Organizacion_y_Administracion_de_Empresa

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Organización 
y Administración
de Empresas
Carpeta de trabajo
Organización 
y Administración
de Empresas
Juan José Gilli
Amanda Tartabini
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese
Procesamiento didáctico: Marina Gergich / María Cecilia Paredi
Primera edición: diciembre de 2006
ISBN-10: 987-558-100-3
ISBN-13: 978-987-558-100-5
© Universidad Nacional de Quilmes, 2001
Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer de es-
ta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproduc-
ción en cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o me-
cánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier sistema
de almacenamiento de información. Por consiguiente, nadie tiene facultad de
ejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723
Impreso en Argentina
Gilli, Juan José
Organización y administración de empresas : Carpeta de
trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :
Univ. Nacional de Quilmes, 2006.
234 p. ; 29x21 cm. 
ISBN 987-558-100-3
1. Administración de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título
CDD 658.1
Lectura obligatoria
Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-
dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-
los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-
pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-
ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.
Leer con atención
Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que
aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-
vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-
te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto
principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-
cluye esa información asociada en el margen.
Íconos
Introducción..........................................................................................9
Problemática del campo ........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual .................................................................................10
Mapa conceptual .................................................................................12
Objetivos ............................................................................................13
1. Acerca de la organización y su administración .................................15
1.1. La organización............................................................................15
1.1.1. Definición ..........................................................................15
1.1.2. Tipología organizacional......................................................20
1.1.3. Distintas concepciones de la organización...........................22
1.1.4. La empresa como organización paradigmática .....................26
1.1.5. Significación económica y social de la empresa ...................27
1.2. La Administración como disciplina .................................................30
1.2.1. La aparición de la Administración........................................30
1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios.........................................33
1.2.3. Estatus epistemológico ......................................................35
1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo............................37
1.3. La gestión administrativa ..............................................................44
1.3.1. Evolución de la organización empresaria .............................44
1.3.2. Áreas de actividad y funciones............................................46
1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión ......................49
1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................52
1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos.......................................54
2. Toma de decisiones y planeamiento.................................................59
2.1. La toma de decisiones..................................................................59
2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................59
2.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................67
2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones ..................69
2.1.4 Toma de decisiones y planeamiento....................................72
2.2. Planeamiento estratégico ..............................................................74
2.2.1. Definición de términos clave ...............................................75
2.2.2. Visión, Misión y Objetivos ...................................................76
2.2.3. Definición de la estrategia ..................................................81
2.3. Planeamiento Táctico....................................................................86
2.3.1. Presupuestos ....................................................................86
2.3.2. Elaboración del presupuesto...............................................88
2.3.3. Presupuestos operativos ....................................................89
2.3.4. Presupuestos económico y financiero..................................95
Índice
3. Diseño de la organización..............................................................101
3.1. La perspectiva del diseño...........................................................101
3.1.1. Concepto de diseño .........................................................101
3.1.2. Elementos del diseño.......................................................103
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones ...105
3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg ..................109
3.2. La estructura organizativa ...........................................................112
3.2.1. Parámetros técnicos.........................................................112
3.2.2. Factores situacionales......................................................117
3.2.3. Evolución de la forma estructural ......................................120
3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121
3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125
3.3. Los procesos..............................................................................128
3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132
3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos........................136
4. Dirección de recursos humanos .....................................................141
4.1. El factor humano en la organización.............................................141
4.1.1. Importancia del factor humano .........................................141
4.1.2. El aporte psicológico ........................................................143
4.1.3. Motivación.......................................................................147
4.2. Clima y cultura organizacional......................................................153
4.2.1. Clima ..............................................................................1534.2.2. Cultura ............................................................................155
4.3. Poder y liderazgo ........................................................................159
4.3.1. Poder y autoridad .............................................................160
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................164
4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167
4.4. Comunicación.............................................................................170
4.4.1. Concepto y evolución........................................................170
4.4.2. La comunicación como proceso ........................................171
4.4.3. Clasificación ....................................................................173
4.5. Administración de recursos humanos...........................................176
4.5.1. Concepto e importancia....................................................177
4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema......179
5. Sistema de información y control ..................................................187
5.1. Sistema de información ..............................................................187
5.1.1. Concepto de dato, información y sistema de información ...187
5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación................191
5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control ....194
5.2. El proceso de control ..................................................................197
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................197
5.2.2. Control de gestión............................................................204
5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión ..............................210 
5.3. La presentación de la información para el control .........................214
5.3.1. El tablero de control tradicional.........................................214
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) .............216
Referencias bibliográficas..................................................................227
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Universidad Virtual de Quilmes
La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de su
buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administración es
la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de los
recursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines para
los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no sólo es aplicable a las empre-
sas sino también a instituciones del sector terciario (hospitales, universida-
des, agencias sociales, etc.) o del sector público.
Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organi-
zaciones, sus principales actores y su entorno, así como las funciones bási-
cas que hacen a su administración (planeamiento, organización, dirección y
control).
El recorrido del programa se desarrollará en dos ejes principales. Uno de
orden teórico que permita la reflexión sobre conceptos, esquemas y mode-
los y otro de orden operativo que permitirá conocer cómo los mismos se lle-
van a la práctica. Para ello, la metodología adoptada está orientada a inte-
grar los contenidos teóricos con la práctica profesional de la disciplina. 
El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemen-
to de la bibliografía proporcionando una guía para la comprensión de los
contenidos de la asignatura, así como su aplicación práctica, un sistema de
comunicación que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experien-
cias, y una instancia de consulta. 
Para ello se proponen actividades semanales con consignas especial-
mente diseñadas para estimular la lectura y la comprensión de los textos
(bibliografía obligatoria y recomendada) que se complementarán con recur-
sos como documentos de trabajo –investigaciones, ensayos, citas de libros,
artículos periodísticos, etc.– películas y videos para debate, búsquedas en
la web, análisis de casos, planteo y resolución de problemas y ejercicios, y
trabajos e investigaciones grupales. 
Problemática del campo 
Tradicionalmente se afirma que la Administración estudia las organizacio-
nes, y esa definición se repite sin reparar que se avanza sobre el campo de
otra disciplina: la sociología. En este punto reside el primer problema de la
Administración: su categorización espistemológica.
El reconocido epistemólogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del te-
ma señalando que la Administración es una tecnología que intenta operar
sobre las organizaciones para que éstas orienten el uso de recursos hacia
el logro de sus objetivos. Con esta definición queda claro que la Administra-
ción se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con la
evolución de los propios paradigmas teóricos. 
Además, Bunge aclara que se trata de una tecnología científica, es decir,
que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la economía, la psico-
9
Introducción
logía o la teoría de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con una
metodología propia, elabora su propio cuerpo teórico. Sobre estas cuestio-
nes nos extenderemos en la primera unidad del programa.
De acuerdo con esta definición, consideramos que la Administración es
aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobre
este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a la
Clínica Mayo (una típica institución médica) y a las Fuerzas Armadas; tam-
bién menciona que la crisis de la década de 1930 crea un cierto resenti-
miento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administración
pública, administración hospitalaria, etcétera.
La generalización de la aplicación de los conceptos de planeamiento, or-
ganización, dirección del personal y control no significa desconocer la espe-
cificidad de cada tipo de organización y, en consecuencia, advertir la necesi-
dad de revisar la aplicación de los conceptos teóricos de carácter general a
cada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresa
como organización paradigmática ha sido el principal campo de desarrollo y
aplicación de la disciplina a partir de la Segunda Revolución Industrial.
Otra problemática que quisiéramos señalar se refiere al tipo y cantidad de
la producción bibliográfica en el campo de la Administración. Posiblemente
por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemológico de la disciplina, y
también por el éxito y difusión de sus temas, se multiplican libros, artículos y
foros donde se reseñan casos reales de los cuales se hacen generalizacio-
nes o simplemente fórmulas de éxito sin mayor fundamento.
Esta explosión en la producción influye además en los temas que tienen
vigencia en los programas de enseñanza y en una multiplicidad de cursos de
actualización y formación profesional; así, aparecen temas como calidad to-
tal, planeamiento estratégico, reingeniería, tablero de mando, mejora conti-
nua, marketing, junto con diversas técnicas que sólo representan la moda
efímera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento teórico
esta profusión y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a la
Administración que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e in-
vestigación para desarrollarse y consolidarse. Éste es el desafío de quienes
la enseñamos y de quienes la estudian en el ámbito universitario.
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual 
En el desarrollo de esta asignatura veremos cómo el cambio tecnológico ha
ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y también el mar-
co teórico de la Administración. La incorporación de la empresa y de sus
operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en la
tarea y la interacción entre las personas dentro de la empresa y también en
las transacciones con clientes y proveedores.
También el proceso de enseñanza aprendizaje ha ido variando a través
del tiempo con la incorporación de las nuevas tecnologías educativas.En el
caso particular de la enseñanza a distancia, se ha recorrido un largo camino
que parte de la utilización del correo para la remisión de los materiales has-
ta la educación en el entorno virtual.
La educación en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnolo-
gía informática y de comunicaciones y también con un nuevo paradigma en
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Universidad Virtual de Quilmes
materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interacción
docente - alumno. El desafío se centra en la comunicación, en la calidad del
mensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo y
del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a la
evaluación de las actividades.
Organización y administración de empresas
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Mapa conceptual
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Universidad Virtual de Quilmes
1. ORGANIZACIÓN
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• Concepto
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• Gestión
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
• Toma de decisiones
• Planeamiento estratégico
• Planeamiento táctico
3. DISEÑO ORGANIZATIVO
• Concepto
• Estructura
• Procesos
4. DIRECCIÓN
• Factor humano
• Clima y cultura
• Poder y liderazgo
• Comunicación
• Administración de personal
5. CONTROL
• Sistema de información
• Proceso de control
• Tablero de comando
CONTEXTO
• Bienes
• Servicios
Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimien-
tos necesarios para:
• Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna;
los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la tra-
ma de las relaciones internas y su relación con el entorno. 
• Determinar el campo disciplinar de la Administración y tener una visión
global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes.
• Entender las funciones administrativas básicas de planeamiento, toma
de decisiones, organización, dirección del personal y el manejo de la in-
formación y el control.
• Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prácti-
ca de las funciones administrativas. 
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Objetivos del curso
Acerca de la organización 
y su administración
Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:
• Qué se entiende por organización y qué tipologías existen.
• El concepto de empresa y su significación económica y social.
• Cómo aparece la Administración como disciplina y cuáles son los diferen-
tes aportes que ha recibido.
• El estatus epistemológico de la disciplina.
• La evolución del pensamiento administrativo.
1.1. La Organización
A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organiza-
ciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el
estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su signi-
ficado como ente económico y como institución social.
1.1.1. Definición 
Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde
distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado. 
Desde la Sociología –que intenta comprender la dinámica social y sus fe-
nómenos– las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines es-
pecíficos, siendo su razón de ser el servicio de estos fines. Así, Amital Etzio-
ni las define como 
❘❚❚ Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para
buscar metas específicas (ETZIONI, 1975:4). ❚❚❘
Para Richard Scott son 
❘❚❚ Colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos re-
lativamente específicos a partir de una base más o menos continua […] Inclu-
yen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un
sistema de comunicación y un sistema de incentivos (SCOTT, 1964: 488). ❚❚❘
15
1
La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos sociales
que se producen en las mismas más que en los aspectos administrativos, si
bien no desconoce la interrelación entre ellos. Desde este enfoque un apor-
te importante es el de Richard Hall quien define a la organización como:
❘❚❚ Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor-
mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor-
dinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un
conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de
la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘
Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial atención
en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organización: su histo-
ria, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etcétera. 
La psicología institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen
a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura organizacional,
etcétera. 
Se plantea que la organización es una institución social; un grupo de per-
sonas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato técnico
y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Schein
sostiene que:
❚❚ Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a
través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de au-
toridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14). ❚❚❘
Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como:
❚❚ Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta-
rea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi-
zación está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eter-
namente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘
De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las cua-
les se señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e integradora
es la propuesta por el sociólogo Aldo Schlemenson:
❚❚ La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, delibera-
damente creado para la realización de fines específicos configurados alrede-
dor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y
latentes de sus miembros y de una población externa. […] Se halla inserta en
un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa,
colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177). ❚❚❘
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Universidad Virtual de Quilmes
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e in-
tegrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos.
Dimensiones de análisis
De acuerdo con este autor el concepto de organización incluye dimensiones
relevantes para su análisis. Éstas son:
• El proyecto
• La tarea y la tecnología
• La estructura organizativa
• Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
• Recursos humanos
• Los grupos internos de poder 
• El contexto
No actúan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en
el cuadro siguiente.
G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organización
SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva ética en el análisis organizacional,
Paidós, Buenos Aires, p. 204.
Organización y administración de empresas
17
Proyecto
Relaciones
interpersonales
Recursos
humanos
Contexto
Grupos de
poder
Estructura
Tareas
Tecnología
1
2
3
4 5
6
7
Veamos una breve explicación de cada una de ellas:
El proyecto 
En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el proyec-
to siempre está primero y comprende las ideas y los planes que constituyen
el soporte básico de la organización: es el impulso que determina el proce-
so y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generandouna organiza-
ción, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, defi-
niciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que
representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. 
Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y
metas, administrados a través de un programa. Deben definirse las estrategias,
tácticas y técnicas para la consecución de los objetivos. Las estrategias re-
presentan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en
políticas; las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación
de alternativas o caminos concretos; y las técnicas obedecen a la creación
o adecuación de los instrumentos y del know how específico. 
El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el
grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema
de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados.
La tarea y la tecnología
Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los
resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la activi-
dad central de la organización. Desde este punto de vista, la totalidad del
sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que pro-
cesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valién-
dose de una tecnología específica y de una variada gama de tareas. Estas
tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben re-
solverse buscando la solución adecuada.
En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por
los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Co-
rresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporado, pue-
de ser controlado desde adentro.
La estructura
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del
sistema. Constituye el marco formal que la organización necesita para ope-
rar como un sistema complejo de resolución de problemas. En un sentido
amplio, la estructura supone:
• El organigrama que representa en forma gráfica las áreas de actividad,
los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal.
• Los objetivos de cada posición y de las funciones que se le asignan.
• La descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las funcio-
nes de cada puesto.
• Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos
con las dependencias externas.
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Universidad Virtual de Quilmes
La integración psicosocial
Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones
configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular di-
námica interna que constituye una dinámica de grupos. Esta interacción
comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en sí mismas
sino también a los componentes emocionales que los seres humanos pro-
yectan en la organización. 
El tema es del campo de la psicología que ha hecho aportes importan-
tes para su comprensión en lo que hace a la relación con la autoridad que
está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes
ambivalentes y también con respecto a la interacción con pares. Estas rela-
ciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno
de la organización. Un ejemplo clásico es el de la resistencia al cambio. De
la forma en que se resuelvan puede depender el éxito o fracaso en una or-
ganización.
Los recursos humanos
Los individuos que forman parte de una organización son particularmente
sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efec-
to incentivador que favorece un vínculo sólido de identificación positiva, de
satisfacción en el trabajo y de estímulo a la productividad. 
El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo indivi-
dual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personal
constituye un tema de interés social. Las expectativas del individuo se desa-
rrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obteni-
dos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organización, una
buena retribución acorde con su trabajo y producción y condiciones de salu-
bridad y confort adecuadas. 
Los grupos internos de poder
Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, confor-
ma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives
a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones,
cambios o nuevos proyectos en la organización provenientes de la conduc-
ción y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder se
pueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay que
restaurar. 
Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho
insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener un
efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factor
de innovación y desarrollo en la organización. Una buena política deseable
es la creación de un sistema de participación que, a través de canales insti-
tucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego.
El contexto
La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizacio-
nes ha hecho que las mismas actúen como sistemas abiertos, adecuándo-
Organización y administración de empresas
19
se o anticipándose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuen-
te negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de
rediseñar una organización o de fijar sus estrategias y políticas. 
Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento
preventivo y al cuidado de la salud de la organización. Ésta deberá asumir
una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar ágilmente
las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o di-
mensiones pueden ser de varios tipos: legales, económicas, políticas, cultu-
rales, ecológicas, demográficas. Una buena lectura del contexto en que se
mueve la organización le permitirá prevenir problemas futuros corrigiendo
conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.
Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en
sí mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las
demás. Se han enunciado en función de un orden secuencial que se
considera lógico, pero los problemas que plantea la realidad hacen
que no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas
veces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. En este sen-
tido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas di-
mensiones más directamente relacionadas con la problemática ac-
tual. Así, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causa
determinante ha sido un cambio en las reglas de juego de la econo-
mía, habrá que prestar especial atención a las fuerzas condicionantes
del entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas
de vital importancia como los grupos de poder –especialmente si tie-
nen relación con ese entorno–, los recursos humanos y por ende las
relaciones interpersonales.
En función de la lectura de las distintas definiciones acerca del con-
cepto de Organización, piense cuál es la que mejor se adecua a la rea-
lidad, en la actualidad.
1.1.2. Tipología organizacional
Existen numerosas tipologías en las que pueden encuadrarse las organiza-
ciones; éstas no necesariamente responden a una única categoría sino que
pueden tener características correspondientes a distintos tipos. 
De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en
grandes, medianas y pequeñas, en función de determinados parámetros que
generalmente son cuantitativos basados en la facturación anual de ventas
según la actividad (comercial, industrial, agrícola ganadera, servicios). Esta
tipología también admite la clasificación en funciónde la cantidad de perso-
nas que ocupa.
Según su forma jurídica, una organización puede ser: sociedad anónima,
colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada,
asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versión más simplifi-
cada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por accio-
nes o por cuotas partes societarias.
20
Universidad Virtual de Quilmes
Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas
en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las pri-
meras son las que comúnmente son conocidas como empresas y cuyo fin,
en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo no
persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, be-
neficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesio-
nales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamenta-
les (ONG) que han crecido significativamente en los últimos años, que
tienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la acción
del Estado en una determinada materia.
También se las puede considerar en función de la actividad que realizan o el
sector en el que se desempeñan. Encontramos así, organizaciones en el área
financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etcétera.
Otra clasificación es la que las considera según el ámbito geográfico en
el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y
globales. 
También según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse
en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma
reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas que son aquellas
que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto.
Algunos autores proponen una tipología un poco más elaborada y de tipo
intencional. Así por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de orga-
nizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad: organizaciones de
producción, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume;
aquellas que están orientadas hacia metas políticas, que garantizan que la
sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distri-
buyendo el poder, como es el caso de los partidos políticos. Destaca, luego,
las organizaciones integrativas, que persiguen la solución de los conflictos
sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen jun-
tos, como por ejemplo, los sindicatos. El último de los tipos que considera
este autor es el de la organización de mantenimiento de patrones, que bus-
ca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, cultura-
les y expresivas (Hall, 1996:42).
Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las ti-
pologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras
categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mos-
traron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar orga-
nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos
comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren-
sión de las organizaciones.
1.
Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la or-
ganización que se describe en el texto siguiente: 
Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres gene-
raciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su
director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en
instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de me-
dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes
Organización y administración de empresas
21
de equipamiento médico, automotriz y artículos para el hogar. La pro-
piedad está constituida por tres hermanos y el capital accionario se
distribuye de la siguiente manera: Eladio Martínez tiene el 60% y los
otros hermanos el 20% cada uno.
1.1.3. Distintas concepciones de la organización
La visión de la organización y de su forma de funcionamiento varía según la
época y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el concepto
de metáfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y que
describe como "construcciones mentales que ofrecen imágenes claras de có-
mo podrían ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor".
Las metáforas representan formas sistemáticas de pensamiento acerca
de cómo se podría actuar en una situación dada. Es que pensamiento y ac-
ción están íntimamente ligados y por lo tanto influyen en cómo organizar. Se
pueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a com-
prender a la organización recreando imágenes que permitan sugerir nuevos
cursos de acción. 
El modelo formal 
Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el orden y el
control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora mecanicis-
ta. Es la clase de organización nacida en las primeras décadas del siglo XX
a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se su-
bordinaba al método, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas de-
jaba salida para la innovación y la creatividad y donde, prácticamente, el
hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran máquina.
De estructura piramidal, con varios niveles que tenían perfectamente regla-
mentadas cuáles eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Meta-
fóricamente pueden imaginarse como máquinas donde cada pieza y engra-
naje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar.
Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de
alguna manera era explicable dado que éste podía considerarse estable, y
además el foco principal estaba puesto en el producto que imponían en los
mercados donde operaban. Algunas consideraciones críticas acerca de este
tipo de organizaciones son las siguientes: 
• Una visión simplista de la organización: todo estaba esquematizado y pla-
nificado al detalle, con una visión autocrática y dominante del poder y un
control absoluto de las operaciones.
• La dicotomía planificación-implementación: basada en la fijación de las fun-
ciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementación (ejecutarlas).
• Políticas de personal muy estructuradas: se ponía énfasis en las funcio-
nes y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratización y
un alto contenido de rutinas.
• Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en
cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender y
pensar.
22
Universidad Virtual de Quilmes
Las metáforas son
modelos ideales cons-
truidos mediante analogías y
que permiten abordar y analizar
la organización desde distintas
miradas.
La metáfora biológica
El tipo de organización descripta en el punto anterior, caracterizada como
prácticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una
estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, co-
mo mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el ac-
tual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad.
La metáfora biológica se basa en una estructura orgánica que toma a la
organización como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo,
dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción de sus
necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biología
como fuente de ideas para pensar sobre la organización, donde las relacio-
nes y diferencias entre moléculas, células, organismos y especies son para-
lelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones. 
Al contrario de la organización tradicional orientada más a las tareas que
a las personas, la metáfora biológica desarrolla la idea de que los emplea-
dos son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a
perfilarse esta idea a través de los estudios de Elton Mayo, en la década del
30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociológico de la "dinámicade
grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizacio-
nes. Se comienza a mostrar cómo las estructuras burocráticas, los estilos
de mando autoritarios, y la organización del trabajo se podrían modificar pa-
ra recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal
para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es así, enton-
ces, como el trabajo beneficiado con un estilo de dirección con mayor parti-
cipación, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a
las organizaciones pensadas como máquinas.
La visión sistémica
El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcio-
namiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de
analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales, formales e informales,
procesos productivos, de información, etc.) como parte de un todo interrelacio-
nado. Este planteo representa un importante avance en la comprensión del fe-
nómeno organizacional en toda su dimensión. La organización tradicional era
estudiada por los autores clásicos desde el punto de vista de los aspectos es-
tructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponían énfa-
sis en el individuo y en la dinámica grupal; otras teorías estudiaron con más
detenimiento algún aspecto específico de la organización (cultura, poder, infor-
mación, etc.). En estos abordajes se perdía de vista el todo.
Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de
las organizaciones es útil, primero, definir qué se entiende por sistema. Pa-
ra C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre
sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11).
Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es
decir insumos como materiales, energía o información y serán de diferente
naturaleza según sean las actividades y características de la organización.
Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el con-
junto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sería
el producto terminado o el servicio a prestar.
Organización y administración de empresas
23
G.1.2.
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de en-
trada - transformación - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de
información proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en re-
lación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que
deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentación o retroac-
ción, supone la necesidad de dispositivos de control y la selección de un
conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambien-
te. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a través del con-
trol de calidad que se efectúa sobre el mismo, es posible determinar cuáles
fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso pro-
ductivo, sobre la capacitación del personal o sobre la calidad de los insu-
mos según surja del análisis.
Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre
sí, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes: 
• Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que
orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus objetivos gru-
pales e individuales, presentes en la cultura organizacional.
• Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de trabajo e
información, la división del trabajo, las normas internas de comporta-
miento y la autoridad.
• Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el
personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones, actitudes
y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunica-
ciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la
realización de sus tareas y las pautas de relación interpersonal. 
• Subsistema técnico: vinculado con la combinación de conocimientos, ins-
talaciones y equipos necesarios en el proceso de transformación.
• Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones
de integración y control de los subsistemas que componen la organiza-
ción. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer
las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio
del sistema.
24
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RETROALIMENTACIÓN
PROCESOS DE 
TRANSFORMACIÓN
ENTRADAS SALIDAS
Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las di-
mensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el con-
cepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una co-
rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de
realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.
Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la orga-
nización los subsistemas componentes del sistema general debieran
operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una retroali-
mentación adecuada basada en el control de los subsistemas. Práctica-
mente, éste es un proceso de autorregulación tendiente a mantener o
recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que ver con la
necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este
proceso se conoce con el nombre de homeostasis.
El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a la
organización inteligente según Peter Senge. Para este autor, el pensamiento
sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visión
compartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentales
con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de
ver y entender la organización; el aprendizaje en equipo que desarrolla las
aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas indivi-
duales y, por último, el dominio personal que alienta la motivación individual
para aprender continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la or-
ganización.
También, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organización inteli-
gente como la actividad del cerebro. Así, las organizaciones pueden enten-
derse como cerebros del proceso de información del cual depende en ma-
yor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas de
comunicación y por ende, de toma de decisiones. Por analogía, entendien-
do el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cómo sería el
funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya están
distribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y las
computadoras, en su funcionamiento, son similares a éste; por lo tanto, en-
tendiendo al cerebro como base de información en el cuerpo humano a tra-
vés de las conexiones neuronales y considerando que éstas son esenciales
en la vida de las organizaciones, también se puede derivar que utilizándo-
las racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar su
aprendizaje.
• Piense qué otras metáforas le parecen a usted que podrían resultar de
utilidad para estudiar una organización.
• Considerando las ventajas del pensamiento sistémico ¿Cree usted
que actualmente está suficientemente aplicado en las organizaciones?
¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación
práctica?
Organización y administración de empresas
25
El pensamiento sisté-
mico permite com-
prender la esencia misma de la
organización inteligente que es
un ámbito donde la gente des-
cubre continuamente cómo crea
su realidad y cómo puede mo-
dificarla.
1.1.4. La empresa como organización paradigmática
Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de
bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y también de educación, de sa-
lud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienes
y servicios, somos incapaces de proporcionárnoslas por nosotros mismos;
no tenemos más remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacer
nuestrasnecesidades y las de los miembros de nuestro grupo.
Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo,
como factores de producción y con la finalidad de realizar actividades indus-
triales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la con-
siguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el de una
unidad económica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su
actividad.
En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organización. Co-
mo tal participa de todas las características y de varias de las tipologías se-
ñaladas hasta aquí, pero su fin es más específico que las organizaciones en
general: la obtención de beneficios. Es decir, la empresa es una organiza-
ción con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sin
embargo, con una mirada más amplia, otros lo complementan con un fin de
carácter social, como puede verse en la siguiente definición:
❘❚❚ El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma-
nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción
de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para
dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (ÁLVAREZ,
1996:175). ❚❚❘
El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a la
empresa como "un proceso social con finalidad económica y no un proceso
económico con consecuencias sociales" (Drucker, 1998:42).
Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervi-
vencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingenio
humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresa
coordina el capital y el trabajo y, valiéndose de un proceso, produce y comer-
cializa bienes y servicios en un marco de riesgo. 
Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un re-
sultado; es el resultado del desempeño de la empresa en la comercializa-
ción, la innovación y la productividad, y puede considerarse como el premio
concedido al riesgo de la incertidumbre.
Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones
en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el di-
seño de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo y
en la consideración de las relaciones humanas. Estas transformaciones
son una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en
las que se mueven: cambios políticos, económicos, sociales, culturales.
Una transformación paradigmática fue por ejemplo el cambio en los merca-
dos que, por efectos de la globalización, pasaron a ser de simples y esta-
bles a complejos, en función de la incertidumbre que esa modificación tra-
jo aparejada. 
26
Universidad Virtual de Quilmes
La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios
de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovación dura (má-
quinas y herramientas) y en innovación blanda (reconceptualización
del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en
la maximización de la calidad del producto y del proceso con una
orientación hacia la satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de
hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que
se mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo
y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño
de nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de di-
rección y en la administración de los recursos humanos. Resumiendo,
un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la res-
ponsabilidad hacia la sociedad. 
2.
Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.
¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios ac-
tuales en un contexto globalizado?
1.1.5. Significación económica y social de la empresa
La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos
y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras
que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativa-
mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so-
ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa-
rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo
humano.
Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son
inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamen-
te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer-
se con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido
de responsabilidad social y humana. 
Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva única-
mente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la em-
presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfa-
cer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y
rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza. 
Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la em-
presa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa
misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un ór-
gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em-
presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per-
mite perdurar.
La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha-
cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas
adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele-
var la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.
Organización y administración de empresas
27
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas,
responsabilidades y prácticas,
Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El
Ateneo, Buenos Aires, pp. 3-
25, 37-52. 
La inversión más rentable
¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más
pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto
de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor
parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy
sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su
capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión. 
Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El
componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones
económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital
colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que
posiblemente le dé más satisfacción en su
vida. En el caso de sus hijos, Buffet
deseaba dejarles lo suficiente como para
que puedan hacer cualquier cosa, pero
"no tanto como para que no hagan
nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en
el cual hacer su apuesta final. 
Mil dólares en Berkshire Hathaway,
invertidos en 1965, se hubieran
convertido en dos millones de hoy. Esto
da una idea de lo que puede producir en
el campo social la inversión de 37 mil
millones de dólares, con la visión e
inteligencia de la Fundación Gates detrás.
Porque, de la misma manera que Buffet se
aseguraba que las compañías que
compraba tuvieran un gerenciamiento
calificado, la donación se asegura que el
trato del dinero tendrá un componente
estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de
los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan
cómo se utilizará el dinero. 
Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social
como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus
prioridades. En particular cuando menos del 1% de loque se gasta anualmente en armas
podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de
una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to-
do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio. 
Por Enrique Valiente Noailles 
La Nación, Enfoques, 2/7/06, p.2
Durante mucho tiempo se identificó la responsabilidad social de la empresa
con fines únicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la música,
etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa en
el cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecología, por ejemplo). Con-
siderar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarla
en su función social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad y
con sus integrantes. Su función implica servicio. No es responsable sola-
28
Universidad Virtual de Quilmes
mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir
cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés (stakeholders) ante
quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido-
res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,
de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre-
sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:
Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons-
tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración
acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de ca-
rrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguri-
dad e higiene en el trabajo. 
Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus
clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficaz-
mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci-
da, rápida respuesta y cumplimiento de garantías.
Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada
en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra.
Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla-
ras y respeto a los principios éticos.
Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa
debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus
deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri-
bución en las áreas en que sea necesario su aporte.
El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-
reses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios.
Esa relación sociedad-organización se vincula directamente con la evo-
lución de la sociedad y la influencia que ésta tiene sobre el accionar de
las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia
y tener auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su
conducta. 
3.
A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre
el tema de la responsabilidad social de la empresa: 
"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades
[...] Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden
cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-
tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-
te sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los in-
tereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general
tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gas-
tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por-
que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte-
nece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes
generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi-
zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili-
dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.
(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogotá, p. 195.
¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique su respuesta.
Organización y administración de empresas
29
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas, res-
ponsabilidades y prácticas, Capí-
tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai-
res, pp. 235-240.
ROBBINS, S., COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 1, 2 y
5, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 2 a 47; 98 a 104.
1.2. La Administración como disciplina
En este apartado trataremos de caracterizar a la Administración como disci-
plina independiente; para ello, recordaremos sus orígenes a principios del
siglo XX, consideraremos los aportes que recibió de otras disciplinas y final-
mente trataremos de precisar su estatus epistemológico. También veremos,
a través del aporte de los principales autores, la evolución del pensamiento
administrativo.
1.2.1. La aparición de la Administración
En el apartado anterior hemos definido el concepto de organización, analiza-
do los elementos componentes y las principales características de un tipo
de organización paradigmática desde la perspectiva de la Administración: la
empresa. Para algunos autores la organización constituye el objeto de estu-
dio de la Administración pero, desde otra perspectiva, la Administración no
estudia la organización (tarea de la sociología) sino que le suministra teorías
y procedimientos que le permitan alcanzar su propósito.
El desarrollo de la administración como disciplina según menciona Fede-
rico Frichknecht en el prólogo de la edición argentina de La Gerencia de Pe-
ter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "ha-
cer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centrada
en la decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a admi-
nistrar personas y de ahí a administrar información.
El autor citado, agrega que la Administración ayuda a gobernantes y ge-
rentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo huma-
no. De acuerdo con esta definición podemos ubicar el origen de la disciplina
más allá de su aparición formal a principios del siglo XX, como consecuencia
de la segunda revolución industrial. 
Antecedentes históricos
Podemos decir que hay una rica historia de la Administración antes de su
aparición formal como disciplina independiente; la práctica de la administra-
ción ha acompañado al hombre desde la primitiva división del trabajo, donde
éste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboración con otros
hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego. 
A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticación de ani-
males y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo
progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar límites a
las tierras y de controlar el agua. 
El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en
urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía
de clases y de un sistema político. En la antigüedad clásica, con el desa-
rrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo la hegemonía
30
Universidad Virtual de Quilmes
de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la con-
vivencia social. 
Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen
formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el
intercambio comercial y la organización social se torna más compleja. Con
los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una es-
tructura de dominación de base militar pero apoyada en una burocracia ad-
ministrativa y política.
Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seño-
res feudales y religiosos. La expansión del cristianismo, en sus primeras
épocas, abarcó rápidamente los límites del imperio, y con el transcurso de
los siglos, la Iglesia Católica conformó una estructura organizativa tan sim-
ple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad única: el
modeloque H. Mintzberg (1989) denomina organización misionaria.
El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organización que
se extendió a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales
puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos
poderes militares asentados sobre núcleos agrícolas. En la medida que se
fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y ar-
tesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de
la burguesía.
El intercambio y la expansión ultramarina consolidaron los estados nacio-
nales bajo la forma de monarquías absolutas que predominaron entre los si-
glos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del
siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo
político y económico y en el positivismo con importante influencia en el pen-
samiento científico.
La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico
da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios so-
ciales y económicos significativos. La primera revolución industrial se en-
cuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del carbón
como principal combustible y a nuevos métodos de metalurgia; la segunda
revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la
producción en serie. 
La Administración como una nueva disciplina
La revolución trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industria-
lización y de concentración económica en la producción y en la banca, desa-
rrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones ur-
banas y, en materia política, los sistemas democráticos de gobierno.
Alrededor del año 1900 se dan las condiciones para la aparición de una
nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productivi-
dad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911
su libro Principios de Administración Científica, que constituye el primer inten-
to de construcción de una teoría administrativa, partiendo de la experiencia
concreta del trabajo fabril.
Contemporáneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres
de la Administración. Su obra Principios de Administración Industrial y Gene-
ral se publica en 1916 y propone una visión más amplia de la empresa, don-
de además de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-
Organización y administración de empresas
31
Frederic W. Taylor (1856-
1915) nació en los Estados
Unidos. Después aplicar con
éxito al Colegio de Harvard,
debió abandonar los estudios
por problemas de salud; re-
cuperado, después de un
aprendizaje como mecánico
en una pequeña firma, ingre-
sa a la Midvale Steel donde
realiza una rápida carrera des-
de capataz a jefe de ingenie-
ros. En 1883, luego de reali-
zar estudios nocturnos, se di-
ploma como ingeniero mecá-
nico y en 1889 pasa como
asesor a la Bethlehem Steel y
comienza a publicar en la re-
vista de la American Society
of Mechanical Engineer. En
1901, se retira por causas de
salud y se dedica a difundir
su pensamiento que queda
expuesto en su libro Princi-
ples of scientific manage-
ment. Su pensamiento, fuer-
temente resistido, está basa-
do en la eliminación de pérdi-
das de tiempo y materiales en
los procesos productivos,
mediante un método y no en
hombres excepciona-
les (Scheid, 1983).
Henri Fayol (1841-1925) 
Egresa de la Escuela de Mi-
nas de Saint-Etienne como
ingeniero. Ingresa con 19
años en una empresa mine-
ra, donde culminará su ca-
rrera como Director General.
Escribió tres libros sobre
tecnología de minas y de la
hulla y, en 1916, Administra-
tion industrielle et générale
en el que se basa su reputa-
ción como administrador.
Propone una formación en
administración, comerciali-
zación y finanzas frente a la
preparación eminentemente
técnica de los directivos de
su época. Para Fayol la falta
de una enseñanza adminis-
trativa se debe a la falta de
doctrina; justamente será re-
conocido como uno de los
padres de la administración
por su contribución al desa-
rrollo de la teoría
administrativa.
ción como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y adminis-
trativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la
organización de todo tipo de empresas.
A las propuestas de estos autores considerados clásicos, le siguen los apor-
tes de sus continuadores y también de otros autores que enfocan la reali-
dad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de
las relaciones humanas, la burocrática, la conductista y la sistémica; todas
ellas desarrolladas en el período entre las dos guerras mundiales. Se irán
agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber,
A. Etzioni y K. Lewin, entre otros.
La Segunda Guerra Mundial marcará un hito en la evolución de la discipli-
na como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera nortea-
mericana durante la guerra, con altos estándares de productividad y calidad.
Además, una serie de técnicas desarrolladas para el campo militar bajo la
denominación de investigación operativa, pasarán –finalizado el conflicto– a
aplicarse en el mundo empresario.
En el Plan Marshall para la reconstrucción europea y del Japón, la admi-
nistración constituyó una herramienta central. El interés por esta disciplina
se extendió rápidamente en los países en desarrollo como la India y Brasil y
en cierto modo también alcanzo a los países del mundo comunista. 
Hasta 1940 la Administración no se enseñaba en las escuelas destina-
das a la formación en temas empresarios, o se lo hacía bajo la forma de in-
geniería, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina específica. Pe-
ro, en el período de posguerra se percibió claramente que la administración
es un factor fundamental del desarrollo económico y social, y se organizaron
escuelas e institutos de administración y los libros de la especialidad, prin-
cipalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundir-
se por el mundo.
En los últimos cincuenta años, la sociedad en los países desarrollados
se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas so-
cialmente significativas, trátese de la actividad económica, de la educación,
de la atención de la salud, de la investigación o de la defensa, se confían a
organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez más
del desempeño de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad
de la disciplina y en su ejercicio responsable.
❘❚❚ Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actúan en un marco
de autonomía responsable, desaparecerán el individualismo y una sociedad
en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice […] La tiranía es la
única opción de las instituciones autónomas, competentes y eficaces. La tira-
nía reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones […] Sin
duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro,
en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y
frustración. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desem-
peñen de un modo responsable y autónomo y en un elevado nivel de realiza-
ción es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura-
lista (DRUCKER, 1998:IX). ❚❚❘
32
Universidad Virtual de Quilmes
1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios
En el apartado anterior, al referirnos a la consolidación de la Administración
como una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoques
desde la visión de ingeniería de los pioneros Taylor y Fayol hasta la pers-
pectiva social y sistémica de sus seguidores. En el recorrido de la evolu-
ción que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedad
de autores y de puntos de vista han dificultado la categorización epistemo-
lógica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestión de
las organizaciones.
La diversidad demiradas tiene que ver con el propio campo de estudio
de la administración. La comprensión integral de los modos de funciona-
miento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del cono-
cimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana.
Desde una visión actual la organización constituye un medio donde se
desarrollan procesos económicos y sociales, en el marco de un ambiente
con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunas
de las cuestiones centrales a considerar serían: 
• Los efectos de las actividades individuales en el desempeño conjunto,
con énfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad.
• La influencia de la organización sobre el comportamiento de los indivi-
duos; aquí estarán presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo.
• Los efectos recíprocos de la interacción de la organización con su entor-
no; de esta interacción dependerá la supervivencia de la organización e
involucrará cuestiones éticas y de responsabilidad social.
La problemática descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoques
y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solu-
ción. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes más
característicos.
Economía
Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento
de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, per-
miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien-
tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan
precios y costos en relación con mercados y competidores. 
❘❚❚ El componente económico aparece en la sociedad con la más rudimentaria
forma de división del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situación
de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace
así el nexo económico y también el conflicto entre el trabajo como medio de vi-
da y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI,
1999:36). ❚❚❘
El principio de división del trabajo como base de la organización del traba-
jo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde la
ventaja económica de la especialización se atribuye al hecho de que la
destreza aumenta con la práctica, y este concepto constituirá la piedra an-
gular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolu-
ción Industrial.
Organización y administración de empresas
33
Para la "administración científica" de Taylor la clave de la eficiencia se
asienta justamente en la división del trabajo como forma de facilitar el
aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repetición de la
tarea. También Fayol presentará la división del trabajo como el primero de
sus principios de administración, fundamentando que la reducción del núme-
ro de actividades sobre las cuales recaen la atención y el esfuerzo trae co-
mo consecuencia la especialización.
Sociología 
Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integración huma-
na. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes
concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la sa-
tisfacción de las necesidades sociales se centra en las organizaciones.
El aporte de la sociología al análisis del trabajo en las organizaciones
surge en la década de 1920 como reacción al enfoque tradicional; Mayo y
sus colaboradores descubren que la productividad no estaba sólo determi-
nada por la capacidad física y por el estímulo económico sino por la capaci-
dad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtención de los
medios de subsistencia procurará el reconocimiento de sus semejantes.
Otro aporte sustantivo de la sociología es el de Max Weber quien se ocu-
pó en su obra de la distribución del poder entre los estamentos de la orga-
nización y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema
central de la organización radica en cómo controlar el comportamiento indi-
vidual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia y, si-
multáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa ne-
cesidad de control.
❘❚❚ En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que
la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una
autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este
proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-
tración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-
nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘
Psicología
Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación
del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio
desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductis-
tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis-
trativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de
allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no ra-
cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si-
mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.
Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad-
ministración, especialmente a partir de los estudios de la motivación huma-
na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los
mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas.
También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu-
nicaciones y la cultura organizacional.
34
Universidad Virtual de Quilmes
Herbert Simon (1916-
2004) se doctoró en
ciencias políticas; participó en in-
vestigaciones sobre la adminis-
tración pública en la Universidad
de Berkeley con foco en la efec-
tividad de los métodos de admi-
nistración local. Comenzó su ca-
rrera docente como profesor de
ciencias políticas, y luego del éxi-
to de su libro Administrative be-
havior –publicado en 1947– co-
mienza la enseñanza en adminis-
tración y luego en psicología y
en ciencias de la computación.
Esta diversidad de temas se
aprecia también en su cuantiosa
obra (trabajos de investigación,
artículos y libros); sin embargo,
es posible encontrar una cons-
tante en la preocupación de Si-
mon: el estudio de las implican-
cias económicas, psicológicas y
de organización en la toma de
decisiones. Sobre estos temas
publicará en colaboración con R.
Cohen, R. Cyert y J. March; ob-
tuvo por sus trabajos el Premio
Nobel en economía.
Max Weber (1864-1920), cursó
estudios de derecho en Heidel-
berg y en Berlín; obtuvo su títu-
lo de abogado y de doctor. Fue
profesor en Friburgo y luego en
Heidelberg. En 1903 comienza su
actividad como editor y a publi-
car sus propios trabajos. De
ideas originales para la época, se
opuso a las ideas de Marx y He-
gel; a partir de 1930 analizó la
evolución de las civilizaciones a
través de estudios sobre las reli-
giones y la historia económica y
compendia sus ideas en libros
como La ética protestante y el
espíritu del capitalismo y Econo-
mía y Sociedad. Weber observa
el incremento de la burocracia en
todo tipo de organizaciones y
concibe un modelo racional es-
tructurado formalmente para el
logro de objetivos espe-
cíficos (SCHEID, 1983).
Teoría General de Sistemas
La Teoría General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadis-
ciplinario ya que impactó desde el punto de vista metodológico sobre distin-
tas disciplinas y en forma significativa sobre la administración.
La formulación de la teoría se debe al biólogo Ludwig von Bertalanffy en
la década de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferencia-
ción interna y jerarquía que permiten construir un lenguaje común a distintas
disciplinas. Esta teoría es incorporada a las ciencias sociales por Parsons y
al campo de la administración