Medición Social em Iniciativas Privadas

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MODELOS DE MEDICIÓN SOCIAL PARA LAS INCIATIVAS PRIVADAS DE 
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN COLOMBIA 
 
 
 
 
ANDRÉS EDUARDO GIRALDO TORRES 
 
 
 
 
Proyecto de grado 
 
 
 
 
Iván Darío Lobo Romero 
Asesor 
 
Ana Cristina González 
Revisora 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓ N 
BOGO TÁ 
2005 
 2
CONTENIDO 
 
 Pág. 
1. INTRODUCCIÓN 5 
2. METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO 10 
2.1 METODOLOGÍA 10 
2.2. MARCO TEÓRICO: LA ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 10 
2.3 EL CONCEPTO DE MEDICIÓN DEL IMPACTO EN LA LITERATURA DE 
LA ADMINISTRACIÓN 
12 
3. LA MEDICIÓN EN EL SECTOR SOCIAL Y CONCEPTOS BÁSICOS PARA 
SU DESARROLLO 
16 
3.1 ¿QUÉ ES UNA MEDICIÓN? 16 
3.2 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN 17 
3.3 INDICADORES 17 
3.4 CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA MEDICIÓN DEL IMPACTO SOCIAL 18 
3.4.1 Valor Combinado 19 
3.4.2 Origen y alcance de la gestión social 20 
4. EL BALANCE SOCIAL 24 
4.1 DEFINICIÓN 24 
4.2 ¿PARA QUÉ ELABORAR UN BALANCE SOCIAL? 25 
4.3 PÚBLICO OBJETIVO DEL BALANCE SOCIAL 26 
4.4 LA IMPORTANCIA DEL BALANCE SOCIAL EN EL MUNDO Y EN 
COLOMBIA 
28 
5. MODELOS DE MEDICIÓN DEL IMPACTO SOCIAL 29 
5.1 RETORNO SOCIAL SOBRE LA INVERSIÓN – SROI 30 
5.1.1 Desarrollo del modelo de SROI 31 
5.1.2. Análisis del modelo de SROI 32 
5.2 MODELO DE BALANCE SOCIAL DERES 33 
5.2.1 Desarrollo del modelo DERES 34 
5.2.2 Análisis del modelo DERES 39 
5.3 MODELO DE DESARROLLO DE BALANCE SOCIAL EN LA 
LEGISLACION ARGENTINA 
41 
 3
5.3.1 Contenido del Capítulo IV de la Ley 25877 de 2003 (Argentina) 41 
5.3.2 Análisis de debilidades y fortalezas del Capítulo IV de la Ley 25877 42 
 
6. MEDICION SOCIAL EN COLOMBIA 45 
6.1 CASA EDITORIAL EL TIEMPO, BALANCE SOCIAL 2003 45 
6.1.1. El modelo de la Casa Editorial El T iempo 45 
6.1.2. Análisis del balance social de la Casa Editorial El T iempo 46 
6.2. 2003 REPORTE ANUAL FUNDACIÓN CORONA 47 
6.2.1 El modelo de Corona 47 
6.2.2. Análisis del balance social de la Fundación Corona 49 
6.3 FUNDAUNIBAN INFORME SOCIAL 2003 51 
6.3.1 El Modelo de Fundauniban 51 
6.3.2. Análisis del balance social de Fundauniban 53 
6.4 DAPD 2004 55 
6.4.1 Modelo DAPD 2004 55 
6.4.2. Análisis del balance social de DAPD 2004 57 
 
7. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE MEDICIÓN DE GESTIÓN SOCIAL 
EN COLOMBIA “IMPACTO EN COLOMBIA” 
59 
7.1 COMPARATIVO DE LOS MODELOS REVISADOS 59 
7.2 OBJETIVOS DEL BALANCE SOCIAL IMPACTO EN COLOMBIA 61 
7.3 ESTRUCTURA DE IMPACTO EN COLOMBIA 62 
7.3.1 Introducción 62 
7.3.2 Información de la organización 62 
7.3.3 Caracterización de la población beneficiaria 62 
7.3.4 Programas y resultados 63 
7.3.5 Balance Social General 64 
7.3.6 Construcción de redes de contactos y conocimiento sobre el sector social 
 
66 
CONCLUSIONES 67 
BIBLIOGRAFÍA 71 
 
 4
TABLA DE GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA Y ACTORES DE INTERÉS 
GRÁFICO 2. VIRTUE MATRIX 
 5
INTRODUCCIÓN 
 
“ Así, la tensión entre aquellos que creen que los resultados del desempeño son éticamente incompatibles 
con la misión social, y aquellos que creen que la filantropía es una inversión que demandan resultados 
medibles, está en el centro del debate sobre el impacto.” (Robert Penna y Jed Emerson)1 
 
Muchos consideran que la responsabilidad social es una moda. Para otros es un concepto 
fundamental en desarrollo sostenible de las operaciones productivas, comerciales y de servicios, 
tanto de empresas como de organizaciones públicas y no gubernamentales. En particular, el tema 
de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se ha convertido en objeto de investigación por 
parte de distintos actores académicos y corporativos. Para algunos, la RSE resulta del interés 
filantrópico de los empresarios mientras que para otros es una reacción a las presiones de 
activistas, comunidades o consumidores que consideran que las empresas deben jugar un papel 
activo y principal en el desarrollo de las comunidades que se encuentran en su campo de 
influencia. 
 
Incluso algunos de los críticos más acérrimos –aquellos para quienes las actividades de RSE no 
generan un valor real para la empresa– 2 reconocen que este tema ha cobrado una relevancia 
preponderante: “Ya no será suficiente para una compañía el dedicarse exclusivamente a su 
negocio, sin decir mentiras sobre sus productos, sin violar la ley, vendiendo lo que la gente quiere 
comprar y haciendo dinero. Eso ya está desactualizado. Hoy, todas las compañías y especialmente 
las grandes están obligadas por todos los frentes a preocuparse menos por la rentabilidad y más 
por ser socialmente responsables. Sorprendentemente, estas demandas han sido aceptadas 
voluntariamente y acogidas en salas de juntas por doquier.”3 
 
Las corporaciones se están dando cuenta de que al aumentar el impacto positivo en los temas 
sociales y ambientales pueden aumentar el valor de sus acciones, colaborando al mismo tiempo 
 
1 Penna, Robert y Emerson, Jed. Outcome Thinking: Theory and Applications, Pitfalls and Prospects, 2003. 
2 Uno de los críticos más citados es el reconocido economista Milton Friedman, para quien “ In [a free] 
economy, there is one and only one social responsibility of business: to use its resources and engage in 
activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, 
engages in open and free competition, without deception or fraud” (Friedman, Milton. “Capitalism and 
Freedom.” Chicago: University of Chicago Press, 1962). 
3 The Good Company. The Economist, 20 de enero de 2005. 
 6
con la solución de la problemática social circundante.4 Desde esa perspectiva, la RSE puede 
entenderse como la integración conciente –por parte de compañías y líderes empresariales- de 
estrategias que buscan crear valor social y ambiental a las estrategias operativas y de cadena de 
suministro de su actividad con ánimo de lucro. De acuerdo al Manual de autoevaluación de la 
organización DERES para el desarrollo de la responsabilidad social en el Uruguay, “ la 
experiencia indica que las acciones que se enmarcan dentro del concepto de la RSE son tan 
variadas y diversas como lo son las propias empresas” 5. Incluso DERES añade: “Muchas 
empresas hacen mucho más de lo que creen. Simplemente no consideran tales acciones como 
RSE”6. 
 
Buena parte de las debilidades que se atribuyen a la RSE es tienen que ver con la medición . ¿Qué 
resultados concretos han tenido las políticas de responsabilidad social empresarial? ¿Qué impacto 
han generado? En buena medida estas preguntas se encuentran sin respuesta. Incluso muchas 
organizaciones sin ánimo de lucro –orientadas de manera natural al impacto social– desconocen 
el impacto que generan sus actividades; en ocasiones sus donantes tienen que creer ciegamente en 
su gestión al no contar con una evidencia o un sistema de medición que avale las gestiones que se 
afirma haber adelantado. Las empresas involucradas en RSE no han logrado integrar con éxito al 
tema social los sistemas de gestión, medición y control del negocio. En ello coinciden algunos 
autores que identifican ineficiencias de la gestión social en aspectos como los altos costos de 
transacción, el precario desarrollo de los flujos de información, la respuesta moderada del 
mercado, la falta de relación directa entre el desempeño organizacional y el dinero invertido, la 
falta de indicadores y definiciones estandarizadas, y la falta de entendimiento entre el factor 
riesgo y el entorno (Penna y Emerson, 2002). 
 
Así como la medición es crítica en el ámbito del negocio, en el ámbito social resulta relevante 
como fuente de legitimidad, transparencia y confianza: organizaciones sociales que dependen de 
donaciones o recursos de organismos multilaterales pueden asegurar la sostenibilidad de esos 
recursos conociendo y comunicando el impacto de las inversiones que realizan; para el caso de4 Penna, Robert y Emerson, Jed. The Blended Value Map; Tracking the Intersects and Opportunities of 
Economic, Social and Environmental Value Creation, 2002. 
5 Fundación DERES. Modelo de Autoevaluación. http://www.deres.org.uy 
6 Ibid 
 7
las empresas el reporte efectivo del impacto social es la carta de presentación de la gerencia ante 
los accionistas. 
 
Esta circunstancia abre el camino a la discusión de cómo sustentar los resultados de las políticas 
de responsabilidad social empresarial y se soporta en la tendencia hacia el control preciso de 
procesos y resultados que las empresas privadas mantienen en busca de una diferencia 
competitiva. Con este fin se han producido herramientas como el Balanced Scorecard, utilizado 
por muchas grandes empresas en Colombia y en el mundo (por ejemplo la Organización Corona 
y Exxon Mobil). Otra respuesta a las necesidades de medición del impacto y, en general, de la 
gestión social de una organización, se encuentra en una herramienta llamada Balance Social 
donde se presentan las iniciativas sociales de las organizaciones y sus resultados. 
 
A pesar de sus virtudes, es una herramienta de poco desarrollo en al contexto nacional. Empresas 
locales interesadas en el tema social no parecen encontrar una respuesta clara en los modelos de 
Balance Social originados en otros países, con realidades sociales distintas a la colombiana. 
Además, en algunos casos quienes hoy en día utilizan el Balance Social lo hacen como un medio 
de “propaganda” de la organización.7 Algunas organizaciones más grandes incluso pueden caer 
en el error de hacer una amplia difusión de un documento que falla en comunicar efectivamente el 
impacto social que se genera; en estos casos el Balance Social en sí mismo no presenta soluciones 
de medición para quienes quieren empezar a monitorear su gestión social y se queda en una 
estructura de presentación de la información social de la organización. 
 
El presente trabajo de grado tiene como objetivo general proponer lineamientos estructurales y 
estratégicos generales para un modelo de medición y reporte de la gestión social de 
organizaciones privadas colombianas, a partir de la identificación de las fortalezas en 
medición halladas en un grupo específico de organizaciones. Distintas aproximaciones 
teóricas se han realizado hacia la definición e importancia de la medición y el reporte de la 
gestión social de las organizaciones, sean privadas, públicas, gubernamentales, de lucro o sin 
ánimo de lucro. Entre estas aproximaciones, el presente trabajo de grado se basa en un marco 
teórico específico: el concepto de Orientación a Resultados (proveniente del término en inglés 
 
7 Si bien en principio no es reprochable per se que el reporte de las actividades social es se use como una 
herramienta de mercadeo, concentrarse únicamente en este uso desperdici a el potencial que tiene el Balance 
Social como herramienta de medición 
 8
Outcome Thinking) como marco de referencia para el diseño de modelos y herramientas de 
medición. 
 
Teniendo en cuenta el objetivo principal de este trabajo, es necesario identificar modelos que 
resulten de utilidad para el reporte social de las organizaciones privadas en Colombia. Por 
consiguiente, se revisarán primordialmente balances sociales de otras organizaciones privadas 
con o sin ánimo de lucro. Más específicamente, se identificarán las fortalezas y debilidades de los 
balances sociales de algunas organizaciones colombianas que los desarrollan como práctica 
habitual de reporte de impacto. Se analizarán también las necesidades insatisfechas de los 
interesados en el desempeño social de las empresas, los elementos que hacen efectiva la medición 
del impacto social y se realizará una propuesta concreta de una estrategia por seguir para 
desarrollar un reporte de gestión social que presente los resultados reales en cuanto a impacto 
generado y no a un detalle de actividades ejecutadas. 
 
Para desarrollar esta propuesta, la metodología se centrará en la identificación de tendencias 
representativas en el área de medición de la gestión social en el nivel mundial y de los elementos 
distintivos de una muestra de modelos de medición y balances sociales colombianos e 
internacionales. Con estos insumos se pasará a elaborar una propuesta propia que incorpore 
algunas fortalezas y subsane debilidades de los modelos revisados, nutriéndose de la información 
obtenida en entrevistas realizadas con el equipo de consultores de Compartamos con Colombia8, 
una corporación sin ánimo de lucro con cuatro años de experiencia, creada con el apoyo de 21 
firmas de servicios profesionales y especializada en fortalecimiento institucional de 
organizaciones sociales. 
 
En el trabajo se abordará, en primera instancia, el concepto de medición, sus propiedades y cómo 
realizar una medición eficiente del impacto social, que cumpla con el propósito de convertirse en 
herramienta para la toma de decisiones gerenciales. Posteriormente se abordará la definición del 
balance social como herramienta de medición, a quién está dirigido y por qué es conveniente 
adoptarlo. Luego se presentarán algunos modelos de medición y reporte de impacto social que se 
 
8 Compartamos con Colombia es una organización sin ánimo de lucro cuya misión es contribuir con el 
desarrollo de las organizaciones sociales mediante su fortalecimiento administrativo y de gestión. Para ello 
agrupa a las firmas de consultoría más importantes del país para poner el conocimiento de éstas al servicio 
de las organizaciones sociales asesoradas (http://www.compartamos.org) 
 9
utilizan en distintas partes del mundo para evaluar sus debilidades y fortalezas e identificar las 
mejores prácticas conjuntas de los modelos internacionales y las experiencias colombianas. Con 
la información recopilada y analizada, se presentará una propuesta de medición y reporte del 
impacto social ajustada al sector privado colombiano, que se nutra de las mejores prácticas 
encontradas y las incorpore dentro del contexto de la responsabilidad social en Colombia. 
 
El resultado de este trabajo podrá constituirse en un insumo importante para miembros de las 
empresas, comunidades académicas y organizaciones sin ánimo de lucro interesados en 
desarrollar herramientas de medición de impacto. 
 10
2. METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO 
 
2.1 METO DO LOGÍA 
 
Por las características de este trabajo y el objetivo que persigue, la investigación se basa en el 
análisis de una muestra de balances sociales de organizaciones privadas, públicas y sociales –
nacionales e internacionales– a partir de los cuales se puedan identificar elementos susceptibles 
de ser incorporados en una propuesta de balance social para el contexto colombiano. La muestra 
no pretende ser exhaustiva en términos estadísticos. Obedece a una escogencia deliberada de 
aquellos ejemplos de herramientas de medición de impacto social considerados como más 
representativos, entendiendo esta representatividad como el reconocimiento, la visibilidad y la 
legitimidad de las organizaciones que diseñan y usan esas herramientas. Para ello el trabajo se 
basa en dos fuentes primordialmente: entrevistas a consultores empresariales vinculados con el 
sector social, pertenecientes a la organización Compartamos con Colombia, y los balances 
sociales de las organizaciones escogidas en la muestra. En particular, se llevaron a cabo 
entrevistas al Director Ejecutivo de Compartamos con Colombia y a cuatro consultores con 
distinto nivel de experiencia. A partir de la definición de un marco teórico específico –explicado 
más adelante- se analizarán los balances sociales en términos de cinco variables específicas: 
Áreas de medición, T ipo de medición, Frecuencia de la medición, Integración de la información 
social y financiera, y Estructura de reporte delos resultados. 
 
Con base en la información acopiada en las fuentes mencionadas y en otras fuentes bibliográficas, 
se elaborará una propuesta de medición de impacto social para organizaciones del sector privado 
en Colombia. Esta propuesta se articulará a partir de los elementos estructurales y estratégicos 
que capturen las fortalezas identificadas en los modelos analizados en la muestra y que, al menos 
en parte, contribuyan a la superación de algunas de las debilidades identificadas. 
 
2.2 MARCO TEÓ RICO : LA O RIENTACIÓN A LOS RESULTADOS 
 
La Orientación a los Resultados (Outcome Thinking, en adelante OR) es un marco de referencia 
conceptual para desarrollar modelos de medición de impacto. En esta sección se describirán sus 
 11
lineamientos generales. En la sección siguiente se delineará la evolución del concepto a partir de 
algunas teorías de la administración. 
 
En términos generales, la OR se define como un sistema centrado en objetivos específicos, 
deseables, alcanzables, medibles y centrados en el cliente o beneficiario. Difiere de otras 
aproximaciones en al menos dos sentidos: por su carácter de sistema, sus componentes son tan 
importantes como las relaciones entre ellos. Su efectividad, por tanto, no depende de las virtudes 
individuales de sus partes sino de la fortaleza conjunta de la interacción entre ellas. 
Adicionalmente, se aleja de la aproximación programática de la gestión; i.e. aquella que define 
los programas, intervenciones, actividades o servicios antes de clarificar con suficiencia el 
problema que se quiere solucionar (Penna y Emerson, 2003). Las implicaciones de este segundo 
elemento son profundas. Muchos programas de intervención social, por ejemplo, caen en la 
tentación del activismo y pierden el foco en el fin último que debe guiar la intervención. 
Presiones externas –como el afán de ejecución de recursos- agravan esta falla. Por otra parte, la 
claridad en la meta final deseable exige que la organización interventora tenga muy definida su 
“Teoría de Cambio” entendida como el estado deseable que se quiere alcanzar (Brown, 2004) 
 
Además de lo anterior, un elemento distintivo de la OR es que si bien se centra en el objetivo 
último como la guía para la acción, exige una especificación detallada de los pasos o “sub-
objetivos” necesarios para el cumplimiento de las metas. El cómo comparte el mismo nivel de 
importancia que el qué. Como consecuencia de esto, los modelos enmarcados en la OR facilitan 
el aprendizaje. Si lo único visible y relevante de una intervención son los insumos y el resultado 
obtenido, sin atender al proceso mediante el cual se llega a ese resultado, es difícil que, ante 
desviaciones del resultado, esperado se pueda determinar en dónde aplicar los correctivos. La 
estrecha relación entre la meta y los sub-objetivos plantea un requisito de causalidad jerárquica: 
no es posible lograr un sub-objetivo sin haber alcanzado el que está en un nivel jerárquico inferior 
(Penna y Emerson, 2003). 
 
En el ámbito de la intervención social, desde la perspectiva de la OR resulta importante distinguir 
entre cuatro conceptos: 
 12
 Insumos: son los elementos requeridos por el sistema para alcanzar su objetivo. 
Dependiendo del sistema, los insumos pueden ser de diversa índole (tangibles, 
intangibles, financieros, humanos, materiales, logísticos, etc.) 
 Productos: Consecuencias inmediatas de los programas o actividades desarrolladas. Por 
ejemplo, los productos de un programa de capacitación laboral son el número de 
graduandos del programa. 
 Resultados: Son los efectos que los productos generan en las personas directamente 
afectadas. En el mismo ejemplo, los resultados del programa de capacitación laboral es 
que las personas capacitadas consigan y puedan mantener un trabajo. 
 Impacto: Alude a los resultados en un nivel secundario o terciario, i.e. los efectos de largo 
plazo en las personas, sus familias o sus comunidades. 
 
En el ámbito de la gestión social, muchos donantes se han cuestionado qué es lo que realmente se 
logra por intermedio de los proyectos que financian. Este cambio se debe principalmente a que el 
donante ya no se ve a sí mismo como tal sino como un inversionista social que quiere ver la 
efectividad de la inversión que está realizando (Penna y Emerson, 2003). En ese contexto, es 
crucial entender la limitación de la medición en el nivel de Productos. Las actividades son un 
indicador limitado en el sentido en que únicamente dan cuenta de consecuencias puntuales e 
inmediatas que difícilmente capturan el efecto profundo que una intervención quiere generar. 
 
Profundizar en las implicaciones de los modelos orientados por la OR, exige trascender el nivel 
de medición de Productos y actividades. Como resulta evidente, la complejidad inherente a la 
medición aumenta en la medida en que se avanza hacia los niveles de impacto más significativos. 
 
 
2.3 EL CO NCEPTO DE MEDICIÓN DEL IMPACTO EN LA LITERATURA DE LA 
ADMINISTRACIÓ N 
“ If we can´t measure it, we can´t know it” 
Anónimo 
 
¿Cómo ha evolucionado el concepto de medición de impacto dentro de la teoría de la 
administración? En concordancia con el marco teórico adoptado para este trabajo de grado, en 
 13
esta sección se trazan los aspectos generales de la evolución de la orientación a los resultados 
(OR) como marco de referencia para el diseño de modelos de medición de impacto. En opinión 
de algunos autores, la OR es uno de los conceptos de la administración de más amplio uso en los 
sectores público y social hoy en día (Penna y Emerson, 2003). El sector privado se ha nutrido del 
desarrollo de las herramientas tradicionales de medición y control. Adaptándose a las diferencias 
obvias, la evolución de la OR ha tendido puentes con cada uno de los sectores (Drucker, 1990). 
 
La OR nace como resultado de dos fuerzas amplias y distintas: la teoría del management9 y la 
práctica de la evaluación (Penna y Emerson, 2003). La administración, desde una perspectiva 
teórica básica, t iene como objeto hacer real la estrategia a través del manejo de tres elementos: el 
trabajo, el desempeño y los resultados.10 Las primeras formas de administración se centraron en el 
trabajo, bajo el supuesto de que la actividad industrial se basaba en los insumos, el trabajo y las 
materias primas (Penna y Emerson, 2003). La “Administración científica” de Taylor, por 
ejemplo, concebía el trabajar más como la única manera de aumentar el desempeño de un 
trabajador; sólo aquellas tareas (o “movimientos”) estrictamente necesarios eran la forma más 
rápida de obtener los resultados esperados de un proceso productivo. 
 
En la sociedad post-industrial, el énfasis pasó del trabajo al desempeño (Drucker, 1999). “Más” 
fue reemplazado por “mejor” y con ello se sentaron las bases del enfoque en los resultados. Eran 
éstos, y no el trabajo en sí, los que debían ser administrados. Se hizo relevante, entonces, el 
concepto de calidad. Con desarrollos estadísticos, Deming introdujo el modelo del Total Quality 
Management mostrando que todo sistema está sujeto a variaciones que alteran el proceso y el 
producto (Gabor, 1990). Para mantener la calidad, la variación debía ser reducida. 
 
 
9 Aun cuando muchos consideran que hay diferencias sustanciales entre los conceptos de “ management” 
(en su acepción original en inglés) y “ administración”, en este trabajo se utilizará el término 
“ administración” para denotar el conjunto de herramientas y medios para alcanzar el correcto desempeño 
de una organización. 
10 Algunos autores debaten el hecho de que el ambiente sea incluido como uno de los elementos centrales 
con los cuales debe lidiar la administración. Para Peter Drucker, por ejemplo, el carácter de 
impredictibilidad del ambiente hace imposible pensar en éste como un elemento susceptible de ser 
administrado. Debe contemplarseúnicamente, desde esa perspectiva, como un factor exógeno. Para otros 
(Daft, 2000), aunque el ambiente sea en sí mismo un factor imposible de controlar, la administración puede 
y debe concentrarse en los medios que facilitan el manejo de esa incertidumbre. 
 14
El cambio hacia el paradigma de la calidad concentró la atención en la medición. Con ella 
llegaron nuevos “credos administrativos” cuyos supuestos son válidos todavía. En particular, la 
administración dejó de verse como un “arte” y más como una “ciencia”.11 De los muchos 
desencadenamientos que trajo el foco en la calidad, el más importante –en términos de medición- 
tuvo que ver con la preeminencia que ganó el supuesto de la medición como práctica central de la 
administración. La atención ya no se concentraba en la actividad propia del trabajo en un proceso 
de producción, sino en cómo los resultados de ese proceso satisfacían o no las necesidades de los 
clientes y cómo el impacto de esa satisfacción determinaba su fidelidad (Gabor, 1990). 
 
El concepto de la evaluación como práctica de gestión ayuda a trazar el camino del desarrollo 
conceptual de la medición de impacto. Los primeros esfuerzos por recolectar información que 
sirviera para evaluar la efectividad de los programas públicos fueron desarrollados en Estados 
Unidos a finales del siglo XIX (Penna y Emerson, 2003). En esa época predominaba la 
racionalidad “darwinista”: el progreso social requería la superviviencia de los más fuertes. 
Cambios políticos y culturales a principios del siglo XX impulsaron nuevos paradigmas de 
desarrollo social que involucraron a las asociaciones civiles y religiosas en el mejoramiento de las 
condiciones sociales. Pero aún prevalecía una cierta “fe ciega” en la efectividad de los programas 
sociales. 
 
Fue solo hasta mediados de los sesentas cuando empezó a abrirse camino la concepción de la 
evaluación como una práctica transversal y necesaria en cualquier tipo de programa social. En 
particular, a finales de esa década se afianzaron paradigmas como el de la “prueba de la validez 
de la hipótesis causa-efecto en la acción social” (Penna y Emerson, 2003), gracias a lo cual se 
generaron cuatro contribuciones específicas a lo que hoy se conoce como medición orientada a 
los resultados: la separación de los supuestos de base de los programas e iniciativas; el 
cuestionamiento continuo de esos supuestos; la subdivisión de objetivos en pasos intermedios; y 
la introducción del criterio de desempeño. 
 
En síntesis, en la evolución de las teorías administrativas descansa buena parte de los supuestos 
que hoy día sustentan el enfoque en los resultados como una manera de medir el impacto “real” 
 
11 Incluso hoy se debate si la administración descansa en principios y métodos científicos (medibles, 
veri ficables, sistematizables) o si es un arte basada en intuiciones innatas. Algunos autores afirman que se 
nutre por igual de ambas perspectivas (Mintzberg, 2004). 
 15
de una intervención social. Con base en el marco teórico definido hasta ahora, en el capítulo 
siguiente se abordará la definición de la medición como preámbulo para ahondar en las 
características de la medición del impacto social. 
 16
3. LA MEDICIÓ N EN EL SEC TO R SOCIAL Y CONCEPTO S BÁSICOS PARA SU 
DESARRO LLO 
 
3.1 ¿Q UÉ ES UNA MEDICIÓ N? 
 
De acuerdo con el modelo de Balanced Scorecard de Kaplan y Norton12, la medición es el acto de 
medir, es determinar una cantidad comparándola con otra. Es proporcionar y comparar una cosa 
con otra. Un concepto muy sencillo pero a la vez muy poderoso. En el ámbito organizacional, la 
medición permite entre otros: 
• Planificar con un nivel más bajo de incertidumbre 
• Encontrar los puntos precisos que son sujetos de una mejora 
• Analizar y explicar la dinámica de los procesos internos de una organización 
 
Kaplan y Norton proponen que para entender cómo funciona un proceso, es necesario conocer sus 
partes y la manera en que éstas se desempeñan y se relacionan entre sí. Todo esto es imposible 
conocerlo sin una medición. La medición debe realizarse periódicamente y bajo circunstancias 
iguales, o al menos similares, para conocer la evolución de los elementos sujetos de medida. Una 
medición en un momento específico no es útil pues no se tienen parámetros de referencia sobre 
los cuales analizar los desempeños particulares. 
 
Una buena medición reduce la incertidumbre y subjetividad para la toma de decisiones, al 
permitir el acceso a información veraz y apropiada para determinar el desempeño de la 
organización y los procesos susceptibles de mejora. La medición no puede entenderse sólo como 
un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de 
decisiones. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no hay acciones 
para clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los más relevantes y establecer sus relaciones, ya 
sea con el propósito de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco 
servirán dichos datos y la medición. De nada sirve el monitoreo si no permite ajustar las 
estrategias organizacionales (Brown, 2004). 
 
 
12 Clarifying and communicating vision and strategy into action: the BSC Framework. Kaplan, David & 
Norton, Robert. Consultado el 8 de mayo de 2005 
 17
3.2 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓ N 
 
Desde la perspectiva de Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 2002) se puede afrimar que, para 
que una medición sea efectiva y eficiente, debe cumplir al menos con cuatro características 
principales: 
 
• Pertinencia: Las mediciones deben hacerse sobre ítems que realmente tengan una 
incidencia en la toma de decisiones de la organización. Toda acción es susceptible de 
infinidad de mediciones pero una buena medición es aquella que tendrá una utilidad clara 
dentro del proceso de toma de decisiones. 
 
• Precisión: El margen de error o el rango en que puede oscilar una medición cobra 
relevancia según su incidencia en el proceso de toma de decisión. Si con sólo un valor 
aproximado es posible la toma de una decisión informada, la medida será apropiada. Si es 
necesario contar con una cifra exacta o más aproximada para tomar una decisión 
correctamente, la medición deberá llegar a ese nivel de precisión. 
 
• Oportunidad: La información debe estar disponible en el momento que sea requerida 
para la toma de decisiones. Información a destiempo obligará a una toma de decisión 
desinformada, que posiblemente traiga perjuicios para la organización y haga infructuoso 
el esfuerzo de la medición. 
 
• Economía: Debe existir una proporcionalidad entre la precisión y relevancia de una 
medición y el costo de realizarla. Si el costo de la medición llegase a superar el beneficio 
percibido de conocer dicha información, no tendría sentido realizarla. 
 
3.3 INDICADORES 
 
Siguiendo las definiciones contenidas en el modelo del Balanced Scorcard, una medición se 
produce en términos de unos valores comúnmente aceptados conocidos como indicadores. Los 
indicadores son los parámetros bajo los cuales se realizarán las distintas mediciones y 
proporcionarán los elementos de juicio para el análisis, comparación de resultados y toma de 
 18
decisiones de las organizaciones. Algunos ejemplos de indicadores en la industria son: 
Crecimiento: % Ventas Período actual / Ventas Período anterior, % participación en el mercado, 
Rentabilidad: Total Utilidades / Total activos, Prueba ácida: Act. Circulante-Inventario / Pasivo 
circulante, Horas hombre gastadas en re procesos, % de cargos vacantes. 
 
3.4 CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA MEDICIÓ N DEL IMPACTO SOCIAL 
 
La medición del impacto social t iene sus raíces en el sector público por ser la función social una 
actividad natural del Estado (Penna y Emerson, 2003). No obstante, aplicada desde el sectorsocial o desde el sector privado ha adquirido matices distintos. En particular, las organizaciones 
sociales han adoptado más rápidamente las prácticas de gestión del sector privado. A pesar de las 
críticas al fomento de una cultura de la gestión en lo social (Vernis, et al, 1998), resulta evidente 
lo mucho que en los últimos años se han acercado las prácticas de gestión empresarial al mundo 
de las organizaciones sociales. Para una empresa involucrada en iniciativas de RSE o para una 
organización social hay, además, un imperativo ético para la medición del impacto: por su 
carácter de vulnerabilidad, los beneficiarios de los programas sociales tienen libertad de opción 
limitada; no pueden escoger libremente el proveedor ni el programa que más se acomode a sus 
necesidades. Las organizaciones benefactoras deben por tanto garantizar transparencia y 
conocimiento de sus acciones y ello se logra a través de una minuciosa medición.13 
 
El impacto social es el “beneficio de orden social generado por un actor y percibido por los 
destinatarios de las acciones específicas encaminadas a generarlo.”14 En concordancia con el 
marco teórico adoptado en este trabajo, en ese carácter perceptual se esconde una relación mutua 
(sistémica) entre quien interviene en una situación social y el beneficiario de esa intervención. 
Aunque precisa, la definición de impacto social presenta en sí misma una alta complejidad. 
Algunos autores han señalado al menos dos dificultades concretas en la definición de los límites 
de la medición de impacto social: el dilema de la causalidad (la dificultad de determinar con 
precisión qué efectos son consecuencia de qué acciones) y el dilema del control (la dificultad de 
medir efectos cuando se tiene menos control sobre ellos y cuanto más alejados estén de la cadena 
causal de una intervención) (Penna y Emerson, 2003). 
 
13 David Hunter, Edna McConnell Clark Foundation. Citado en Penna y Emerson, 2003. 
14 Entrevista a consultores de Compartamos con Colombia, abril de 2005. 
 19
 
Aun cuando resultaría en extremo ambicioso intentar superar esas dificultades o brindar una 
definición absoluta del impacto social, a partir del marco teórico se pueden exponer dos 
conceptos básicos que contribuyen a dar claridad sobre la medición del impacto social: el valor 
combinado, y el origen y alcance de la gestión social. 
 
3.4.1 Valor Combinado 
 
Pocos conciben hoy día la generación de impacto social como un esfuerzo aislado entre el 
impacto social y el impacto económico. El Valor Combinado (en inglés, Blended Value)15 t iene 
como premisa central que la generación de valor –entendida como el fin último de un 
emprendimiento social o de negocio– es en sí misma una combinación de factores económicos, 
ambientales y sociales y que para maximizar el valor se requiere de estos tres elementos.16 En el 
pasado ha existido una separación en la noción de valor: mientras que las empresas se han 
enfocado en obtener valor económico, los grupos de interés público se han centrado en el valor 
social y ambiental (Penna y Emerson, 2003). En años recientes las empresas se han dado cuenta 
de que al generar impactos positivos en temas ambientales y sociales, capturan beneficios 
económicos al mismo tiempo que atienden las necesidades de un grupo más amplio de actores de 
interés. 
 
Desde esta perspectiva adquiere sentido el enfoque estratégico de la gestión social de las 
organizaciones, que deja de verse como un elemento aislado para entenderse como otro 
componente generador de valor. A partir del concepto de valor combinado se fundamentan 
acciones como la inversión socialmente responsable y la filantropía estratégica (Porter y Kramer, 
2002), formas organizacionales como las empresas sociales17, o conceptos como el de desarrollo 
sostenible y el de “duoble bottom line” (impacto social y económico). 
 
 
15 www.blendedvalue.org 
16 Penna, Robert y Emerson, Jed. The Blended Value Map; Tracking the Intersects and Opportunities of 
Economic, Social and Environmental Value Creation, 2002. 
17 La empresa social es una organización que desarrolla actividades económicas y de mercado cuyo fin 
último es de caráct er social y no de generación de lucro de distribución accionaria. Como referencia a la 
definición de empresa social ver Gutiérrez, Reficco, Trujillo, “ Empresas Sociales: ¿una especie en 
búsqueda de reconocimiento?” Bogotá, 2002. 
 20
El VC plantea cuatro aspectos críticos que debe tener en cuenta un gerente social para atender 
conjuntamente la generación de valor económico y social:18: 
a. El elevado costo de consecución y la efectiva utilización del capital 
b. El poco consenso sobre cómo manejar una medición única y comúnmente aceptada de los 
resultados sociales así como la poca confianza en las mediciones sociales actuales 
c. La falta de estrategias para atraer y retener un equipo gerencial del más alto nivel en las 
organizaciones sin ánimo de lucro 
d. La falta de políticas claras en el nivel legislativo y tributario 
 
De estos cuatro aspectos, el más directamente relacionado con el tema de la medición es el 
segundo. Desde la perspectiva del VC, la medición del impacto social implica acercar dos tipos 
de lenguaje: el del valor privado (utilitario) y el del valor social (altruista). Varias investigaciones 
y artículos han documentado experiencias exitosas de organizaciones que enfocan sus 
emprendimientos sociales bajo una perspectiva de VC. Incluso algunas de éstas señalan que los 
emprendimientos sociales –independientemente del t ipo de organización que los acometa- 
generan impactos más significativos cuando son ejecutados desde la perspectiva del VC (Austin, 
Reficco, et al, 2004). No obstante, también reconocen la dificultad de conciliar el económico y el 
social como enfoques de lógica dominante conjunta (Foster y Bradach, 2005). En términos de 
medición, entonces, el reto del VC está en combinar herramientas que brinden información sobre 
el impacto social y económico de un emprendimiento y, más importante, sobre el retorno que, en 
conjunto, pueden generar (medición de valor socio-económico). 
 
3.4.2 Origen y alcance de la gestión social 
 
¿Se puede medir por igual el impacto de un emprendimiento social independientemente de sus 
motivaciones y alcance? Aún desde un enfoque de VC, en términos de medición es necesario que 
el gerente social comprenda las razones que dan origen a un emprendimiento así como el alcance 
que este pude tener. La “Matriz de la Virtud” (Martin, 2002) combina ambas variables. Los 
emprendimientos sociales pueden tener su origen en las expectativas sociales (motivación 
extrínseca) o en la innovación social (motivación intrínseca). En el primer tipo (los dos 
 
18 Penna, Robert y Emerson, Jed. The Blended Value Map: Tracking the Intersects and Opportunities of 
Economic, Social and Environmental Value Creation. 
 21
cuadrantes inferiores de la matriz) se puede acometer un emprendimiento como cumplimiento a 
requerimientos legales o como elección propia de la organización (atención puntual de alguna 
demanda específica por parte de un grupo de interés). En el segundo tipo (cuadrantes superiores) 
la motivación es menos reactiva y el emprendimiento se acomete como una acción no relacionada 
con la actividad central de la organización o como una acción estratégica alineada con el negocio 
(este último, cuadrante superior derecho, es el camino en que el enfoque de VC adquiere mayor 
relevancia). 
 
Gráfico 2. Matriz de la Virtud para acciones sociales19 
 
Fuente: Martin, Roger L. The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility en Harvard Business 
Review. Harvard Business School Publishing Corporation. Marzo de 2002. 
 
De acuerdo con esta matriz se puede identificar qué alcancetienen las iniciativas sociales y, por 
lo tanto, qué clase de valor generan. Puede argumentarse que el impacto socialmente más 
significativo, como se dijo en el numeral anterior, llega a partir de emprendimientos 
estratégicamente alineados con la actividad central, y motivados por la elección. Podrá debatirse 
si el adelantar una gestión social en cumplimiento de una normativa va en detrimento del objetivo 
social como tal. Al margen de ello, en términos de medición resulta pertinente tener la claridad 
sobre cuál es la motivación y el alcance de un emprendimiento social. 
 
¿Hasta dónde llega el alance de una iniciativa social? De acuerdo con algunos enfoques (DERES, 
2003) hay cinco áreas principales por medio de las cuales se puede generar impacto social: 
 
19 Ibid. 
 22
 
• Valores y principios éticos 
• Condiciones de ambiente de trabajo y empleo 
• Apoyo a la comunidad 
• Protección del medio ambiente 
• Mercadeo responsable 
 
Valores y principios éticos hace referencia a los principios que guían la toma de decisiones de las 
empresas y a la forma en que desarrollan esos procesos. Una forma de generar impacto social es 
generar conciencia en las cúpulas de las empresas y en los individuos sobre su responsabilidad en 
el desarrollo de las comunidades a las que pertenecen. 
 
Las condiciones de ambiente de trabajo y empleo son la base fundamental de los principios de 
comercio justo, condiciones de empleo digno e inclusión laboral. En general hace referencia a la 
gestión en pro de la mejora en el nivel de vida de las personas que tienen un vínculo laboral con 
la organización o que están directamente relacionadas con su cadena de valor. 
 
Apoyo a la comunidad es la forma en que la organización genera oportunidades para el 
mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades aledañas o en el área de influencia de sus 
operaciones. Estas oportunidades se generan a partir de contribuciones en dinero, t iempo, 
productos, apoyo al emprendimiento, gestión de recursos, creación de cooperativas, desarrollo 
local, entre otros. 
 
En el tema de medio ambiente se busca que la organización realice sus procesos de manera que 
no contamine el medio ambiente, proteja los recursos naturales y disponga adecuadamente de sus 
residuos. 
 
Finalmente, se trabaja también el área de la relación con los consumidores mediante un mercadeo 
responsable ofreciendo productos de alta calidad, precios justos, divulgación de las características 
del producto y una publicidad respetuosa de los valores y las culturas locales al igual que la 
integración de proveedores y clientes para el desarrollo de estrategias conjuntas que aumenten el 
beneficio percibido individualmente. 
 23
 
En este capítulo se ha presentado una definición de medición y sus atributos. Se presentaron 
además dos conceptos claves para entender y delimitar conceptualmente la medición del impacto 
social: el valor combinado (VC) y el origen y alcance de la gestión social. De acuerdo con ello, 
la medición adecuada del impacto social pasa por la comprensión acerca de las motivaciones que 
dan origen a una iniciativa social, el alcance que puede tener esa iniciativa y la claridad de la 
generación conjunta de valor económico y social. Entendida desde esta perspectiva, la medición 
del impacto social facilita el seguimiento y la evolución de la gestión social. 
 
¿De qué manera convertir la medición de impacto social en una práctica cotidiana en la gestión 
social? ¿Cómo aprovechar la medición para tomar decisiones informadas y formular nuevas 
estrategias soportadas en el aprendizaje? Para algunos autores (Brown, 2004), el sentido último 
de la medición de impacto social reside en su contribución a generar sistemas de aprendizaje 
organizacional que permitan determinar la pertinencia de los procesos y de los resultados. 
20Debido a que los emprendimientos sociales afectan a un amplio grupo de actores interesados, 
esos sistemas deben apoyarse en herramientas de medición y comunicación efectivas. En el 
próximo capítulo se analizarán las características del Balance Social como una de las 
herramientas más utilizadas para tal fin. 
 
 
20 Especí ficamente, Brown argumenta que el desarrollo de l a gestión social responde a un ciclo de 
actividades que permiten su propia retroalimentación. Para Brown, el pensamiento estratégico de la gestión 
social responde a una “ Teoría de Cambio Social”, una visión de mundo que se traduce en la misión de la 
organización. En conjunto con los actores de interés se construye una estrategia que se descompone en 
pequeños programas que deben ser monitoreados en torno a si sus resultados generan el efecto que permite 
alcanzar la visión original. Si esto no ocurre, la medición debe permitir la formulación de una nueva 
estrategia. 
 
 24
4. EL BALANCE SOCIAL 
 
4.1 DEFINICIÓ N 
 
En análisis financiero, el balance se visualiza como una fotografía de la situación financiera de 
una empresa en un determinado momento. El balance tiene en cuenta tanto las propiedades de la 
empresa y sus inversiones, denominados activos, como sus acreencias con los accionistas y 
terceros que se conocen como patrimonio y pasivo, respectivamente. También sirve para conocer 
el estado de las relaciones con sus actores de interés: mientras la empresa está en funcionamiento, 
t iene una relación comercial o contractual con cada uno de los actores interesados, sean ellos 
accionistas, empleados, clientes, gobierno (en el contexto impositivo o de regulación) o el sector 
financiero. En el pasivo se encontrarán cuentas por pagar como impuestos, cesantías o intereses 
que hacen referencia a los compromisos ante el gobierno, los empleados y el sector financiero, 
mientras que en el activo, en cuentas por cobrar, puede haber un pago pendiente por parte de los 
clientes y en el patrimonio encontramos el estado de cuentas de la empresa para con sus 
accionistas. 
 
El Balance Social, de manera análoga, es una forma de medir y reportar a los interesados el 
resultado de las gestiones que la empresa u organización ha adelantado en este frente. Así lo 
muestra la definición de las organizaciones DERES (organización cuya visión es “Desarrollar, en 
el marco de alta gestión gerencial, el concepto de Responsabilidad Social de las empresas y 
organizaciones empresariales uruguayas”) y AVINA (organización internacional cuya misión se 
enuncia como “La Fundación AVINA se asocia con líderes de la sociedad civil y del 
empresariado en sus iniciativas por el desarrollo sostenible en Iberoamérica): 
 
“El Balance Social o Reporte Social Empresarial (conocido también como Reporte de 
Sustentabilidad) es un complemento al balance financiero publicado anualmente por la 
empresa, en el cual se da cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas 
a los empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas y a la comunidad en su 
 25
conjunto. Es también un instrumento estratégico para avalar, difundir y multiplicar el 
ejercicio de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”.21 
“El Balance Social es un mapa donde se bosqueja la historia de la estrategia a través de 
un diagrama de relaciones entre objetivos estratégicos en las dimensiones que AVINA ha 
identificado como clave.”22 
 
Teniendo en cuenta que la definición de DERES puede estar concebida más hacia los reportes 
elaborados por empresas privadas o con ánimo de lucro y la de AVINA como la de una 
organización dedicada exclusivamente a la gestión social es difícil alinearse completamente con 
alguna de ellas. Por esto, con los elementos más relevantes de cada definición se puede construir 
la siguiente definición de Balance Social: 
El Balance Social es una herramienta que permite a una organización reportar el 
impacto social generado a partir de las actividadesy políticas adelantadas por ésta 
frente a sus actores de interés. 
 
4.2 ¿PARA Q UÉ ELABO RAR UN BALANCE SOCIAL? 
 
El reporte del impacto social puede satisfacer las necesidades de públicos diversos. Aquellos 
interesados en el impacto social como fin y aquellos para quienes las iniciativas sociales son 
también un medio para alcanzar fines comerciales. Empresas como Crepes & Waffles en 
Colombia, por ejemplo, promocionan ante los clientes su gestión social. En este caso particular, 
Crepes & Waffles ubica pequeños avisos encima de las mesas donde anuncia su labor social con 
madres cabeza de hogar. La estrategia sirve para comunicar efectivamente a los clientes que la 
empresa tiene una estrategia de responsabilidad social clara. Así, la acción de la empresa se 
legitima ante los clientes y puede representar réditos en términos de fidelidad de consumo. En 
1999, Philip Morris destinó 75 millones de dólares a causas sociales y posteriormente invirtió 100 
millones de dólares en publicitar estas acciones.23 
 
 
21 DERES. Manual para le preparación e implementación del Balance Social en Uruguay. Montevideo, 
2003 
22AVINA comenzó el Desarrollo de su Balance Social. Consultado en mayo 8 de 2005. 
23 1er Foro de responsabilidad social para presidentes y líderes empresariales: La responsabilidad social 
empresarial como generadora de valor. Página 83. Bogotá, 2004. 
 26
Es claro, entonces, que este tipo de campañas se gestan porque una buena imagen ayuda a vender 
y el ser socialmente responsable ayuda a construir la imagen positiva de una organización. “La 
reputación de una empresa en muchos casos es uno de sus activos más valiosos. Se estima que la 
reputación, el conocimiento y el posicionamiento de las marcas representa el 97% del valor 
corporativo de Kellog’s, 60% de Coca Cola y 84% de American Express”24 
 
El límite entre el t ipo de intención que hay detrás de esas estrategias es difuso. 
Consecuentemente, no están exentas de críticas. En este trabajo no se abordará en profundidad el 
dilema ético que pude advertirse en el hecho de que una organización utilice su labor social como 
estrategia de mercado. El punto relevante es que, como herramienta de comunicación y medición 
del impacto social, el Balance Social t iene el potencial de llegar a públicos de diversa procedencia 
e intereses y, por ello, la transparencia se convierte en un aspecto fundamental. 
 
4.3 PÚBLICO OBJETIVO DEL BALANCE SOCIAL 
 
El Balance Social va más allá –al menos en su intención– de ser una “vitrina social” de las 
organizaciones; es en sí mismo una herramienta que permite la evaluación de la gestión social, la 
toma de decisiones informadas en el direccionamiento de la estrategia social, y hace posible 
evaluar la efectividad y eficiencia de las iniciativas ejecutadas. La puesta en práctica de la 
“filantropía estratégica”, por ejemplo, requiere de un monitoreo equivalente al hecho en cualquier 
otra área de una empresa (Porter y Kramer, 2002). 
 
En la opinión de consultores involucrados en el fortalecimiento de la gestión en organizaciones 
sociales,25 “ los ejecutivos que promueven las acciones sociales por parte de las empresas 
encuentran críticos al interior y por fuera de sus organizaciones, que se oponen o menosprecian el 
trabajo realizado en este frente. Tanto promotores comos críticos pueden tener la razón según las 
circunstancias que los rodeen, por lo cual el primer interesado en conocer los resultados de su 
gestión social es la empresa que la realiza.” 
 
 
24 Ibid 
25 Entrevistas realizadas a los consultores Daniel González y Claudia Rodríguez de Compartamos con 
Colombia (abril de 2005). 
 27
Podemos entonces identificar dos categorías dentro de los receptores de la información que 
presenta el Balance Social (DERES, 2003): La Audiencia Interna y la Audiencia Externa. 
 Audiencia Interna: El equipo gerencial, el personal de la casa matriz, el personal 
regional y de las sucursales, el personal temporal y el contratado. 
 Audiencia Externa: Clientes potenciales, clientes actuales, medios de comunicación, 
inversionistas, gobiernos, organizaciones orientadas a la comunidad, comunidades 
locales, sindicatos, ONGs, universidades, fundaciones. 
 
Priorizar la importancia de estos grupos es una tarea paralela a su identificación. Una 
aproximación para lograr esa priorización es determinar el nivel en el que aportan a alguno de los 
tres elementos de la estrategia de un emprendimiento social (i.e. capacidad operativa, legitimidad 
y apoyo, y creación de valor).26 Como muestra el gráfico a continuación la estrategia está en el 
centro de estos tres elementos; estructurarla implica tener claridad sobre qué actores generan 
legitimidad y apoyo, con qué capacidad operacional se cuenta y a quién se le genera valor. 
 
Gráfico 1. Definición de estrategia y actores de interés de la gestión social de las empresas 
 
Fuente: Brown. L David. Civil Society: Organizational Learning. Colombian Civil Society Initiative Junio 23-26 de 
2004 dentro del Taller de Aprendizaje Organizacional para Organizaciones de la Sociedad Civil. 
 
 
 
 
26 Brown. L David. Civil Society: Organizacional Learning. Colombian Civil Society Initiative Junio 23-26 
de 2004 dentro del Taller de Aprendizaje Organizacional para Organizaciones de la Sociedad Civil. 
 28
4.4 LA IMPO RTANCIA DEL BALANCE SOCIAL EN EL MUNDO Y EN COLO MBIA 
 
El Balance Social nació en la década de los setentas, de la necesidad de la empresa privada en 
Estados Unidos de generar una auditoría sobre los recursos utilizados para aumentar el 
reconocimiento de marca; el primero fue elaborado por la empresa Singer, que lo publicó en 
1972.27 Con el paso del t iempo ha logrado aumentar su importancia en el ámbito mundial, al 
punto de llegar incluso al nivel de legislación nacional. Este proceso no ha sido exclusivo de 
algunas regiones o países del primer mundo. En el año 2000 el gobierno argentino decretó que las 
empresas con más de 500 empleados debían presentar anualmente un Balance Social donde al 
menos se reflejaran las políticas que éstas estuvieran desarrollando para mejorar el bienestar de 
sus trabajadores (este caso particular será abordado más adelante, dentro del análisis de los 
modelos internacionales de medición). 
 
El registro de la gestión social y, en general, de las relaciones con los actores de interés, se hace 
cada vez más necesario en un ambiente en donde es difícil crear diferencias competitivas y donde 
el acceso a la información diluye las fronteras entre la organización y sus grupos de interés. 
Incluso las más prominentes instancias políticas y económicas desarrollan planes y legislaciones 
que garantizan el cumplimiento de las normas sociales más relevantes. Tal es el caso de la 
Comisión de la Unión Europea y su Libro Verde: "Promoción de un Marco Europeo para la 
Responsabilidad Social de las Empresas". En este documento se plantean las políticas que la UE 
está teniendo en cuenta para guiar los desarrollos sociales y las estrategias de intervención social 
adoptadas por las empresas. La Unión Europea ha solicitado la presentación de informes sociales 
en las rondas de negociaciones de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y tiene en 
cuenta los mismos parámetros en otros ambientes de negociación como el caso del acuerdo de 
comercio entre la Unión Europea y el MERCOSUR. 
 
¿Cómo ver esta realidad en el contexto local? Las necesidades de Colombia pueden concebirse 
como superiores a las de otros países, independientemente de su nivel de desarrollo económico, 
debido a dos factores principales: el conflicto armado y la inequidad. Como país en vías de 
 
27 DERES. Manual para le preparación e implementación del Balance Socialen Uruguay. Montevideo, 
2003 
 29
desarrollo económico, Colombia no es ajena a la cada vez mayor vinculación intersectorial en el 
ámbito social. 
 
El conflicto armado genera miles de víctimas cada año que sufren por el desplazamiento, por 
mutilaciones como producto de las minas antipersonales, traumas psicológicos y niñez 
abandonada o huérfana. El gobierno colombiano “se ha mostrado insuficiente en la solución de 
los problemas críticos del país y buena parte del sector privado ha centrado sus políticas sociales 
en un enfoque asistencialista que no ataca las fuentes de los problemas.”28 
 
El sector social y el sector privado han venido desarrollando más alianzas estratégicas, en busca 
de un mayor impacto social, fortaleciendo las labores sociales de la organizaciones sin ánimo de 
lucro y canalizando más eficientemente los esfuerzos particulares que la empresa privada adelanta 
en pro del bienestar social (Austin, Reficco et al, 2004). Por distintos factores, los resultados de 
estas labores son aún desconocidos por gran parte de la población. Entre ellos sobresalen la pobre 
medición de los esfuerzos realizados y de los resultados obtenidos, y la deficiente comunicación 
de esos resultados por parte de quienes hacen monitoreo riguroso de sus gestiones. La medición, 
según la evidencia empírica y el consenso de muchos de quienes trabajan en el fortalecimiento 
del sector social, es una de las principales falencias del tercer sector en Colombia. 
 
Los desafíos, entonces, son enormes. No es aventurado afirmar que al entender la relevancia del 
Balance Social como herramienta de medición del impacto social –el objetivo de este capítulo– 
se sientan las bases para desarrollar buenas prácticas de medición de impacto. En el capítulo 
siguiente se analizarán las fortalezas y debilidades de algunos modelos específicos de medición 
de impacto social. 
 
28 Entrevista a Luis Gallo, Director Ejecutivo de Compartamos con Colombia. Abril de 2005. 
 30
5. MO DELOS DE MEDICIÓ N DEL IMPACTO SOCIAL 
 
Existe poco consenso en cómo aproximarse a la creación de un único grupo de mediciones con 
los cuales evaluar el desempeño no financiero de las organizaciones involucradas en el área 
social.29 Algunos aspectos claves resultan cuando se explora la problemática de la medición en lo 
social; en particular, la falta de herramientas consistentemente eficientes para la medición del 
impacto social y la poca confianza en lo que miden estas herramientas. 
 
Muchos de los modelos de medición y reporte –como el Global Reporting Initiative, Ibase y el 
CSR Europe Matrix, entre otros–, se nutren de pautas de control gubernamental que proveen 
información relevante a quienes elaboran su Balance Social. Dado que este tipo de información 
no está disponible en Colombia de una manera económica y actualizada, se eligieron tres modelos 
que, a juicio del autor de este trabajo, se ajustan en mayor medida a las posibilidades de las 
empresas y ONGs colombianas: el SROI (modelo financiero para la evaluación de los resultados 
sociales), el modelo DERES (que agrupa las iniciativas de los modelos anteriormente 
mencionados, adaptándolos a la situación de Uruguay, un país social y culturalmente cercano a 
Colombia) y el desarrollo de la Ley 25877, de la República de Argentina, como ejemplo en el 
contexto latinoamericano de lo que puede ser una legislación en favor de la medición y reporte de 
la gestión social. De cada uno de estos modelos se realizará a continuación un análisis de 
fortalezas y debilidades. Se incluyen, además, descripciones detalladas de la estructura de estos 
modelos que, aunque parezcan extensivas, son necesarias para la ilustración del lector. 
 
5.1 RETO RNO SOCIAL SOBRE LA INVERSIÓ N – SRO I30 
 
En el 2001, el Roberts Enterprise Development Fund31 (en adelante REDF) desarrolló un modelo 
para contestar la siguiente pregunta: “¿Cuál es el beneficio generando en individuos y en la 
sociedad por cada dólar invertido en capital sin ánimo de lucro?” Es difícil evaluar lo intangible. 
Por ejemplo, ¿cómo se puede traducir en medición monetaria el aumento en la calidad de vida de 
 
29 Penna, Robert y Emerson, Jed. The Blended Value Map; Tracking the Intersects and Opportunities of 
Economic, Social and Environmental Value Creation. 
 
30 Social Return On Investment, nombre original en inglés 
31 El Roberts Enterpriese Development Fund es una iniciativa de varias empresas de EEUU para desarrollar 
la investigación alrededor de la responsabilidad social empresarial y el tercer sector. 
 31
una persona que vive por debajo de la línea de la pobreza? Los investigadores del REDF 
advierten que la metodología del modelo no es aplicable a todas las organizaciones ni a todos los 
campos de impacto social. El modelo fue diseñado a partir de la experiencia del REDF con 
empresas sociales que proveen empleo a población con limitaciones físicas.32 
 
Los investigadores, sin embargo, admiten que generar herramientas de medición precisas para el 
sector social es un gran reto y presentan su modelo como “aplicable 100% en organizaciones sin 
ánimo de lucro que ayudan a capacitar y ubicar laboralmente a individuos discapacitados.” Por 
eso invitan a quienes conocen el modelo a construir sobre él para desarrollar herramientas más 
poderosas que abarquen un mayor número de sectores, o herramientas más específicas que 
analicen en mayor detalle las actividades particulares.33 
 
5.1.1 Desarrollo del modelo de SROI 
 
Para el REDF existen tres categorías de variables de medición: económicas, sociales y 
socioeconómicas. Las primeras son aquellas en las que se fundamentan los reportes financieros de 
las empresas. Las segundas hacen referencia a las actividades y beneficios otorgados a los 
individuos o comunidades en los que todos están de acuerdo que se genera valor pero en los que 
no existe una valoración numérica y financiera del resultado. Finalmente, en las terceras se 
cuantifican y valoran en dinero los esfuerzos de la gestión social. Para esto se tienen en cuenta los 
recursos utilizados para poner en marcha y ejecutar las iniciativas, los beneficios fiscales y la 
reducción de costos para el gobierno al ser asumidas por otros organismos u organizaciones. 
 
El modelo de SROI se puede dividir en seis etapas: 
1. Calcular el valor de la empresa. Consiste en la valoración de la empresa con la 
metodología de flujo de caja libre descontado34. 
 
32 The Roberts Enterprise Development Fund. Analyzing the Value of Social Purpose Enterprise within a 
Social Return on Investment Framework. San Francisco CA, 2001. 
33 Ibíd. 
34 Metodología de valoración de empresas de lucro en la que se calcula el valor de la empresa a partir del 
valor presente de los flujos de dinero futuros que serán generados. 
 32
2. Calcular el valor de las iniciativas sociales. Se valorizan los beneficios obtenidos por la 
comunidad bajo el parámetro del ahorro generado para el gobierno al suplir esta 
necesidad desde el sector privado o el tercer sector. 
3. Calcular el valor combinado. Se suman los dos valores anteriores y se le resta el valor de 
la deuda. 
4. Calcular el índice de retorno de la empresa. Se divide el valor de la empresa sobre la 
inversión privada en el sector productivo realizada en la misma. 
5. Calcular el índice de retorno de las iniciativas sociales. Se divide el valor social sobre el 
dinero invertido en iniciativas sociales. 
6. Calcular el índice de retorno combinado. Se suman los dos valores calculados y se 
dividen por la suma de la inversión total realizada. 
 
Ejemplo de una valoración con la metodología de SROI: 
a. Inversión $1.8m 
b. Valor de la empresa $10.8m 
c. Valor de la iniciativa social $19.4m 
d. Valor combinado $29.6m 
e. Índice de retorno de la empresa$6:$1 
f. Índice de retorno social $10.7:$1 
g. Índice de retorno combinado $16.4:$1 
 
Como lo muestra el ejemplo, el supuesto de base es que la organización puede aumentar su valor 
mediante el impacto social que genera. Es valioso el aporte del SROI en cuanto a su 
diferenciación entre acciones sociales e impacto social, elemento consonante con el marco teórico 
presentado en este trabajo. 
 
5.1.2. Análisis de Debilidades y Fortalezas del modelo de SROI 
 
Para evaluar los elementos más relevantes presentados en el modelo de SROI se evaluó el 
documento y se discriminaron sus principales fortalezas y debilidades. 
 
 33
Debilidades: El modelo se centra exclusivamente en la oferta de empleo a población 
discapacitada y su principio básico se alimenta de los beneficios en ahorro para el gobierno y los 
impuestos que un nuevo empleado puede llegar a pagar en un año. Estas variables pueden no ser 
fácilmente identificables por la alta dispersión y poca información disponible al público sobre el 
gasto del gobierno. Adicionalmente, el modelo no tiene en cuenta otras formas de generación de 
valor económico por parte de las iniciativas sociales diferentes al ahorro generado para el 
gobierno en la atención de las necesidades de la población beneficiaria. 
 
Fortalezas: Como modelo, el SROI genera la posibilidad de combinar los resultados operativos y 
financieros de la empresa con los resultados sociales que ha generado. Es una excelente forma de 
acercarse al empresario tradicional, que reconoce la gestión social como una actividad exclusiva 
de las organizaciones de lucro, hablándole en su lenguaje de manera que pueda mostrarse cómo el 
destinar algunos recursos de su empresa a la gestión social se puede traducir en un valor agregado 
superior, independientemente de los intangibles no cuantificables del sector social. 
 
El modelo ofrece la oportunidad de construir sobre él y brinda la libertad de añadir o modificar 
indicadores de manera que pueda ajustarse a las necesidades de diversos tipos de organizaciones. 
 
5.2 MODELO DE BALANCE SOCIAL DERES 35 
 
La cultura de los países es relevante en las diferentes prácticas de gestión, medición e impacto 
social. El modelo de Balance Social de DERES se percibe relevante en el sentido en que obedece 
a un contexto socio cultural cercano al colombiano. El modelo de la organización DERES, en 
Uruguay, se formuló basado en experiencias internacionales, pero fue adaptado satisfactoriamente 
para su utilización por parte de organizaciones de lucro y sin ánimo de lucro en ese país. 
 
La organización DERES, en cumplimiento de su objetivo de promover la responsabilidad social 
empresarial, soportó su propuesta en los modelos mundiales que a sus ojos eran los más 
relevantes: 
 
 
35 DERES. Manual para le preparación e implementación del Balance Social en Uruguay. Montevideo, 
2003 
 34
Global Reporting Initiative (GRI). Agrupación internacional con la participación de diversas 
entidades y actores mundiales para la elaboración y difusión de memorias de sostenibilidad, que 
se nutre de los reportes que organizaciones en todo el mundo realizan voluntariamente. 
 
AA 1000: Creada en 1999 por el Institute of Social and Ethical Accountability para mejorar el 
desempeño de las empresas en sus iniciativas sociales (www.accountability.org). 
 
Ibase: Producto del sociólogo brasilero Heber de Souza Ibase, quien se encargó de promocionar 
la responsabilidad social empresarial entre los empresarios y los exhortó a unificar sus reportes en 
este sentido con la utilización de valores numéricos y financieros (www.ibas.org.br o 
www.balancesocial.org.br). 
 
CSR Europe Matrix: Es una matriz desarrollada por la organización CSR Europe para el 
benchmarking de las empresas, que les permite comunicar fácilmente sus resultados sociales. La 
herramienta está soportada en una página Web que permite la generación de capital social gracias 
al intercambio de información entre distintas organizaciones del sector (www.csreurope.org). 
 
5.2.1 Desarrollo del modelo DERES 
 
El modelo de DERES se desarrolla en cuatro partes fundamentales: 
I. Introducción/Presentación 
a. Mensaje del personal superior 
b. Perfil de la empresa 
c. Sector de la economía 
II. Los "Estados" del Balance Social 
a. Estado de demostración del valor agregado 
b. Estados de indicadores de desempeño: 
- Indicadores de desempeño económico-financiero 
- Indicadores de desempeño social 
- Indicadores de desempeño ambiental 
III. Las "Notas" al Balance Social 
a. Descripción de la empresa 
 35
b. Otras notas explicativas 
IV. Anexos al Balance Social36 
 
La introducción del Balance abre el camino para que el lector comprenda la problemática 
asociada a la organización que la presenta. De esta forma, a través del mensaje del personal 
superior (gerentes, presidentes etc.), se da a conocer la perspectiva de la dirigencia de la empresa 
con la que se presenta el Balance Social. Posteriormente se esbozan las características principales 
de la empresa, los mercados en los que se mueve y los productos o servicios con los que atiende a 
sus clientes, para luego enmarcarlos en el sector de la economía al que pertenece la organización 
y a las fuerzas del mercado a las que se ve sometida. 
 
Una vez que el lector se ha contextualizado en la situación de la empresa, se le presentan los 
resultados de las gestiones que ésta ha venido adelantando en los cuatro frentes definidos en la 
estructura: demostración del valor agregado, desempeño económico-financiero, desempeño social 
y desempeño ambiental. 
 
La demostración del valor agregado hace referencia al valor que ha generado la empresa y cómo 
ha sido aprovechado por los actores de interés de la misma. “La generación de valor se realiza a 
través de los ingresos operativos de la empresa, relacionados con la venta de sus productos o 
servicios, a los cuales se les deben deducir los costos directos asociados a los insumos necesarios 
para la producción o la prestación de los servicios, sin considerar los impuestos que puedan 
adjudicársele. El valor agregado puede verse como la generación de recursos derivados de la 
actividad empresarial, los cuales surgen directamente de la diferencia entre los ingresos 
generados y los costos de materiales o insumos asociados a dichos ingresos.”37 
 
La segunda parte hace referencia al desempeño económico-financiero de la organización. En este 
punto se contabiliza la utilidad operativa, la rentabilidad que se tiene sobre el patrimonio de los 
accionistas, las inversiones realizadas y la distribución de la riqueza entre los actores de interés 
 
36 En los anexos se incluyen gráfi cas, fotografía y demás documentos de soporte que faciliten el 
entendimiento del documento principal. 
37 DERES. Manual para le preparación e implementación del Balance Social en Uruguay. Montevideo, 
2003 
 36
(accionistas, gobierno, empleados y la comunidad). Esta sección se mide con los siguientes 
indicadores: 
 
a. Generación de riqueza 
• Ingresos Operativos 
• Resultado Operativo 
b. Distribución de riqueza 
• Estado 
o Impuestos gobierno central (directos) 
o Impuestos gobierno departamental (directos) 
o Contribuciones a rentas generales 
• Empleados 
o Sueldos 
o Leyes Sociales 
o Beneficios (Incentivos y Beneficios por Retiro) 
o Participación en resultados 
• Accionistas 
o Distribución de Dividendos 
o Otras variaciones en el Patrimonio Neto 
• Comunidad 
o Inversión Social 
o Donaciones 
o Proyectos de Interés Social 
c. Productividad 
• Margen Operativo 
• Utilidad Neta 
• Giro de los Activos 
• Retorno sobre Activo Medio 
d. Índice de Endeudamiento 
e. Inversiones 
f. Investigación y Desarrollo 
g. Mejoramiento de la productividad 
 37
h. Aumento de la Capacidad Productiva 
i. Capacitación y Educaciónj. Programas y proyectos con la comunidad 
 
En el tercer rubro se tienen en cuenta los indicadores de desempeño social analizados desde seis 
ejes principales, siendo estos los empleados, proveedores, consumidores / clientes, comunidad, 
gobierno y sociedad en general. Allí se evalúa cómo se comparan cada uno de estos actores en su 
relación con la empresa versus los beneficios que perciben por parte de organizaciones similares, 
el crecimiento o mejoramiento en su calidad de vida, capacitaciones, igualdad de oportunidades 
para socios comerciales y políticas generales de distribución de riqueza. Los indicadores de esta 
sección se presentan a continuación: 
a. Empleados 
• Partidas para Alimentación (medidas en dinero) 
• Partidas para Salud 
• Partidas para Seguros 
• Partidas para Educación, capacitación y desarrollo profesional 
• Partidas para el mejoramiento de las condiciones laborales 
• Participación económica en los resultados de la empresa 
• Relación de retribuciones (salario menor/mayor) 
• Relación de menor retribución sobre sueldo mínimo nacional 
• Total de Trabajadores 
• Porcentaje de mujeres trabajadoras en la empresa 
• Porcentaje de mujeres que ocupan cargos gerenciales 
• Porcentaje de trabajadores discapacitados 
• Admisiones (nuevas contrataciones) 
• Cantidad de candidatos sobre puestos ofrecidos 
• Despidos/desvinculaciones 
• Tasa de rotación del personal 
• Trabajadores entre 18 y 30 años 
• Trabajadores entre 31 y 45 años 
• Trabajadores entre 46 y 59 años 
 38
• Trabajadores mayores de 60 años 
• Antigüedad promedio en la empresa 
• Educación de los trabajadores 
- Primaria 
- Secundaria 
- Terciaria 
• Cantidad de accidentes de trabajo 
• Días perdidos por acción sindical durante el ejercicio 
• Cantidad de reclamos laborales en el ejercicio 
• Porcentaje de empleados que asisten a cursos de 
entrenamiento/capacitación 
b. Proveedores 
• Total de proveedores 
• Concentración de proveedores (cantidad de proveedores que aportan al 
80% de los insumos) 
• Porcentaje de trabajadores contratados sobre total de trabajadores 
internos 
• Fondos/Recursos destinados a la medición del cumplimiento por parte 
de los proveedores de criterios sociales y ambientales 
• Porcentaje de proveedores que preparan su balance social 
• Antigüedad promedio de los proveedores (fidelidad) 
c. Consumidores/Clientes 
• Total de reclamos realizados por clientes 
• Porcentaje de reclamos satisfechos 
• Fondos/Recursos destinados a Servicios de Atención al Cliente 
d. Comunidad (Ayuda a la Comunidad) 
• Fondos/Recursos destinados a Programas Sociales 
• Fondos/Recursos destinados a Programas Educativos 
• Fondos/Recursos destinados a Programas de Salud 
• Fondos/Recursos destinados a Programas Culturales 
• Fondos/Recursos destinados a Otros proyectos comunitarios 
 39
e. Estado 
• Porcentaje de los ingresos operativos destinados a campañas del bien 
público. 
• Fondos/Recursos destinados a colaborar con proyectos del gobierno. 
 
Finalmente, se valora el desempeño ambiental de la organización, teniendo en cuenta si sus 
prácticas son amigables con el medio ambiente, si sus componentes son libres de productos 
nocivos, si los empaques son de recuperación o biodegradables, y cómo se controla la emisión de 
gases al aire y las políticas de conservación de fuentes hídricas y bosques. En términos de la 
gestión ambiental, el modelo propone los siguientes indicadores: 
 
a. Utilización de Recursos 
• Consumos anuales 
- Energía 
- Agua 
- Combustibles fósiles 
- Otros combustibles 
- Cantidad anual de residuos sólidos generados 
b. Inversión 
• Inversión en proyectos/programas/procesos de mejora y preservación 
ambiental 
• Inversión en proyectos de reciclaje/eliminación de residuos 
• Inversión en proyectos para la disminución del consumo de la fábrica. 
• Inversión en iniciativas de educación/capacitación medioambiental 
c. Atención de Reclamos 
• Cantidad de reclamos/denuncias atendidas por temas de medio 
ambiente 
 
5.2.2 Análisis de debilidades y fortalezas del modelo DERES 
 
 
 
 40
 
Debilidades 
• El análisis y recopilación de la información que solicita el informe requiere de una serie 
de recursos humanos y financieros que son muy escasos en las organizaciones sin ánimo 
de lucro e inclusive en las privadas con ánimo de lucro. Aunque las organizaciones 
tengan algún tipo de infraestructura para recoger información de indicadores para 
metodologías como el Balanced Scorecard, este modelo propone unas dimensiones que 
no se consideran normalmente. Esto se puede traducir en dificultades para la elaboración 
del balance social. 
• Al entregar un solo documento con los reportes financieros y sociales, la atención del 
lector puede hacerlo obviar la parte social si la situación financiera del negocio requiere 
de un análisis profundo. 
• El informe llega a un nivel de detalle que podría hacer perder el contexto de la gestión 
social adelantada, confundir al lector e incluso al empresario o dirigente de la 
organización. 
• Surge la duda sobre si deberían existir dos balances, siendo uno un documento interno 
para evaluar la gestión detallada y otro externo para informar a los grupos de interés. 
• Presumiblemente con el afán de presentar resultados de igualdad (de género o edad, entre 
otros) se presentan unos indicadores que pueden ir precisamente en contra de los 
principios de igualdad, al forzar la toma de decisiones en mejorar estos indicadores y no 
en elegir a la persona más capacitada para el trabajo específico. 
 
Fortalezas: 
• El modelo presenta una interesante correlación entre los ingresos operativos de la 
organización y su impacto económico sobre sus actores de interés. De esta forma se 
podría conocer específicamente cuánto dinero del producido de la empresa se utiliza en 
elevar las condiciones de vida de sus grupos de interés. 
• Evalúa la gestión social de la empresa tanto al interior como ante su entorno, 
identificando como actores de interés al gobierno, la comunidad, proveedores, clientes y 
empleados. 
 41
• Presenta distintos indicadores según el área de análisis específica y lo hace de una manera 
estandarizada que permite revisar la evolución del indicador con respecto a los periodos 
anteriores. 
• Un elemento muy particular y destacable de este modelo está en la valoración de los 
esfuerzos en investigación para una producción más limpia o menos demandante de 
recursos naturales haciéndola más amigable al medio ambiente. 
 
 
5.3. MO DELO DE DESARRO LLO DE BALANCE SOCIAL EN LA LEGISLACIÓ N 
ARGENTINA 
 
En la búsqueda de modelos de medición de referencia, se encontraron alusiones permanentes a la 
formulación de una legislación hacia el desarrollo obligatorio de balances sociales en Argentina. 
Para aproximarse al enfoque desde el sector público, se presenta a continuación el Capitulo IV de 
la Ley 25877 de 2003, de Argentina. 
 
5.3.1 Contenido del Capítulo IV de la Ley 25877 de 2003 (Argentina) 
 
Antes de presentar la Ley, es importante anotar que este documento tiene una serie de 
implicaciones que lo hacen muy diferente a la relación de las empresas con el estado en el caso de 
Colombia. En particular es relevante tener en cuenta elementos como la confidencialidad de la 
información reportada y la participación de los representantes gremiales en la elaboración y 
aprobación del balance. El texto relevante del capítulo se divide en tres artículos que se presentan 
a continuación: 
 
ARTICULO 25. - Las empresas que ocupen a más de TRESCIENTOS (300) trabajadores deberán 
elaborar, anualmente, un balance social que recoja información sistematizada relativa a 
condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones sociales a cargo de la empresa. Este 
documento será girado por la empresa al sindicato con personería gremial, signatario de la 
convención colectiva de trabajo que le sea aplicable,