 
“El Director no tiene idea de ser un líder, esto lo refleja en su conformismo, 
pasividad, trabajo rutinario a la deriva e incapacidad para transformar su I.E., 
y conseguir los logros deseados. Los encuestados aseguran que no 
predomina en su Director algún estilo de liderazgo. No tiene una personalidad 
definida para ejercer su cargo directivo, carece de iniciativa, creatividad y 
confiabilidad de lo que dice para ser apoyado por sus colegas”. . 
(Testimonio docente. Mayo, 2015) 
 
Centraliza funciones: 
 
“La autoridad centraliza el trabajo administrativo pedagógico, de modo tal que 
retrasa el cumplimiento de obligaciones, haciendo que él se sature con el 
trabajo y no pueda cumplir en el tiempo indicado los objetivos 
previstos”.(Entrevista docente. Mayo, 2015). 
 
Trabajo en equipo: 
 
“El Director se siente decepcionado de la plana docente, quienes no ceden 
nada de su tiempo libre a favor de la I.E. lo que refleja ausencia de identidad 
institucional. Lo real es que el Director debe gestionar con rigor de modo tal 
que oblige al personal docente a dedicarse con profesionalismo a su centro 
de trabajo, pero para ello él tiene que predicar con el ejemplo” (Entrevista 
docente. Mayo, 2015) 
 
Falta de gestión pedagógica: 
 
 
 
“El Director no entiende la naturaleza multidimensional de la gestión 
pedagógica, lo que obstaculiza el empoderamineto de la I.E. frente a su 
comunidad. No se logran resultados y por ende nada se monitorea. En una 
plabra indiferencia institucional, siendo responsable la dirección de la I.E. No 
existe una buena gestión a partir de que no se involucra a todos en el proceso 
de planeación, organización, dirección, evaluación, toma de decisiones, 
resolución de conflictos, definición e identificación de retos y oportunidades de 
desarrollo estratégico que se da en toda organización educativa. siendo 
responsable la dirección de la I.E. Las funciones que desempeñan los 
directivos, son prácticas administrativas, o sea hacer oficios, llenar formatos, 
archivar documentos, etc. Estas son actividades secretariales, no 
administrativas” (Testimonio docente. Junio, 2015) 
 
Preocupación institucional: 
“Yo interactúo con los docentes, desde el primer día de febrero que es el 
inicio de todo lo que es la planificación integral, ese es el trabajo vinculante e 
integral que me relaciona con ellos, luego viene la labor de la ejecución que 
es de supervisión, monitoreo, desde el primer día de clases, hasta la 
clausura. Luego las labores de coordinación, conflictos que surgen 
permanentemente, solución de problemas, apuesto por un buen clima 
institucional” (Entrevista a Director en profundidad de la I.E. Mayo, 2015) 
 
Desde el propio punto de vista del director, la relación con los docentes se 
remite a asuntos de planificación, ejecución, coordinación y supervisión del 
servicio educativo, los cuales se encuentran dentro de las funciones de 
administración formal de un director en la escuela.( Ley 28044 del 
28.07.2003). De la misma forma, los docentes corresponderán a esta actitud, 
para tratar asuntos pedagógicos y administrativos competentes de la 
dirección. Este el plano ideal, pero la realidad institucional es otra. 
 
Mi participación: 
 
“Cuando yo me dirijo al Director hablo temas puntuales de lo que yo deseo 
hacer a favor de la I.E., pero a su vez de lo que a él le compete como Director, 
 
 
pero diese la impresión que al Director no le interesase. No encuentro 
respaldo en él” (Entrevista docente de la I.E. Mayo, 2015) 
 
En la I.E. no agrada que nadie fiscalica a nadie, incomoda que uno fisgue al 
otro. Cada cual hace lo que cree que debe haer sin rendir cuenta a nadie. 
 
 
Momento actual: 
 
“El Director me dijo: profesora, por qué usted me viene observando, porque 
no se dedica a su labores, me incomoda que este mirando mi actuación” 
(Testimonio docente de la I.E. Junio, 2015) 
 
Debe mejorar la gestión pedagógica: 
 
“Las funciones que ejecuto son dirigir e informar, pero reconozco que me falta, 
porque con los docentes no cuento, no les interesa el futuro de nuestra I.E.” 
(Testimonio del Director de la I.E. Junio, 2015.) 
 
“El Director consulta por ejemplo el Reglamento Interno: cómo debe venir el 
alumno, cómo debe venir el docente; pero muy poco consulta sobre la gestión 
pedagógica, solamente él decide. Nos reúne para informar sobre lo que hizo 
y nada más, es por eso que nosotros reclamamos, en qué momento nosotros 
podemos participar y decidir de modo conjunto” (Testimonio docente de la 
I.E. Junio, 2015) 
 
Catarsis directoral: 
 
“Desconozco estilos de liderazgo y por ende estilos de Dirección, además no 
existen instituciones que formen directores. Debido a mi carácter pasivo he 
perdido autonomía y los docentes actúan con indiferencia imponiendo sus 
ideas, esto dificulta la conducción de la dirección”. (Testimonio del Director de 
la I.E. Junio, 2015) 
 
 
 
Individualización institucional: 
 
“El Director nos exige que nos desempeñemos bien, sin embargo nos pone 
obstáculos, no motiva al personal, no reconoce nuestras actividades, 
desconoce que el diálogo aproxima y que los acuerdos consensuados 
generan solidaridad y responsabilidad institucional. Admás olvida que toda 
gestión pedagógica se debe informatizar para de este modo estar informados” 
(Entrevista docente en profundidad de la I.E. Junio, 2015) 
 
“Los colegas no quieren trabajar en equipo, nada les motiva, obstaculizan la 
gestión con su indiferencia, el Director es responsable de esta situación de 
marasmo en que nos encontramos” (Testimonio docente de la I.E. Junio, 
2015) 
 
Conflicto institucional: 
 
Debido al comportamiento del Director existen dos grupos de docentes 
irreconciliables, unos que apoyan al Director y los otros indiferentes a la I.E. 
 
“La situación de la I.E. está marcada por la conducta de docentes que 
reclaman al anterior Director y que ahora tienen una actitud negativa por 
oponerse al actual Director y un grupo minoritario de docentes que apoyan al 
Director. Una situación nada alentadora” (Testimonio docente de la I.E. Junio, 
2015) 
 
“El trato del Director no es el mismo para todos, tiene sus preferencias, con lo 
que contribuye a generar más indiferencia para con la I.E. No inspira 
confianza, menos admiración (Entrevista docente de la I.E. Junio, 2015) 
 
“Tenemos docentes conflictivos, con quienes no se puede conversar, su 
propósito es desestabilizar la I.E. Responsabilizo de lo que vivimos ahora a 
ellos por mal proceder” (Testimonio del Director de la I.E. Junio, 2015) 
 
Todos perdemos: 
 
 
 
“La mala administración no hace posible que contemos con medios y 
materiales de enseñanza lo que dificulta nuestra participación docente. Por 
otro lado, los ingresos propios no sabemos qué destino toman, los equipos 
audiovisuales son ajenos a nuestro quehacer” (Entrevista docente de la I.E. 
Junio, 2015) 
 
Hemos justificado cualitativamente nuestro problema de investigación, la 
justificación cuantitativa se lee en el capítulo III, con lo que hacemos ver su 
naturaleza mixta. 
 
1.4. METODOLOGÍA 
 
El trabajo está diseñado en dos fases: En la primera hemos considerado el 
diagnóstico situacional y poblacional que nos permitió seleccionar las técnicas 
de investigación. 
 
En la segunda fase hemos desagregado las variables, haciendo hincapié en 
la variable independiente que guarda relación con la elaboración de la 
propuesta y lavariable dependiente, a fin de justificar el problema de 
investigación. 
 
La investigación adoptó el siguiente diseño: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaborado por los investigadores 
 
Diseño Analítico: 
 
El plan de acción para el desarrollo del presente trabajo, consistió en las 
siguientes etapas que se detallan a continuación: 
 
Primera Etapa: Análisis tendencial del desarrollo del Proceso de Gestión 
Educativa, nivel internacional, en Latinoamérica y en el Perú. Para ejecutar 
esta tarea, se utilizó el método histórico-lógico. 
 
Segunda Etapa: Diagnóstico en el ámbito de estudio, para lo cual se utilizó 
el método de medición, con el manejo instrumental de un cuestionario 
administrado a los gestores, la que se aplicó en una sola oportunidad. 
 
Tercera Etapa: Diseñar y fundamentar formalmente el Modelo con apoyo 
de los métodos de modelación y dialéctico, con el propósito de establecer las 
relaciones y regularidades de los procesos y componentes, esto es, justificar 
la solución del problema através de los objetivos, temario y fundamentación 
de cada taller. 
 
 
 
1.4.1. Población y Muestra 
 
Población: 
 
Está constituido por 1 Director, 13 docentes, 1 personal de servicio, vale 
decir, por todos los trabajadores de la Institución Educativa “Fidel Oyola 
Romero” N° 055, Distrito San Juan de La Virgen, Provincia de Tumbes, 
Departamento de Tumbes. 
 
U = 15 Gestores. 
 
Muestra: 
 
La selección del tamaño de la muestra guarda relación con la naturaleza del 
universo de estudio y como éste es homogéneo y pequeño estamos frente 
a un cado de universo muestral, esto es: 
 
n = U = 15 Gestores 
 
1.4.2. Materiales, Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 
 
Materiales 
- Papel bond, papel sábana, cartulinas, folletos, textos, fotocopias, vídeos, 
plumones, lapiceros, retroproyector, diapositivas, etc. 
 
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaborado por los investigadores 
 
1.4.3. Métodos y Procedimientos para la Recolección de Datos 
 
Métodos: 
Los métodos a utilizar en la investigación son: 
 
 Métodos Teóricos: Análisis, síntesis e histórico lógico. 
 Métodos Empíricos; Entrevista, encuesta, observación, testimonio y 
revisión de documentos. 
 
 Procedimientos para la Recolección de Datos: 
 
 Coordinación con el Director. 
 Coordinación con los docentes. 
 Preparación de los instrumentos de recolección de datos. 
 Aplicación de los instrumentos de recolección de datos. 
 Vaceamiento de la información. 
 Elaboración de cuadros estadísticos. 
 
 
 Análisis. 
 Exposición de la información procesada. 
 
 
CAPÍTUO II 
MARCO TEÓRICO 
2.1. ANTECEDENTES 
 ROJAS MORFFE, María. (2015). Tesis “Estrategias que permitan mejorar la 
gestión administrativa de los directivos de los centros de educación inicial 
bolivariano del Municipio Pedro Gual, estado bolivariano de Miranda”. 
Presentada a la Universidad Nacional Abierta. Dirección de Investigación y 
Postgrado para obtener el grado de Magister en Ciencias de la Educación, 
mención Administración Educativa. 
El presente trabajo tuvo como propósito fundamental, proponer estrategias 
que permitan mejorar la gestión administrativa de los directivos de los Centros 
de Educación Inicial Bolivarianos del municipio Pedro Gual, Estado 
Bolivariano de Miranda. Esta investigación fue factible apoyado en una 
investigación de Campo. Se trabajó con una población de 05 directivos de los 
centros de educación inicial bolivariana a quienes se le aplico un cuestionario 
escala tipo Likert de 30 preguntas. Se llegó a las siguientes conclusiones: Los 
directivos de las instituciones, en su mayoría están en condición de 
encargados, tienen pocos años de servicio desempeñando la función 
directiva, su nivel de conocimiento en materia de gerencia educativa es muy 
poca y sus relaciones de comunicacionales con el personal que está a su 
cargo es muy deficiente. Los directivos están dispuestos para buscar 
soluciones, para conseguir recursos que hagan viable la propuesta. Se 
recomienda poner en práctica la propuesta. Se deben promover entrevistas 
con personas especializadas en la gerencia educativa para buscar 
orientaciones, que ayuden a ampliar temas relacionados con la gerencia y 
administración educativa, gestión escolar, comunicación, toma de decisiones. 
Se aspira que este trabajo constituya un aporte significativo al personal 
directivo interesado y preocupado en mejorar las estrategias en gestión 
administrativa, haciendo del proceso una actividad agradable, efectiva, 
transparente y duradera. 
 
 
 VARGAS VÁSQUEZ, Delia Mercedes. (2013). Tesis “Gestión Pedagógica 
del Trabajo Docente a través de Grupos Cooperativos”, Presentada a la 
Pontificia Universidad Católica del Perú para obtener Grado Académico de 
Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación. 
Objetivos 
 
Los objetivos de la investigación son: 
1. Caracterizar el sistema organizativo y el estilo de gestión de la institución 
educativa. 
2. Analizar la gestión pedagógica del trabajo en grupo docente en la 
institución educativa. 
3. Diagnosticar los logros y dificultades de la gestión pedagógica del trabajo 
de los grupos docentes. 
 
El presente trabajo está organizado en dos partes. La primera parte, presenta 
el marco teórico que comprende tres capítulos, y la segunda parte, el trabajo 
de investigación. 
 
En el primer capítulo, la Gestión Educativa Institucional, se analiza la gestión 
institucional y el sistema organizativo articulados por la cultura institucional, 
los modelos y estilos de gestión, los procesos de gestión institucional, 
administrativa y pedagógica estratégica, y el clima organizativo en estrecha 
relación con el compromiso institucional, para ser una organización que 
aprende a través del trabajo en grupo docente. 
 
En el segundo capítulo, Trabajo Docente y Dinámica Grupal, desarrollamos la 
naturaleza de la dinámica grupal, el concepto y características de los grupos, 
la clasificación, el origen y formación de los grupos, los elementos de la 
dinámica grupal construidos por los miembros del grupo docente: roles o 
papeles, norma, estatus, cohesión. Además, analizamos los procesos de la 
dinámica grupal en el trabajo docente: la comunicación, el liderazgo y la toma 
 
 
de decisiones; para finalmente describir a los grupos docentes en la institución 
educativa. 
 
En el tercer capítulo, se aproxima a los grupos cooperativos como estrategia 
para la gestión pedagógica del trabajo docente, se propone el Sistema 
Organizativo Cooperativo, se describen a los grupos cooperativos como 
estrategia de trabajo docente para la gestión pedagógica, concluyendo en la 
propuesta del grupo cooperativo como comunidad que aprende y estrategia 
de formación permanente. 
 
En la segunda parte se desarrolla el trabajo de investigación, los objetivos, la 
metodología utilizada, las partes de la investigación, la población y muestra, 
las unidades de análisis, el procedimiento, seguido, los instrumentos para la 
recolección y análisis de datos, la presentación y análisis de resultados por 
unidades de análisis. 
 
Cada unidad de análisis responde a los objetivos de la investigación. La 
primera unidad de análisis, describe el sistema organizativo y el estilo de 
gestión de la institución educativa; la segunda unidad de análisis profundiza 
los procesos de gestión pedagógica y la dinámica al interior de los grupos de 
trabajo docente en la institución educativa; y la tercera unidad de análisis 
presenta los logros y dificultades de la gestión pedagógica del trabajo en los 
grupos docentes. 
 
 FERRER MORENO, Osalida Teresa. (2012). Tesis. “Los procesos 
gerenciales en las organizaciones educativas desde el enfoque inteligente”. 
Presentada ala Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. 
División de Estudios para graduados. para obtener al título de Magíster en 
Educación, Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. 
La presente investigación tiene como objetivo analizar los procesos 
gerenciales, así como, proponer lineamientos teóricos en las organizaciones 
 
 
educativas desde el enfoque inteligente más específicamente en las escuelas 
técnicas oficiales no subsidiadas de los municipios escolares Maracaibo 2, 3, 
5 y 6 y San Francisco 1 y 2; tomando en cuenta los aportes teóricos de Silva 
(2005), Van Den Berghe (2005), 
 YÁBAR SIMÓN, Imelda. (2013). Tesis. “La Gestión Educativa y su relación 
con la Práctica Docente en la Institución Educativa Privada Santa. Isabel de 
Hungría de la ciudad de Lima – Cercado”. Universidad Nacional Mayor de San 
Marcos. 
La gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teóricos prácticos 
integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo para 
cumplir los mandatos sociales; la IEP Santa Isabel de Hungría no es ajena a 
los cambios y es así que asume los retos para la calidad de los procesos en 
el aula. 
De esta forma la gestión educativa busca dar respuesta a las necesidades 
reales y ser un ente motivador y dinamizador interno de las actividades 
educativas. Ya que el capital más importante lo constituyen los principales 
actores educativos que aúnan los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos 
relevantes que influyen en la práctica del día a día, las expresiones, el 
reconocimiento de su contexto y las principales situaciones a las que se 
enfrentan. 
La práctica docente se encuentra directamente vinculada a la gestión, siendo 
esta la columna vertebral del éxito de la Institución, para ello tomaremos en 
cuenta el liderazgo del Director y el apoyo de toda la comunidad educativa, a 
los padres de familia, alumnos alumnas y comunidad. 
 REYES MEZA, Concepción Celeste. (2012). Tesis. “La gerencia educativa y 
su incidencia en el clima laboral”. Presentada a la Universidad Tecnológica 
Equinoccial. 
 
 
 El estudio de la gerencia surge ante la necesidad de explicar las diferentes 
dimensiones y los ejes fundamentales desde donde se puede reconocer la 
calidad de un sistema educativo, de una experiencia, o de una institución 
escolar, más que ser un problema teórico es parte de un ineludible 
compromiso profesional de poner a disposición de los docentes, herramientas 
para facilitarles su tarea. La gerencia educativa es un recurso indispensable 
para la organización, las instituciones educativas con una alta gerencia 
pueden disponer de una sólida organización que favorezca la calidad del 
trabajo docente y que genere un adecuado clima laboral, lamentablemente la 
visión que tienen en general los docentes dentro de las instituciones de sus 
directivos es que estos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe 
hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las 
tareas. Para ejercer una adecuada gerencia es necesario la participación de 
los directivos y su mando debería estar centrado en crear una imagen tal de 
manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador 
de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos 
comunicadores y transmitir seguridad, ya que solo ese estímulo que otorga la 
seguridad y confianza dentro de la institución educativa ayuda a mejorar la 
gerencia educativa, al ejercer este importante influencia en sus alumnos y 
maestros para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. 
2.2. BASE TEÓRICA 
2.2.1. Teoría clásica de la Administración de Henry Fayol 
Henry Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos el autor más 
distinguido de la Teoría Administrativa. Señaló que la teoría administrativa 
se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le 
considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la 
división de las áreas funcionales para las empresas. 
 
Los primeros trabajos de Henry Fayol representan la escuela de la Teoría 
del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro 
"Administration industrielle et générale" (Administración industrial y 
 
 
General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración 
adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas. 
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: 
 Planificación: diseñar un plan de acción para el mañana. 
 Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del 
plan. 
 Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito 
de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. 
 Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se 
comparta la información y se resuelvan los problemas. 
 Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y 
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones 
encontradas. 
 
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le 
interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios 
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a 
continuación: 
 División del trabajo. 
 Autoridad y responsabilidad. 
 Disciplina. 
 Unidad de mando. 
 Unidad de dirección. 
 Interés general sobre el individual. 
 Justa remuneración al personal. 
 Delegación vs. centralización. 
 Jerarquías. 
 Orden. 
 Equidad. 
 
 
 Estabilidad del personal. 
 Iniciativa. 
 Espíritu de equipo. 
 
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera 
rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio 
personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías 
universales que en cualquier tipo de organización humana se pueden 
aplicar. 
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy 
importantes para la buena dirección de toda empresa puesto que permitían 
el diagnostico y la solución de muchas dificultades propias de las 
organizaciones de su tiempo. 
El Fayolismo tuvo también una tercera expansión o etapa en cuanto a sus 
postulados se refiere, cuando el propio Fayol completo y profundizo los 
principios de su doctrina para hacerla universal y aplicable también al campo 
de la administración pública. En los últimos años de su vida se dedicó 
preferentemente a escribir acerca de este tema con el fin de indoctrinar al 
Estado para hacerlo más eficiente. 
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia 
el Estado. Poco a poco se convenció de que los principios administrativos 
eran aplicables a todas las empresas, cualesquiera fuese su naturaleza, 
objetivos y magnitud. “No hay una doctrina administrativa para la industria y 
una doctrina administrativa para el Estado; no hay mas que una sola doctrina 
administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen 
para el Estado y viceversa.” 
Universalidad de la Administración 
 
 
El fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo 
social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de 
medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejercito, 
en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales 
en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque 
lógicamente existan variantes accidentales. (Recuperado de 
http://www.gestiopolis.com/) 
Primera definición de las áreas funcionales 
Actividades técnicas: tareas relacionadas con la transformación y la 
producción de bienes (productos y servicios). 
Actividades comerciales: trabajos asociados con las transacciones de 
compra, venta y permuta. 
Actividades financieras: labores conectados con la captación y buen uso del 
capital. 
Actividades de seguridad: funcionescuyo objetivo es la preservación y 
protección de las personas y los bienes. 
Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los 
registros, por ejemplo, los inventarios, los balances, los costos y las 
estadísticas. 
Actividades administrativas: acciones relacionadas con la integración de 
todas las operaciones de la organización; las actividades administrativas 
coordinan y sincronizan las actividades anteriores, por lo cual 
interfieren/influyen sobre ellas. (Recuperado de http://www.gestiopolis.com/) 
Primer modelo de proceso administrativo 
 
 
Prever: intento de evaluar el futuro mediante un programa y de hacer 
previsiones para llevarlo a cabo (esta función dio origen a la función de 
planeación). 
Organizar: movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan 
en acción. 
Dirigir: establecer orientaciones para los empleados y conseguir que las 
tareas se cumplan. 
Coordinar: conseguir la unificación y la armonía de todas las actividades y 
los esfuerzos. 
Controlar: verificar que las tareas se cumplan de conformidad con las reglas 
establecidas y expresadas por la dirección. 
Principios de la administración 
Los principios generales de la administración sugeridos por Fayol aun son 
considerados, por gran parte de los administradores, útiles para la practica 
contemporánea de la administración. 
Estos principios, elaborados en 1916, son presentados en el orden que los 
expuso su autor, con sus respectivas explicaciones, a saber: 
División de trabajo: la distribución de tareas debe realizarse entre grupos 
e individuos, para garantizar el esfuerzo y la atención sean enfocados en 
partes especiales de la actividad; Fayol propuso la especialización del 
trabajo como la mejor manera de aprovechar los recursos humanos de la 
organización. 
Autoridad y responsabilidad: la autoridad para Fayol, se define como “el 
derecho de dar ordenes y el poder para conseguir su fiel obediencia”; la 
 
 
responsabilidad entraña ser confiable, lo cual, por naturaleza esta asociado 
con la autoridad. 
Disciplina: este precepto implica la necesidad de que los trabajadores 
realicen un esfuerzo común, en forma ordenada; sin embargo se deben 
aplicar sanciones, con un buen criterio, para alentar el esfuerzo común. 
Unidad de mando: los trabajadores de las organizaciones deben recibir 
ordenes de un solo “administrador”, para así evitar conflictos y malos 
entendidos. 
Unidad de dirección: de acuerdo con esta regla, toda la organización se 
debe mover en dirección de un objetivo común: en una dirección única. 
Subordinación del interés individual al interés general: este principio 
sostiene que los intereses de una persona (o grupo) no deben prevalecer 
sobre las metas de la organización en su conjunto. 
Remuneración del personal: el pago debe ser justo –no explotador-y 
recompensar el buen desempeño, se debe recurrir a diversas formas de 
pagos por ejemplo: por tiempo trabajo razón de la producción etc. También 
es necesario otorgar recompensas no financieras. 
Centralización: según la definición de Fayol, la centralización significa 
“reducir la importancia del papel del subordinado mientras que la 
descentralización implica aumentarla; los grados de 
centralización/descentralización adoptados dependen de cada organización 
en la que el “administrador” trabaje. 
Cadena escalar: esta característica definida por Fayol como línea de 
autoridad, quería decir que cierta cantidad de autoridad debe corresponder 
a cada posición jerárquica, pero también que los estratos más bajos de 
administradores siempre deben mantener informados a los niveles 
superiores de sus actividades laborales. 
 
 
Orden: para aumentar la eficiencia y la coordinación todos los materiales y 
personas relacionadas con un tipo especifico de trabajo deben ser 
designados en la misma ubicación general dentro de la empresa; un lugar 
para que cada quien este en su lugar. 
Equidad: este principio que Fayol diferenciaba de la justicia, constituía la 
ejecución de las convenciones establecidas; sin embargo las convenciones 
no pueden prever todo, por lo cual deben ser interpretadas y sus 
insuficiencias complementadas; todos los empleados deben ser tratados de 
la forma más “igualitaria” posible. 
Estabilidad del personal en sus cargos: la retención de los trabajadores 
más productivos debe ser prioritaria para la administración; la contratación 
de nuevos empleados normalmente lleva asociados los costos del 
reclutamiento y la selección, así como los defectos propios del proceso. 
Iniciativa: los administradores deben estimular la iniciativa del trabajador, la 
cual se define como “una actividad nueva o adicional emprendida por 
voluntad propia”. 
Espíritu de Equipo: de acuerdo con este precepto, los administradores 
deben propiciar la armonía y la buena voluntad general de los empleados, 
pues ambos son poderosas fuerzas de la organización. 
La importancia del estudio de la administración 
Bastan los siguientes hechos para demostrarla: 
La administración se da dondequiera que existe un organismo social, 
aunque lógicamente sea mas necesaria cuanto mayor y más complejo sea 
este. 
 
 
El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su 
buena administración y solo a través de esta, de los elementos materiales, 
humanos, etc. con ese organismo cuenta. 
Para las grandes empresas la administración técnica o científica es 
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad 
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración 
sumamente técnica. Es en ellas donde quizá la función administrativa puede 
aislarse mejor de las demás. 
Para las empresas pequeñas y medianas también quizá su única posibilidad 
de competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, 
obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, 
calificación de mano de obra, etc. renglones en los que indiscutiblemente, 
son superadas por sus grandes competidoras. (Recuperado de 
http://www.gestiopolis.com/) 
La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor 
importancia actualmente en el campo económico social depende, por lo 
dicho de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula 
de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma 
formada por ellas tendrá que serlo. 
En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los 
requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administración, por que 
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y 
trabajadores etc. bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas 
eficiente técnica de coordinación de todos los empleados, la que viene a ser 
por ello como el punto de partida de ese desarrollo. (Recuperado de 
http://www.gestiopolis.com/) 
Actitud Social 
 
 
Hemos asentado que la administración es una técnica para lograr la máxima 
eficiencia de las funciones sociales. Se deduce de ello que no hay, ni puede 
haber, administración fuera de una sociedad y al mismo tiempo que toda 
sociedad necesita de los medios técnicos de la administración para el eficaz 
desarrollo de sus funciones. 
Debemos precisar que las relaciones sociales son estudiadas desde dos 
ángulos distintos: el filosófico y el empirológico. 
En el primer caso se trata de buscar las razones últimas y los principios 
fundamentales de lo esencial y común en las funciones sociales: ¿Qué es la 
sociedad? ¿Cual es la causa que lleva al hombre a formar la sociedad? ¿Es 
su propia naturaleza o su libre voluntad o la combinación de ambas? ¿Que 
diferencia existe entre comunidad y sociedad? 
Este punto de vista que se ha llamado comúnmente “metafísica social”, tiene 
conexiones con la administración, ya que los principios que esta última utiliza 
para deducir sus reglas y estructurar sus instrumentosadministrativos son, 
con mucha frecuencia de índole sociológica. Quizá nos atreveríamos a decir 
que –sobre todo en los primeros años de la administración; el de la unidad 
de mando; etc. como ya se analizo antes, quizá muchos de esos principios 
tienen actualmente mas plena y fructuosa aplicación en el campo 
administrativo que en el psicológico. (Recuperado de 
http://www.gestiopolis.com/) 
Por otra parte, existe la “Sociología” empíricamente considerada esto es 
usando razones próximas , las que sin entrar al análisis metafísico de lo 
social, mas bien describe los hechos sociales, busca su tipificación , los 
clasifica y deduce sus índices de frecuencia y de generalidad principalmente 
con miras al estudio y la resolución de los problemas sociales. 
En relación con esta segunda especie –que es la que propiamente recibe 
hoy el nombre de “Sociología”-es indiscutible que la administración 
 
 
aprovecha muchos de los análisis y leyes que la primera establece sobre el 
comportamiento social, ya que le sirven para lograr su fin especifico, que es 
la coordinación optima de personas y cosas. A su vez la administración 
proporciona ala sociología muchas de las técnicas y experiencias obtenidas 
en la coordinación. (Recuperado de http://www.gestiopolis.com/) 
Si se quisiera sintetizar podría decirse que la Administración es la técnica de 
la coordinación. 
De la Administración de Empresas y a reserva de analizar mas adelante el 
concepto de estas, podemos formular esta definición: es la técnica que 
busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas 
y personas que integran una empresa. (Recuperado de 
http://www.gestiopolis.com/) 
2.2.2. Teoría de la Calidad Total de Edwards Deming 
 
(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Fue un estadístico 
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor 
del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y 
crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra 
principal es Out of the Crisis (1986). 
 
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete 
Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es 
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad 
del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de 
variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: 
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta 
distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están 
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de 
su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón 
homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. 
 
 
Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter 
esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación 
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo 
de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que 
lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar 
las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de 
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es 
decir, puramente aleatorias. (Recuperado de https://www.google.com.pe/) 
 
Los 14 puntos de Deming 
Fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción 
y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la 
intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores 
y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas 
compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las 
dedicadas a la fabricación. (Recuperado de https://es.wikipedia.org/) 
 
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir 
de la Crisis). 
 
 Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el 
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además 
proporcionar puestos de trabajo. 
 Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se 
benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, 
clientes y proveedores. 
 Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr 
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el 
producto desde el comienzo. 
 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar 
de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un 
 
 
solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo 
plazo de lealtad y confianza. 
 Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, 
servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la 
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 
 Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 
 Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, 
capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser 
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 
 Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán 
trabajar más eficientemente. (Recuperado de 
https://www.google.com.pe/) 
 Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y 
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio 
que abarque toda la organización. 
 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o 
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean 
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja 
productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la 
fuerza de trabajo. 
 Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 
 Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que 
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las 
evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la 
gente y crean competición y conflictos. 
 Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 
 Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la 
transformación. La transformación es trabajo de todos. 
 
Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las 
organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las 
 
 
llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. 
Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la 
dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido. (Recuperado de 
https://www.google.com.pe/) 
 
 Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen 
centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua 
de los procesos, productos y servicios. 
 
 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 
Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso 
de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo. 
 
 Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual 
de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la 
calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre 
el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo 
y aumenta la rivalidad. 
 
 Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras 
compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad 
y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y 
gestión. 
 
 Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. 
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos 
numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en 
cuenta. 
 
 Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar 
las compañías por aspectos relacionadoscon la salud y atención, 
 
 
como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes 
pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones. 
 
 Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, 
hinchados por los abogados que trabajan por minuta. 
 
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de 
obstáculos que incluye: 
 
Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es 
decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra 
instantáneamente por medio de un acto de fe. 
 
Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición 
de que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, 
transformará la industria. 
 
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora 
de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin 
embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la 
calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía. 
 
Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la 
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a 
los de otras compañías. 
 
Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede 
enseñar en la clase. Considerar que los estudiantes que recién salen de 
escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de 
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización. 
 
 
 
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los 
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que 
el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos 
los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone 
la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y 
trabajadores. (Recuperado de https://www.google.com.pe/) 
 
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los 
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 
85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas 
en la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su 
trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla. 
 
Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del 
producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección 
de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad 
de los productos. (Recuperado de https://www.google.com.pe/) 
 
2.2.3. Teoría de la Calidad Total de Edwards Deming MM 
Cabe señalar con Casassus (1997) que los resultados de los procesos 
educativos lejos de provenir de una causa unidimensional, son causados por el 
tejido de interacciones en las que se encuentran sumidos los alumnos. Ellas 
abarcan una multiplicidad de procesos que incluyen, entre otros, los dominios 
afectivos, éticos, sociales y estéticos. Por eso, la preocupación por los logros 
cognoscitivos de los alumnos conduce a la indagación de otros dominios donde 
radican los factores que determinan los resultados. La preocupación por el 
resultado anima la exploración de los distintos factores que conducen hacia él. 
Más adelante veremos algunas de las interacciones que se deben examinar si 
se desea mejorar la educación. 
 
https://www.google.com.pe/
 
 
Este autor (1997) refiere que algunos estudiosos (Chafee, Sherr 1992, Sallis 
1993) identifican tres componentes de la calidad en educación: 
 
 Calidad en el diseño: se refiere tanto al diseño de los resultados como al de 
los procesos. Cuando hablamos de calidad del diseño del resultado, nos 
referimos a la determinación de lo que se desea lograr con la actividad 
educativa. 
 
 Calidad en los procesos: se refiere a la manera cómo se organizan los 
distintos factores que conducen al logro del resultado. En realidad, todo lo 
que ocurre en educación son procesos. Un proceso bien diseñado, con 
información acerca de lo que ocurre, estableciendo controles de calidad 
incorporados a lo largo del mismo, producirá calidad en los resultados. 
 
 Calidad de los resultados. trata de qué y cuánto han aprendido los laumnos, 
qué porcentaje de logro han alcanzado. 
 
Estos componentes pueden y, de hecho, han sido considerados 
separadamente. Sin embargo, si en la planificación de las acciones de las 
instituciones educativas se toman en conjunto, pasan a constituirse en un 
circuito de mejoramiento contínuo de la calidad. (Casassus, 1997) 
 
Indicadores y sistemas de indicadores para la evaluación de la eficacia del 
proceso educativo. 
 
El desempeño del proceso educativo se evalúa a través de los indicadores o 
sistemas de indicadores y varios autores como Sheldon & Park (1975), Ruby 
(1989), Darling-Hammond (1991) o Nuttall (1991) señalan que los indicadores, 
por su capacidad para apuntar hacia aquello que requiere un análisis mayor o 
una acción, nos permiten mejorar la forma en la cual planteamos los problemas, 
diseñanos nuevas líneas de acción y nos formulamos nuevas preguntas. 
 
 
 
Dimensiones de la calidad 
 
Schiefelbein (1990) plantea las dimensiones de la calidad a nivel internacional 
adoptando una perspectiva macro, Arancibia (1992), G. Frigerio, M. Poggi y G. 
Tiramonti (1992), V. Espínola (1994) lo hacen a nivel de escuela. 
 
Casassus (1997) en un intento por reducir e integrar dimensiones opta por seis 
áreas o dimensiones estratégicas donde es relativamente fácil observar, 
distinguir, buscar informaciones, ubicar indicadores, formular juicios y 
desarrollar acciones de mejoramiento de la calidad. Algunas están referidas a 
procesos; otras, a los resultados. 
 
 Objetivos y metas del sistema o de la institución educativa: en ellos se defne 
el "producto" o el tipo de servicio que se busca entregar. 
 
 Estilos de planificación, de gestión y de evaluación y su relación con las 
expectativas de resultados: la forma cómo se determina hacia adónde se 
va, cómo se llegará allí y cómo se constatará el progreso es un área de 
procesos. 
 
 Facilidades de acceso al aprendizaje. 
 
 Docentes y su actividad. 
 
 Ambiente emocional. 
 
 Cultura de la escuela. 
 
 Relación "vital". 
 
 
 
 Vínculos con los padres y apoderados de los alumnos. (Casassus, 1997) 
 
Hablar de valores significa, en suma, hablar de la vida humana, pero no 
de una vida humana vacía, estéril, mecánica, sino de una vida 
precisamente intencionada, llena de significación, proyectada con 
ímpetu generoso hacia la cultura adherida al carácter humano del 
individuo que la vive. Vivir la vida, significa puntualmente,realizar 
valores, cumplir el designio humano, participar de la cultura, crear 
cultura. (Capella, 1987) 
 
2.2.4. Teóricos actuales sobre la calidad 
El concepto de calidad ha sido definido de diversas formas, inicialmente, por 
los especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual tiene 
una manera muy personal de expresarlo pero la mayoría de esos conceptos 
son coincidentes. Es decir, expresan lo mismo pero con diferentes palabras. 
 
Lo importante es saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby, 
citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien o servicio no es otra 
cosa que la conformidad del mismo con los requerimientos de los clientes. Este 
concepto hace énfasis en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de 
calidad corresponde a una percepción individual mientras el concepto es 
genérico. Juran la refiere como la adecuación de uso de un bien o servicio, es 
decir, hasta qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades del 
usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por Ortega (op. cit), la 
conceptúan en términos del nivel de cumplimiento o superación de las 
expectativas de los clientes o usuarios. Otros, como