Principios de Administracion de Operaciones 1-páginas-19

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60 Capítulo 3 • Administración de proyectos
Nivel
Número de
identificación
del nivel
1
2
2
3
3
3
4
1.0
1.1
1.2
1.21
1.22
1.23
1.231
Desarrollo y lanzamiento del sistema operativo Windows Vista
 Desarrollo de interfases gráficas de usuario
 Aseguramiento de la compatibilidad con versiones previas de Windows
 Compatibilidad con Windows ME
 Compatibilidad con Windows XP
 Compatibilidad con Windows 2000
 Aseguramiento de la capacidad para importar archivos
Actividad
# Figura 3.3
Estructura de desglose del
trabajo
Aspectos éticos implicados en la administración de proyectos Los gerentes de proyectos
no sólo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan decisiones éticas de manera
cotidiana. La manera en que actúan establece un código de conducta para todas las personas involucradas
en su proyecto. A nivel personal, es común que los gerentes de proyectos se enfrenten a (1) ofreci-
mientos de obsequios por parte de los contratistas; (2) presión para alterar los informes de avance y
disfrazar la realidad de los retrasos; (3) informes falsos sobre cargas de tiempo y gastos, y (4) pre-
siones para sacrificar la calidad en busca de bonos o para evitar penalizaciones relativas al programa.
Otros problemas importantes en los proyectos grandes y pequeños son:
• Ofertas amañadas —divulgación de información confidencial a ciertos oferentes para darles una
ventaja injusta.
• Contratistas con “ofertas bajas” —quienes tratan de “comprar” el proyecto haciendo una oferta
baja con la esperanza de recuperar costos después mediante renegociaciones de contrato o simple-
mente buscando atajos.
• Sobornos —particularmente en proyectos internacionales.
• Holgura en las cuentas de gastos, uso de materiales por debajo de la norma, sacrificio de las nor-
mas de salud y seguridad, retención de información necesaria.
• No admisión del fracaso del proyecto cuando éste se cancela.
Uno de los medios utilizados para tratar de establecer estándares son los códigos de ética, como los
establecidos por el Project Management Institute (Instituto para la Administración de Proyectos) cuyo
sitio web es www.pmi.org. La investigación ha mostrado que sin un buen liderazgo y una fuerte cul-
tura organizacional la mayoría de las personas sigue su propio conjunto de normas y valores éticos.1
Estructura de desglose del trabajo
El equipo de administración de proyectos comienza su tarea mucho tiempo antes de la ejecución del
proyecto a fin de desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los obje-
tivos del proyecto, después los desglosa en partes que se puedan manejar. Esta estructura de desglose
del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) define el proyecto al dividirlo en sus principales subcom-
ponentes (o tareas), que a su vez se dividen en componentes más detallados, para llegar finalmente a
un conjunto de actividades y sus costos relacionados. La división del proyecto en tareas cada vez más
pequeñas puede ser complicada, pero resulta crítica para administrar y programar con éxito el
proyecto. Los requerimientos generales de personas, suministros y equipo también se estiman en esta
fase de planeación.
Por lo general, la estructura de desglose del trabajo disminuye en tamaño de arriba hacia abajo, y
se presenta con las sangrías siguientes:
Nivel
1 Proyecto
2 Tareas principales del proyecto
3 Subtareas en las tareas principales 
4 Actividades (o “paquetes de trabajo”) que deben completarse
Esta estructura de trabajo jerárquica puede ilustrarse con el desarrollo del sistema operativo Windows
Vista de Microsoft. Como se observa en la figura 3.3, el proyecto, la creación de un nuevo sistema
operativo, se etiqueta como 1.0. El primer paso es identificar las tareas principales del proyecto (nivel 2).
Dos ejemplos serían el desarrollo de las interfases gráficas de usuario (1.1) y la creación de su com-
patibilidad con versiones previas de Windows (1.2). Las subtareas principales en 1.2 son crear un
Objetivo de aprendizaje
1. Crear una estructura de
desglose del trabajo
Estructura de Desglose
del Trabajo (WBS)
División de un proyecto en
componentes cada vez más
detallados.
1Vea P. J. Rutland, “Ethical Codes and Personal Values”, Cost Engineering 44 (diciembre de 2002): 22; y K. K.
Humphreys, What Every Engineer Should Know About Ethics (Nueva York: Marcel Dekker, 2004).
Programación del proyecto 61
0 10 20 30 40
Tiempo, minutos
Pasajeros
Equipaje
Combustible
Servicio a sanitarios
Servicio a la cocina
Carga y correo
Agua potable
Servicio de vuelo
Limpieza de cabina
Carga y correo
Personal operativo
Equipaje
Pasajeros
Entrega de equipaje
Descenso
Descarga de contenedores
Inyección de agua al motor
Bombeo
Descarga de contenedores
Puerta principal de cabina
Puerta delantera de cabina
Carga
Delantero, central, trasero
Sección económica
Sección de primera clase
Carga de contenedor y suministros
Revisión de cocina y cabina
Revisión del avión
Recepción de pasajeros
Carga
Abordaje
" Figura 3.4
Gráfica de Gantt sobre las
actividades de servicio
para un avión de Delta
durante una estancia en
tierra de 40 minutos
Delta espera ahorrar
50 millones de dólares al año
con este cambio en el tiempo
de servicio, el cual
representa una reducción
importante en cuanto a sus
acostumbrados 60 minutos
de rutina.
equipo para manejar la compatibilidad con Windows ME (1.21), un equipo para la compatibilidad con
Windows XP (1.22), y otro para la compatibilidad con Windows 2000 (1.23). Después, cada subtarea
principal se subdivide en las actividades que deben realizarse en el nivel 4, como la “importación de
archivos” creados en Windows 2000 (1.231). Usualmente hay muchas actividades de nivel 4.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
La programación del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una
secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución. En esta etapa los gerentes deciden cuánto tiempo
llevará realizar cada actividad y calculan cuántas personas y materiales serán necesarios para cada
etapa de la producción. También elaboran gráficas para programar por separado las necesidades de
personal por tipo de habilidad (por ejemplo, administración, ingeniería o colado de concreto). Las
gráficas también pueden desarrollarse para la programación de materiales.
Un popular método para la programación de proyectos es la gráfica de Gantt. Las gráficas de
Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que (1) se planeen todas las
actividades; (2) se tome en cuenta el orden de desempeño; (3) se registren las estimaciones de tiempo
para cada actividad, y (4) se desarrolle el tiempo global del proyecto. Como lo muestra la figura 3.4,
las gráficas de Gantt son fáciles de entender. Se dibujan barras horizontales para cada actividad del
proyecto a lo largo de una línea de tiempo. Esta ilustración de las actividades de servicio rutinarias
durante los 40 minutos de estancia en tierra de un avión de Delta muestra que la gráfica de Gantt tam-
bién puede usarse para programar operaciones repetitivas. En este caso, la gráfica ayuda a señalar las
demoras potenciales. El recuadro AO en acción sobre Delta proporciona información adicional.
(También se proporciona una segunda ilustración de la gráfica de Gantt en el capítulo 15, figura 15.4).
En proyectos sencillos, las gráficas de programación de este tipo pueden ser suficientes, puesto que
permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las áreas problemáti-
cas. Sin embargo, las gráficas de Gantt no ilustran de manera adecuada las interrelaciones que existen
entre las actividades y los recursos.
PERT y CPM, las dos técnicas de redes ampliamente usadas que se analizarán en breve, sí tienen
la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de actividades. En
proyectos complejos, cuya programación usualmente es computarizada, las técnicas PERT y CPM
tienen entonces cierta ventaja sobre las más sencillas gráficas de Gantt. Inclusoen proyectos enormes,
las gráficas de Gantt también pueden usarse como resúmenes del estado del proyecto y pueden com-
plementar los otros métodos de redes.
En resumen, para cualquier método que adopte el gerente del proyecto, la programación del
proyecto sirve para varios propósitos:
1. Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.
4. Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos materiales al identi-
ficar los cuellos de botella críticos del proyecto.
Gráficas de Gantt
Gráficas de planeación usadas
para programar recursos y
asignar tiempos.
Las gráficas de Gantt
son ejemplo de una
técnica, ampliamente
usada, no matemática
pero muy popular entre
los gerentes porque es
simple y visual.