Examen Final Administración 2

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Universidad de las Ciencias y el Arte de Costa Rica 
Curso: Administración II 
Profesor: Lic. Luis Morales Díaz 
Examen Final 
 
El examen tiene un valor de 30 puntos, se enviará como hora máxima 07:30 pm del 
día de hoy 19 de abril, al correo lmorales@udelascienciasyelarte.ac.cr, el examen 
es práctico, de análisis e investigación. 
Reingeniería Empresarial (10 Puntos) 
Caso Ford Motor 
Por Michael Hammer y James Champy 
En este ejemplo observaremos en una categoría distinta de procesos. Ya definimos procesos como un 
conjunto de actividades encaminadas a entregar algo de valor a un cliente. Sin embargo, el cliente de un 
proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. El cliente puede estar dentro de la compañía, 
como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisición y compra de materiales, que suministra 
materiales a las operaciones manufactureras d una empresa. También a estos procesos se puede aplicar 
la reingeniería, como lo descubrió la Ford Motor Company. 
A principios de los años 80 Ford como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir 
los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde cría poder lograr la reducción era en su 
departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de 
Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte América ocupaba a más de 500 
personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadoras para automatizar funciones podían 
alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. 
Ford había adquirido recientemente un 25% de propiedad de la compañía japonesa, sin duda más 
pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por pagar con sólo cinco 
empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado, para que se pudiera atribuir 
solamente a la diferencia de tamaño de Mazda en materia de costo, así que los ejecutivos se vieron 
obligados a volver a estudiar todo el proceso que tomaba Parte del departamento de cuentas por pagar. 
Preguntas de Análisis. 
1. Según lo visto en clases, es factible una Reingeniería en el área de cuentas por pagar de 
Ford. ¿Por qué? 
 
Eficiencia: La comparación con Mazda, que operaba con solo cinco empleados en el mismo 
departamento, indica que hay un margen significativo para mejorar la eficiencia en Ford. Esto 
sugiere que el proceso actual de cuentas por pagar en Ford es ineficiente y puede beneficiarse 
de una reingeniería para optimizar y simplificar las operaciones. 
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Reducción de costos: El objetivo de reducir el personal en un 20% evidencia la necesidad de 
disminuir los costos operativos del departamento de cuentas por pagar. La implementación 
de una reingeniería podría permitir alcanzar este objetivo sin sacrificar la calidad del servicio. 
 
Mejora de procesos: Al estudiar el proceso actual en comparación con prácticas más 
eficientes como las de Mazda, Ford puede identificar áreas de mejora y diseñar un nuevo 
proceso que sea más ágil, rápido y rentable. Esto puede incluir la automatización de tareas 
rutinarias, la simplificación de flujos de trabajo y la eliminación de actividades innecesarias. 
 
Competitividad: En un entorno empresarial cada vez más competitivo, es crucial que las 
empresas busquen constantemente formas de mejorar su eficiencia operativa. La 
implementación de una reingeniería en el área de cuentas por pagar puede ayudar a Ford a 
mantenerse competitivo al reducir costos, mejorar la calidad y agilizar sus procesos 
financieros. 
 
2. De no ser posible una Reingeniería en Ford, justifique. 
 
Resistencia al cambio: La implementación de una reingeniería implica cambios significativos 
en los procesos, la estructura organizativa y posiblemente la cultura empresarial. Los 
empleados y los líderes pueden resistirse a estos cambios debido al miedo a lo desconocido, 
la pérdida de poder o la incomodidad con nuevas formas de trabajo. 
 
Limitaciones tecnológicas: Aunque Ford creía que la automatización mediante computadoras 
podría ayudar a reducir el personal, puede haber limitaciones tecnológicas que dificulten la 
implementación efectiva de sistemas automatizados. Esto podría deberse a sistemas 
heredados obsoletos, falta de recursos para implementar nuevas tecnologías o integración 
compleja con sistemas existentes. 
 
Complejidad del proceso: El departamento de cuentas por pagar de Ford puede tener 
procesos complejos y arraigados que no son fáciles de simplificar o automatizar. Si los 
procesos son altamente personalizados o requieren una gran cantidad de decisiones 
humanas, puede ser difícil encontrar formas de optimizarlos sin comprometer la calidad o la 
precisión. 
 
Impacto en la calidad del servicio: Si la reducción de personal se traduce en una carga de 
trabajo excesiva para los empleados restantes o si los cambios en los procesos resultan en 
errores frecuentes o retrasos en los pagos a los proveedores, podría tener un impacto 
negativo en la calidad del servicio y la relación con los proveedores. 
 
 
 
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3. Que recomendaría en la situación específica del área de cuentas por pagar, para disminuir 
costos. 
 
 
Automatización de procesos: Identificar tareas repetitivas y rutinarias dentro del proceso de 
cuentas por pagar y buscar soluciones de automatización. Esto podría incluir la 
implementación de sistemas de gestión de cuentas por pagar (APM, por sus siglas en inglés) 
que puedan procesar facturas electrónicas, realizar conciliaciones automáticas y generar 
pagos de manera eficiente. 
 
Centralización y estandarización: Consolidar las actividades de cuentas por pagar en un solo 
centro de procesamiento para eliminar redundancias y mejorar la eficiencia. Estandarizar los 
procedimientos y políticas en todas las ubicaciones de la empresa para simplificar el proceso 
y facilitar la capacitación del personal. 
 
Negociación con proveedores: Buscar oportunidades para negociar mejores condiciones de 
pago con los proveedores, como descuentos por pronto pago o términos de pago más 
favorables. Esto puede ayudar a reducir los costos financieros asociados con el ciclo de 
cuentas por pagar. 
 
Mejora de la gestión de datos: Implementar sistemas de gestión de documentos y datos para 
facilitar el acceso y la recuperación de información relacionada con las cuentas por pagar. Esto 
puede reducir los errores y los tiempos de procesamiento al tener información más precisa y 
accesible. 
 
Capacitación y desarrollo del personal: Capacitar al personal en nuevas tecnologías y 
prácticas de trabajo para maximizar la eficiencia y asegurar una transición suave durante 
cualquier cambio en el proceso. Involucrar al personal en la identificación de áreas de mejora 
y en la implementación de soluciones. 
 
 
Caso de Investigación. (20 Puntos) 
MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS 
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria es un banco español con sede social en Bilbao, presidido por Carlos 
Torres Vila. Es una de las mayores entidades financieras del mundo y está presente principalmente en 
Argentina, España, México, Estados Unidos, Colombia, Turquía y Venezuela. 
 
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“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas. Tendremos que 
trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros 
clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2014). 
BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: másde 88.000 
empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países. 
En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del 
mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las 
estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor. 
A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a ser 
la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. 
El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plantear ahora 
introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los 
negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún 
más complicado, pero imprescindible, si se posee un visión “largoplacista” en la que la meta es 
conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales 
en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los 
próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20. 
La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo 
modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuente de 
inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible. 
Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esencia 
propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente en el 
punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por 
complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve. 
El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atributos, 
y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovación 
convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor 
fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se 
van a crear gracias e él (innovación de valor). 
Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha 
conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en 
el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los 
negocios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque: 
• las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario) 
• las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones 
• las dos aspiran a la excelencia 
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• el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE. 
Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad más, 
“Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación tiene 
como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla 
de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para 
permitir que aflore lo mejor de todos nosotros. 
Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a la 
generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino que 
se fomente como ejercicio recurrente. 
A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e 
innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran 
complementariedad. 
En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir 
combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actuales 
y captar a clientes futuros. 
Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leerlos” 
con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos. 
Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo 
la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En BBVA creemos que vender MEJOR es 
vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, 
profesionalidad...). 
Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables, aunque, por supuesto, la satisfacción ayuda. 
Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que diseñar 
los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo. 
El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el 
Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados. 
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el 
concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas 
capaces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de 
calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son 
PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros” 
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una 
organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37 países. Así, como 
gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos los 
países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas. 
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La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corporativo 
prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas: 
PASIÓN por: 
• los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan sus 
expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor 
de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a 
lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de momentos” pasa a ser el 
eje de la relación: incorporación al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de 
vivienda, cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc. 
• los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado, 
fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de valor” y 
“Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde 
trabajar. 
En definitiva, la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido 
trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del 
Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen 
homogéneas. 
El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas: 
1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visitas 
para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades. 
2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta de 
una nueva Metodología “Pasión” 
3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en Españay México. Adaptación en función de 
los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades. 
4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de 
indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2005. 
Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las 
expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido 
innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las 
personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias). 
Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el 
centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de la 
innovación en todas las unidades. El proyecto es un “ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y 
repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de 
impacto en clientes y empleados. 
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Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de 
acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de las acciones en función de su 
necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y 
cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación. . 
1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA. 
 
Orientación al cliente: El cliente es el centro del negocio y la principal fuente de inspiración 
para detectar nuevas oportunidades de crecimiento. BBVA se compromete a proporcionar 
soluciones que no solo satisfagan las necesidades del cliente, sino que también excedan sus 
expectativas. 
 
Innovación: La innovación es esencial para el progreso y la competitividad en un entorno 
empresarial en constante evolución. BBVA reconoce que la gestión de la innovación es la 
palanca clave para el progreso y se compromete a adoptar las estrategias empresariales más 
avanzadas y generadoras de valor. 
 
Excelencia en la gestión: BBVA aspira a la excelencia en todas sus operaciones y procesos. 
Esto implica buscar continuamente formas de mejorar interna y externamente, ya sea de 
manera incremental o rupturista si es necesario. 
 
Cultura organizacional: BBVA promueve una cultura organizacional que fomenta la 
iniciativa, el compromiso y la orientación al cliente entre sus empleados. Se busca generar 
ilusión en el equipo para que puedan realizar acciones extraordinarias que generen valor 
para el cliente y la organización. 
 
Medición y mejora continua: BBVA establece parámetros fundamentales para medir la 
calidad en todas las áreas del Grupo y desarrolla metodologías y herramientas para generar 
valor en cada una de ellas. Se promueve la mejora continua mediante la identificación de 
oportunidades de mejora y la implementación de acciones correctivas y preventivas. 
 
Pasión por las personas: BBVA reconoce la importancia de sus empleados como artífices de 
la generación de valor y se compromete a crear un ambiente de trabajo que promueva la 
pasión, el entusiasmo y la colaboración. Se busca ser el mejor lugar donde trabajar para 
atraer y retener talento. 
 
2. Investigue sobre el Concepto de Calidad de Deming. 
 
Se refiere a los principios establecidos por el renombrado experto en calidad, W. Edwards 
Deming. Deming enfatizó la importancia de la mejora continua, la reducción de la 
variabilidad en los procesos y la adopción de un enfoque sistemático hacia la gestión de la 
calidad. 
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3. Investigue sobre el concepto del Círculo de Calidad. 
Respecto al concepto del Círculo de Calidad, se refiere a una técnica de mejora continua, utilizada en la 
gestión de la calidad total. El círculo de calidad involucra a un grupo de empleados que trabajan juntos 
en sesiones regulares para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en su 
área de trabajo. Estos grupos, también conocidos como equipos de calidad, utilizan métodos como el 
brainstorming, el análisis causa-efecto y la lluvia de ideas para generar soluciones innovadoras a los 
problemas identificados. El objetivo final es mejorar los procesos, productos o servicios de la 
organización de manera continua y participativa. El círculo de calidad se basa en la participación de los 
empleados y en la búsqueda constante de la excelencia en la calidad. 
 
4. Investigue sobre el inicio del concepto de calidad total, donde nació y por qué 
 
Se originó en Japón durante la década de 1950 y fue influenciado por varios expertos en 
gestión de calidad, entre ellos W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Sin embargo, fue en la 
década de 1980 cuando el término "Calidad Total" se popularizó en Occidente, 
especialmente a través del éxito de empresas japonesas como Toyota. 
 
La idea central de la Calidad Total es que la calidad no es responsabilidad de un solo 
departamento o individuo en una organización, sino que debe ser una preocupación de 
todos y estar integrada en todos los aspectos de la empresa. Este enfoque busca mejorar 
continuamente la calidad de los productos, servicios y procesos mediante la participación de 
todos los empleados y la implementación de prácticas de gestión de calidad en toda la 
organización. 
 
El impulso de la Calidad Total se debió en parte a la competencia global y a la necesidad de 
las empresas de mejorar su eficiencia y competitividad. Al adoptar un enfoque holístico 
hacia la calidad, las organizaciones pueden lograr una mayor satisfacción del cliente, reducir 
costos y aumentar la productividad. 
 
5. Qué tan importante es la competitividad para el logro de los objetivos de una empresa. 
 
La competitividad es fundamental para el logro de los objetivos de una empresa como el 
BBVA, especialmente en un entorno empresarial dinámico y globalizado. 
 
Satisfacción del cliente: La competitividad impulsa a las empresas a ofrecer productos y 
servicios de alta calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, lo que 
a su vez mejora la lealtad del cliente y la reputación de la empresa. 
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Eficiencia operativa: Las empresas competitivas están constantemente buscando formas de 
mejorar su eficiencia operativa, reducir costos y optimizar sus procesos, lo que les permite 
ofrecer precios competitivos y maximizar sus márgenes de beneficio. 
 
Innovación: La competitividad fomenta la innovación al desafiar a las empresas a desarrollar 
nuevas ideas, productos y servicios que les permitan diferenciarse de la competencia y 
mantenerse a la vanguardia en su industria. 
 
Crecimiento y expansión: Las empresas competitivas tienen más probabilidades de crecer y 
expandirse, ya sea a través de la entrada en nuevos mercados, la diversificación de sus 
productos y servicios, o la adquisición de nuevas empresas, lo que les permite aumentar su 
cuota de mercado y generar mayores ingresos y beneficios. 
 
6. ¿Por qué es tan importante, la imagen de la empresa y el servicio al cliente en el concepto 
de Calidad Total? 
 
Reputación y confianza: Una empresa con una sólida imagen de marca y un historial de 
excelente servicio al cliente genera confianza entre los consumidores y la comunidad 
empresarial en general, lo que puede conducir a relaciones comerciales más sólidas y 
duraderas. 
Fidelización de clientes: Ofrecer un servicio excepcional y mantener una imagen positiva 
ayuda a retener a los clientes existentes, ya que están más inclinados a seguir haciendo 
negocios con una empresa que lesbrinda una experiencia satisfactoria. 
 
Atracción de nuevos clientes: Una buena imagen de empresa y un servicio al cliente de 
calidad pueden atraer nuevos clientes, ya que estos pueden estar más inclinados a probar 
los productos o servicios de una empresa que tiene una reputación positiva en el mercado. 
 
Diferenciación competitiva: En un mercado saturado, la calidad del servicio al cliente puede 
ser un factor diferenciador clave que distinga a una empresa de sus competidores. Una 
reputación de excelencia en el servicio puede ayudar a una empresa a destacarse en un 
mercado abarrotado y a ganar la preferencia del cliente.