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C M Y CM MY CY CMY K
31 Contabilidad de Gestión
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA
PORTUARIO ESPAÑOL
Un sistema de puertos eficaces y fuertemente integrados en el sistema nacional de
transportes, es un factor fundamental para la competitividad de un país como
España; en una economía tan dinámica como la actual es realmente importante la
potenciación de un sistema de puertos que impulse de una forma ágil y competitiva
el transporte de grandes cantidades de mercancías de un modo rápido, fiable,
económico y seguro. Por este motivo se ha considerado de interés la elaboración de
este Documento, dirigido a analizar la problemática que afecta al Sistema portuario
español desde una perspectiva de gestión, con el objetivo de ofrecer una guía válida
que permita la mejora en la información interna y un eficaz proceso de toma de
decisiones.
Para ello, se abordan y se presentan los temas más importantes relacionados con el
proceso integral de planificación, presupuestación y de contabilidad de costes,
además de otros factores estratégicos como la gestión medioambiental de los
puertos, y la utilización eficaz de un Cuadro de Mando integral.
Más concretamente, a lo largo del Documento se describe, en primer lugar, la
actividad portuaria, y el propio Sistema Portuario de Titularidad Estatal que la
sustenta, así como los distintos procesos que se desarrollan en los puertos. Se
aborda igualmente el sistema general de planificación estratégica, y los distintos
instrumentos de planificación y gestión que permiten desarrollar de forma eficiente
y ordenada el complejo sistema de actividades que se desarrollan en estas entidades.
La problemática de la Contabilidad de costes, los modelos que se utilizan en la
misma, y la forma de calcular los costes de los distintos productos y líneas de
negocio de la actividad portuaria son tratados igualmente en el Documento, para
posteriormente desarrollar los aspectos metodológicos más significativos del proceso
presupuestario, como adecuada herramienta de control y mejora continua a nivel
económico.
Dada la importancia que tiene la sostenibilidad ambiental en la sociedad y en el
sistema económico actual, se dedica un amplio apartado a abordar los distintos
aspectos e instrumentos que se utilizan en el Sistema portuario para lograr una
gestión medioambiental sostenible, así como los sistemas de información que se
elaboran y se presentan en este contexto. Un apartado final del Documento se
dedica a analizar los elementos más útiles y operativos que ha de tener un Cuadro
de Mando Integral en este sector, haciéndose referencia al modelo conceptual y los
elementos básicos que lo integran.
Se trata, por tanto, de un Documento en el que de una forma amplia e integrada se
abordan los aspectos más importantes relacionados con la Contabilidad de gestión
en el Sistema Portuario español.
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Asociación
Española de
Contabilidad y
Administración
de Empresas
DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA a
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La Contabilidad de
Gestión en el
Sistema Portuario
Español
31 Contabilidad de Gestión
La Contabilidad de
Gestión en el
Sistema Portuario
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Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas
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La Contabilidad
de Gestión
en el Sistema Portuario Español
Asociación Española de Contabilidad
y Administración de Empresas (AECA)
La Contabilidad
de Gestión
en el Sistema Portuario Español
D O C U M E N T O S A E C A
S E R I E
C O N T A B I L I D A D D E G E S T I Ó N
Documento n.º 31
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© Asociación Española de Contabilidad 
y Administración de Empresas
Rafael Bergamín, 16 B - 28043 Madrid
Tels.: 91 547 44 65 - 91 559 12 27 - 91 547 37 56
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Depósito legal: M. 27880-2006
1ª edición - 2006
Ejemplares publicados: 4.000
IMPRIME:
Gráficas ORMAG
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Tel.: 91 661 78 58 · Fax: 91 661 83 40
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28108 Alcobendas-Madrid
Impreso en papel ecológico 
El contenido de este documento no podrá ser
reproducido en forma alguna sin la previa
autorización por escrito de la Asociación 
Española de Contabilidad y Administración 
de Empresas (AECA).
La primera edición del 
presente Documento está 
abierta a la opinión de los 
socios de AECA y del 
conjunto de interesados en 
las materias tratadas.
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José ÁLVAREZ LÓPEZ
Universidad del País Vasco
José Mario ÁLVAREZ NOVALES
Instituto de Empresa
Joan AMAT SALAS
Instituto de Empresa
Oriol AMAT SALAS
Universidad Pompeu Fabra
Tomás J. BALADA ORTEGA
Universidad de Valencia
Felipe BLANCO IBARRA
Universidad del País Vasco
Jesús BROTO RUBIO
Universidad de Zaragoza
Fernando CAMPA PLANAS
Universidad Pompeu Fabra
Luis CARRASCOSO
MENDIZÁBAL
Husson Auditores Ibérica S.A.
Josep M.ª CARRERAS
PUIGDENGOLAS
Tribunal Catalán de Defensa de la
Competencia
Gumersindo CASCALES AYALA
Economista
Emma CASTELLÓ TALIANI
Universidad de Alcalá de Henares
Javier CORDERO FERRERO
Sociedad Española de Pariticipaciones
Industriales (SEPI)
Rafael DONOSO ANES
Universidad de Sevilla
Carmen FERNÁNDEZ CUESTA
Universidad de León
María del Mar FERNÁNDEZ
RODRÍGUEZ
Intervención General de la Administración
del Estado
Antonio FERNÁNDEZ
FERNÁNDEZ
Universidad de Extremadura
Javier GONZÁLEZ-ÚBEDA RICO
Instituto de Empresa
José Luis IGLESIAS SÁNCHEZ
Universidad de Vigo
Antonio LÓPEZ DÍAZ
Universidad de Oviedo
Antonio MARÍN BUSTOS
Banco Santander Central Hispano
Enrique MARTÍN ARCOS
Economista
Ramón MARTÍNEZ VILCHES
Caja Madrid
Miguel MIAJA FOL
Ministerio de Justicia
Adolfo MILLÁN AGUILAR
Universidad Complutense de Madrid
Clara Isabel MUÑOZ
COLOMINA
Universidad Complutense de Madrid
Francisco NAVARRO 
CASTILLO
Instituto de Empresa
Juan N. NOGALES ARROYO
Colegio de Titulares Mercantiles
Begoña PRIETO MORENO
Universidad de Burgos
Heliodoro ROBLEDA 
CABEZAS
Universidad Pública de Navarra
José RODRÍGUEZ BRAVO
Ayuntaudit, S.L.
Ricardo RODRÍGUEZ
GONZÁLEZ
Universidad de Valladolid
Josep M. ROSANAS MARTÍ
Instituto de Estudios Superiores de la Empresa
(IESE)
Pilar SOLDEVILLA GARCÍA
Universidad Pompeu Fabra
Carlos VIVAS URIETA
Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés
VOCALES:
PRESIDENTE:
Jesús LIZCANO ÁLVAREZ
Universidad Autónoma de Madrid
PONENTES DE ESTE DOCUMENTO:
Arturo GINER FILLOL
Autoridad Portuaria de Valencia
Julián MAGANTO LÓPEZ
Organismo Público Puertos del Estado
Vicente RIPOLL FELIU
Universidad de Valencia
COMISIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE AECA
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COLABORACIONES ESPECIALES
La Comisión agradece las aportaciones realizadas por los siguientes colabo-
radores: José Antonio Aparisi Caudeli y Cristina Crespo Soler (Universidad de
Valencia), Ana María Crespo Trujillo (Autoridad Portuaria de Marín), Cristina
Esteban Benavides, Alfonso González Barrios, Andrés Guerra Sierra y Alvaro Mora
Paulette (Organismo Público Puertos del Estado).
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Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 30 7
ÍNDICE
Págs.
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 11
2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD PORTUARIA ............................... 15
2.1. SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL .................................. 15
2.1.1. Organismo Público Puertos del Estado ............................... 17
2.1.2. Autoridad Portuaria ............................................................ 19
2.1.3. Otros integrantes de la Comunidad Portuaria ................... 20
2.2. PROCESOS DE LAS AUTORIDADES PORTUARIAS ..................................... 22
2.2.1. Introducción a la gestión por procesos en una 
organización ......................................................................... 22
2.2.2. Concepto de proceso, elementos y clasificación ................. 22
2.2.3. La gestiónpor procesos de la Autoridad Portuaria ............ 25
3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA........................... 30
3.1. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................... 31
3.1.1. Desarrollo del proceso de planificación .............................. 31
3.1.2. Análisis DAFO ...................................................................... 34
3.2. INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ................................... 34
4. LA CONTABILIDAD DE COSTES ......................................................... 38
4.1. NECESIDAD DE LA CONTABILIDAD DE COSTES ..................................... 38
4.2. MODELO DE COSTES ......................................................................... 39
4.2.1. Razones para la implantación del modelo .......................... 39
4.2.2. Objetivos principales del modelo ......................................... 40
4.2.3. Esquema general del modelo................................................ 40
4.3. LA CARTERA DE PRODUCTOS .............................................................. 44
4.3.1. Delimitación ........................................................................ 44
4.3.2. El coste de la Cartera de productos...................................... 46
4.3.3. Clasificación de los centros de coste .................................... 47
4.3.4. Localización de los costes en los centros de coste ............... 50
4.3.5. Imputación de los costes a la Cartera de Productos ........... 52
4.3.6. Márgenes de la Cartera de Productos................................... 56
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4.4. LAS LÍNEAS DE NEGOCIO ................................................................... 56
4.5. CÁLCULO DEL RESULTADO DE EXPLOTACIÓN ....................................... 59
5. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO.............................................................. 60
5.1. ANTECEDENTES ................................................................................. 60
5.2. PROCEDIMIENTO PRESUPUESTARIO ..................................................... 60
5.3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS ................................................... 63
6. LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL .................................................... 64
6.1. NECESIDADES DE LA GESTIÓN AMBIENTAL SOSTENIBLE EN EL
ENTORNO PORTUARIO......................................................................... 65
6.1.1. Intermodalidad marítimo-terrestre ..................................... 65
6.1.2. Política y legislación ambiental ........................................ 66
6.1.2.1. Reconocimiento de los aspectos ambientales 
6.1.2.1. en las Cuentas Anuales ........................................ 67
6.1.2.2. Legislación portuaria ............................................ 68
6.1.3. La Organización Europea de Puertos Marítimos ................ 69
6.2. INSTRUMENTOS PARA UNA GESTIÓN AMBIENTAL SOSTENIBLE .............. 70
6.2.1. La triple dimensión ambiental de la realidad portuaria ..... 70
6.2.2. Recomendaciones, códigos y sistemas normalizados ........ 73
6.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL ......... 74
6.3.1. Memorias ambientales: INDAPORT ................................... 77
6.3.2. Memorias de sostenibilidad: GRI ....................................... 77
7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................. 80
7.1. ANTECEDENTES ................................................................................. 80
7.2. EL MODELO CONCEPTUAL ................................................................. 81
7.3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA METODOLOGÍA DEL CMI ........................ 83
7.4. RAZONES Y BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL CMI .................... 90
ÍNDICE
8 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 30
Págs.
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ANEXOS
Anexo 1. EVOLUCIÓN DEL TRÁFICO PORTUARIO GLOBAL 
DEL SPTE ESPAÑOL .................................................................... 92
Anexo 2. MODELO DE BALANCE DE SITUACIÓN Y CUENTA DE 
PÉRDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADOS ............................ 93
Anexo 3. MODELO DE CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 
ANALÍTICA ..................................................................................... 95
Anexo 4. MODELO PRESUPUESTARIO DEL SISTEMA PORTUARIO 
DE TITULARIDAD ESTATAL ........................................................ 96
Anexo 5. MODELO INDAPORT .................................................................... 103
ÍNDICE
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 30 9
Págs.
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1
INTRODUCCIÓN
La última década se puede calificar como un periodo de enorme aceleración
en el proceso de globalización de la economía y del comercio, así como de fuer-
te consolidación del mercado interior comunitario y de un importante desarro-
llo de una política común de transportes planificada desde una perspectiva
multimodal.
La evolución experimentada por las redes transeuropeas de transporte, los
cambios tecnológicos y estratégicos en este sector, en general, y en el marítimo,
en particular, y los procesos de creciente liberalización del mercado de los ser-
vicios del transporte han intensificado la competencia interportuaria en el
ámbito nacional e internacional, al objeto de atraer tráficos marítimos interna-
cionales, así como la competencia intraportuaria entre los distintos prestadores
de servicios portuarios en un determinado puerto.
En este contexto, la competitividad de nuestro país depende, en gran medi-
da, de un sistema de transporte y de unos puertos eficaces y fuertemente inte-
grados en el mismo, que permitan la transferencia de grandes cantidades de
mercancías de un modo rápido, fiable, económico y seguro. Por este motivo, se
ha considerado de interés elaborar un documento dirigido a abordar la proble-
mática que afecta al Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE) desde una
perspectiva de gestión, con el objetivo de ofrecer una guía válida que permita
la mejora en el proceso de toma de decisiones.
España es el país de la Unión Europea que tiene mayor longitud de costa
(8.000 km), unido a la situación geográfica próxima al eje de las importantes
rutas marítimas, ha producido su afianzamiento progresivo como área estraté-
gica en el transporte marítimo internacional y como plataforma logística del
sur de Europa.
En la actualidad, casi el 59% de las exportaciones y el 82% de las importa-
ciones españolas, en toneladas, pasan por los puertos de interés general, repre-
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 30 11
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sentando el 53% del comercio español con la Unión Europea y el 96% con ter-
ceros países, lo que da una idea aproximada de su importancia estratégico-eco-
nómica.
En concreto, la actividad directa, indirecta e inducida del sistema portuario
supone del orden del 20% del P.I.B. del sector del transporte, lo que representa
el 1’1% del P.I.B. nacional. En las Tablas 1 y 2 se pone de manifiesto la impor-
tancia del SPTE para lo cual se exponen los datos sobre tráfico portuario, así
como los económico-financieros consolidados correspondientes al avance de
cierre del ejercicio 2005. En el anexo I se incluye una evolución histórica del
tráfico portuario total, y en el anexo II, la estructura del balance de situación y
la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada del SPTE.
TABLA 1
DATOS TRÁFICO PORTUARIO DEL SPTE
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
12 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
Toneladas totales movidas 441,0 Millones
Toneladas de mercancía general en contenedor 113,3 Millones
Contenedores (TEU) 11,1 Millones
Pasajeros 23,0 Millones
Número de buques manipulados 120.023
Superficie total disponible en m2 86,2 millones
Plantilla media (puestos de trabajo directos) 5.442 personas
Importe Neto Cifra de Negocios 849,7 Millones de e
Ingresos de Explotación 879,1 Millones de e
Beneficios después de Impuestos 287,8 Millones de e
Recursos Generados por las Operaciones 487,3 Millones de e
Adquisiciones de Inmovilizado873,4 Millones de e
Inmovilizado Neto 8.267,2 Millones de e
Fondos Propios 6.571,5 Millones de e
TABLA 2
DATOS ECONÓMICO-FINANCIEROS DEL SPTE
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En el presente Documento se realiza inicialmente una descripción general de
la actividad portuaria, haciendo especial hincapié en los puertos de interés gene-
ral. En este sentido, es competencia de las Autoridades Portuarias (AAPP) la ges-
tión de los mismos, en régimen de autonomía y al Organismo Público Puertos del
Estado (OPPE), la coordinación y control de la eficacia del SPTE.
El SPTE dio un paso importante al elaborar conjuntamente entre el OPPE y las
AAPP, el Marco Estratégico del mismo, que fija el modelo de desarrollo estratégi-
co y los criterios de actuación, así como los objetivos generales de gestión técni-
cos, económicos, financieros y de recursos humanos del conjunto del sistema por-
tuario.
A este respecto, en el tercer epígrafe se realiza una descripción del Proceso de
Planificación Estratégica, el cual tiene como pretensión promover un marco de
leal competencia interportuaria y definir los objetivos generales del sistema por-
tuario. En concreto, se ha establecido un proceso general de planificación estraté-
gica que posibilita la definición de un marco de referencia del SPTE, la definición
de los planes estratégicos individuales y su despliegue operativo (Planes de
Empresa) por las AAPP, la elaboración de los presupuestos correspondientes, así
como el control de cumplimiento mediante la retroalimentación de este proceso y
la adopción de medidas correctoras que se incorporan en los procesos de revisión.
Para ello, resulta necesario contar con una de las principales herramientas para la
obtención de información como es la Contabilidad de Gestión.
Siguiendo con esta línea, se dedica un apartado a desarrollar la metodología
del Sistema de Contabilidad de Costes, la cual ha permitido a las AAPP disponer
de un instrumento de gestión que proporciona información relativa a las líneas de
negocio que se han considerado comunes a todas ellas, y otras que de modo indi-
vidual puedan desarrollar.
A continuación, se desarrolla el Proceso Presupuestario, dado que tal y como
se pone de manifiesto en los Documentos nº 4 y 12 de esta Comisión, éste tiene
una gran importancia dentro de la Contabilidad de Gestión. La elaboración de los
presupuestos se enmarca en el conjunto de la planificación a largo plazo de la
organización, estando por ello vinculado con la estrategia y la estructura organi-
zativa, facilitando a la Contabilidad de Gestión el control y la evaluación de la
actuación, a través del cálculo y análisis de las desviaciones. 
En consonancia, para mejorar la gestión y dada la importancia que actualmen-
te está adquiriendo la variable medioambiental en los puertos, se desarrolla la
Gestión del Medio Ambiente. La incorporación de dicha variable en la estrategia
empresarial, genera nuevas necesidades de información, que lleva a las organiza-
ciones a la elaboración y adaptación de informes que permitan evaluar la gestión
y realizar una adecuada toma de decisiones, donde quede involucrada la informa-
ción medioambiental.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 13
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Y, por último, la evolución experimentada por el papel que deben desempeñar
las AAPP, ha supuesto cambios importantes en el proceso de gestión del SPTE.
Dicha evolución ha provocado la necesidad de disponer de procesos de gestión, en
lo posible homogéneos, en el conjunto del SPTE para conciliar la autonomía de
gestión de las AAPP con las estrategias del sistema portuario. En estos últimos
años, se han ido desarrollando diferentes herramientas de gestión comunes a
todas las AAPP (Contabilidad de Costes, Sistemas de Calidad y Medio Ambiente,
etc.), que han permitido el desarrollo de un Sistema de Gestión muy completo en
el conjunto del sistema portuario.
La aparición de este conjunto de herramientas individuales en las distintas
AAPP ha comportado la necesidad de que exista una metodología que integre el
proceso de definición de los objetivos de las AAPP (a nivel estratégico y operativo)
y los distintos instrumentos de gestión en una sola herramienta; y, por otro lado,
que permita la comparación y coordinación entre las diferentes AAPP, dando un
marco común a todos los agentes del SPTE, aunque respetando la singularidad de
cada una de ellas.
Dicha metodología ha dado lugar a la implantación del Cuadro de Mando
Integral (CMI), el cual permite dotar de una herramienta de planificación y ges-
tión que apoya y facilita la definición de los objetivos estratégicos, su implanta-
ción y su seguimiento en cada Autoridad Portuaria (AP), y mejora la coordinación
del SPTE a través de la existencia de un conjunto de indicadores de seguimiento
comunes a todas las AAPP que, a su vez, posibilite el desarrollo de un benchmar-
king colaborativo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
14 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 15
2
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD PORTUARIA
La evolución descrita anteriormente respecto al tráfico marítimo mundial está
estrechamente vinculada con la actividad portuaria. En la actualidad, la mayoría
de los puertos han experimentado cambios relevantes relacionados con la mejora
de la competitividad y con la mecanización de las principales tareas. En este sen-
tido, existe una tendencia global a incorporar empresas privadas al suministro de
los servicios portuarios, mejorando la eficiencia y competitividad de los puertos.
2.1. Sistema Portuario de Titularidad Estatal
La competitividad de la Unión Europea depende cada vez más de un sistema
de transporte eficaz; en el que los puertos resultan ser un elemento esencial tanto
desde el punto de vista del comercio como del transporte. Estas circunstancias,
unidas al carácter periférico de España, respecto a los focos neurálgicos de pro-
ducción y de consumo europeos, a la marcada vocación marítima y a la tradicio-
nal deficiencia de los medios de transporte terrestres con que cuenta son, entre
otras cuestiones, las que han permitido una importante proliferación y desarrollo
de los puertos en la franja litoral española. Así pues, cabe señalar que se ha pro-
ducido un notable incremento en cuanto a la importancia estratégica de los puer-
tos comerciales, como elementos fundamentales para el desarrollo regional, eco-
nómico y social.
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Son puertos comerciales los que en razón a las características de su tráfico, reúnen
condiciones técnicas, de seguridad y de control administrativo para que en ellos se rea-
licen actividades comerciales portuarias, entendiendo por tales las operaciones de esti-
ba, desestiba, carga, descarga, trasbordo y almacenamiento de mercancías de cual-
quier tipo, en volumen o forma de presentación que justifiquen la utilización de
medios mecánicos o instalaciones especializadas. Tendrán, asimismo, la considera-
ción de actividades comerciales portuarias el tráfico de pasajeros, siempre que no sea
local o de ría, y el avituallamiento y reparación de buques.
Nuestra pretensión en el presente documento es la de centrarnos específicamente
en aquellos puertos de titularidad o competencia estatal, regulados en un primer
momento por la Ley 27/1992, cuyo objeto primordial fue el establecimiento del mode-
lo de organización y explotación del SPTE, el cual quedó constituido inicialmente por
un total de 27 AAPP aglutinando bajo su responsabilidad los 50 Puertos de interés gene-
ral; así como del OPPE, organismo encargado de ejecutar la política portuaria estable-
cida por el Gobierno Español y realizar la coordinación y control de eficiencia del
SPTE; además de un conjunto de sociedades participadas (estiba, informática y tele-
comunicaciones, intermodal logística, fundaciones y otras).
Así pues, son puertos de interés general, aquellos en los que resultan de aplicación
algunas de las siguientes circunstancias:
• Se realicenactividades comerciales marítimas internacionales. (Puertos
Comerciales).
• Su zona de influencia comercial afecte de forma relevante a más de una
Comunidad Autónoma.
• Preste servicios a industrias o establecimientos de importancia estratégica para
la economía nacional.
• El volumen anual y las características de sus actividades comerciales marítimas
alcancen niveles suficientemente relevantes o respondan a necesidades esencia-
les de la actividad económica general del Estado.
• Sus especiales condiciones técnicas o geográficas constituyen elementos esen-
ciales para la seguridad del tráfico marítimo.
El SPTE está formado por una serie de puertos de pequeño y mediano tamaño, y
de otros de mayor tamaño con las características físico-técnicas y de especialización
necesaria para operar eficientemente con barcos o tráficos de gran volumen con el fin
de lograr las economías de escala adecuadas a efectos de poder competir con puertos
exteriores alternativos.
En este sentido, corresponde a la Administración del Estado y, en concreto, al
Ministerio de Fomento, cuyo organigrama relacionado con el SPTE queda expuesto
en la Figura 1, la competencia exclusiva sobre los puertos de interés general; siendo
competencia de las AAPP la gestión de los mismos en régimen de autonomía y al
OPPE, la coordinación y control de la eficacia del SPTE.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
16 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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FIGURA 1
ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO DE FOMENTO
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 17
Ministerio de Fomento
Secretaria General de Transportes
Organismo Público Puertos del Estado
Autoridad Portuaria 1 Autoridad Portuaria 2 Autoridad Portuaria 28Autoridad Portuaria 3
Puertos 1,2 Puertos 3,4 y 5
OPPE, tiene su
propia personalidad
Jurídica y sus propios
Órganos de gobierno
Cada AP, tiene su propia
personalidad
Jurídica y sus propios
Órganos de gobierno
2.1.1. Organismo Público Puertos del Estado 
Adscrito al Ministerio de Fomento, se crea con la Ley 27/1992, un Organismo de
Derecho Público denominado Puertos del Estado, con autonomía de gestión, dotada
de personalidad jurídica, patrimonio y presupuesto propios, y gestionada con criterios
de eficacia y eficiencia empresarial.
La responsabilidad global sobre el conjunto del SPTE le corresponde al OPPE, bajo
la dependencia y supervisión del Ministerio de Fomento. En este sentido, las compe-
tencias asignadas a este Organismo son las que se enumeran a continuación:
a) la ejecución de la política portuaria del Gobierno y la coordinación y el control de
la eficiencia del SPTE;
b) la coordinación general con los diferentes órganos de la Administración General
del Estado que establecen controles en los espacios portuarios y con los modos de
transporte en el ámbito de competencia estatal, desde el punto de vista de la acti-
vidad portuaria;
c) la formación, la promoción de la investigación y el desarrollo tecnológico en mate-
rias vinculadas con la economía, gestión, logística e ingeniería portuarias y otras
relacionadas con la actividad que se realiza en los puertos;
d) y, la planificación, coordinación y control del sistema de señalización marítima
español, y el fomento de la formación, la investigación y el desarrollo tecnológico
en estas materias.
Para el adecuado cumplimiento de las competencias atribuidas, el OPPE debe des-
arrollar entre otras las siguientes funciones:
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— Fijación de directrices y objetivos de gestión.
— Asignación de recursos y apoyos financieros.
— Control de gestión y la determinación de sistemas unificados de información y con-
tabilidad.
— Planificación global de inversiones.
— Propuesta de designación de los altos responsables de las AAPP.
Los recursos económicos de Puertos del Estado, Organismo al que le corresponde
su gestión y administración, estarán integrados por: a) los productos y rentas de su
patrimonio, así como los ingresos procedentes de la enajenación de sus activos; b) un
porcentaje de los ingresos devengados por las AAPP en concepto de tasas, que tendrá
la consideración de gasto de explotación para éstas; c) los ingresos generados por el
ejercicio de sus actividades; d) las aportaciones recibidas del Fondo de Compensación
Interportuario; e) los que pudieran asignarse en los Presupuestos Generales del Estado
o en los de otras Administraciones Públicas; f) las ayudas y subvenciones, cualquiera
que sea su procedencia; g) los procedentes de créditos, préstamos y demás operacio-
nes financieras que pueda concertar; h) las donaciones, legados y otras aportaciones
de particulares y entidades privadas; e, i) cualquier otro que le sea atribuido.
Como paso previo a la determinación de los agentes que intervienen en la activi-
dad portuaria, resulta fundamental definir qué se entiende por Comunidad Portuaria,
tal y como aparece expuesto en la Figura 2. Este concepto no siempre coincidente
entre puertos, si bien puede referirse en términos generales al conjunto de agentes
públicos y privados que realizan el amplio número de operaciones que integran la
oferta de servicios portuarios.
FIGURA 2
LA COMUNIDAD PORTUARIA
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
18 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
Prácticos
Remolcadores
Amarradores
Autoridad
Portuaria
Capitanía
Marítima
Empresa
Estibadora
Consignatario
Armador/
Naviero
Aduana y otros
organísmo de
inspección Agente de
Aduanas
Transitario
Soc. Estatales
de Estiba y
Desestiba
Otros Agentes
Cargador/
Receptor
Mercancía
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A partir de la delimitación de la Comunidad Portuaria y teniendo presente la
actividad portuaria desarrollada, resulta de sumo interés realizar una clasificación
de los principales agentes que intervienen en dicha labor, puesto que estos condi-
cionan el contexto estratégico de la misma. Así pues, cabe realizar a este respecto
una división de estos en dos grupos: por un lado, la Autoridad Portuaria (AP) y,
por otro, el resto de agentes que conforman la Comunidad Portuaria.
2.1.2. Autoridad Portuaria 
Las Autoridades Portuarias (AAPP) son Organismos de Derecho Público, con
personalidad jurídica y patrimonio propios independientes de los del Estado, y
con plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines bajo el principio
general de autonomía funcional y de gestión, sin perjuicio de las facultades atri-
buidas al Ministerio de Fomento, a través del OPPE, y de las que correspondan a
las Comunidades Autónomas. En este sentido, las competencias que le correspon-
den a este Organismo son las siguientes:
a) realización, autorización y control, en su caso, de las operaciones marítimas
y terrestres relacionadas con el tráfico portuario, y de los servicios portuarios
para lograr que se desarrollen en condiciones óptimas de eficacia, economía,
productividad y seguridad, sin perjuicio de la competencia de otras autorida-
des; 
b) ordenación de la zona de servicio del puerto y de los usos portuarios, en coor-
dinación con las Administraciones competentes en materia de ordenación del
territorio y urbanismo; 
c) planificación, proyecto, construcción, conservación y explotación de las obras
y servicios del puerto, y el de las señales marítimas que tenga encomendadas; 
d) gestión del dominio público portuario y de señales marítimas que le sea ads-
crito; 
e) optimización de la gestión económica y la rentabilización del patrimonio y de
los recursos que tengan asignados; 
f) fomento de las actividades industriales y comerciales relacionadas con el trá-
fico marítimo o portuario; y, 
g) coordinación de las operaciones de los distintos modos de transporte en el
espacio portuario.
En cuanto al ámbito territorial de competencia de las AAPP, éste será el com-
prendido dentro de los límites de la zona de servicio del puerto o puertos y los
espacios afectados al servicio de señalización marítima cuya gestión se les asigne.
En relación con los distintos órganosque constituyen las AAPP, cabe señalar
los siguientes: a) se gobierno: Consejo de Administración y Presidente; b) de ges-
tión: Director Técnico; y, c) de asistencia: Consejo de Navegación y Puerto.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 19
_ _ q g
Concretamente, el órgano de mayor nivel es el Consejo de Administración, cuya
estructura y nombramiento de miembros queda regulado por la Ley de Puertos.
Los recursos económicos de las AAPP estarán integrados por:
— Tasas portuarias.
— Productos y rentas de su patrimonio, así como los ingresos procedentes de la
enajenación de sus activos.
— Ingresos que tengan el carácter de recursos de Derecho privado obtenidos en
el ejercicio de sus funciones.
— Aportaciones recibidas del Fondo de Compensación Interportuario.
— Los asignados en los Presupuestos Generales del Estado o en los de otras
Administraciones Públicas.
— Ayudas y subvenciones, cualquiera que sea su procedencia.
— Recursos procedentes de los créditos, préstamos y demás operaciones financieras.
— El producto de la aplicación del régimen sancionador previsto en la Ley de
Puertos del Estado y de la Marina Mercante.
— Donaciones, legados y otras aportaciones de particulares y entidades privadas.
2.1.3. Otros integrantes de la Comunidad Portuaria 
Son los agentes, organizaciones e instituciones, ya sean de carácter público o
privado, que desarrollan su ámbito de actuación en el puerto; siendo los más rele-
vantes los que se describen a continuación:
• Aduanas y otros Organismos de Inspección, son los puntos del territorio
nacional habilitados para la entrada, salida o tránsito de mercancías, equi-
pos y medios de transporte y también las Oficinas del Estado atendidas por
funcionarios especializados o vistas, encargados del despacho de dichas ope-
raciones y, en su caso, de establecer y recaudar los derechos o impuestos
correspondientes.
• Agente de Aduanas, es la constituida por persona física autorizada expresa-
mente para formalizar por cuenta de terceros la importación, exportación o
tránsito de mercancías a través de las aduanas o puntos habilitados para ello.
• Amarrador, es la persona física o jurídica que presta el servicio de amarre y
desamarre siguiendo las instrucciones del Capitán del buque.
• Armador, es el que acondiciona un buque para su explotación, que realiza
por sí como armador-propietario, o que lo cede a otro con el mismo fin, el
cual actuará como armador-fletador. Unos y otros pueden ser personas indi-
viduales o colectivas que, en este último caso, encomiendan la explotación a
un armador-gerente, quien actuará en nombre del ente social que formen.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
20 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
_ _ q g
• Capitanía Marítima, es el Organismo que en el puerto tiene la administración
marítima dependiente del Ministerio de Fomento, a través de la Dirección
General de la Marina Mercante. En general, debe encargarse de todas aque-
llas funciones relativas a la navegación, seguridad marítima, salvamento
marítimo y lucha contra la contaminación del medio marino en aguas situa-
das en zonas en las que el Gobierno Español ejerza soberanía, derechos
soberanos o jurisdicción.
• Consignatario, se puede diferenciar dos tipos: a) consignatario del buque, es
el representante del armador en puerto y es al que va dirigido el buque. Se
encarga de la atención y representación del buque en puerto, por cuenta del
propietario o del armador de los mismos. Entre las funciones de su gestión
comercial se incluye la de entrega de las mercancías transportadas y el cobro
de los fletes correspondientes, así como la recepción de carga para su trans-
porte, que él mismo contrata en el tráfico de línea regular; y, b) consignata-
rio de la mercancía, que es a quien se dirige la mercancía en el puerto de lle-
gada para que se haga cargo de ella.
• Corporación de Prácticos, es la encargada del pilotaje de los buques en las
entradas y salidas de los puertos, rías o barras, en los movimientos dentro de
los mismos, así como sus atraques y desatraques.
• Estibador, es el miembro de una firma y obrero o empleado de la misma,
dedicada a la carga, descarga y manipulación de mercancías en los muelles
y medios de transporte de toda clase que en dichos lugares operan. Las
Empresas Estibadoras contratan sus servicios con los armadores y/o con los
importadores receptores de mercancías o embarcadores y firmas exportado-
ras.
• Naviera, es la persona física o jurídica que, utilizando buques propios o aje-
nos, se dedique a la explotación de los mismos, bajo cualquier modalidad
admitida por los usos internacionales.
• Remolcador, es el servicio de apoyo al buque en la realización de sus manio-
bras.
• Sociedades Estatales de Estiba y Desestiba del Puerto, son sociedades anóni-
mas constituidas mayoritariamente con capital estatal, estando el resto del
capital suscrito obligatoriamente por las Empresas Estibadoras. La finalidad
de estas empresas es poder responder a la demanda de mano de obra sufi-
cientemente preparada, que precisan las Empresas Estibadoras.
• Transitario, es la persona física o jurídica que tiene por función hacerse cargo
de la mercancía por cuenta de su propietario o del consignatario de la mer-
cancía, realizando todas las actividades que sean necesarias al objeto de que
la mercancía pase en buen estado desde que el buque la entrega en el mue-
lle o a bordo hasta que se carga en cualquier medio de transporte.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 21
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• Otros Agentes, Agentes de tránsitos, Agencia de transportes, Agencia maríti-
ma, Sanidad Exterior, Ship Chandlers, Soivre, etc.
2.2. Procesos de las Autoridades Portuarias
2.2.1. Introducción a la gestión por procesos en una organización
La gestión por procesos aporta un nuevo enfoque a las antiguas formulas
de gestión al superar la tradicional organización jerárquica en la que cada
integrante tiene una tarea relacionada con su departamento funcional, para
introducir una nueva organización orientada al cliente final a través del cono-
cimiento, control, y mejora de los procesos internos que se desarrollan y cuyo
resultado es el servicio o producto ofrecido logrando eliminar aquellas activi-
dades que no aportan valor pero generan coste.
En este planteamiento el objetivo es el resultado óptimo del proceso aun-
que en él se impliquen unidades funcionales distintas, y se supera la tendencia
de los departamentos funcionales "a ver hacia dentro", y centrarse en sus res-
ponsabilidades, tareas, presupuestos y olvidarse de su integración con el resto
para lograr el objetivo final común: satisfacer al cliente externo o a los grupos
de interés.
La gestión por procesos supone:
• Identificar para cada proceso su objetivo, relacionado con su cliente (el
que recibe el resultado de este proceso, y que es otro proceso ), y anali-
zar y mejorar la eficiencia del proceso.
• Relacionar unos procesos con otros desde el comienzo de la cadena en el
cliente externo o los grupos de interés, que piden el producto o servicio,
hasta el final de la misma cuando se le entrega este producto o servicio.
2.2.2. Concepto de proceso, elementos y clasificación
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que trans-
forman una "entrada" (bien sea información, materiales o un servicio) en una "sali-
da" (información, materiales o un servicio) aportando un valor añadido. Así pues,
en un proceso cabe distinguir una serie de elementos que terminan de definirlo:
1. Una Misión u Objeto.
2. Alcance, es decir cuáles son las actividades que incluye, siendo importante
especificar su inicio y fin.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
22 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
_ _ q g
3. Un responsable (propietario, con autoridad delegada para dirigir al personal
involucrado), nombrado por ladirección y que es el responsable global del
proceso (diseño y puesta en marcha, de sus mediciones y de su mejora).
Para que los procesos sean eficaces y eficientes deben poseer las siguientes
características:
• Estar documentados y sus requerimientos y mediciones deben estar estable-
cidos (definibles).
• Deben ser comunicados y entendidos de modo que puedan ser seguidos por
las personas que han de ejecutarlos (repetibles).
• Deben ser estables de modo que si se siguen las actividades del proceso y se
controlan sus entradas, se alcanzarán los resultados deseados (predecibles).
Para poder gestionar los procesos es necesario identificarlos. Mientras que el
organigrama de las organizaciones es conocido y fácil de representar, los procesos
aparecen ocultos y pueden casi siempre ser agrupados de diversas formas.
Se deberán considerar las actividades que se realizan en la organización y su
secuencia, para lograr la prestación de servicios a clientes finales, como se obser-
va en la Figura 3.
FIGURA 3
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 23
Actividades
que es
Realizan en la
Empresa
Organización
para la
Mejora
Mapa de
Procesos
PROCESO
_ _ q g
Los procesos se agrupan en claves, estratégicos y de soporte. Los procesos clave
son aquellos que afectan de modo directo a la prestación del servicio, a los resul-
tados económicos, y a la satisfacción del cliente final. Los estratégicos son aque-
llos que dan directrices y despliegan políticas y estrategias, y que establecen lími-
tes para los demás procesos. Y, los procesos de soporte son los que proporcionan
recursos y apoyo para los procesos clave y estratégicos.
La representación de los procesos, mostrando las relaciones entre ellos se
denomina mapa de procesos. Una herramienta importante para entender el fun-
cionamiento de un puerto, desde el punto de vista de los procesos, es el mapa de
procesos de la AP, el cual es un modelo gráfico de los principales procesos agru-
pados en “Estratégicos”, “Clave” y de “Soporte”.
Para permitir el seguimiento de un proceso es necesario establecer una serie de
mediciones, que se realizan a través del establecimiento de indicadores que eva-
luarán el tiempo que tarda en ejecutarse un proceso repetitivo, desde que se inicia
hasta su terminación o, en general, cualquier variación de una característica esta-
blecida que ocasiona incumplimiento de los objetivos del proceso y, por tanto, de
las necesidades del cliente (directo o final) y su satisfacción, tal y como aparece en
la Figura 4.
FIGURA 4
SEGUIMIENTO Y MEJORA DE LOS PROCESOS
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
24 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
PROCESO
Requerimientos
EntradasProveedor Requerimientos
Salida
Cliente
Información de retorno
Información de retorno
Información de retorno
MEDICIÓN
_ _ q g
Para la mejora del proceso el propietario podrá estar asistido por un equi-
po de mejora del proceso, el cual estará integrado por las personas más
representativas y cualificadas que están directamente involucradas en el pro-
ceso, y estará liderado por el propietario. Dependiendo de la complejidad
puede haber varios equipos de mejora para un mismo proceso. La mejora de
procesos es el conjunto de acciones que se toman con objeto de aumentar la
eficacia y eficiencia en la ejecución de los mismos, para aportar beneficios
añadidos tanto a la organización como a sus clientes, esta se consigue
mediante la eliminación de desviaciones y la reducción del tiempo ciclo. La
mejora de procesos es una actividad que no tiene fin, por lo que se denomi-
na como Mejora Continua de Procesos.
2.2.3. La gestión por procesos de la Autoridad Portuaria
Con los objetivos señalados en el punto 2.2.1 y con la metodología expues-
ta en el 2.2.2 la Autoridad Portuaria incorpora la Gestión por procesos a sus
herramientas de planificación y gestión organizativa. Como paso previo a la
implantación es necesario que concurran una serie de condicionantes:
1. Compromiso de la dirección con el cambio en el sistema de organiza-
ción.
2. Definición de la misión, visión y valores de la AP.
3. Designación por la dirección de un responsable del proyecto.
4. Plan de comunicación interno.
5. Participación activa del equipo directivo.
6. Implicación del personal.
7. Trabajo en equipo.
Definidas y comunicadas la misión, visión y valores de la AP, es necesario
desarrollar un proceso de identificación de las actividades que se desarrollan
en la misma, y cuya secuencia determina el conjunto de procesos estratégi-
cos, clave y de soporte que componen su mapa organizativo. El paso siguien-
te es la agrupación de las actividades relacionadas con la consecución del
mismo resultado u objetivo, los criterios a utilizar para esta tarea pueden ser
los siguientes:
1. Agrupar las actividades que se relacionan con la definición, control y
seguimiento de políticas, planes, y estrategias de negocio, clientes,
entorno, personas, etc. 
2. Asociar las actividades que se relacionan con los procesos de prestación
y control de servicios, gestión del dominio público portuario, control de
operaciones, diseño y desarrollo de infraestructuras, etc. En general se
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 25
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trata de aquellas actividades o tareas directamente relacionadas con la
misión y visión de la AP.
3. Identificar aquellas actividades relacionadas con los procesos de admi-
nistración, facturación, cobros, contabilidad financiera, contabilidad de
gestión, administración de los recursos humanos, asesoría jurídica, sis-
temas de información, etc, que en definitiva dan soporte al desarrollo de
las actividades de los puntos 1 y 2.
A continuación, en la Tabla 3 se detalla un ejemplo de un proceso de agru-
pación en objetivo/resultado:
TABLA 3
EJEMPLO. PROCESO DE AGRUPACIÓN EN OBJETIVO/RESULTADO
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
26 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
ACTIVIDAD IDENTIFICADA SUBPROCESO
Estudio de superficie concesionable.
Determinar las condiciones del otorgamiento de la
concesión.
Supervisar la ejecución de obra de una concesión.
Recepción y tramitación de solicitudes de 
servicios.
Análisis de resultados de encuesta anual a 
clientes.
Planificación del dominio publico.
Otorgamiento de concesiones.
Otorgamiento de concesiones.
Prestación de servicios.
Gestión de calidad.
Concluida la agrupación de actividades, se procederá a relacionarlas con
un determinado proceso, para concluir con la identificación de todos los pro-
cesos que se desarrollan en una AP. A continuación, detallamos en la Tabla 4
un ejemplo de identificación:
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TABLA 4
EJEMPLO. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 27
DESCRIPCIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
POLÍTICA COMERCIAL Y DE CLIENTES
POLÍTICA DE PERSONAS
POLÍTICA DE CALIDAD
POLÍTICA CON EL ENTORNO
CONTROL Y PRESTACIÓN DE SS PORTUARIOS
GESTIÓN DE ATRAQUES
GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS
GESTIÓN DE CONCESIONES Y AUTORIZACIONES
GESTIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DOCUMENTAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CONSERVACIÓN Y MANTENIMIENTO
ADMINSTRACÍON DE PERSONAL
COMPRAS
GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL
GESTIÓN DE CALIDAD
ASESORÍA JURÍDICA
VIGILANCIA Y SEGURIDAD
P
R
O
C
E
S
O
S
La etapa siguiente será la clasificación de los procesos identificados en Estratégicos,
Clave y de Soporte. Para ello, puede emplearse la siguiente metodología:
a) Clasificación previa de los procesos identificados, de acuerdo con los siguientes cri-
terios:
1.- Serán procesos estratégicos aquellos directamente relacionados con las deci-
siones de planificación, definición de políticas y estrategias de mejora inclui-
das aquellas relacionadas con el entorno.
2.- Serán procesos clave aquellos que impactandirectamente en la satisfacción
del cliente, consumen un alto porcentaje de los recursos de la AP, y están direc-
tamente relacionados con el cumplimiento de la misión y visión.
3.- Serán procesos de soporte aquellos que contribuyen al desarrollo de los dos
anteriores aportando recursos y prestando apoyo.
b) Definición de la matriz de importancia y de prioridad de actuación, de acuerdo con
el siguiente detalle:
1.- Definición de los criterios clave de negocio, tales como impacto en resultados
o en la satisfacción del cliente.
2.- Ponderación de criterios (por ejemplo 5,4 ó 3).
3.- Valoración de cada proceso según una escala de pesos definida, (por ejemplo
de 1 a 5).
4.- Identificación de los procesos que han obtenido mayor puntuación.
_ _ q g
DESCRIPCIÓN IMPACTO ENCLIENTE (5)**
IMPACTO EN
RDOS (4)
IMPACTO EN
NEGOCIO (3) TOTALES TIPOLOGÍA
P
R
O
C
E
S
O
S
A continuación, se muestra en la Tabla 5 un ejemplo ilustrativo dónde se acompa-
ñan los diferentes criterios.
TABLA 5
EJEMPLO. CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
28 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
PE.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3 (*) 4 5 46 (5*3+4*4+5*3) ESTRATÉGICO
PE.2
POLÍTICA COMERCIAL Y GESTIÓN DE
CLIENTES
4 4 3 51 ESTRATÉGICO
PE.3 POLÍTICA DE PERSONAS 2 3 3 31 ESTRATÉGICO
PE.4 POLÍTICA DE CALIDAD 4 4 4 48 ESTRATÉGICO
PE.5 POLÍTICA CON EL ENTORNO 3 2 3 32 ESTRATÉGICO
PC.1
CONTROL Y PRESTACIÓN DE SS 
PORTUARIOS
5 4 5 56 CLAVE
PC.2 GESTIÓN DE ATRAQUES 5 4 5 56 CLAVE
PC.3 GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS 5 5 5 60 CLAVE
PC.4 GESTIÓN DE CONCESIONES 5 5 5 60 CLAVE
PS.1 GESTIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA 1 5 3 34 SOPORTE
PS.2
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y 
DOCUMENTAL
1 1 1 12 SOPORTE
PS.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN 2 3 2 28 SOPORTE
PS.4 CONSERVACIÓN Y MANTENIMIENTO 4 4 3 45 SOPORTE
PS.5 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 1 2 1 16 SOPORTE
PS.6 COMPRAS 1 3 2 23 SOPORTE
PS.7 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL 3 2 2 29 SOPORTE
PS.8 GESTION DE CALIDAD 4 3 2 41 SOPORTE
PS.9 ASESORÍA JURÍDICA 1 2 2 19 SOPORTE
PS.10 VIGILANCIA Y SEGURIDAD 3 2 2 29 SOPORTE
(*) Valoración de 1 (menor) a 5 (mayor) según el impacto en el cliente, en resultados o en el negocio. 
(**) Importancia o peso de cada criterio 5 (el de mayor peso), 4 (el de peso medio), 3 (el de menor peso).
En el ejemplo expuesto, cada uno de los procesos identificados es valorado de 1
(menor impacto) a 5 (mayor impacto) según su relación con los criterios definidos.
Así, el proceso de control y prestación de servicios portuarios tiene un elevado impac-
to en la satisfacción de cliente (puntuación cinco en este criterio) si se compara con
la gestión económica-financiera (puntuación uno en este criterio).
c) Elaboración de la matriz de coherencia, con los criterios de la misión de la AP de
forma que todos los procesos clave identificados sean coherentes con el cumpli-
miento de la misma.
Seguidamente, se detalla en la Tabla 6 un ejemplo ilustrativo en el que se muestra
el análisis de coherencia entre los criterios de la misión de una AP y los procesos clave
identificados:
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TABLA 6
EJEMPLO. CRITERIOS DE LA MISIÓN 
Y LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 29
CRITÉRIOS DE LA MISIÓN PC1 PC2 PC3 PC4
C1 SATISFACCIÓN DE CLIENTES X X X X
C2 LIDERAZGO X X
C3 GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE DOMINIO PÚBLICO X X X X
C4 CONTROL Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS X X X X
C5 EXCELENCIA OPERATIVA COMUNIDAD PORTUARIA X X X
C6 EQUILBRIO CON EL ENTORNO X X X
PROCESOS
Realizados los pasos anteriores, se está en condiciones de representar gráfica-
mente el Mapa de Procesos mostrando en la Figura 5, que podría ser el Mapa de
una AP tipo.
FIGURA 5
MAPA DE PROCESOS TIPO DE UNA AUTORIDAD PORTUARIA
PC1.— CONTROL Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS PORTUARIOS
PC2.— GESTIÓN DE ATRAQUES
PC3.— GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS
PC4.— GESTIÓN DE CONCESIONES
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
POLÍTICA COMERCIAL
Y DE CLIENTES
POLÍTICA DE
PESONAS
CONTROL Y PRESTACIÓN
DE SERVICIOS PORTUARIOS
GESTIÓN DE
ATRAQUES
GESTIÓN DE
INFRAESTRUCTURAS
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Y DOCUMENTAL
CONSERVACIÓN Y
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL
COMPRAS
ASESORÍA
JURÍDICA
VIGILANCIA Y
SEGURIDAD
PROCESOS
SOPORTE
POLÍTICA
CALIDAD
POLÍTICA CON EL ENTORNO
GESTIÓN DE
CALIDAD
C
L
A
V
E
GESTIÓN DE CONCESIONES Y AUTORIZACIONES
GESTIÓN
ECONÓMICA
GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
S
O
P
O
R
T
E
E
S
T
R
A
T
É
G
IC
O
S
_ _ q g
3
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica en el SPTE se centra en tres aspectos
fundamentales:
• Planificación estratégica del Suelo.
• Planificación estratégica de las Estructuras.
• Planificación estratégica de los Servicios.
Esta última, a través del Modelo de Gestión que se desarrolla en el epígrafe 3.1.1,
vertebra las otras dos.
La adopción por parte del SPTE del principio de gestión unitaria para la totalidad
de las actividades portuarias marítimas y terrestres, establece que las AAPP concen-
tren todas las competencias y responsabilidades en relación a la gestión de los servi-
cios de los puertos, tanto si se prestan en zona terrestre como marítima, y sin perjui-
cio de otras competencias administrativas que, ejerciéndose en el mismo por los dis-
tintos órganos competentes, no poseen relación directa con la gestión y explotación
de la entidad portuaria.
Para su consecución, se deben centrar los esfuerzos fundamentalmente en la opti-
mización de costes, en la mejora continúa de los servicios que aporten valor al clien-
te final dando entrada a la iniciativa privada a través de los procesos de externaliza-
ción de servicios no estratégicos, en la mejora de la gestión e información económi-
co-financiera, en la transformación del marco de relaciones laborales, en la raciona-
lización del esfuerzo inversor, en el desarrollo de nuevos servicios que permitieran
integrar los puertos en las cadenas de transporte (puerta a puerta) como son servicios
logísticos e intermodales y telemáticos, en la implantación de planes de calidad, en
investigación y desarrollo tecnológico y en la cooperación internacional.
30 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
_ _ q g
3.1. Proceso General de Planificación Estratégica
El objetivo básico del proceso de planificación del SPTE es el de favorecer las
medidas encaminadas a promover la competitividad del sistema portuario y el de
permitir la evaluación de las actividades del sector portuario con una perspectiva
de visión estratégica compartida por el conjunto de las AAPP.
Puesto que el aspecto básico de este proceso es la participación de todos sus
miembros, resulta esencial contar con un instrumento que permita establecer
objetivos y poder hacer un seguimiento continuado de los mismos. Como conse-
cuencia de ello, se necesita llevar a cabo el desarrollo de:
• Un marco general de actuación (Marco Estratégico del SPTE) que determine
dónde, cómo y cuándo se quiere llegar.
• Unos instrumentos de planificación estratégica en cada AP (Plan Estratégico
y Plan Director de la AP), individualizados pero a la vez acordes y coherentes
con el Marco Estratégico del SPTE, que posibilitan desplegar el modelo de
negocio de cada AP en función de dicho marco. Se consigue la definición de
las líneas y objetivos estratégicos de los puertos de su competencia, los crite-
rios de actuación y el correspondiente plan de acción.
• A raíz de esos instrumentos de planificación, se define el Plan de Empresa
como aquella herramienta que despliega las líneas y objetivos estratégicos a
nivel operativo, mediante objetivos e iniciativas concretas que configuran la
perspectiva de gestión anual de cada AP.
• Establecer el Plan de Inversiones y el Presupuesto derivado de las acciones
necesarias.
• Y finalmente, contar con un Modelo de Gestión Estratégico que permita al
SPTE completar el proceso de seguimiento y evaluación, alineando la estra-
tegia con los objetivos operativos.Se trata de utilizarlo como base para la
rendición de cuentas, y para una retroalimentación en los ámbitos: estraté-
gico, operativo y presupuestario, que posibilite la mejora permanente en la
toma de decisiones.
3.1.1. Desarrollo del proceso de planificación 
La actividad y desarrollo futuro del SPTE se determina sobre la base de un
Marco Estratégico y se fundamenta en el establecimiento de un Análisis
Estratégico del SPTE enfocado desde distintas vertientes como son, entre otras: la
Gestión, la Organización y la Relación.
Desde el enfoque de la Gestión, tal y como se desprende de la Tabla 7, se des-
pliegan las políticas portuarias destinadas a potenciar, bajo las directrices estable-
cidas por la Unión Europea, el proceso de transformación de los puertos de inte-
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 31
_ _ q g
rés general hacia la consecución de puertos proveedores de infraestructuras y
espacios, y regulador de los servicios que se presten por la iniciativa privada.
Concretamente, se ha pasado del Tool Port, puerto prestador del conjunto de los
servicios portuarios y cuya política se centra en la internacionalización de servi-
cios y actividades, al Landlord Port, puerto proveedor de infraestructuras y espa-
cios, orientado a la satisfacción del cliente y a la implantación de procesos para la
externalización de los servicios y de las actividades de carácter no estratégico. El
futuro apunta hacia el Mainport Manager, puerto integrador, planificador y comer-
cial proactivo.
TABLA 7
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: GESTIÓN
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
32 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
PASADO PRESENTE FUTURO
Tool Port Landlord Port Mainport Manager
• Puerto prestador del conjun-
to de los servicios portua-
rios.
• Internalización de servicios y
actividades.
• Puerto proveedor de infraes-
tructuras y espacios, orien-
tado a la satisfacción del
cliente.
• Externalización de servicios
y de actividades no estratégi-
cas.
• Puerto “integrador” de agentes
con intereses contrapuestos.
• Puerto “planificador” con
misión y visión estratégica.
• Puerto “comercial” con labor
proactiva.
La AP asume un papel planificador y gestor del espacio portuario y regulador
de las actividades que en él se desarrollan, siendo las empresas privadas las que
prestan los servicios en régimen de gestión indirecta. Se trata de potenciar la libe-
ralización de los servicios, promoviendo la competencia, concibiendo el puerto
como un entorno en el que intervienen operadores privados con una importancia
determinante en la prestación de los servicios, y reducir el papel que debe desarro-
llar el sector público, llevando a cabo un marco de concertación que articule los
nuevos escenarios desde una perspectiva más empresarial. Así pues, resulta de
interés establecer las cuestiones esenciales sobre las que se asienta el Modelo de
Gestión actual:
• Introducción de competencia entre AAPP, entendiéndose como la necesidad
de establecer un proceso de mejora de la eficacia y la eficiencia del SPTE que
permita la generación de valor del conjunto.
• Introducción de competencia en el propio Puerto, centrándose en la búsque-
da de soluciones que permitan la mejora de la eficacia y la eficiencia de los
servicios prestados por la Comunidad Portuaria para la satisfacción de los
clientes.
_ _ q g
En términos de Organización, en la Tabla 8 se pone de manifiesto la pretensión
de alinear las estructuras organizativas, políticas y recursos humanos del sistema
portuario con las estrategias del negocio.
TABLA 8
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ORGANIZACIÓN
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 33
PASADO PRESENTE/FUTURO
Administración Pública Empresa
• Estructura compartimentada y burocrática.
• Visión mecánica de la eficacia.
• Orientado a la gestión de infraestructuras.
• Estructura flexible y adaptable.
• Visión orgánica de la eficacia.
• Orientada a la prestación de servicios.
A este respecto, cabe señalar que las AAPP ostentan la autonomía funcional
y de gestión lo que les permite gestionar y controlar los distintos factores que
se hallan vinculados con el negocio. Así pues, el Modelo de Organización esta-
blece las líneas para que los puertos del SPTE converjan hacia el objetivo de ser
gestionados con criterios de carácter empresarial (estructura flexible y adapta-
ble, visión orgánica de la eficacia y orientando al control de la prestación de ser-
vicios), frente a la estructura compartimentada y burocrática propia de la
Administración Pública.
En el ámbito de la Relación, según se señala en la Tabla 9, se pretende defi-
nir y establecer un conjunto de mecanismos que permitan la transformación
cultural del sistema portuario hacia un sistema abierto y participativo que pro-
vea de consistencia al equilibrio que debe existir entre la autonomía de gestión
de las AAPP y las competencias y funciones que se le asignan al OPPE.
TABLA 9
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: RELACIÓN
PASADO PRESENTE FUTURO
Centralización Autonomía Integración
• Jerarquización.
• Métodos de decisión 
centralizados.
• Organización orientada a
control.
• Transferencia de 
competencias
• Titularidad Portuaria con
capacidad en el proceso de
toma de decisiones.
• Mesa sectorial.
• CMI: Alineamiento con 
objetivos.
• Coordinación.
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3.1.2. Análisis DAFO
La matriz DAFO constituye un adecuado instrumento de apoyo en el proceso de
reflexión estratégica, y por ello es utilizada por el SPTE para ayudar a analizar sus
características internas (Debilidades y Fortalezas), así como sus características exter-
nas (Amenazas y Oportunidades).
En este sentido, el SPTE en su conjunto, como cada AP en particular, establece su
matriz DAFO para cada una de las líneas estratégicas definidas en su mapa estraté-
gico. En consecuencia, se analizan las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y
Oportunidades que el SPTE presenta en cuanto al crecimiento, excelencia operativa,
autosuficiencia económica, optimización de infraestructuras e integración con el
entorno; que son las líneas estratégicas que configuran el mapa estratégico del SPTE.
Igualmente, en el proceso de reflexión estratégica se analizan las Debilidades,
Fortalezas, Amenazas y Oportunidades que el SPTE tiene como relación a los aspec-
tos de recursos, tanto humanos como materiales (sistemas de información, alianzas,
etc.), por ser éste un aspecto clave, por su factor limitante y de constricción en toda
estrategia de un organismo público. Además, esta herramienta es de gran utilidad
para el desarrollo de los procesos de planificación; tanto en la definición de los Planes
Estratégicos como en los Planes de Empresa, en lo que al establecimiento de
Objetivos se refiere.
3.2. Instrumentos de Planificación y Gestión
Cuando se hace referencia al proceso de planificación del SPTE, resulta nece-
sario establecer dos niveles de planificación. Por una parte, el nivel estratégico, en
el cual se contemplan las políticas a desarrollar en cada área de negocio y la visión
de cada AP al respecto y por otra parte, el nivel operativo, en el que se establecen
criterios para el desarrollo y seguimiento del nivel estratégico, determinando los
planes a corto plazo y las acciones específicas a ejecutar, definiendo los recursos
necesarios para ello.
A partir del Marco Estratégico del SPTE, el cual establece los objetivos genera-
les del SPTE, cada AP materializa una serie de herramientas del proceso de plani-
ficación, tales como: un Plan Estratégico, un Plan Director de Infraestructuras, un
Plan de Inversiones, un Plan de Empresa y los Presupuestos y los Programas de
Actuación Plurianual Individual correspondientes, como se muestra en la Figura
6. Con carácter anual, se revisan y acuerdan con el Organismo Público Puertos del
Estado el Plan de Inversiones, el Plan de Empresa, y el Presupuesto y el Programa
de Actuación Plurianual Individual.
LA CONTABILIDADDE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
34 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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FIGURA 6
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 35
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
MARCO GENERAL DE ACTUACIÓN
Marco Estratégico del Sistema Portuario de Titularidad Estatal
C
U
A
D
R
O
D
E
M
A
N
D
O
I
N
T
E
G
R
A
L
DEFINIR ÁMBITO FÍSICO DE
ACTUACIÓN, ORDENACIÓN DEL
PUERTO Y NORMAS URBANÍSTICAS
• Plan de Utilización de Espacios Portuarios
• Plan Especial
DEFINIR PRESUPUESTO
• Presupuesto y PAP de cada Autoridad Portuaria
• Presupuesto y PAP consolidado
DEFINIR OBJETIVOS PARA LAS AUTORIDADES
PORTUARIAS Y ACCIONES PARA LOGRARLOS
• Plan Estratégico • Plan Director de Infraestructuras
• Plan de Inversiones • Plan de Empresa Anual
• Seguimiento del cumplimiento de objetivos
• Seguimiento de inversiones
• Seguimiento de sociedades participadas
• Cierres mensuales de contabilidad
• Indicadores de control de gestión
• Estadísticas de tráfico
ELEMENTOS DE SEGUIMIENTO PARA RENDICIÓN
CUENTAS Y EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE LA
TOMA DE DECISIONES
El OPPE y las AAPP deberán ajustarse a los objetivos generales incluidos en
el Marco Estratégico del SPTE, que será desarrollado a través de Planes
Estratégicos y serán ejecutados en cada AP por medio del Plan Director de
Infraestructuras y del Plan de Empresa.
En cuanto al Plan Estratégico, señalar que se trata de un documento inte-
gral que contiene el modelo de desarrollo y la posición estratégica de la AP, que
contemple los puertos de su competencia, y que deberá incluir, al menos, un
análisis y diagnóstico de la situación actual, la definición de las líneas y obje-
tivos estratégicos, los criterios de actuación y el plan de acción. Consecuencia
del análisis global del entorno y de las distintas alternativas planteadas en su
ámbito de actuación, se podrá establecer la Misión y la Visión de la AP corres-
pondiente.
El Plan Estratégico deberá ser actualizado siempre que se apruebe un
nuevo Marco Estratégico del SPTE o se produzcan cambios significativos que
condicionen o alteren su contenido. Por lo general, suelen tener una perspec-
tiva temporal de cinco años.
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En lo relativo al Plan Director de Infraestructuras del Puerto, se trata de la herra-
mienta de planificación portuaria que sirve para la construcción de un nuevo
puerto de titularidad estatal, la ampliación o realización de nuevas obras de
infraestructura de uno existente, que altere sustancialmente su configuración.
El proyecto de Plan Director de Infraestructuras que será elaborado por la AP,
incluirá la definición de las necesidades de desarrollo de un puerto, al menos,
durante un horizonte temporal de diez años, el establecimiento de las distintas
alternativas de desarrollo, el análisis de cada una de ellas y la selección de la ópti-
ma, los necesarios estudios de impacto ambiental, la previsión de desarrollo por
fases, valoración y recursos, análisis financiero y de rentabilidad, y análisis de
accesos terrestres.
La aprobación del Plan Director de Infraestructuras cuyo objeto sea la cons-
trucción de un nuevo puerto corresponderá al Ministerio de Fomento, a propues-
ta del OPPE.
Como paso previo a su aprobación y una vez realizada la correspondiente tra-
mitación ambiental por parte de las AAPP, se elevará por el OPPE al Ministerio de
Medio Ambiente para la evaluación de impacto ambiental, cuando proceda.
La ejecución de las obras previstas en un Plan Director de Infraestructuras
requerirá, en su caso, la modificación del Plan de Utilización de los Espacios
Portuarios; siendo su periodo de validez de entre diez y veinte años consecuencia
de la naturaleza de su contenido.
En referencia a los Planes de Inversión, que son elaborados por la propia AP, se
materializa la descripción y priorización de las inversiones a ejecutar con las opor-
tunas justificaciones acerca de la necesidad de cada una de ellas; diferenciándose
entre inversión material, inmaterial y financiera. Los Planes de Inversión se revi-
san junto al Plan de Empresa para verificar el ritmo inversor del año en curso y
aprobar las inversiones del año siguiente; siendo su alcance temporal de cinco
años, consecuencia de que ese es el plazo de previsión con que deben realizarse los
presupuestos y los Programas de Actuación Plurianual. A su vez, estos se hallan
fundamentados en el Plan Estratégico y en el Plan Director de Infraestructuras de
la AP correspondiente.
El Plan de Empresa que será confeccionado anualmente por la AP, atendien-
do a los objetivos establecidos en los instrumentos de planificación plurianual
que deben ajustarse a la política económica del Gobierno. El Plan de Empresa
contendrá entre otros los siguientes apartados: Su contenido mínimo será: un
diagnóstico de situación, las previsiones de tráfico portuario, las previsiones
económico-financieras, los objetivos de gestión, la estructura del personal y
oferta de empleo, la evolución de los ratios de gestión, la programación finan-
ciera, la programación de inversiones públicas, la estimación de inversiones
privadas y el cálculo de las bonificaciones a realizar en las tasas portuarias para
el próximo ejercicio.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
36 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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Su objetivo fundamental es el de servir para concretar y periodificar las
actuaciones de la AP en el tiempo. Se trata, en definitiva, de no restringir la
actividad planificadora a las proyecciones de inversiones y financiación; sino
que partiendo de lo que es el puerto, delimitar qué quiere ser y hacer, transfor-
mando las ideas en líneas de acción y conceptos específicos (Plan Operativo).
De este modo, se logra adoptar una postura de carácter proactivo, tomando
decisiones en base a una mayor conformación sobre ellos mismos, sus clientes,
su entorno y su ámbito de actividad.
Corresponde su elaboración a cada AP a partir de unas instrucciones remi-
tidas con carácter anual por el OPPE, y de la información relevante del entor-
no e interna (análisis DAFO), y con total coherencia con el Marco Estratégico
del SPTE, el Plan Estratégico y el Plan Director de Infraestructuras. Aunque su
elaboración tiene carácter anual, el horizonte que abarca es de cinco años,
debido a que el Presupuesto y el Programa de Actuación Plurianual (PAP) se
deben formular con este alcance temporal.
En este contexto, el OPPE envía a las AAPP un conjunto de cuadros denomi-
nado Dossier de Plan de Empresa, así como las instrucciones correspondientes,
lo que define la información y contenido que debe presentar el Plan de
Empresa.
Por otra parte, las AAPP aprobarán cada año los proyectos de Presupuestos
de Explotación y Capital y de Programas de Actuación Plurianuales Individuales,
que se ajustarán a las previsiones económico-financieras y a la programación
financiera y de inversiones acordadas con el OPPE en el marco de los respecti-
vos Planes de Empresa. En la confección de dichos proyectos, las AAPP habrán
de sujetarse a los objetivos generales que determine el OPPE. Así pues, los men-
cionados proyectos que emanan del Plan de Empresa, suponen la elaboración
de las previsiones a cinco años en relación al capital, explotación y resultados;
resultando ser la última de las fases del Proceso de Planificación Estratégica.
En el caso presupuestario, las AAPP realizan las previsiones sobre formatos
desarrollados por el OPPE, y que se distribuyen anualmente junto con las ins-
trucciones específicas necesarias. Además, el OPPE es el Organismo encargado
de consolidar las previsiones de cada AP y trasladarlas a los formatos oficiales
establecidos por el Ministerio de Economía y Hacienda; siendo entonces, cuan-
do se formula el Plan de Actuación Consolidado.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 37
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4
LA CONTABILIDAD DE COSTES
4.1. Necesidad de la Contabilidadde Costes
La dinámica de los cambios que se vienen produciendo en el sector portua-
rio en los últimos años, ha puesto de manifiesto la necesidad de plantear la ade-
cuación del SPTE al nuevo entorno de negocio, basado en la creciente compe-
titividad y en la mejora de la calidad y eficiencia de los servicios, con objeto de
reducir el coste del paso de la mercancía por el puerto.
Así, con el fin de hacer frente a un entorno cada vez más cambiante y hos-
til, las Autoridades Portuarias, como el resto de organizaciones, suelen adoptar
y desarrollar mejores y más eficaces herramientas de gestión; una de estas
herramientas es la Contabilidad de Costes.
El Modelo de Costes del SPTE que se presenta a continuación tiene por obje-
to fundamental proporcionar información, homogénea para todo el Sistema,
relativa a los costes o recursos consumidos por las AAPP en el desarrollo de su
actividad, que se materializa en la utilización privativa o aprovechamiento
especial del dominio público portuario por los usuarios del puerto, así como en
la prestación de servicios, sean comerciales o no, por las AAPP, lo que constitu-
ye la Cartera de Productos que genera la liquidación de tasas portuarias y la
facturación de tarifas por servicios comerciales. Es lo que se denomina Modelo
de Mínimos.
Al mismo tiempo, el Modelo de Costes se ha diseñado con el fin de disponer,
además, de un instrumento de gestión para la toma de decisiones en las AAPP,
de forma que el mismo proporcione información relativa a las Áreas o Líneas
38 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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de Negocio consideradas comunes a todas las AAPP o aquellas otras más espe-
cíficas o singulares que cada AP pueda desarrollar. Es el denominado Modelo
de Máximos.
4.2. Modelo de Costes
En el presente epígrafe, se exponen las principales razones que han llevado al
SPTE a diseñar un modelo de cálculo de costes, se establecen los objetivos funda-
mentales perseguidos con la implantación de este sistema de costes y, finalmente,
se desarrolla la estructura básica del mismo.
4.2.1. Razones para la implantación del modelo
Entre los motivos más relevantes para la implantación de esta herramienta se con-
sideran los siguientes:
a) La insuficiencia de la Contabilidad Financiera como sistema de información
de gestión para una adecuada adopción de decisiones del negocio.
b) La necesidad de incrementar la información de costes y de gestión como base
del desarrollo y posterior planificación estratégica de las AAPP.
c) La necesidad de crear una estructura de costes que ayude al desarrollo de los
modelos de Presupuestos y Control Presupuestario, así como de los Sistemas
de Información Estratégica dentro de las AAPP.
d) La necesidad de disponer de un modelo de costes común a todo el SPTE, y
más preciso para una correcta liquidación del Impuesto de Sociedades.
e) La necesidad de establecer un modelo de costes que ayude en la gestión inte-
gral del puerto, tanto en su vertiente interna (Tasas y Tarifas), como en su ver-
tiente comercial y de mercado (líneas de negocio).
f) La necesidad de crear un marco común de costes para todas las AAPP, como
elemento imprescindible de análisis comparativo, que permita en un futuro
realizar Benchmarking como una herramienta de mejora interna.
g) Disponer de un método común de asignación objetiva de los recursos o facto-
res que consumen las Autoridades Portuarias en la utilización privativa o
aprovechamiento especial del dominio público portuario, así como en la pres-
tación de sus servicios, tanto comerciales como no comerciales.
h) Y, por último, contar con indicadores relevantes que alimenten el Cuadro de
Mando Integral (CMI) de cada AP en sus distintas perspectivas: económica,
clientes, procesos y recursos.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31 39
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4.2.2. Objetivos principales del modelo
Los principales objetivos del modelo de costes pueden resumirse en los siguientes
puntos:
a) Conocer los costes, así como la rentabilidad específica de la Cartera de
Productos de las AAPP que originan la facturación de Tasas y Tarifas (Modelo
de Mínimos), así como de las Líneas de Negocio (Modelo de Máximos).
b) Dotar a cada AP de una herramienta de gestión que suministre información
global o fragmentada de cualquier objeto de coste que se quiera establecer,
tales como tasas, tarifas, muelles, instalaciones, tráficos, clientes, etc., nece-
saria para una toma de decisiones encaminada a mejorar la gestión, la efica-
cia y la eficiencia de los recursos a corto, medio y largo plazo.
4.2.3. Esquema general del modelo
El modelo lleva implícito la definición del objetivo de coste de una AP. Un objeti-
vo de coste tal y como viene definido por el Documento nº 0. de esta Comisión, es
todo elemento para el que se requiere una medición independiente de su coste, por
ejemplo: el coste de un servicio, el coste de un producto o el coste de la actividad de
un departamento.
El primer paso para entender la estructura general del Modelo de Costes es deter-
minar cuáles son los Objetivos de Coste de una AP, los cuales podrían ser concretados
en los siguientes:
• Objetivos de Coste Finales (Cartera de Productos y Líneas de Negocio). El mode-
lo de costes del SPTE busca obtener, por un lado, los costes asociados a la acti-
vidad de la Autoridad Portuaria (Cartera de Productos), que genera la liquida-
ción de tasas y la facturación de tarifas. La metodología empleada para la
obtención de estos costes constituye el denominado Modelo de Mínimos. A tra-
vés del coste de las tasas y tarifas obtenido se llega a determinar el coste de las
Líneas o Áreas de Negocio, tales como tráficos, clientes, muelles y demás insta-
laciones, etc. La metodología empleada para obtener estos costes conforma el
denominado Modelo de Máximos
• Objetivos de Coste Intermedios. Son los denominados Centros de Coste. Se deno-
minan “objetivos de coste intermedios” porque se configuran como el instru-
mento por medio del cual se obtiene el coste de los objetivos finales (Cartera de
Productos y Líneas de Negocio). Es decir, los recursos consumidos por la AP se
localizan en centros de coste para, posteriormente, imputarse a cada uno de los
productos que configuran la Cartera de Productos de la AP. Una vez obtenido el
coste de la Cartera de Productos (tasas y tarifas) se obtendrá, por agregación de
productos, el coste de las diferentes Líneas de Negocio.
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL
40 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 31
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Con el fin de conocer la estructura de costes de los objetivos de coste antes
mencionados, se ha diseñado un modelo cuyo esquema general queda expues-
to en la Figura 7. En relación con el contenido de la mencionada Figura, el
proceso de cálculo de co,stes se puede concretar en las siguientes etapas:
1. El primer paso del proceso de imputación de costes consiste en determi-
nar los recursos consumidos por las Autoridades Portuarias en el desarro-
llo de su actividad diaria. La mayoría de los recursos o factores consumi-
dos se obtienen directamente de la contabilidad financiera (grupo 6 fun-
damentalmente; ejemplos: costes de personal, suministros, materiales,
etc.). No obstante, existen también costes o recursos de carácter económi-
co, obtenidos al margen de la contabilidad financiera, que se tendrán en
cuenta con el fin de realizar una correcta valoración del coste de los pro-
ductos o servicios de una A.P. (ejemplo: amortización de determinados ele-
mentos del activo como muelles, diques de abrigo, a valores de reposi-
ción).
Para determinar el resultado interno de explotación de una AP es necesa-
rio imputar la totalidad de costes asociados a la Cartera de Productos.
Ello implica considerar determinados costes de naturaleza económica
que se derivan, fundamentalmente, de la peculiaridad del negocio portua-
rio y que son igualmente necesarios para poner a disposición de los usua-
rios del puerto el dominio