IKEA

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519-S16 
R E V : N O V E M B E R 2 0 , 2 0 1 7 
 
 
El caso de LACC número 519-S16 es la versión en español del caso de HBS número 515-033. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
 
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V . K A S T U R I R A N G A N 
M I C H A E L W . T O F F E L 
V I N C E N T D E S S A I N 
J E R O M E L E N H A R D T 
Sostenibilidad del Grupo IKEA
En el 2014, el Grupo IKEA perseguía una agresiva estrategia de crecimiento, iniciada a finales del 
2012 para duplicar las ventas a € 50 mil millones para el 2020. La Administración del Grupo (GM) 
planeaba lograr este crecimiento al aumentar la participación de mercado de sus 303 tiendas existentes 
y a través de la apertura de casi 200 tiendas más, muchas de las cuales aprovecharían los miles de 
millones de nuevos clientes que ingresan a la clase media en los mercados emergentes, especialmente 
en China y Rusia. La participación de mercado del Grupo IKEA en los mercados emergentes fue mucho 
menor que en los mercados convencionales de Europa y América del Norte, donde se esperaba que la 
demanda creciera más lentamente. 
Steve Howard, Director de Sostenibilidad (CSO) del Grupo IKEA, vio las principales oportunidades 
de este crecimiento planificado: "El crecimiento es la prioridad. Si estás creciendo como empresa, todo 
se vuelve posible." Pero también vio las implicaciones de un crecimiento tan agresivo a través de la 
lente de los planes igualmente ambiciosos de sostenibilidad de la compañía, y señaló: "La actividad 
económica mundial, si se deja descontrolada, está encaminada para consumir el 150% de los recursos 
del planeta tierra, y además de eso, tendremos 3 mil millones de consumidores adicionales para el 2030, 
principalmente de los países de mercados emergentes. Si estamos creciendo como empresa, tenemos 
que equilibrar cómo utilizamos los recursos para ser sostenibles. Podemos crecer y ser sostenibles." 
A fines del 2012, el Grupo IKEA lanzó una estrategia de sostenibilidad integral llamada "People & 
Planet Positive" enfocada en toda la cadena de valor de la empresa, desde el suministro de materias 
primas hasta el estilo de vida de sus consumidores. La sostenibilidad se había convertido en parte 
integral de la estrategia para el negocio principal del Grupo IKEA. Como lo expresaba Howard, 
“Estamos transformando nuestra base de materiales, convirtiéndonos en un productor independiente 
de energía, elevando las condiciones de trabajo a través de la cadena de suministro y acelerando el 
cambio en los sectores de productos al convertirnos en uno de los minoristas más grandes del mundo 
de iluminación LED de bajo consumo. La sostenibilidad es un motor de crecimiento y ahora es una 
parte fundamental de nuestra toma de decisiones: hemos cambiado la mentalidad en todo el negocio.” 
Peter Agnefjäll, presidente y CEO del Grupo IKEA desde septiembre del 2013, confiaba en que la 
estrategia de crecimiento de la empresa no entraría en conflicto de alguna manera con los objetivos de 
sostenibilidad de la empresa. 
Los asuntos de sostenibilidad en la cadena de suministro de madera del Grupo IKEA eran 
especialmente difíciles porque la empresa buscó obtener madera y productos de madera cerca de sus 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
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mercados de consumo para minimizar los costos de transporte, pero los planes de crecimiento se 
centraron en mercados emergentes en los que las cadenas de suministro de madera carecían de 
mercados bien desarrollados con madera que cumpliese con los estrictos estándares de sostenibilidad 
de la empresa. El volumen global de compra de madera del Grupo IKEA se mantenía solo entre The 
Home Depot y Lowe's entre los minoristas mundiales1 y representaba el 60%, en volumen, de la 
adquisición total de materias primas del Grupo IKEA y el 40% en valor (seguido del plástico, el acero 
y el algodón). La enorme escala de las adquisiciones de madera del Grupo IKEA, hacía que la gestión 
de la cadena de suministro de madera de la compañía fuera un tema especialmente importante para 
los resultados de la empresa, para los grupos de activistas ambientales y para varios ecosistemas. 
Descripción de la Compañía 
IKEA fue fundada en Suecia en 1943 por Ingvar Kamprad cuando tenía 17 años. Nombró a la 
compañía con un acrónimo de sus iniciales y de las del pueblo en el que creció, Elmtaryd, Agunnaryd. 
Inicialmente, vendiendo artículos pequeños y luego muebles a través de un catálogo de pedidos por 
correo, en 1974 la compañía había crecido de una sala de exposición en Älmhult a más de una docena 
de tiendas en toda Europa. Kamprad trató de vender muebles asequibles y de calidad a los 
consumidores del mercado masivo de todo el mundo. Él creía que su compañía tendría éxito si operara 
de acuerdo con un conjunto particular de valores: "Nuestro entusiasmo, nuestra voluntad constante de 
renovar, nuestra conciencia sobre el costo, nuestra voluntad de asumir responsabilidad y de ayudar, 
en nuestra humildad antes de la tarea, y en la simplicidad de nuestro comportamiento.” Para el 2013, 
la compañía había crecido hasta ganar 3.300 millones de euros en ingresos netos en 28.500 millones de 
euros en ventas (ver en el Anexo 1, el desempeño financiero del Grupo IKEA en el 2010-2013). 
Grupo IKEA 
Estructura organizacional El Grupo IKEA, en el 2013, empleó a 135.000 personas, de las cuales 
el 75% trabajaba en el comercio minorista y el 70% en Europa. El Grupo IKEA se organizaba en tres 
unidades operativas (ver en el Anexo 2, el organigrama del Grupo IKEA). Gama y Suministro era el 
responsable de todo el diseño y desarrollo de nuevos productos y de la gestión de la cadena de 
suministro. Producción operaba y administraba varias fábricas de muebles y tableros hechos de 
partículas de propiedad de la empresa que producían aproximadamente el 15% de los muebles 
vendidos en las tiendas IKEA. Retail y Expansión administraba la propiedad de la compañía y la 
operación de las tiendas IKEA. El Grupo IKEA franquició el sistema retail IKEA de Inter IKEA Systems 
B.V., que era el propietario del concepto IKEA y el franquiciador de IKEA en todo el mundo. 
Tiendas Habían 345 tiendas IKEA en 42 países a finales del 2013, la mayoría de las cuales estaban 
ubicadas en las afueras de las grandes ciudades. El Grupo IKEA era propietario y operaba 303 tiendas 
IKEA y franquiciaba las 42 tiendas restantes. Las ventas de las tiendas del Grupo IKEA fueron 
predominantemente en Europa (69%), seguidas de Asia y Australia (16%), América del Norte (8%) y 
Rusia (7%) (Ver en el Anexo 3, la distribución geográfica de las tiendas del Grupo IKEA). Las tiendas 
del Grupo IKEA promediaron 28,700 metros cuadrados (309,000 pies cuadrados) y € 85 millones en 
ventas anuales. La tienda más grande, en Shanghai, tenía el doble del tamaño promedio. Las tiendas 
IKEA fueron diseñadas para maximizar el tiempo del cliente en la tienda, con un camino sinuoso que 
establece una ruta designada para guiar a los clientes a través de todos los departamentos. Los lay-out 
de las tiendas se describieron como "efectivamente como el catálogo de IKEA en forma física, con 
muebles colocados en diferentes configuraciones, con lo que se pretende mostrarles cuán adaptables 
son." 2 
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ResaltadoSostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
3 
 Mercado de muebles para el hogar El mobiliario para el hogar fue el principal mercado del 
Grupo IKEA. El mercado global de muebles para el hogar de € 331 mil millones estaba altamente 
fragmentado, las cinco principales compañías representaban menos del 8% del valor de las ventas en 
el 2011. El mercado se caracterizaba por un gran número de especialistas en categorías con un alcance 
geográfico limitado. En general, las tiendas IKEA eran líderes mundiales en el mercado de muebles 
para el hogar, capturando el 4.9% del mercado global de muebles para el hogar en el 2011, y no se 
enfrentaban a ningún competidor global comparable. La segunda tienda minorista de muebles más 
grande del mundo era Ashley Furniture Inc., cuyas ventas de 4.000 millones de euros abarcaban solo 
tres países (EE. UU., Canadá y México), lo que representaba una participación del 1.2% del mercado 
mundial de muebles. Sealy, el tercer minorista de muebles más grande del mundo, registraba ventas 
de € 1,7 mil millones, principalmente en América del Norte y Europa, logrando una participación del 
0,5% en el mercado mundial de muebles. 3 
Productos Las raíces escandinavas de la compañía fueron claves para la identidad de la marca 
IKEA y se manifestaron en los diseños de sus productos y en los nombres de productos suecos (ver en 
el Anexo 4, una muestra de los muebles del Grupo IKEA). IKEA produjo una gama de 9,500 productos 
que abarcaban muebles para el hogar, muebles para interiores, mejoras para el hogar, artículos para el 
hogar y artículos de jardinería. Aproximadamente el 60% de sus ventas eran en muebles (de los cuales 
el 80% fueron muebles para interiores4) y el 40% en artículos no muebles en el 2011. Gran parte de los 
muebles de la compañía se diseñaban y se vendían en embalajes planos sin ensamblar, que la compañía 
introdujo en 1953 para ayudar a mantener bajos los costos y precios al minimizar los costos de 
transporte y transferir los costos de ensamblaje a los clientes. La compañía había mantenido los 
principios fundadores de Kamprad de mantener precios muy bajos sin comprometer la funcionalidad 
o la calidad técnica. Por ejemplo, su mesa de centro LACK tenía un precio de menos de 10 €, "más 
barato que el café en sí", bromeaba un diseñador de IKEA. Los continuos esfuerzos de IKEA para 
reducir los costos le permitieron reducir los precios todos los años desde el año 2000. Por el lado de los 
ingresos, la compañía experimentó una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 5% entre el 
2010 y el 2013. 
Cadena de Suministro El Grupo IKEA gestionaba 1.046 proveedores de muebles para el hogar 
en 52 países. Casi el 60% de la producción, incluidos proveedores de terceros y proveedores de total 
propiedad, tuvo lugar en Europa, seguida de Asia y Australia (33%), América del Norte (3%), Rusia 
(3%) y América del Sur (1%). ). (Ver en el Anexo 3, la distribución geográfica de las unidades de 
producción de IKEA). 
Si bien dependía en gran medida de fabricantes de terceros, las fábricas de muebles y tableros 
hechos de partículas del Grupo IKEA fabricaban el 25% de su propio tablero hecho de partículas y casi 
el 15% de sus muebles (que representan el 27% de su volumen total de su fuente de madera). El Grupo 
IKEA ya había invertido € 550 millones en el 2013 para ampliar su propia capacidad de fabricación de 
tableros en un 66%, aumentando el número de plantas de dos a seis. La compañía también era 
propietaria y operadora de 38 plantas de fabricación de muebles en todo el mundo a finales del 2013 
(ver en el Anexo 3). 
La Estrategia de Crecimiento del Grupo IKEA 
Tenemos una base sólida para el crecimiento futuro. La estructura de nuestra compañía está diseñada para 
durar en el tiempo y, afortunadamente, también tenemos la fortaleza financiera para crecer de manera equilibrada 
y sostenible. Al crear mejores productos a precios más bajos, ser más inspiradores, mejorar nuestras tiendas 
existentes, abrir nuevas tiendas y expandir nuestra oferta de comercio electrónico, planeamos duplicar las ventas 
para el 2020. 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
4 
— Presidente y CEO Peter Agnefjäll, Grupo IKEA, Reporte Anual 2013 
La ambiciosa estrategia de crecimiento del Grupo IKEA para duplicar las ventas mundiales a € 50 
mil millones para el 2020 requería aumentar los ingresos en un 10% cada año. El Grupo IKEA planeaba 
lograr esto aumentando las ventas en sus tiendas existentes y abriendo nuevas tiendas, lo que 
aumentaría el número de tiendas de 303 en el 2013 a 500 en el 2020. Casi el 90% de las ventas del Grupo 
IKEA en el 2013 se realizaban en países de la OCDE, y el 70% en Europa, pero la gerencia del Grupo 
IKEA esperaba abrir pocas tiendas nuevas en esos mercados. En su lugar, la alta gerencia planeaba 
lograr aproximadamente la mitad de sus objetivos de crecimiento al expandir las ventas en sus tiendas 
existentes y el resto abriendo 200 tiendas nuevas, principalmente en mercados emergentes, donde la 
compañía tenía una penetración mucho menor. Los mercados en rápido crecimiento en China y Rusia 
eran claves (ver en el Anexo 5, los mercados de muebles para el hogar de mayor crecimiento en el 
mundo y la participación de mercado del Grupo IKEA en cada uno). 5 
Desde que el Grupo IKEA ingresó a Rusia en el 2000, construyó una red de 14 tiendas que generaron 
ventas de € 1.96 mil millones en el 2013. En China, la compañía abrió 16 tiendas en un período similar, 
registrando ventas de € 740 millones en el 2013, 6 y trató de triplicar su ritmo de apertura de tiendas 
para el 2020.7 El Grupo IKEA ingresó a la India en abril del 2013 con una inversión planificada de US 
$ 2 mil millones para abrir 25 tiendas, en virtud de un acuerdo con el gobierno de la India para obtener 
localmente el 30% de las fuentes para los productos vendidos en esas tiendas.8 
Para expandirse con éxito en mercados emergentes, el Grupo IKEA anticipó que podría tener que 
apartarse de su enfoque convencional de diseñar una gama de productos común para todas sus tiendas. 
En su lugar, tendría que ofrecer diferentes subconjuntos de su gama de productos a diferentes regiones. 
Además, como había hecho cuando entró a Japón en el 2005 diseñando nuevos productos para 
satisfacer los gustos locales, la compañía esperaba que sus diseñadores crearan nuevos productos y 
servicios dirigidos a necesidades regionales específicas, incluidos, quizás, muebles diseñados para 
adaptarse a espacios más pequeños en China y ofreciendo servicios de ensamblaje de muebles para el 
hogar en India. 9 
Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
Para satisfacer las futuras necesidades de los clientes y abordar el tema del mayor precio de las materias primas 
y la energía, al tiempo que reducimos las emisiones y mantenemos nuestros precios bajos, necesitamos transformar 
nuestro negocio. El simple hecho de trabajar para ser menos malos no nos llevará a donde queremos llegar, 
necesitamos un cambio transformador, lo que significa cambiar las viejas formas y abrazar lo nuevo, ser audaz, 
innovador y comprometido a tomar medidas. 
— Grupo IKEA, Reporte de Sostenibilidad 2012 
El CEO del Grupo IKEA creó el rol de Director de Sostenibilidad (CSO) en el 2011 para ser el séptimo 
miembro del Grupo de Administración de la compañía (GM), responsable de formular e implementar 
la estrategia de la compañía. Antes de ser contratado como el primer CSO, Howard fundó y dirigió The 
Climate Group, una organización no gubernamental (ONG) que asesoró a empresas y líderes 
gubernamentales sobre cómo abordar el cambio climático. Contratar a Howard e incluirlo en el GM 
fue una indicación de que el liderazgo de IKEA estaba buscando un cambio transformador para 
permitir a la compañía anticipar y abordar mejor los problemas de sostenibilidad. Después de 
numerosas discusionesdurante los primeros seis meses de Howard con la empresa, GM anunció su 
estrategia People & Planet Positive, la cual se centró en tres áreas: (1) una vida más sostenible en el 
hogar para los consumidores; (2) independencia de recursos y energía para la empresa; y (3) una vida 
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Sostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
5 
mejor para las personas y las comunidades afectadas por IKEA (ver en el Anexo 6, los aspectos 
destacados). La estrategia buscó transformar todos los aspectos de la cadena de valor de la empresa, 
incluido el diseño de productos para minimizar el uso de materias primas, la selección de materiales 
de origen sostenible para reducir los impactos ambientales y mejorar las condiciones laborales dentro 
de sus cadenas de suministro, mejorar la eficiencia en la producción y logística, y desarrollar programas 
para garantizar que sus productos puedan reutilizarse o reciclarse al final de su vida útil. A nivel del 
consumidor, por ejemplo, la compañía planeaba convertir su gama completa de productos de 
iluminación para el año 2016 a LED, que eran casi 10 veces más eficientes que la iluminación 
incandescente y dos veces más eficientes que los fluorescentes compactos. 
En la producción, distribución y operación de sus tiendas, el Grupo IKEA estaba invirtiendo 
sustancialmente para reducir el consumo de energía. Sus inversiones de € 21 millones en medidas de 
eficiencia energética durante el 2011–2013 habían producido ahorros de alrededor de € 40 millones 
durante ese período. El Grupo IKEA buscaba para el 2020 producir tanta energía renovable como la 
energía total que consumía en sus operaciones, y estaba a un tercio del camino hacia su objetivo en el 
2012. La compañía ya había comenzado a invertir en parques eólicos, utilizando biomasa para 
energizar sus instalaciones de producción, e instalación de paneles solares en sus tiendas. 
Howard dirigió un Grupo de Sostenibilidad corporativo de 22 personas compuesto por cuatro 
equipos: (1) La comunicación, que desarrollará la estrategia de comunicación de sostenibilidad del 
Grupo IKEA; (2) Innovación, que desarrollará soluciones innovadoras sostenibles; (3) Políticas 
mejoradas, con pautas en todo el Grupo IKEA; y (4) el Retail, que trabajaba para inculcar prácticas 
sostenibles en las tiendas. Estos equipos trabajaron con las unidades operativas para implementar la 
estrategia People & Planet Positive. En total, cerca de 500 personas en el Grupo IKEA fueron 
directamente responsables de la implementación de varios aspectos de los objetivos de sostenibilidad 
de la empresa. Howard explicó que "el 95% de las acciones se llevarán a cabo a través del liderazgo y 
la sostenibilidad integradas en la organización." 
Howard creía que comunicar los objetivos de la nueva estrategia a las ONG era fundamental para 
obtener su apoyo y generar confianza. La Jefa de Comunicaciones de Sostenibilidad del Grupo IKEA, 
Olivia Ross, señalaba: "Tenemos valores, lo que significa que es menos probable que nos encontremos 
en un territorio de lavado verdea. Todo lo que hacemos debe estar arraigado en la humildad y los 
hechos, y debe comunicar el camino.” Howard también inició un grupo asesor de People & Planet 
Positive, que incluyó representantes a nivel de Directorio claves en temas de medio ambiente y 
desarrollo de ONGs, como el World Resource Institute y Oxfam Great Britain. El Consejo asesor se 
encargó de responsabilizar al Grupo IKEA, y de desafiar e inspirar a la empresa en temas de 
sostenibilidad estratégica. Además, Ross agregó: "Los clientes, compañeros de trabajo y el público en 
general también son responsables del Grupo IKEA." 
Aprovisionamiento Sostenible de Madera 
La Cadena de Suministro de Madera 
La materia prima a menudo constituía el elemento de mayor costo para los productos a base de 
madera. El Grupo IKEA trabajó con 384 proveedores de madera en 50 países en el 2013. Su cadena de 
suministro de madera comenzó en bosques o con madera recuperada. Casi todos estos bosques eran 
de propiedad y operados por terceros, aunque el Grupo IKEA arrendó casi 500,000 hectáreas (1.24 
 
a “Lavado verde” referido a reclamos ambientales que exageraban el desempeño ambiental general de una compañía. 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
6 
millones de acres) de tierras forestales en el Óblast de Leningrado de Rusia y la República de Carelia y 
arrendó un bosque más pequeño en Eslovaquia. La madera extraída de los bosques proporcionaba la 
materia prima a los procesadores primarios, incluidos los aserraderos, los fabricantes de tableros y la 
industria de la celulosa y papel. Los subproductos de los aserraderos y la madera contrachapada de los 
molinos, a menudo se enviaban a las fábricas de tablas, que producían material de tablas. La madera y 
el material de cartón se convertían en componentes en las fábricas. Luego, los fabricantes de muebles 
ensamblaban los componentes de madera maciza y tableros hechos de partículas en piezas de muebles 
terminadas (pero sin ensamblar) y enviaban casi la mitad de estos componentes en cajas directamente 
a las tiendas de IKEA y el resto a los centros de distribución del Grupo IKEA, que finalmente los 
entregaban a las tiendas. Los ingresos del Grupo IKEA por los muebles hechos de tableros de partículas 
fueron aproximadamente tres veces más que los muebles hechos de madera maciza. (Ver en el Anexo 
7, información sobre la cadena de suministro de madera del Grupo IKEA). Algunas de estas cadenas 
de suministro eran propiedad total de los proveedores de IKEA, y otras de cadenas independientes de 
sub-proveedores. 
El Grupo IKEA fue uno de los mayores consumidores de madera en la industria retail y de bienes 
de consumo a nivel global. El Grupo IKEA adquiría la mayor parte de su madera de países de Europa 
Oriental y vendía la mayoría de sus productos en la parte Norte y Occidental de Europa (ver en el 
Anexo 8, el valor de adquisición de madera del Grupo IKEA por región). 10 
Los 14 millones de metros cúbicos de madera en rollo equivalente que obtuvo en el 2013b 
representaron el 1% de toda la madera industrial obtenida en el planeta (ver en el Anexo 9, el volumen 
de adquisición de madera del Grupo IKEA). El grupo IKEA obtuvo 21 especies de madera, 
principalmente pino (casi el 50% de su volumen adquirido), abedul (27%) y haya (12%). 
Preocupaciones de Sostenibilidad 
La obtención de madera planteaba varias preocupaciones de sostenibilidad. Primero, 1.6 billones 
de personas en todo el mundo confiaban en los bosques locales para su sustento, incluidos alimentos, 
ropa o refugio, muchos en regiones donde sus derechos no estaban adecuadamente protegidos por los 
gobiernos. Como tal, la recolección de bosques vírgenes y la tala de madera para plantaciones corrían 
el riesgo de alterar sustancialmente la vida de muchas personas. Segundo, el manejo de los bosques 
naturales inevitablemente afectó la biodiversidad y los procesos ecológicos, y la conversión de hábitats 
naturales de plantaciones de madera redujo sustancialmente la biodiversidad. En tercer lugar, la 
deforestación, a menudo provocada por el deseo de convertir los bosques en tierras de cultivo y pastos, 
fue un factor importante que contribuyó al cambio climático global al evitar que la fotosíntesis 
secuestrara el carbono atmosférico dentro del suelo. La deforestación también redujo la disponibilidad 
de madera a largo plazo, una preocupación particular en China, cuyo déficit comercial de madera yaera agudo. 11 
Estándares de Abastecimiento de Madera 
El Grupo IKEA ya había invertido mucho tiempo y esfuerzo para evaluar y mejorar la sostenibilidad 
de sus prácticas de adquisición de madera. En el año 2000, el Grupo IKEA desarrolló su código de 
conducta, el método IKEA sobre compras de productos, materiales y servicios (IWAY), para especificar 
estándares mínimos aceptables para las condiciones de trabajo y la protección ambiental en sus 
 
b El volumen de madera en rollo equivalente (RWE) es una medida del volumen de troncos (madera redonda) usados en la 
fabricación de productos a base de madera (incluida la pulpa de madera, papel, muebles de madera, carpintería y madera 
contrachapada). 
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Sostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
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proveedores de fabricación. En el 2013, los 90 auditores del Grupo IKEA realizaron 917 auditorías y 
aprobaron el 100% de los proveedores de muebles para el hogar de la empresa, un aumento del 54% 
desde el 2008. Como Lin Wang, Gerente de Sustentabilidad en el Grupo IKEA de China señalaba, 
“IWAY no es solo un marco de auditoría, sino una disciplina empresarial. Si los proveedores deciden 
no mantener los acuerdos, ya no pueden suministrar al Grupo IKEA. Al tener auditores internos en 
todas las áreas de negocios, integramos IWAY en el negocio y hacemos cumplir los acuerdos de 
suministro.” Los proveedores en ubicaciones de alto riesgo fueron auditados anualmente, y otros 
fueron auditados al menos cada dos años. Los proveedores que no cumplieron con IWAY fueron 
eliminados. 
En el 2002, el Grupo IKEA introdujo un estándar IWAY para las prácticas forestales que abarcan 
toda su cadena de suministro, desde los bosques hasta los muebles. Como señalaba el gerente del 
Grupo IKEA, Anders Hildeman, en materia de Gama y Bosques de suministros: “Al participar con los 
proveedores en el estándar forestal de IWAY, pudimos adoptar un enfoque gradual que ha llevado a 
estándares más altos en toda la cadena de suministro, creando un nuevo nivel base de lo que 
consideramos que es una madera más sostenible". Para el 2013, el Estándar Forestal de IWAY prohibió 
la obtención de madera: 
• de bosques que habían sido cosechados ilegalmente; 
• de operaciones forestales involucradas en conflictos sociales relacionados con los bosques; 
• que se coseche en bosques naturales intactos o bosques de alto valor de conservación 
identificados geográficamente, a menos que se certifiquen como gestionados de manera 
responsable; 
• que se coseche de bosques naturales en las regiones tropicales y subtropicales que se convierten 
a plantaciones o usos no forestales; 
• de plantaciones de árboles genéticamente modificadas comercialmente reconocidas 
oficialmente e identificadas geográficamente. 
Más allá de estos requisitos mínimos, el Estándar Forestal de IWAY también especificó las 
condiciones bajo las cuales la madera calificaría como proveniente de “Fuentes más sostenibles” para 
ser: 
• madera certificada según los estándares de "Gestión forestal" y "Cadena de custodia" del 
Consejo de Administración Forestal; o 
• madera recuperada antes y después del consumidor (reciclada) 
El Consejo de Administración Forestal (FSC) se creó en 1993, tras el fracaso de los gobiernos y las 
ONG en la Cumbre de la Tierra de 1992 para lograr un consenso sobre las medidas para combatir la 
deforestación. El FSC personificó un enfoque consultivo para resolver la deforestación y fue gobernado 
por sus partes interesadas multisectoriales, que incluían ONG ambientales, el comercio de madera, 
grupos comunitarios de bosques y organizaciones de certificación forestal. El Grupo IKEA fue uno de 
los miembros fundadores. La gobernanza del FSC se basaba en los principios de participación, 
democracia y equidad. Estos principios influyeron en la estructura de la Asamblea General del FSC, 
compuesta por delegados de las iniciativas nacionales del FSC, miembros del FSC, ONG, organismos 
de certificación del FSC, titulares del certificado del FSC, sindicalistas, ONG y otros, y se subdividen 
en tres cámaras (ambiental, social, y económico) que se dividían a su vez en sub-divisiones del Norte 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
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y del Sur globales. Cualquier decisión importante, nacional o internacional, requería un voto 
mayoritario de estas cámaras. 
El estándar del Consejo de Administración Forestal (FSC) se refería a las prácticas de gestión de 
madera que se basaban en un conjunto de 10 principios, que incluían respetar los derechos de los 
pueblos indígenas, para mantener o restaurar los ecosistemas forestales, incluyendo su biodiversidad 
y paisaje; implementar un plan de gestión documentado; y cumplir con todas las leyes, regulaciones, 
tratados, convenciones y acuerdos. El estándar FSC fue adaptado a las condiciones locales para reflejar 
las diversas condiciones legales, sociales y geográficas de los bosques. El estándar de la Cadena de 
Custodia del FSC proporcionó un rastro de información para los productos de madera a medida que 
fluían a través de cada etapa de la cadena de suministro, incluidos el aprovechamiento, el 
procesamiento, la fabricación y la distribución de la madera, para verificar que el material certificado 
por el FSC se identificó o se mantuvo separado del resto material no certificado. Howard estimaba que 
la madera certificada según los esquemas de Manejo Forestal y Cadena de Custodia FSC a menudo 
exigía una prima del 5% del precio. 
El Grupo IKEA favoreció al FSC sobre estándares alternativos, como el Programa para el Aval de la 
Certificación Forestal (PEFC) debido al proceso de gobierno distintivo del FSC que enfatizaba el 
equilibrio entre los diferentes grupos de interés. La certificación FSC fue la más comercialmente 
disponible dentro de sus regiones clave de abastecimiento y el que tuvo mayor reconocimiento de los 
consumidores entre varias normas. (Ver en el Anexo 10, una comparación de las certificaciones y en 
los Anexos 11a y 11b, el área de tierra forestal certificada por FSC). 
Hildeman explicaba: “Los contratos del Grupo IKEA con proveedores incluyen planes de acción 
que especifican el nivel de producción y el tipo de artículos o productos previstos en el futuro, y por lo 
general oscilan entre 1 y 5 años, y por lo tanto aseguran los estándares de sostenibilidad, rendimiento, 
calidad y costo”. El Grupo IKEA solo contabilizó la madera maciza en el volumen de madera 
proveniente de Fuentes Más Sostenibles hasta el 2010, cuando la compañía decidió incluir también 
tableros hechos de partículas. El Grupo IKEA se había comprometido a alcanzar el 50% de la madera 
de Fuentes Más Sostenibles para el 2017 y el 100% para el 2020. A finales del 2013, el abastecimiento de 
la empresa había alcanzado el 32,4% de Fuentes Más Sostenibles, compuesto por un 28,4% de madera 
certificada FSC y un 4% de material reciclado (ver el Anexo 9). 
Logrando una Cadena de Suministro de Madera Sostenible: Próximos pasos 
Como CSO, Howard estaba orgulloso de los progresos conseguidos en la implementación de la 
estrategia People & Planet Positive y la integración de todo lo concerniente a la sostenibilidad en las 
principales decisiones comerciales. Esto fue realmente cierto con las iniciativas de madera sostenible 
de la compañía, que abarcaban funciones de diseño, adquisición y cadena de suministro. Pero Howard 
quería construir un marco para que estas tácticas interrelacionadas pudieran integrarse en una 
estrategia coherente. 
Los gerentes de IKEA enfrentaron un desafío sustancial al intentar decidir cómo cumplir los 
objetivos establecidos en el ambicioso plan de sostenibilidad de la compañía.Entre las cuatro opciones 
potenciales que se describen a continuación, no estaba claro cuál era preferible en términos de riesgos, 
ganancias y crecimiento. ¿Cuáles eran las ventajas y desventajas?, y ¿cuáles eran las posibles sinergias 
entre ellas? 
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Opción 1: Poseer más bosques 
Per Berggren, Gerente de Estrategia Industrial del Grupo IKEA, señalaba: "Podríamos replicar lo 
que hacemos en Rusia y Eslovaquia y arrendar más tierras forestales". Esto haría que los empleados 
del Grupo IKEA gestionaran directamente las tierras forestales y fueran responsables de garantizar que 
se gestionara de acuerdo con sus términos de Fuente Más Sostenible. Actualmente, el Grupo IKEA no 
puede decir a los clientes de qué bosque proviene una pieza de madera en particular en un producto, 
y la administración directa de las tierras forestales podría mejorar la capacidad del Grupo IKEA para 
rastrear la madera desde el bosque hasta el consumidor final. 
Para el 2013, el Grupo IKEA estaba obteniendo el 20% de su madera de bosques arrendados en 
Rusia. Hildeman explicaba: “En Rusia hay una supervisión regulatoria limitada de la tala ilegal y una 
baja protección de alto valor de conservación. La integración vertical puede fortalecer 
considerablemente el control del origen y los aspectos de sostenibilidad de la madera. Lo que es más, 
la legislación forestal rusa exige que se recorte, lo que significa cortar de manera uniforme todos los 
árboles en una plaza entera de bosque, lo cual es contrario a las prácticas forestales sostenibles." 
Agregaba: "En Rusia, también hay muchos aserraderos a pequeña escala. Por lo tanto, la disponibilidad 
de madera, la calidad y los precios pueden fluctuar mucho. En estas condiciones, tiene sentido integrar 
verticalmente nuestra cadena de suministro.” Por lo tanto, se preguntó si el Grupo IKEA podría 
aumentar su participación en la madera procedente de la gestión directa de la madera en los próximos 
años, tal vez hasta un 80%. 
La integración vertical de la cadena de suministro también podría ayudar al Grupo IKEA a asegurar el 
acceso a más madera certificada FSC en el futuro. El Grupo IKEA comenzó en el 2012 a importar madera 
de Rusia a China para superar la escasez de madera en China. El Grupo IKEA contrató a un proveedor 
exclusivo, una empresa de joint venture rusa y china que construyó toda la cadena de suministro para 
cumplir con las especificaciones del Grupo IKEA. La ventaja para el Grupo IKEA era doble. Primero, le 
permitió a la compañía diversificar las adquisiciones, lejos del costoso mercado de madera de China para la 
tala de abedules y pinos, que en conjunto representaban el 60% de la madera utilizada por el Grupo IKEA 
en el país. Como resultado, el 25% de la madera procedente de Rusia se utilizó en muebles vendidos en 
China. En segundo lugar, le permitió al Grupo IKEA monitorear de cerca cada paso del suministro de 
madera desde Rusia hasta China. El Gerente forestal del Grupo IKEA en China, Mikhael Tarasov, 
comentaba: "La integración hacia atrás permite que el Grupo IKEA controle toda la cadena de suministro y 
promueva un cambio sostenible." 
Si bien el hecho de poseer o arrendar más bosques de madera tenía muchas ventajas, también tenía 
algunos inconvenientes. Para administrar más tierras forestales, el Grupo IKEA necesitaría desplegar 
más capital para cubrir los altos costos fijos de los arrendamientos. También desviaría la atención de la 
administración hacia el arrendamiento y la administración de tierras forestales, lo que requeriría 
desarrollar la planificación forestal. Berggren explicaba: "La gestión de un bosque en esencia lo 
convierte en un comerciante de madera, lo que significa que necesita vender la mayor parte de la 
madera que produce, incluido el material residual que puede ser difícil de vender". Además, 
aprovechar los beneficios de la gestión sostenible de las tierras forestales podría ser incierto debido al 
período de rotación del bosque - el tiempo que tarda el bosque en volver a crecer después de ser 
cosechado - podría exceder el plazo de arrendamiento. Hildeman explicaba: “Los bosques que tenemos 
en Rusia producen abedul y pino, que tienen períodos de rotación de 70–80 años y 50–60 años, 
respectivamente. Mientras tanto, nuestro período de arrendamiento es de solo 49 años, lo que significa 
que no podemos asegurarnos de obtener los beneficios de las inversiones realizadas en una mejor 
gestión forestal. En Suecia, poseer el bosque ha sido clave para incentivar una mejor gestión forestal.” 
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Sin embargo, en Eslovaquia, las tierras forestales que el Grupo IKEA arrendó tuvieron un período de 
rotación más corto, lo que permitió a la empresa gestionar el bosque desde la siembra hasta la cosecha. 
Arrendar y administrar la tierra directamente permitiría que el Grupo IKEA sea totalmente 
responsable de las prácticas forestales, pero también se responsabiliza directamente cuando surgen 
problemas. En mayo del 2012, la ONG Sueca Protect the Forest y la organización Rusa de Karelia 
Regional Nature Conservancy SPOK, denunciaron públicamente al Grupo IKEA por la tala de bosques 
antiguos y otras áreas forestales de alto valor de conservación en los dos bosques que la compañía 
arrendaba en Rusia. 12 El Grupo IKEA respondió públicamente que ambos bosques habían sido 
certificados por el FSC en el 2007, y que había respetado el estándar ruso del FSC que definía de manera 
más limitada los bosques antiguos que los estándares del FSC desplegados en Occidente. 13 El estándar 
FSC en Rusia se adaptó para reflejar el contexto de ese país, que presentaba vastas hectáreas de tierras 
forestales antiguas que podrían ser protegidas en muchos países europeos. La protección de todos estos 
bosques en Rusia no era considerada como necesaria para proteger a las especies vulnerables, como lo 
fue en Europa Occidental, donde las tierras forestales antiguas eran mucho más escasas. El Grupo IKEA 
indicó que aumentaría el diálogo con SPOK y otras ONG en Rusia para garantizar un mejor 
entendimiento común de las normas locales en el futuro.14 
Opción 2: Impulsar Objetivos y Estándares de Adquisición más altos 
El Grupo IKEA siguió un enfoque basado en el riesgo para determinar la cantidad de madera 
certificada por el FSC que incluiría en su objetivo del 50% para Fuentes Más Sostenibles para el 2017. 
Por ejemplo, esto significaba que su objetivo era del 100% en las regiones que consideraba ser de alto 
riesgo: el Sudeste de Asia, la Gran China, el Noreste de Europa y el Sudeste de Europa. Estas regiones 
totalizaron el 20% de la madera adquirida por el Grupo IKEA en todo el mundo. Hildeman creía que 
el FSC encajaba bien en la cadena de suministro global del Grupo IKEA. Explicaba: “El Grupo IKEA 
está a tres o cuatro pasos lejos del bosque; por lo general, se concentra en el extremo delantero, en lo 
que es el diseño y la producción, por lo que ejercer el control de la gestión forestal a través de la 
certificación FSC tiene sentido para nosotros ". Ross agregaba:" Establecer un objetivo para el uso de 
más madera certificada y reciclada por el FSC es un mensaje simple y eficiente a nuestros clientes: ellos 
ven que estamos claramente comprometidos con la sostenibilidad." 
Además, Hildeman señaló: “No es suficiente si solo solicitamos materiales certificados por el FSC; 
necesitamos aumentar la disponibilidad de dichos materiales.” En el 2002, el Grupo IKEA se asoció con 
el Fondo Mundial para la Naturaleza (el Wold Wide Fund for Nature - WWF) para trabajar en la gestión 
forestal responsable. Como parte de ese esfuerzo, WWF y el Grupo IKEA colaboraronpara aumentar las 
áreas forestales con certificación FSC. En general, el Grupo IKEA apoyó 11 proyectos de WWF en 13 
países que se centraron en cuatro temas: mejora del gobierno forestal, gestión forestal responsable, 
comercio responsable y transparente y mejora de la eficiencia de la producción. A finales del 2013, la 
asociación había contribuido a la certificación de casi 28 millones de hectáreas de bosque en Rusia (de un 
total de 200 millones de hectáreas de tierras forestales gestionadas en Rusia), y alrededor de 2 millones 
de hectáreas en China (de un total de 107 millones de hectáreas de tierras forestales gestionadas en China). 
Para fines del 2013, solo el 7% de los bosques del mundo contaban con la certificación FSC, pero el Grupo 
IKEA se esforzó por aumentar esa tasa y anunció que contribuiría a la certificación FSC de 15 millones de 
hectáreas adicionales de bosques en áreas de alto riesgo para el 2020. 
Opción 3: Usando más Tableros hechos de Partículas 
La madera maciza y el tablero hecho de partículas del Grupo IKEA, también conocido como madera 
de ingeniería (o material de tabla), estaba hecho de partículas de madera o fibras unidas con 
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pegamento, a menudo rematadas con chapa de madera, una capa delgada de madera sólida. El tablero 
hecho de partículas se usaba a menudo para los elementos estructurales menos visibles de los muebles, 
pero no se podía usar para algunos componentes, como las superficies redondas que requerían madera 
maciza. 
En el 2013, el tablero hecho de partículas y la madera maciza representaron el 55% y el 45%, 
respectivamente, de toda la madera obtenida por el Grupo IKEA. Berggren explicaba que el tablero de 
partículas usaba más eficientemente la madera, señalando que, “el rendimiento del tronco para madera 
es mucho mayor para el tablero de partículas que para la madera sólida, lo que significa que podemos 
obtener más tablero de partículas que madera sólida de un tronco de madera. Al pasar de la madera 
sólida al tablero de partículas, podemos reducir la cantidad global de madera que usamos." Citó un 
ejemplo:" IKEA, por ejemplo, ha desarrollado un nuevo tablero de partículas ligero, que es un 30% 
menos denso que el tablero de partículas estándar. Esto significa que se usa menos madera y resina y 
que el producto es más liviano para el transporte, por lo que los camiones se pueden llenar hasta un 
30% más eficientemente." También señaló los beneficios económicos:" Un producto hecho de tableros 
de partículas es aproximadamente un 20% más barato que un producto fabricado de madera maciza." 
El Grupo IKEA podría rediseñar sus productos para pasar de la madera sólida a confiar cada vez 
más en el tablero de partículas. Berggren creía que la tasa actual de reemplazo de madera sólida por 
tableros de partículas era de alrededor del 5% por año, y que sería técnicamente posible acelerar esto 
para aumentar la proporción de tableros de partículas al 80% para 2022. Las preocupaciones de diseño 
y comerciales impidieron que toda la madera sólida sea reemplazada por el tablero de partículas, sin 
embargo. Berggren observó que los consumidores percibían que la madera sólida valía más que el 
tablero de partículas, y que el tablero de partículas podría disminuir la disposición de los consumidores 
a pagar. Como resultado, Berggren estimó que alrededor de la mitad de las adquisiciones de madera 
maciza del Grupo IKEA podrían ser sustituidas de manera realista por tableros de partículas en los 
próximos años. Sin embargo, la demanda limitada de tableros de partículas en mercados como China 
e India resultó en poca o ninguna capacidad de producción de tableros de partículas que cumpliera 
con las especificaciones de calidad de IKEA. Esto significó que el desarrollo de la capacidad de 
producción de tableros de partículas en estas regiones requeriría una importante inversión inicial del 
Grupo IKEA. 
Opción 4: Usar más Madera Reciclada 
Para aumentar la proporción de madera proveniente de Fuentes Más Sostenibles, el Grupo IKEA 
también podría centrarse en aumentar la proporción de madera reciclada del 4% de toda la madera 
obtenida por el Grupo IKEA en el 2013 al 10% para el 2020. La madera reciclada era más barata que el 
tablero de partículas vírgenes en países (como Francia y Alemania) que tenían un amplio suministro 
de madera reciclada debido a las regulaciones sobre vertederos y subsidios de bioenergía y en países 
(como Italia) que tenían acceso limitado a tableros a base de madera virgen. 
Para aumentar la proporción de madera reciclada, el Grupo IKEA necesitaría adaptar sus plantas 
de fabricación de tableros para aceptar madera reciclada, lo que requería una gran inversión. Para 
minimizar el costo de la recolección de madera reciclada de individuos, solo las plantas de tablas 
ubicadas cerca de áreas urbanas podrían usarse para madera reciclada. Además, la disponibilidad de 
madera usada podría resultar problemática en muchas regiones donde no había incentivos para 
recolectar madera para reciclar. Por ejemplo, la madera usada en Rusia se envió principalmente a 
vertederos, y la madera usada en Suecia se quemó principalmente para producir energía. Países como 
India carecían de la infraestructura logística para transportar y procesar los muebles usados en madera 
reciclada. 
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12 
Conclusión 
La cadena de suministro de madera fue solo una de las muchas dimensiones estratégicas que el 
Grupo IKEA tendría que abordar para seguir adelante con su ambicioso plan de crecimiento para 
duplicar las ventas a € 50 mil millones para el 2020. Howard creía que el Grupo IKEA continuaría 
refiriéndose a la multifacética estrategia People & Planet Positive (ver Anexo 6) durante los próximos 
años, usándola para ayudar a guiar el negocio y la estrategia comercial de cada departamento. Sin 
embargo, el abastecimiento de madera constituyó una palanca clave que el Grupo IKEA podría utilizar 
para aumentar su impacto positivo en sostenibilidad. Los consumidores y empleados de todo el mundo 
en toda la organización del Grupo IKEA verían cómo la compañía desarrollaría una estrategia 
transformadora de sostenibilidad de la madera, especialmente con respecto al agresivo plan de 
crecimiento de la compañía en mercados emergentes. 
 
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Sostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
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Anexo 1 Esquema Financiero del Grupo IKEA desde el 2010 al 2013 (en millones de euros) 
Estado Resultados 2010 2011 2012 2013 
Ingresos 23,539 25,173 27,628 28,506 
Costo de ventas 12,454 13,773 15,723 15,786 
Margen bruto 11,085 11,400 11,905 12,720 
Costos operativos 7,888 7,808 8,423 8,709 
Ingresos operativos 3,197 3,592 3,482 4,011 
Ingresos y gastos financieros totales 76 165 427 81 
Ingresos antes de intereses minoritarios e impuestos 3,273 3,757 3,909 4,092 
Impuestos 577 781 695 775 
Ingresos antes de intereses minoritarios 2,696 2,976 3,214 3,317 
Intereses minoritarios -8 -10 -12 -15 
Ingreso neto 2,688 2,966 3,202 3,302 
 
Balance General 2010 2011 2012 2013 
Propiedad, planta y equipo 15,982 16,173 17,264 17,036 
Otros activos fijos 2,683 2,416 2,672 2,493 
Total activos fijos 18,665 18,589 19,936 19,529 
 
Inventario 3,415 4,387 4,664 4,257 
Cuentas por cobrar 2,238 2,077 2,270 2,193 
Efectivo y valores 16,955 16,828 17,878 16,000 
Total activos circulantes 22,608 23,292 24,812 22,450 
 
Total activos 41,273 41,881 44,748 41,979 
 
Patrimoniodel Grupo 22,841 25,411 29,072 29,202 
 
Pasivos a largo plazo 4,296 3,123 2,523 1,898 
Otros Pasivos a largo plazo 1,325 1,469 1,625 1,567 
Total Pasivos a largo plazo 5,621 4,592 4,148 3,465 
 
Pasivos a corto plazo 7,724 7,107 6,814 4,763 
Otras cuentas por pagar 5,087 4,771 4,714 4,549 
Total pasivos a corto plazo 12,811 11,878 11,528 9,312 
 
Patrimonio y pasivos totales 41,273 41,881 44,748 41,979 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, desde los documentos de la compañía. 
 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
14 
Anexo 2 Grupo de Gestión y Sostenibilidad del Grupo IKEA 
 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, desde los documentos de la compañía. 
 
Nota: * Los Sistemas Inter IKEA B.V. era el franquiciador del IKEA Retail System. El Grupo IKEA fue uno de los 12 grupos 
independientes de compañías que poseían y operaban tiendas IKEA bajo los acuerdos de franquicia con Inter IKEA 
Systems B.V. Los franquiciados pagaban una tarifa de franquicia del 3% de las ventas netas. 
 
Contrato de 
franquicia
Cooperación**
Peter Agnefjäll, 
Director Ejecutivo y Presidente, 
Grupo de empresas IKEA
Martin 
Hansson, 
Retail y 
Expansión
Pia Heidenmark Cook, 
Gerente de Sostenibilidad en 
Retail
Leif Hultman, 
Industria 
IKEA
Petra Hesser, 
Recursos 
Humanos
Jesper 
Brodin, 
Gama y 
Suministro
Steve 
Howard, 
Director de 
Sostenibilidad
Olivia Ross, 
Gerente de Comunicaciones
Hakan Nordkvist, 
Gerente de Innovación
Greg Priest, 
Gerente de Políticas y acuerdos
Pia Heidenmark Cook, 
Gerente de Sostenibilidad en 
Retail 
Helen Duphorn, 
Comunicaciones 
Corporativas
Alistair 
Davidson, 
Jefe de 
Personal
Torbjörn Lööf, 
Director Ejecutivo, 
Sistemas Inter IKEA *
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
16 
Anexo 4 Muestra de muebles del Grupo IKEA vendidos en los Estados Unidos, con Precios Retail 
Indicados (en USD) 
 
Fuente: IKEA 2014 U.S. Catálogo en línea, http://onlinecatalog.ikea-usa.com/US/en/IKEA_Catalog/, p. 84, revisado en 
agosto del 2014. 
 
Anexo 5 Los 10 mercados de muebles para el hogar de mayor crecimiento en el mundo y la 
participación de mercado del Grupo IKEA 
País 
Participación de 
Mercado del Grupo 
IKEA en el 2011 
 Tamaño de Mercado 
en el 2011 
en millones de USD 
% Crecimiento del 
Mercado, 
2006–2011 
China 0.8 % 61,363 15.3 
Sudáfrica 0 % 28,999 7.8 
Brasil 0 % 20,271 8.4 
Rusia 10.5 % 13,527 8.0 
Turquía 5.0 % 11,411 7.6 
Indonesia 0 % 3,491 11.1 
India 0 % 3,176 15.3 
Argentina 0 % 2,126 19.4 
Ucrania 0 % 1,470 8.7 
Tailandia 1.1 % 683 8.3 
Fuente: Escritores del Caso, compilado de datos de la compañía y reporte Euromonitor, “Pasaporte: Perfil de Compañía en el 
Grupo IKEA,” 2012, revisado en junio del 2013. 
Nota: Un indicador de 0 en participación de Mercado significa que el Grupo IKEA no estaba presenten en ese país en el 2011. 
El crecimiento del mercado esta expresado como una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR). 
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http://onlinecatalog.ikea-usa.com/US/en/IKEA_Catalog/
Sostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
17 
Anexo 6 Aspectos destacados de los Principios y Objetivos del Plan Estratégico People & Planet 
Positive del Grupo IKEA, a partir del 2014 
1. Una vida más sostenible en casa 
• Tomar la iniciativa en el desarrollo y la promoción de productos y soluciones que permitan a los clientes 
vivir una vida más sostenible en el hogar. 
• Para agosto del 2020, lograr un aumento de más de cuatro veces en las ventas de productos y soluciones, 
inspirando y permitiendo a los clientes vivir una vida más sostenible en el hogar. 
• Participar e involucrar a las personas y comunidades alrededor de nuestras tiendas, nuestros proveedores 
y compañeros de trabajo a través de una comunicación impactante, relevante y única. 
• Para agosto del 2020, IKEA será el minorista número uno de muebles para el hogar por operar de una 
mejor manera para las personas y el medio ambiente en cada mercado. Observar, sobre una base de país, 
un aumento mínimo del 3% en el conocimiento anual en dos áreas estratégicas relacionadas con los temas 
People & Planet Positive. 
2. Independencia energética y de recursos 
• Luchar por la independencia de los recursos utilizando los recursos dentro de los límites del planeta y 
alentando a que todos los desechos se conviertan en recursos. 
• Para agosto del 2016, el 50% de los volúmenes de madera proyectados provendrán de fuentes Más 
Sostenibles (estas fuentes se definen actualmente como madera certificada FSC o madera reciclada. Una 
vez que se haya cumplido el objetivo de Fuentes Más Sostenibles en el 2017, volveremos a evaluar este 
criterio). 
• Para agosto del 2020, nuestro objetivo es obtener el 100% de nuestra madera, papel y cartón de Fuentes 
Más Sostenibles. 
• Para agosto del 2015, todo el algodón utilizado se obtendrá de Fuentes Más Sostenibles, como Better 
Cotton. 
• Para agosto del 2015, todos los principales materiales de decoración del hogar, incluido el embalaje, se 
fabricarán con materiales renovables, reciclables o reciclados. 
• Para agosto del 2020, el 90% de nuestros productos de decoración del hogar serán más sostenibles con 
mejoras ambientales documentadas, que cubran tanto el uso de recursos como la funcionalidad del 
producto según nuestra tarjeta de puntaje de productos de sostenibilidad. 
• Desarrollar nuestro negocio invirtiendo en fuentes de energía renovable, eficiencia energética, expansión 
y restauración de tiendas, transporte con bajas emisiones de carbono y desarrollo de la gama. 
• Mantendremos o excederemos los niveles actuales de inversión e informaremos públicamente sobre el 
progreso. 
• Cada nueva tienda, centro de distribución o fábricaindustrial del Grupo IKEA se ubicará, diseñará, 
equipará y operará para que sea la instalación del Grupo IKEA más sostenible en ese momento. 
• Luchar hacia la independencia energética a través de ser un líder en energía renovable y lograr una mayor 
eficiencia energética en todas nuestras operaciones y cadena de suministro. 
• Para agosto del 2015, produciremos energía renovable equivalente a al menos el 70% de nuestro consumo 
de energía. 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
18 
Anexo 6 (continuación) 
• Para agosto del 2020, el Grupo IKEA producirá tanta energía renovable como la que consumamos en 
nuestras operaciones. 
3. Una vida mejor para las personas y las comunidades 
• Tomar la iniciativa de contribuir a una vida mejor para las personas y comunidades afectadas por nuestro 
negocio. 
• Mantener el 100% de aprobación de IWAY de todos los proveedores de muebles para el hogar y otros 
productos y servicios claves. 
• Para agosto del 2015, obtener el 100% de la aprobación de IWAY para todos los proveedores nacionales 
de IKEA Food, Materiales Indirectos y Servicios y Proveedores Retail dentro del alcance de IWAY. 
• Para agosto del 2017, asegurar el cumplimiento de IWAY en todos los sub-proveedores de materiales y 
procesos críticos. 
• Para agosto del 2017, desarrollar e implementar un sistema transparente y confiable para el reclutamiento 
responsable de trabajadores migrantes en proveedores de primer nivel en áreas críticas identificadas. 
• Identificar y desarrollar continuamente configuraciones de tareas para los trabajadores a domicilio para 
mejorar las condiciones de trabajo, proteger los derechos laborales y prevenir el trabajo infantil. Para 
agosto del 2020, todos los trabajadores a domicilio se convertirán en configuraciones mejoradas y formarán 
parte de nuestro Programa de Desarrollo Hecho a Mano. 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, desde los documentos de la compañía. 
 
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Sostenibilidad en el Grupo IKEA 519-S16 
19 
Anexo 7 Volumen de Madera de la Cadena Suministro del Grupo IKEA 
 Bosques 
Aserradero/ 
Tabledero 
Fabricante de 
componentes 
Fabricante de 
muebles 
Volumen de madera 
cosechada (en 
millones RWE) 
Volumen de madera 
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aserradero (en 
millones de metros 
cúbicos) 
Volumen de madera 
después del 
fabricante (en 
millones de metros 
cúbicos) 
Volumen de madera 
después del 
fabricante (en 
millones de metros 
cúbicos) 
Madera sólida 6.3 3.2 1.6 1.5 
Tablero de partículas 7.7 5.5 5.0 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, desde los documentos de la compañía. 
 
 
Anexo 8 Adquisición de madera del Grupo IKEA en el 2013, por región (% del valor total) 
Región Adquisición de madera 
Europa del Este 44 
Noroeste de Europa 27 
Sur de Europa 13 
Asia y Australia 12 
América del Norte 4 
 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, desde los documentos de la compañía. 
 
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519-S16 Sostenibilidad en el Grupo IKEA 
22 
Anexo 11a Bosques certificados según los estándares del Consejo de Administración Forestal (en 
millones de hectáreas) 
 
2011 2012 2013 
Europa 64.0 72.9 80.9 
De los cuales Rusia 28.8 33.1 38.2 
Asia 5.0 5.6 7.7 
De los cuales China 2.7 2.5 2.6 
Norteamérica 60.5 69.0 74.9 
Latinoamérica y el Caribe 9.5 12.2 13.8 
África 7.4 7.2 6.7 
Oceanía 2.2 2.4 2.7 
Total 149 169 187 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, basado en data del Consejo de Administración Forestal. 
 
 
 
Anexo 11b Tierras forestales anuales certificadas según los estándares del Consejo de 
Administración Forestal (en millones de hectáreas) 
 
Fuente: Compilado por los escritores del caso, basado en data del Consejo de Administración Forestal. 
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Sustainability at IKEA Group 519-S16 
23 
Notas finales 
1 Kiera Butler, “Tierra para el Grupo IKEA” Mother Jones, mayo del 2009, 
http://www.motherjones.com/environment/2009/05/earth-ikea, revisado en agosto del 2013. 
2 James Tozer, “Por qué a los clientes les resulta tan difícil escapar de una tienda del Grupo IKEA,” Correo Diario, 24 de enero, 
2011, http://www.dailymail.co.uk/femail/article-1349831/Ikea-design-stores-mazes-stop-shoppers-leaving-end-buying-
more.html, revisado en julio del 2013. 
3 Euromonitor, “Pasaporte para el hogar y el jardín del Grupo IKEA perfil BV,” Junio del 2012, p. 12, revisado en julio del 
2013. 
4 Euromonitor, “Pasaporte para el hogar y el jardín del Grupo IKEA perfil BV,” p. 5. 
5 Euromonitor, “Pasaporte para el hogar y el jardín del Grupo IKEA perfil BV,” p. 18. 
6Anna Molin, “Las ventas del Grupo IKEA aumentaron un 21% en el 2012,” Reloj de Mercado, 7 de noviembre, 2012, 
http://www.marketwatch.com/story/ikea-chinese-sales-jumped-21-in-fiscal-2012-2012-11-07, via Factiva, revisado en julio 
del 2013. 
7 Anna Ringstrom, “Una talla no se ajusta a todos: el Grupo IKEA se vuelve local para India, China,” Financial Times, 7 de 
marzo del 2013, vía Factiva, revisado en Junio del 2013. 
8 Rajesh Roy, “India aprueba Plan de Inversiones del Grupo IKEA,” Dow Jones Top News, 2 de Mayo del 2013, vía Factiva, 
revisado en junio del 2013. 
9 Ringstrom, “Una talla no se ajusta a todos.” 
10 Euromonitor, “Pasaporte para el hogar y el jardín del Grupo IKEA perfil BV,” p. 33. 
11 Don Roberts, “Tres razones por las cuales la demanda de madera está aumentando (y por la cual usted estará administrando 
un recurso más valioso),” Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) World Markets Inc., octubre del 2012, 
http://www.rightsandresources.org/documents/files/doc_5554.pdf, revisado en Julio del 2013. 
12 Ida Karlsson, “Grupo IKEA Productos a partir de árboles de 600 años,” Press Inter Service, 29 de mayo del 2012, vía Factiva, 
revisado en julio del 2013. 
13 Proteger el bosque en Suecia, “Expertos confirman el criticismo de la tala rusa del Grupo IKEA,” 30 de mayo del 2012, 
http://www.scoop.co.nz/stories/PO1205/S00503/expert-confirms-the-criticism-of-ikeas-russian-logging.htm, revisado en 
marzo del 2015. 
14 Dean Kuipers, “Ikea responde a los informes de registro de crecimiento antiguo de explotación forestal,” The Los Angeles 
Times, 12 de junio del 2012, http://articles.latimes.com/2012/jun/12/local/la-me-gs-ikea-responds-to-reports-of-oldgrowth-
logging-20120612, revisado en agosto del 2013. 
 
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http://www.motherjones.com/environment/2009/05/earth-ikea
http://www.dailymail.co.uk/femail/article-1349831/Ikea-design-stores-mazes-stop-shoppers-leaving-end-buying-more.html
http://www.dailymail.co.uk/femail/article-1349831/Ikea-design-stores-mazes-stop-shoppers-leaving-end-buying-more.html
http://www.marketwatch.com/story/ikea-chinese-sales-jumped-21-in-fiscal-2012-2012-11-07
http://www.rightsandresources.org/documents/files/doc_5554.pdf
http://articles.latimes.com/2012/jun/12/local/la-me-gs-ikea-responds-to-reports-of-oldgrowth-logging-20120612
http://articles.latimes.com/2012/jun/12/local/la-me-gs-ikea-responds-to-reports-of-oldgrowth-logging-20120612
	Sostenibilidad del Grupo IKEA
	Descripción de la Compañía
	Grupo IKEA
	Estructura organizacional El Grupo IKEA, en el 2013, empleó a 135.000 personas, de las cuales el 75% trabajaba en el comercio minorista y el 70% en Europa. El Grupo IKEA se organizaba en tres unidades operativas (ver en el Anexo 2, el organigrama del ...
	La Estrategia de Crecimiento del Grupo IKEA
	Sostenibilidad en el Grupo IKEA
	Aprovisionamiento Sostenible de Madera
	La Cadena de Suministro de Madera
	Preocupaciones de Sostenibilidad
	Estándares de Abastecimiento de Madera
	Logrando una Cadenade Suministro de Madera Sostenible: Próximos pasos
	Opción 1: Poseer más bosques
	Opción 2: Impulsar Objetivos y Estándares de Adquisición más altos
	Opción 3: Usando más Tableros hechos de Partículas
	Opción 4: Usar más Madera Reciclada
	Conclusión
	Anexo 1Esquema Financiero del Grupo IKEA desde el 2010 al 2013 (en millones de euros)
	Anexo 2 Grupo de Gestión y Sostenibilidad del Grupo IKEA
	Anexo 3Todas las Unidades de Retail y Producción del Grupo IKEA a finales del 2013
	Anexo 4Muestra de muebles del Grupo IKEA vendidos en los Estados Unidos, con Precios Retail Indicados (en USD)
	Anexo 5 Los 10 mercados de muebles para el hogar de mayor crecimiento en el mundo y la participación de mercado del Grupo IKEA
	Anexo 6Aspectos destacados de los Principios y Objetivos del Plan Estratégico People & Planet Positive del Grupo IKEA, a partir del 2014
	Anexo 7Volumen de Madera de la Cadena Suministro del Grupo IKEA
	Anexo 8Adquisición de madera del Grupo IKEA en el 2013, por región (% del valor total)
	Anexo 9Fuente seleccionada y certificación de volúmenes de madera en el Grupo IKEA, 2005–2017 (previsto)
	Anexo 10Estándares forestales seleccionados y cadena de custodia, a partir del 2013
	Anexo 11aBosques certificados según los estándares del Consejo de Administración Forestal (en millones de hectáreas)
	Anexo 11b Tierras forestales anuales certificadas según los estándares del Consejo de Administración Forestal (en millones de hectáreas)
	Notas finales
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