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IMPLEMENTACIÓN 
DEL TRABAJO 
HÍBRIDO 
ESCRITO POR
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
02 ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN 
La Implementación del trabajo híbrido es 
un programa de investigación en varias 
fases realizado por Economist Impact y 
patrocinado por Google Workspace, y su 
objetivo es estudiar las nuevas formas 
de trabajar. Este resumen, que es el primero 
de varios documentos relacionados con este 
proyecto, se basa en estadísticas obtenidas 
a partir de trabajos de investigación y 
entrevistas a expertos para definir el trabajo 
híbrido, explorar las tendencias actuales 
desde la óptica de la historia y ofrecer 
hallazgos preliminares y recomendaciones 
para que las empresas aprovechen las 
oportunidades que brinda el trabajo híbrido 
y, al mismo tiempo, minimicen los riesgos. 
Los futuros documentos que emanen de 
este proyecto profundizarán este resumen 
y explorarán en mayor detalle el futuro 
sustentable del trabajo híbrido. 
Queremos agradecer a los siguientes 
expertos por su tiempo y sus 
conocimientos: 
• Ada Choi, directora de Investigación
de Propietarios (APAC) y directora de 
Inteligencia y Administración de Datos
(APAC) de CBRE y Manish Kashyap, 
presidente global de Servicios de 
Asesoramiento y Transacciones de CBRE
• Anne-Laure Fayard, profesora de 
Innovación Social de la cátedra de ERA, 
NOVA School of Business and Economics
• Brian Kropp, vicepresidente de grupo
y director de Investigaciones de
RR. HH., Gartner
• David Ulrich, profesor de la cátedra sobre 
Rensis Likert en Ross School of Business, 
University of Michigan y socio de The RBL 
Group
• Harriet Molyneaux, directora general de 
HSM Advisory
• Jodi Oakman, profesora adjunta de 
Ergonomía, Seguridad y Salud de La Trobe 
University
• Prithwiraj Choudhury, profesor adjunto de 
Tecnología y Administración en Harvard 
Business School
• Dra. Sandhya Karpe, asesora experta 
en investigación del Centro de Capital 
Humano de The Conference Board of Asia
Este resumen estuvo a cargo de un equipo 
de investigadores, escritores, editores 
y diseñadores internos, entre los que se 
encuentran los siguientes: 
Yuxin Lin, administradora del proyecto 
Wade Islan, líder de investigación 
Lavanya Sayal, investigadora 
Sudhir Vadaketh, escritor 
Amanda Simms, editora 
Marina da Silva, diseñadora gráfica 
Economist Impact es enteramente 
responsable del contenido del presente 
informe. Los hallazgos y las ideas que se 
incluyen en este documento no reflejan 
necesariamente la opinión de nuestro 
patrocinador, nuestros socios ni los expertos 
que participaron en las entrevistas. 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
03 INTRODUCCIÓN 
Durante los últimos dieciocho meses, la noción de 
la naturaleza del trabajo ha cambiado 
drásticamente a nivel internacional. En todo el 
mundo, se impulsaron prácticas de trabajo desde 
casa y otras modalidades de trabajo flexible, en 
gran medida a causa de las restricciones sociales 
que implementaron muchos países en respuesta a 
la pandemia de COVID-19.1
Ahora, a medida que más países comienzan a 
considerar la COVID-19 como una enfermedad 
endémica, crece la esperanza de que se levanten las 
restricciones y se produzca un inminente regreso a la 
normalidad económica.2
Sin embargo, es probable que la naturaleza del trabajo 
en sí —es decir, la forma en que lo llevamos a cabo— 
no regrese al estado que tenía antes de la pandemia. 
Muchos creen que el modelo híbrido de trabajo 
presencial y remoto ha llegado para quedarse, pese a 
que las definiciones del término "trabajo híbrido" suelen 
ser poco precisas y no se sabe con seguridad cuáles 
son los beneficios relativos de cada modelo específico.3
Las organizaciones parecen estar dispuestas a sacar 
provecho de los beneficios que ofrece el trabajo remoto, 
como contar con un grupo amplio y diverso de 
profesionales talentosos, aunque también les preocupa 
perder los beneficios del trabajo presencial y 
colaborativo.4
Tanto las esperanzas como las inquietudes que rodean 
al trabajo híbrido son válidas, tal como lo demostraron 
las anteriores adopciones de modelos de trabajo 
flexible. En efecto, el trabajo híbrido no es algo nuevo. 
Este modelo, cuyos orígenes se pueden rastrear hasta 
la década de 1960 (o incluso antes, según algunos), ha 
tomado diferentes formas.5 La inconstante adopción 
(y el ocasional abandono) de distintas modalidades de 
trabajo híbrido a lo largo de los últimos sesenta años 
sugiere que existen beneficios para los empleadores y 
los empleados, pero también riesgos y posibles 
desventajas.6
Aún no está claro si las organizaciones pueden sacar 
provecho de estas dos modalidades: remota y 
presencial. Estos resultados dependerán en gran 
medida de la forma en que diseñen e implementen sus 
modelos híbridos. 
En este contexto, Economist Impact está llevando a 
cabo un programa de investigación en varias fases, 
con el patrocinio de Google Workspace, para evaluar 
cuáles son las probabilidades de que el trabajo híbrido 
tenga éxito alrededor del mundo. Mediante la 
combinación de bibliografía especializada, entrevistas 
a expertos y una encuesta internacional, Economist 
Impact busca identificar prácticas efectivas, evitar 
errores predecibles y, en última instancia, desarrollar 
recomendaciones para crear modelos de trabajo 
híbrido que estén centrados en los humanos y que, a 
largo plazo, sean beneficiosos para las organizaciones, 
los empleados y la sociedad en general. 
Este resumen ejecutivo, que es el artículo inicial del 
programa, tiene el objetivo de definir el trabajo 
híbrido, contextualizar las tendencias actuales en 
términos de la historia del trabajo, presentar la misión 
de las futuras investigaciones y compartir los hallazgos 
más recientes. 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO
¿QUÉ ES EL
04 TRABAJO
HÍBRIDO?
El trabajo híbrido hace referencia a un
espectro de modalidades de trabajo flexible
en el cual la ubicación y el horario de trabajo
de un empleadono están estrictamente
estandarizados.
Muchos piensan que el trabajo híbrido atañe
únicamente a la ubicación —si la persona trabaja de
forma presencial en la oficina, en la fábrica o en algún
otro lugar. Este énfasis en la ubicación se puede ver en
los recientes informes que publicaron la Organización
Internacional del Trabajo y el Foro Económico
Mundial.7,8,9
No obstante, algunos de los expertos entrevistados
como parte de este estudio hacen hincapié en que el
elemento temporal reviste la misma importancia, es
decir, si el horario laboral es flexible o no.
Harriet Molyneaux, directora general de HSM Advisory,
una agencia de consultoría centrada en el futuro del
trabajo, describe el espectro del horario y la ubicación
del trabajo de la siguiente manera: “En uno de los
extremos del espectro, todos los empleados están en
la oficina y trabajan de nueve a cinco, por lo que el
horario y la ubicación están restringidos. Luego,
en el otro extremo, los empleados pueden trabajar en
cualquier momento y desde cualquier lugar del mundo. 
Aquí no hay ningún tipo de restricciones con respecto 
al horario o la ubicación. Un modelo híbrido es aquel
que se ubica en el medio de ese espectro”.
Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, una empresa 
de investigación y asesoramiento, comparte una mirada 
similar: “El trabajo híbrido no se limita a diferentes 
ubicaciones, sino que también hace referencia
a trabajar con distintos horarios y cronogramas”.
En pocas palabras, la ubicación y el horario de un 
trabajo híbrido no deben ser ni completamente 
fijos ni completamente flexibles. Un programador 
autónomo que puede escribir códigos desde la
playa con una flexibilidad total en materia de 
ubicación y horarios no es un trabajador híbrido.
Por consiguiente, definimos el trabajo híbrido 
como aquella situación laboral que se ubica entre 
el trabajo plenamente presencial con flexibilidad horaria
limitada y el trabajo plenamente remoto con flexibilidad 
horaria total.
Figura: ¿Qué esel trabajo híbrido?
Trabajo plenamente
presencial con flexibilidad
horaria total
Trabajo plenamente remoto
con flexibilidad horaria total
Trabajo plenamente
presencial sin flexibilidad
horaria
Trabajo plenamente
remoto sin flexibilidad
horaria
TRABAJO
HÍBRIDO
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
LA LARGA 
05 HISTORIA DE 
LAS “NUEVAS” 
ESTRATEGIAS 
LABORALES 
empresas de producción medianas de Estados Unidos, el Reino 
Unido y Alemania, y se descubrió que casi la mitad tenía permiso 
para trabajar desde casa durante su horario normal.17
La evidencia de estos experimentos en materia de trabajo 
híbrido que se llevaron a cabo antes de la pandemia de 
COVID-19 demuestra tanto los beneficios como los desafíos de 
los modelos completamente remotos y de aquellos que son 
flexibles con respecto a la ubicación o al horario. 
Para muchas organizaciones, los beneficios incluyen un posible 
ahorro en los costos operativos, por ejemplo, el ahorro que 
supone la menor necesidad de contar con espacios destinados 
a oficinas y los mejores resultados que ofrecen los recursos 
humanos. Las organizaciones tienen acceso a un grupo más 
amplio de profesionales, en parte porque pueden utilizar estas 
políticas para retener a empleados con más edad y 
experiencia.18 Asimismo, los empleados tienden a sentirse más 
motivados con las políticas de trabajo remoto y a tomarse 
menos días de licencia. Los trabajadores disfrutan de tener más 
autonomía y flexibilidad y, en algunos casos, mayor bienestar y 
un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal gracias a los 
modelos híbridos.19 Por su parte, la sociedad se beneficia de la 
reducción de la huella de carbono que provoca el menor grado 
de desplazamiento y del mayor porcentaje de participación de 
los trabajadores, ya que pueden trabajar más personas, 
incluidas aquellas que están encargadas de cuidar a otros y 
quienes tienen alguna discapacidad.20
Entre las desventajas que presentaban los anteriores modelos 
híbridos para las organizaciones, se incluyen la necesidad de 
invertir en equipos de telecomunicaciones y sistemas de 
seguridad de TI, la reticencia de algunos trabajadores con 
respecto a estos equipamientos, desafíos relacionados con la 
comunicación (tanto tecnológica como interpersonal) y 
dificultades con la colaboración y la coordinación de los 
asistentes. Asimismo, los trabajadores tenían que soportar un 
mayor grado de desconfianza entre los gerentes y los 
empleados.21 
Debido a estos problemas, algunas empresas no lograron 
alcanzar las (esperadas) mejoras de productividad luego de 
implementar los modelos de trabajo híbrido y, por lo tanto, estas 
modalidades comenzaron a verse como un obstáculo para la 
innovación. También se vieron perjudicados algunos 
trabajadores.22,23 Por lo general, cuando las políticas de trabajo 
desde casa nacen como una imposición de la empresa y no 
están impulsadas por los empleados, la calidad de vida de los 
trabajadores empeora, en vez de mejorar. Este ha sido 
especialmente el caso con los modelos de horario flexible.24 
EL PORCENTAJE 
DE TRABAJADORES 
ESTADOUNIDENSES 
QUE TRABAJAN 
DESDE CASA AL 
MENOS UN DÍA A 
LA SEMANA 
AUMENTÓ DE 7.0 % 
EN 1997 A 9.5 % 
EN 2010 
A lo largo de los últimos sesenta años, distintas 
empresas de Europa, Estados Unidos, Japón y otros 
países han experimentado con el trabajo 
remoto, impulsadas por medidas de reducción 
de costos y motivadas por los avances tecnológicos. 
El trabajo híbrido moderno combina diferentes elementos de 
modelos que tienen flexibilidad en materia de horarios y 
ubicación cuyos orígenes datan de la primera década del siglo 
XX. Los modelos de trabajo con horario flexible, que son 
anteriores a aquellos con ubicación flexible, surgieron durante la 
Segunda Guerra Mundial, cuando los trabajadores que producían 
bienes, alimentos y equipamiento militar para el ejército 
recibieron permiso para trabajar con un sistema de turnos, en 
lugar de hacerlo de forma continua. El objetivo era contar con 
un flujo de suministros constante durante la guerra. En términos 
más generales, los modelos de trabajo con horarios flexibles 
comenzaron a ganar popularidad en Europa y Estados Unidos 
durante los últimos años de la década de 1960.10
Aun así, fue recién en las décadas de 1970 y 1980 que 
el trabajo remoto se popularizó en Estados Unidos, posiblemente, 
en un principio, en forma de políticas de trabajo desde casa. La 
adopción se vio impulsada en gran medida por el aumento de los 
costos de transporte (que, por su parte, se debía a la suba del 
precio de la gasolina que trajo consigo la crisis energética de la 
década de 1970) y favorecida por la expansión de los teléfonos 
fijos, las computadoras personales y otras tecnologías.11 El trabajo 
híbrido comenzó a filtrarse en el ambiente empresarial de Japón, 
el Reino Unido, Europa y todo el resto del mundo.12,13
Para el año 1994, con la esperanza de lograr grandes ahorros en 
materia de instalaciones, organizaciones como IBM y AT&T 
comenzaron a implementar modelos alternativos para el lugar de 
trabajo —una combinación de prácticas laborales, disposiciones y 
ubicaciones no habituales que empezaron a complementar a las 
oficinas tradicionales. 
Gracias al avance de tecnologías como Internet, los dispositivos 
digitales y la computación en la nube, la adopción del trabajo 
remoto —por lo general, con un enfoque híbrido— creció 
durante las décadas de 2000 y 2010. 14, Esta tendencia se 
aceleró aún más frente a la necesidad de cumplir con políticas de 
empleo que fomentan la igualdad de oportunidades, como 
aquellas que están relacionadas con las personas con 
discapacidad.15
Esta aceleración se puede ver claramente en los datos. El 
porcentaje de trabajadores estadounidenses que trabajan 
desde casa al menos un día a la semana aumentó del 7.0 % en 
1997 al 9.5 % en 2010. 16 Por otra parte, en un estudio realizado
 en 2014, se llevó a cabo una encuesta entre gerentes de
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
ACELERACIÓN 
06 DEL MODELO 
HÍBRIDO A CAUSA 
DE LA PANDEMIA 
EL 52 % 
DE LOS TRABAJADORES 
PREFIERE UTILIZAR UN 
MODELO DE TRABAJO 
MÁS FLEXIBLE DESPUÉS DE 
LA PANDEMIA, EN 
COMPARACIÓN CON EL 
30 % QUE ANTES ELEGÍA 
ESTA OPCIÓN 
Las restricciones impuestas a raíz de la 
pandemia han contribuido a que el trabajo 
híbrido se conozca en mayor profundidad y 
ha acelerado su adopción por parte de 
distintas sociedades, organizaciones y 
personas de todo el mundo. 
La pandemia de COVID-19 ha marcado un punto de 
inflexión en la evolución del trabajo híbrido. Según una 
encuesta realizada en agosto de 2020 por la Oficina del 
Censo de los Estados Unidos, más de un tercio de los 
trabajadores estadounidenses afirmaron que trabajan desde 
casa con más frecuencia que antes de la pandemia.25 Una 
encuesta para empleados que McKinsey & Company realizó 
a nivel internacional entre diciembre de 2020 y enero de 
2021 también reveló que el 52 % de los trabajadores 
prefieren utilizar un modelo de trabajo más flexible después 
de la pandemia, en comparación con el 30 % que antes 
elegía esta opción.26 En consecuencia, el trabajo híbrido ha 
abandonado el terreno de la filosofía de administración y la 
práctica ocasional para convertirse en una experiencia 
cotidiana de las personas en todo el mundo. Existen al 
menos tres motivos por los cuales esta vez, a diferencia de 
cualquier otra ocasión en los últimos cincuenta años, es 
probable que el cambio sea permanente. 
En primer lugar, la pandemia exigió que millones de 
personas y organizaciones experimentaran con el 
trabajo remoto. Básicamente, la teoría de la decisión 
sostiene que la experimentación obligatoria con nuevos 
modelos de trabajo tiene efectos permanentes incluso 
después de que esos modelos ya no sean estrictamente 
necesarios, ya que las personas que están a cargo de 
tomar las decisiones reoptimizan las modalidades 
de trabajo teniendo en cuenta losnuevos datos 
obtenidos. Las mejoras de la tecnología, desde las 
videoconferencias y los software de colaboración digital 
hasta los distintos tipos de hardware de fácil acceso, 
como las cámaras de alta resolución, han hecho posible 
esta experimentación.27 
En segundo lugar, los trabajadores han invertido tiempo 
y dinero en equipos domésticos para poder trabajar 
de forma remota. En Estados Unidos, por ejemplo, el 
trabajador promedio invirtió 15 horas y USD 561 (lo que, 
de forma conjunta, equivale al 0.7 % del PIB anual) en 
equipar su hogar, según los datos que arrojó la encuesta 
sobre acuerdos y posturas en relación con el trabajo.28 
Esto significa que, en promedio, la brecha tecnológica 
entre el hogar y la oficina se ha acotado de manera 
considerable. 
En tercer lugar, la pandemia ha modificado las actitudes 
culturales en favor de la adopción del trabajo híbrido, por 
lo que ha aumentado el apoyo de las organizaciones y los 
empleados con respecto a los nuevos modelos de trabajo. 
Según una encuesta que el Centro de Investigaciones Pew 
realizó en Estados Unidos en octubre de 2020, de los 
trabajadores que afirman que sus responsabilidades 
laborales pueden cumplirse principalmente desde el hogar, 
solo el 20 % trabajaba desde casa durante toda la jornada 
o gran parte de ella antes de la pandemia, en comparación 
con el 71 % que estaba en esas condiciones en octubre de 
2020. Además, más de la mitad asegura que, si tuviera la 
posibilidad de elegir, optaría por seguir trabajando desde 
casa incluso después de la pandemia.29.
Ahora hay mayores incentivos, financieros y de otra 
índole, para que los trabajadores adopten el trabajo 
híbrido. Hasta este momento, los investigadores habían 
observado una relación inversa entre el salario y el tiempo 
dedicado al trabajo remoto: aunque todas las demás 
condiciones eran iguales, cuanto más trabajaba el 
empleado de forma remota, menor era su salario.30 Ahora, 
dado el entusiasmo que inspiró la COVID-19 por el trabajo 
híbrido, los entrevistados prevén que esta brecha podría 
cerrarse, ya que cada vez más personas trabajan de 
forma híbrida con el respaldo adicional de sus 
empleadores. 
Todo esto refleja un cambio de mentalidad 
trascendental con respecto al concepto del trabajo 
híbrido. Las nociones anteriores siempre consideraban 
la oficina como el “verdadero” lugar de trabajo del que 
dependían los empleados remotos o flexibles. Eso ya no 
es así. Ahora, muchos empleados tienen una 
mentalidad centrada en el trabajo híbrido. La oficina ha 
perdido parte de su centralidad natural en estos 
modelos de trabajo híbrido contemporáneos.31
Dado que las experiencias con el trabajo híbrido superaron 
las expectativas y que esta modalidad de trabajo ya no está 
tan estigmatizada como antes, la aceptación social ahora 
esmayor.32 En efecto, lo que alguna vez se vio como el 
privilegio de unos pocos —la posibilidad de tener una 
ubicación y un horario de trabajo flexibles— ahora muchos 
lo consideran un derecho. Asimismo, es posible que los 
trabajadores tengan una percepción negativa de las 
organizaciones que no ofrecen esta flexibilidad de 
manera proactiva.33
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
¿CUÁL ES 
07 LA DIFERENCIA 
ESTA VEZ? 
Nunca antes tantos sectores, organizaciones, 
puestos y empleados habían adoptado el trabajo 
híbrido a una escala tan importante. Entre los 
posibles riesgos, se incluyen la pérdida de la 
conexión humana y las amenazas que afectan a la 
igualdad y la equidad en el lugar de trabajo. 
Dado que las posibilidades de trabajar de forma híbrida 
difieren ampliamente en función de la ocupación, el 
alcance del trabajo, el sector y el país, ya hay muchísimos 
modelos distintos de trabajo híbrido en uso actualmente, 
y esperamos que esa diversidad aumente. 
Los defensores del trabajo híbrido creen que esta 
modalidad puede ofrecer las ventajas de los distintos 
modelos de trabajo. Puede brindar los beneficios 
del trabajo remoto para las organizaciones y los 
empleados, como el ahorro de costos y la autonomía, 
respectivamente, sin sacrificar las ventajas que ofrece 
el trabajo presencial, como la colaboración y la 
interacción social. 34 Si se adoptan estrategias que 
permitan trabajar con horarios flexibles o incluso con 
funciones flexibles, como un trabajo de tiempo parcial 
con beneficios completos, el modelo híbrido mejorará 
la calidad de vida de los empleados. 35 Según los 
defensores de esta modalidad, todos estos factores 
darán lugar a una mayor productividad. 
Para compensar ese nivel de optimismo, debemos ser 
conscientes de los posibles problemas que puede presentar 
el trabajo híbrido contemporáneo, los cuales pueden ser 
significativamente más serios que los del pasado. 
El primer conjunto de desafíos gira en torno a la 
pérdida de conexión humana, es decir, al hecho de que 
muchas interacciones pasan del plano físico al virtual. 
La reducción de las interacciones tradicionales que se dan 
en la oficina, como una caminata antes y después de una 
reunión, una pausa destinada a un café, una charla casual 
con otros colegas y la colaboración presencial con los 
gerentes y equipos, puede hacer que los empleados se 
sientan social y profesionalmente aislados, ya que 
perciben que están desconectados de sus colegas y de 
la empresa en sí. 36 
Una consecuencia de este cambio son las fallas en la 
colaboración y la coordinación. 37 La generalización del 
trabajo híbrido necesariamente supondrá que existan 
canales de comunicación con distintos niveles de calidad 
y uniformidad. Esto plantea algunas preguntas básicas con 
respecto a cómo los empleados trabajarán juntos. ¿Cuál es 
la mejor manera, por ejemplo, en que los empleados de la 
oficina, que pueden compartir una sala de reuniones, 
interactúen como grupo con los colegas remotos? ¿Qué 
empleados deben trabajar en simultáneo y durante cuánto 
tiempo deben superponerse sus horarios? Las 
organizaciones deberán abordar estas y otras preguntas de 
forma adecuada para poder implementar el trabajo híbrido 
con éxito de forma general. 
El segundo conjunto de desafíos se refiere a los 
problemas de equidad. Antes que nada, es necesario 
tener en cuenta que incluso la posibilidad de trabajar de 
manera remota es un privilegio, ya que algunas tareas 
requieren de la presencia física. La posibilidad de realizar 
ciertos trabajos de forma remota (como los servicios de 
cuidado de personas, los servicios de venta al público y los 
servicios de TI básicos que requieren equipo fijo 
especializado) es nula.38,39 Lamentablemente, un número 
considerable de estos trabajos recaen sobre empleados que 
pertenecen a 
grupos con condiciones socioeconómicas desfavorables 
(en relación con la fuerza de trabajo en general). Por lo 
tanto, el trabajo híbrido ha beneficiado principalmente 
a los trabajadores con mayores ingresos y un mayor nivel 
de estudio, y es probable que esta tendencia continúe. 
Por ejemplo, la encuesta que realizó el Centro de 
Investigaciones Pew entre los trabajadores de Estados 
Unidos en octubre de 2020 reveló que, si bien el 62 % de los 
trabajadores que tenían una licenciatura o un título superior 
podían trabajar desde casa, solo el 23 % de aquellos que no 
tenían un título correspondiente a una carrera universitaria 
de cuatro años podían hacerlo. De modo similar, aunque la 
mayoría de los trabajadores con más altos ingresos podían 
trabajar desde casa, la mayor parte de aquellos con ingresos 
bajos o medios no podían hacerlo.40
Esta disparidad en términos de ingresos y educación 
está relacionada con el acceso desigual a la tecnología y 
a los elementos que se necesitan para trabajar de forma 
remota. 41 La tecnología moderna les ofrece una flexibilidad 
sin igual a los trabajadores, que tienen más opciones que 
08 
“SI LOS CANALES DE 
COMUNICACIÓN ESTÁN 
DISTORSIONADOS Y EL 
GERENTE NO LE DEMUESTRACONFIANZA, LA SITUACIÓN 
ES SUMAMENTE ESTRESANTE, 
YA QUE TIENE QUE 
ADIVINAR QUÉ DEBERÍA 
HACER PARA CUMPLIR CON 
SUS EXPECTATIVAS”. 
Jodi Oakman, profesora adjunta de 
Ergonomía, Seguridad y Salud de La Trobe 
University 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
nunca con respecto al horario y el lugar de trabajo. 
Sin embargo, esta situación podría plantear una 
desventaja para aquellos que tienen una capacidad 
limitada para usar las herramientas tecnológicas 
apropiadas o acceder a ellas. 
De manera similar, el acceso limitado a espacios de 
teletrabajo y la mala conexión a Internet en los países en 
vías de desarrollo, al igual que en algunas áreas rurales de los 
países desarrollados, pueden tener un impacto muy negativo 
en el rendimiento y la productividad de los trabajadores de 
esos lugares.42
Según Sandhya Karpe, asesora experta en investigación 
de The Conference Board, trabajar desde casa suele ser 
una tarea complicada para muchos en Asia debido a la 
conexión deficiente o a los espacios reducidos o 
compartidos donde viven. “En algunos países, las 
estructuras familiares multigeneracionales son algo 
común y, por lo general, se convive con los padres, los 
hermanos, los abuelos o los suegros”. Según Sandhya, 
estos “factores sociales y culturales” podrían generar 
cierta desigualdad de condiciones en favor de los 
empleados que actualmente trabajan fuera de casa. 
Los experimentos de trabajo remoto que se llevaron 
a cabo durante la pandemia también sacaron a la luz 
disparidades intergeneracionales en relación con los 
modelos híbridos. Según los estudios, los empleados 
más establecidos y con más antigüedad tienen un 
mejor rendimiento que los trabajadores más jóvenes 
y los empleados nuevos. Por su parte, los empleados 
más jóvenes han señalado que se sienten más 
estresados, menos motivados, menos productivos 
y más aislados. Aparentemente, se ven más afectados 
por la incapacidad de compartir conocimientos 
de manera informal, la falta de oportunidades para 
generar contactos y la pérdida de momentos de 
aprendizaje pasivo.43,44
Sin embargo, los empleados más grandes también 
enfrentan sus propios problemas. Por lo general, 
tienen menos conocimientos de informática, lo que 
puede afectar su productividad en el trabajo remoto, 
especialmente si no cuentan con capacitación digital 
y tecnológica.45
Con respecto a la igualdad de género, si bien varios 
expertos entrevistados por Economist Impact se 
mostraron preocupados por la posibilidad de que el 
trabajo híbrido exacerbara las brechas actuales, el 
impacto que tuvo esta modalidad (y no el modelo de 
trabajo completamente remoto) en la igualdad de género 
sigue siendo poco claro. Por un lado, trabajar de manera 
remota podría ayudar a que aquellas personas con 
responsabilidades domésticas se volvieran más 
productivas, ya que les permite dividir las tareas del 
hogar a lo largo del día y, en última instancia, ganar más 
tiempo libre.46 Por otro lado, debido a las normas de 
género y a las expectativas de la sociedad, cada vez que 
las mujeres han tenido una mayor flexibilidad laboral, 
históricamente esta casi siempre se ha traducido en más 
tiempo dedicado al cuidado de otras personas y a las 
responsabilidades domésticas, mientras que, en el caso 
de los hombres, cada vez que han tenido más flexibilidad, 
esta se ha visto reflejada en una mayor productividad 
y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.47,48
El tercer y último conjunto de desafíos está relacionado con la 
equidad. Sin una cultura empresarial clara y homogénea (y sin la 
capacitación suficiente), los modelos híbridos 
corren el riesgo de generar brechas de rendimiento entre 
los empleados que generalmente trabajan en la oficina 
y aquellos que suelen hacerlo de forma remota. Si no se 
implementan las medidasadecuadas, los empleados que suelan 
trabajar de forma presencial podrían sacar ventaja a los demás en 
términos de visibilidad y reconocimiento, como también en materia 
de acceso a la información y los recursos..49
Los modelos híbridos también representan una amenaza para la 
equidad en el área de las compensaciones. Las inequidades 
pueden ser fruto de la ausencia de planes de asistencia o 
estructuras de compensación adicional para los trabajadores que 
no puedan gozar del mismo grado de flexibilidad que otros 
colegas. 50 Con los modelos de trabajo híbrido, el método de la 
“paga igualitaria” también podría generar, en la práctica, 
situaciones de inequidad debido a los distintos costos de vida que 
podrían tener los empleados según el lugar desde el que trabajen.
51 Algunos sostienen, por ejemplo, que los empleados que viven 
en ciudades y pueblos más económicos deberían cobrar menos. 
Todos los desafíos mencionados plantean 
una amenaza grave para los empleados y 
las organizaciones. En el caso de los empleados, la falta de 
conexiones en el lugar de trabajo puede generar aislamiento 
extremo, estrés y ansiedad, lo que, en definitiva, afecta la salud 
mental y el bienestar físico de los trabajadores. En los 
modelos híbridos, al igual que en las modalidades completamente 
remotas, puede resultar difícil alentar las conexiones sociales 
en el trabajo, especialmente si los empleados rara vez interactúan 
con los mismos compañeros en la oficina. Asimismo, los modelos 
de trabajo híbrido también pueden perpetuar la mentalidad de 
estar “siempre activo”, que es propia del trabajo remoto. Esta 
situación puede generar una fatiga intensa o un mal 
funcionamiento del equipo.52 
Según Jodi Oakman, profesora adjunta de Ergonomía, Seguridad 
y Salud de La Trobe University, todo esto puede afectar 
negativamente la salud de los trabajadores. “Si no 
se establecen canales de comunicación claros y el gerente 
no le demuestra confianza, la situación es sumamente estresante, 
ya que tiene que adivinar qué debería hacer 
para llevar a cabo su trabajo. Estos problemas pueden ocasionar 
dolores de cuello o espalda, o algunos otros dolores 
musculoesqueléticos”. 
En lo que respecta a las organizaciones, los canales de 
comunicación difusos y el acceso desigual a los recursos 
y las oportunidades pueden socavar la coordinación, la 
colaboración y la eficiencia, lo que, en definitiva, daña la 
productividad general de las organizaciones y afecta sus 
resultados financieros. Otro problema constante de las 
modalidades híbridas es la dificultad para fomentar una cultura 
empresarial sólida. 53 Parte de este problema se 
debe a la dicotomía cultural que existe entre ambos 
lugares de trabajo. No es ni remoto ni presencial, sino 
algo más bien intermedio. 54 Esto, sumado a los desafíos 
que surgen en torno a la responsabilidad, la equidad, la igualdad y 
las conexiones humanas, puede amenazar la estructura misma de 
la cultura y la existencia de la organización. 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
EL ÉXITO 
09 ES POSIBLE, 
PERO NO ESTÁ 
GARANTIZADO 
El éxito de los modelos de trabajo híbrido 
depende de la flexibilidad de la 
organización, la capacidad de acción que 
les ofrece a los empleados y la 
adaptabilidad cultural de los directivos. 
¿Las organizaciones podrán disfrutar de los 
beneficios del trabajo híbrido? En realidad, los 
expertos entrevistados para este programa prevén 
que muchas organizaciones fracasarán con el trabajo 
híbrido o, como mínimo, tendrán muchos problemas 
hasta encontrar un enfoque que se ajuste a ellas. 
Sin embargo, si diseñan sus modelos de trabajo 
híbrido a conciencia, las organizaciones pueden tener 
chances de alcanzar el éxito. Si bien solo se brindarán 
recomendaciones específicas y detalladas en las 
siguientes fases de este programa, Economist Impact 
ha identificado algunos lineamientos generales en 
esta primera fase. 
Dada la amplia gama de modalidades posibles 
que existen dentro del espectro del trabajo híbrido, 
es importante que las organizaciones aborden la 
implementacióndel mismo modo en que lo harían 
con el desarrollo de un nuevo producto: con 
flexibilidad, apertura mental, una mirada integral 
de las personas y sus equipos, y la voluntad para 
iterar constantemente. Los entrevistados prevén que 
los modelos de trabajo híbrido actuales evolucionarán 
incluso en el transcurso del próximo año. Harriet 
Molyneaux, directora general de HSM Advisory, 
confiesa que “se sorprendería muchísimo” si alguno 
de los modelos de trabajo híbrido que se encuentran 
implementados actualmente (“por cierto, incluido el 
nuestro”) tuviera exactamente el mismo aspecto al 
cabo de doce meses. 
Además, los modelos de trabajo híbrido deben 
estar basados en las preferencias de los empleados 
y deben garantizar que estos tengan la flexibilidad 
que necesitan. Por ejemplo, dado que la flexibilidad 
horaria es más factible que la flexibilidad de 
ubicación para muchos trabajadores —como los 
“trabajadores de primera línea" que deben cumplir 
sus tareas de forma presencial o muchos de aquellos 
a los que se los contrata para una determinada 
tarea—, es importante que los empleadores no 
solo piensen en el espacio y el momento en que 
se realizará el trabajo híbrido, sino también en 
la forma en que se llevará a cabo (por ejemplo, 
si es realmente necesario que se superpongan 
los horarios de trabajo de los empleados). Los 
entrevistados prevén que los modelos híbridos 
que permiten que los empleados decidan dónde 
y cuándo trabajan tendrán más éxito a largo 
plazo y más probabilidades de ser sustentables, en 
comparación con aquellos modelos en los que la 
flexibilidad obedece a las órdenes de los directivos. 
La cultura y los estilos de administración deben 
reflejar el nuevo entorno híbrido. Las empresas 
que funcionan con una mentalidad basada en la 
oficina tradicional o que combinan ciegamente el 
trabajo remoto y presencial, sin tener en cuenta 
los cambios organizativos y operativos que se 
necesitan, corren el riesgo de fracasar en su 
intento de adoptar el trabajo híbrido. “No 
podemos tomar los procesos anteriores, 
aplicarlos al trabajo híbrido y esperar que 
funcionen”, afirma Prithwiraj Choudhury, 
profesor adjunto de Tecnología y Administración 
de Operaciones de Harvard Business School. 
”Debemos repensar las prácticas de 
administración básicas —cómo socializan las 
personas, cómo se comparte la información y 
cómo se lleva a cabo la comunicación— en el 
contexto del trabajo híbrido”. 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
10 CONCLUSIÓN 
Aunque pueda sonar un poco arrogante, esta 
revolución del trabajo híbrido probablemente 
sea la más importante de nuestras vidas. Todo 
está en proceso de cambio, desde la forma en 
que nos desplazamos al trabajo hasta la 
manera en que interactuamos con los demás, 
ya sea que estén cerca o lejos, o que sean 
colegas o simplemente extraños. 
Todo esto tendrá un impacto imborrable 
en nuestras vidas. Entre otras cosas, los entornos 
construidos cambiarán a medida que los 
vecindarios, las ciudades y las regiones se adapten 
al trabajo desde casa en zonas suburbanas y a los 
nuevos patrones de desplazamiento diario. 
Si bien sabemos que el cambio está en curso, aún 
no está claro cuáles son sus límites. Tal como 
remarcan los entrevistados, una de las cualidades 
más importantes que ayudarán a las 
organizaciones y a los trabajadores a enfrentar la 
revolución del trabajo híbrido es la adaptabilidad, 
ya que aún no sabemos lo suficiente sobre esta 
modalidad de trabajo. 
En 1920, el sociólogo alemán Max Weber señaló 
que separar el hogar del lugar de trabajo tenía 
consecuencias “sumamente trascendentales” 
para los trabajadores. Un siglo después, el regreso del 
trabajo al entorno hogareño (o híbrido) tendrá un impacto 
igualmente profundo en las organizaciones, los 
trabajadores y las sociedades de todo el mundo. Aquellos 
que sigan siendo ágiles y abiertos de mente serán los que 
más probablemente se beneficien de este cambio. 
En el transcurso de los próximos meses, Economist Impact 
explorará todos estos problemas en mayor profundidad a 
través de una serie de blogs de expertos, una encuesta 
internacional y, por último, un breve artículo que servirá de 
resumen de todo el programa de investigación. Manténgase 
atento a las novedades, sin importar desde dónde esté 
trabajando. 
IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
11 
1 Organización Internacional del Trabajo (OIT). Abril de 2020. Working from Home: 
Estimating the Worldwide Potential (“Estimación de las posibilidades que tiene el 
teletrabajo a nivel mundial”). Resumen de la OIT. https://www.ilo.org/wcmsp5/ 
groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/briefingnote/ 
wcms_743447.pdf 
2 Dickler, J. 5 de abril de 2021. Employees Could Be Heading Back to the Office Sooner 
Than They Think (“Los empleados podrían volver a la oficina antes de lo que creen”). 
CNBC. https://www.cnbc.com/2021/04/02/why- getting-back-to-work-may-happen- 
quickly-with-covid-vaccines.html 
3 Boston Consulting Group. 25 de agosto de 2021. What 12,000 Employees Have to Say 
About the Future of Remote Work (“Opiniones de 12,000 empleados con respecto al futuro 
del trabajo remoto"). BCG Global. https://www.bcg.com/ publications/2020/valuable- 
productivity-gains-covid-19 
4 Bloom, N. Junio de 2021. Hybrid Is the Future of Work (“El futuro del trabajo es híbrido”) 
| SIEPR. Instituto Stanford de Investigación de Política Económica. 
https://siepr.stanford.edu/research/ publications/hybrid-future-work 
5 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our- 
work-from-anywhere-future?registration=success 
6 Goman, C. K. 12 de octubre de 2017. Why IBM Brought Remote Workers Back To The 
Office -- And Why Your Company Might Be Next (“Por qué IBM llevó a los trabajadores 
remotos de vuelta a la oficina y por qué su empresa podría hacer lo mismo”). Forbes. 
https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-brought- 
remote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-be- 
next/?sh=647aed3216da 
7 Organización Internacional del Trabajo (OIT). Julio de 2020. Teleworking During the COVID- 
19 Pandemic and Beyond ( “El teletrabajo durante la crisis de COVID-19 y pospandemia”). 
OIT. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/--- 
travail/documents/instructionalmaterial/wcms_751232.pdf 
8 Schawbel, D. 25 de mayo de 2021. Hybrid Working is Here to Stay. But What Does That 
Mean in Your Office? (“¿Qué significa para su empresa que el trabajo híbrido haya llegado 
para quedarse?”). Foro Económico Mundial. https://www.weforum. 
org/agenda/2021/05/hybrid-working-your-office-future/ 
9 WeWork y Workplace Intelligence. 23 de junio de 2021. The Future of Work Is Hybrid— 
Here’s What That Will Look Like (“El futuro del trabajo es híbrido: Descubra cómo 
funcionará este modelo”). Ideas. https://www.wework.com/ideas/research- 
insights/research-studies/the-future-of-work-is-hybrid 
10 Santovec, M. L. 1 de agosto de 2013. Creating Flexible Work Policies: One Size Does NOT 
Fit All (“Cómo crear políticas laborales flexibles cuando no hay un modelo universal para 
todos”). Biblioteca en línea de Wiley. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/ 
full/10.1002/whe.10483 
11 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our- 
work-from-anywhere-future?registration=success 
12 Apgar, IV, M. 21 de agosto de 2014. The Alternative Workplace: Changing Where and 
How People Work (“El lugar de trabajo alternativo: Cambios en el entorno y la forma en 
que trabajan las personas”). Harvard Business Review. https://hbr.org/1998/05/ the- 
alternative-workplace-changing-where-and-how-people-work 
13 Spinks, W.A. Junio de 1991. Satellite and ResortOffices in Japan (“Las oficinas satélite 
y de lujo de Japón”). Instituto de Investigación Económica y Financiera Toranomon. 
https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF00186564.pdf 
14 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our- 
work-from-anywhere-future?registration=success 
15 Gajendran, R. S. y Harrison, D. A. Marzo de 2007. The Good, the Bad, and the Unknown 
About Telecommuting: Meta- Analysis of Psychological Mediators and Individual 
Consequences (“Lo bueno, lo malo y lo desconocido del teletrabajo: Metanálisis de los 
mediadores psicológicos y las consecuencias individuales”). Asociación Estadounidense 
de Psicología. https://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-9261524.pdf 
16 Mateyka, P., Rapino, M. y Landivar, L. Octubre de 2012. Home-Based Workers in the 
United States: 2010 (“Trabajadores remotos en Estados Unidos: 2010”). Oficina del Censo 
de los Estados Unidos. https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/hr- 
topics/benefits/Documents/p70-132.pdf 
17 Nota: Se encuestó a gerentes de más de 3,000 empresas de producción medianas (de 50 
a 5,000 empleados) entre 2012 y 2013. 
Bloom, N., Liang, J., Robert, J. y Ying, Z. 20 de noviembre de 2014. Does Working from 
Home Work? Evidence from a Chinese Experiment (“¿El teletrabajo funciona? Evidencias 
de un experimento chino”). Oxford Academic. 
https://academic.oup.com/qje/article/130/1/165/2337855 
18 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómo 
hacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”). Harvard Business Review. 
https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair 
19 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our- 
work-from-anywhere-future?registration=success 
20 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómo 
hacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”). 
Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace- 
fair 
21 Pe Rez, M. P., Sánchez, A. M. y de Luis Carnicer, M. P. 2002. Benefits and Barriers of 
Telework: Perception Differences of Human Resources Managers According to Company’s 
Operations Strategy (“Beneficios y barreras del teletrabajo: Las diferentes percepciones de 
los gerentes de Recursos Humanos según la estrategia operativa de la empresa”). 
Technovation. 
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.600.8692&rep=rep1&typ
e=pdf 
22 Goman, C. K. 12 de octubre de 2017. Why IBM Brought Remote Workers Back To The 
Office -- And Why Your Company Might Be Next (“Por qué IBM llevó a los trabajadores 
remotos de vuelta a la oficina y por qué su empresa podría hacer lo mismo”). Forbes. 
https:// www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-brought-
remote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-be- 
next/?sh=647aed3216da 
23 Equipo de RingCentral. 25 de junio de 2021. WFH Fails: Why These 5 Companies 
Cancelled Remote Work (“Fracasos del teletrabajo: Los motivos por los que estas 
5 empresas cancelaron el trabajo remoto”). RingCentral. 
https://www.ringcentral.com/us/en/blog/work-from-home-cancelled-lessons/ 
24 Bambra, C. 17 de febrero de 2010. Flexible Working Conditions and Their Effects on 
Employee Health and Wellbeing (“Condiciones laborales flexibles y sus efectos en la 
salud y el bienestar de los empleados”). PubMed Central (PMC). https://www 
ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7175959/ 
25 Oficina del Censo de los Estados Unidos. 28 de abril de 2021. Working From Home 
During the Pandemic (“El teletrabajo durante la pandemia”). Oficina del Censo de los 
Estados Unidos. https://www.census.gov/library/stories/2021/03/working-from- 
home-during-the-pandemic.html 
26 McKinsey & Company. 1 de abril de 2021. What Employees Are Saying About the Future of 
Remote Work (“Qué opinan los empleados sobre el futuro del trabajo remoto"). 
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what- 
employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work 
27 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick 
(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica. 
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf 
28 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick 
(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica. 
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf 
29 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How the Coronavirus 
Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué ha cambiado y qué 
sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses después de la 
crisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew. 
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirus- 
outbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/ 
30 Oettinger, G. S. 31 de marzo de 2011. The Incidence and Wage Consequences of Home- 
Based Work in the United States, 1980–2000 (“La incidencia y las consecuencias 
salariales del teletrabajo en Estados Unidos, 1980-2000”). The Journal of Human 
Resources. http://jhr.uwpress.org/content/46/2/237.short 
31 Entrevista de Economist Impact a Brian Kropp, vicepresidente y director de 
Investigaciones de RR. HH., Gartner, agosto de 2021. 
32 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick 
(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica. 
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf 
33 Entrevista de Economist Impact a Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, agosto de 
2021. 
34 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómo 
hacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”). Harvard Business Review. 
https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair 
35 Gensler. 9 de diciembre de 2020. Across the Globe, Workers Want a Hybrid Work Model 
(“En todo el mundo, los trabajadores quieren un modelo de trabajo híbrido”) | Dialogue 
Blog | Investigaciones y estadísticas. https://www.gensler.com/blog/across-the-globe- 
workers-want-a-hybrid-work-model 
36 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-
work-from-anywhere-future?registration=success 
37 English, L. 3 de mayo de 2021. Going Hybrid Isn’t Simple, But It Is Necessary: Here’s How 
To Get Started (“Volcarse al trabajo híbrido no es simple, pero es necesario: Descubra 
cómo empezar”). Forbes. https://www.forbes.com/sites/larryenglish/2021/05/03/going- 
hybrid-isnt-simple-but-it-is-necessary-heres-how-to-get-started/?sh=496aeff630fc 
38 Organización Internacional del Trabajo (OIT). 7 de mayo de 2020. Working from Home: 
Estimating the Worldwide Potential (“Estimación de las posibilidades que tiene el 
teletrabajo a nivel mundial”). OIT. https://www.ilo.org/global/topics/non-standard- 
employment/publications/WCMS_743447/lang--en/index.htm 
39 Dingel, J. I. 6 de abril de 2020. How Many Jobs Can be Done at Home? (“¿Cuántos 
trabajos se pueden hacer desde casa?”). Oficina Nacional de Investigación Económica. 
https://www.nber.org/papers/w26948 
40 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How the 
http://www.ilo.org/wcmsp5/
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IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 Coronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué ha 
cambiado y qué sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses 
después de la crisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew. 
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirus- 
outbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/ 
41 Cain, M. 21 de mayo de 2021. Hybrid Work is Here to Stay. Learn Effective Ways to Set 
Ground Rules (“El teletrabajo llegó para quedarse: Aprenda cómo establecer reglas 
básicas de forma efectiva”). Gartner. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/ 
making-hybrid-work-more-permanent-set-some-ground-rules/ 
42 Chakravorti, B. y Chaturvedi, R. S. 29 de abril de 2021. Which Countries Were (And 
Weren’t) Ready for Remote Work? (“¿Qué países estaban listos para el trabajo remoto y 
cuáles no?”). Harvard Business Review. https:// hbr.org/2020/04/which-countries-were- 
and-werent-ready-for-remote-work 
43 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How the Coronavirus 
Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué ha cambiado y qué 
sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses después de la 
crisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew. 
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirus- 
outbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/ 
44 Davies, M. D. 14 de junio de 2021. Fed-Up Young Workers Fear They Need Offices to Save 
Their Careers (“Los trabajadores jóvenes están hartos y temen que necesitarán de las 
oficinas para salvar sus carreras profesionales”). Bloomberg. 
https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-06-14/return-to-office-young-people- 
seek-wellbeing-at-home-purpose-at-work 
45 Sharit, J., Czaja, S. J., Hernandez, M. A. y Nair, S. N. 2009. The Employability of Older 
Workers as Teleworkers: An Appraisal of Issues and an Empirical Study ( “La empleabilidad 
de los trabajadores más grandes con los modelos remotos: Estudio empírico y evaluación 
de los problemas”). PubMed Central (PMC). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/ 
PMC2808041/ 
46 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-
work-from-anywhere-future?registration=success 
47 Lott, Y. 16 de noviembre de 2018. Does Flexibility Help Employees Switch Off from 
Work? (“¿La flexibilidad ayuda a los empleados a desconectarse del trabajo?”). Springer 
Link: Social Indicators Research. https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-018- 
2031-z 
48 Wheatley, D. 2012. Employee Satisfaction and Use of Flexible Working 
Arrangements (“Satisfacción de los empleados y uso de modalidades de trabajo 
flexible”). Nottingham Trent University. http://irep.ntu.ac.uk/id/ 
eprint/27714/1/PubSub5286_Wheatley.pdf 
49 Kelly, J. 22 de febrero de 2021. The ‘Hybrid Model’ Of Working Remotely And In The 
Office Could Create Big Expenses For Companies And Give Rise To Two Classes Of 
Employees (“El 'modelo híbrido' de trabajar de forma remota y presencial podría 
generar grandes gastos para las empresas y dar lugar a dos clases de empleados ”). 
Forbes. https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2021/02/22/the-hybrid-model-of- 
working-remotely-and-in-the-office-could-create-big-expenses-for-companies-and- 
give-rise-to-two- classes-of-employees/?sh=3dd675331bde 
50 Entrevista de Economist Impact a Anne-Laure Fayard, profesora de Innovación Social de 
la cátedra de ERA, NOVA School of Business and Economics, julio de 2021. 
51 Ro, C. 4 de octubre de 2020. Should You Get Paid Based on Where You Live? (“¿Cada 
uno debería cobrar según donde vive?”). BBC Worklife. 
https://www.bbc.com/worklife/article/20200928-should-you-get-paid-based-on-where- 
you-live 
52 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo del 
futuro no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-
work-from-anywhere-future?registration=success 
53 Brower, T. 7 de febrero de 2021. How To Sustain Company Culture In A 
Hybrid Work Model (“¿Cómo sostener la cultura de la empresa con un 
modelo de trabajo híbrido?”). Forbes. https://www.forbes.com/sites/ 
tracybrower/2021/02/07/how-to-sustain-company-culture-in-a-hybrid-work- 
model/?sh=78d98b421009 
54 The Digital Workplace. 8 de junio de 2021. Will a Hybrid Team Kill Your Company 
Culture? (“¿Los equipos híbridos podrían destruir la cultura de su empresa?”). 
https://thedigitalworkplace.com/articles/hybrid-team/ 
http://www.pewresearch.org/social-
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http://www.gartner.com/smarterwithgartner/
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Si bien se hicieron todos los esfuerzos posibles por verificar la precisión de esta información, Economist Impact, Ltd. no acepta ningún tipo de 
responsabilidad por la confianza que alguien pudiera depositar en este informe ni en ninguno de los datos, opiniones o conclusiones que se precisan en 
él. Los hallazgos y las ideas que se incluyen en este informe no reflejan necesariamente la opinión del patrocinador. 
	03 INTRODUCCIÓN
	¿QUÉ ES EL
	HÍBRIDO?
	LA LARGA
	ACELERACIÓN 06 DEL MODELO HÍBRIDO A CAUSA DE LA PANDEMIA
	¿CUÁL ES
	EL ÉXITO