LA EMPRESA COMO SISTEMA

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TEMA 1 INTRODUCCIÓN
LA EMPRESA COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan y persiguen un fin común.
El sistema va a ser un sistema técnico, económico, socio organizacional y político.
	Mercado de
	Factores
		
	Sistema empresa
	 Sistema 	sistema	sistema
	 técnico	socio-organizacional	político
	
	Mercado de 
	productos
Es técnico porque proporciona a la sociedad productos a través de la transformación de imputs en outputs generando con ello un valor añadido.
Es de naturaleza económica en cuanto que la empresa es una forma de asignación de recursos, la producción de bienes y servicios tiene lugar a través del encadenamiento sucesivo de una serie de actividades (cuando una actividad finaliza comienza otra); dichas actividades pueden realizarse a través del mercado o bien en el ámbito interno de la empresa.
Las transacciones realizadas en mercados de competencia imperfecta llevan aparejados costes de transacción, cuando esto ocurre puede resultar conveniente realizar los intercambios en el interior de la empresa, esto hace que la empresa sea considerada una forma asignativa de asignación de recursos diferentes a la del mercado.
Es un sistema social porque es un conjunto de personas con inquietudes y motivaciones diferentes, por ello es conveniente para un buen funcionamiento de la empresa que se estructuren las relaciones entre esas personas, por ello es organizacional ya que las relaciones están estructuradas.
Es un sistema político puesto que las relaciones que surgen en la empresa son relaciones de poder.
El sistema empresarial va a ser un sistema abierto ya que se relaciona con el entorno, con el que va a intercambiar elementos e información.
La empresa, como todo sistema puede ser dividido en subsistemas siguiendo distintos criterios, el más tradicional es el de ser dividido en sistemas funcionales que son: 
· Producción
· Marketing
· I+D
· Finanzas 
· RRHH
EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN
Es un subsistema que sirve para coordinar los subsistemas anteriores y tiene una doble finalidad, alcanzar una sinergia positiva y lograr la integración de la empresa con el entorno. El estudio de este subsistema es el objetivo de este curso centrándose en la dirección estratégica
EL ENTORNO EMPRESARIAL
La empresa está inmersa en un entorno con el cual desarrolla, cualquier fenómeno que se produzca puede afectar a la empresa de forma positiva o negativa, en el entorno se generan oportunidades y amenazas para la empresa.
La validez y el mérito de los directivos se mide según la empresa vaya bien o mal, es decir, según los resultados que la empresa obtiene, y la medida de estos resultados radica en el entorno, es el entorno el que premia las acciones emprendidas con un buen resultado económico y la consideración pública de los directivos, y también es el que penaliza las acciones equivocadas con pérdidas y con el descrédito de los directivos y esto lo hace rechazando productos de alto precio, rechazando productos de baja calidad, rechazando productos que no se adaptan a los gustos de los consumidores o inmovilizando la opinión pública atentando contra los valores de la sociedad; de ahí la necesidad de adaptarlo y conocerlo.
Por otra parte el entorno sufre una serie de cambios los cuales en la actualidad (del 73 en adelante) son poco predecibles, rápidos y extremos.
En un pasado reciente la empresa estaba ante entornos estables que suponían situaciones poco amenazadoras, así las condiciones económicas eran estables y de crecimiento pero hoy ya no son tan estables, antes existía una abundancia relativa de recursos hoy se tiene la idea de la escasez de recursos, antes los cambios eran poco frecuentes y predecibles hoy son continuos, sobre todo en el sector tecnológico.
Actualmente se realiza una mayor internacionalización de la empresa, así aparecen niveles de inflación, economía sumergida..., hoy en día estamos ante entornos turbulentos que exigen un mayor nivel de esfuerzo por parte de los directivos.
-Entorno estable:
· Condiciones económicas estables y de crecimiento.
· Abundancia relativa de recursos.
· Cambios poco frecuentes y predecibles.
 -Entorno turbulento:
· Reducción del crecimiento económico.
· Inflación y desempleo.
· Escasez de recursos.
· Internacionalización, se aumenta la producción y se vende en otros mercados
· Cambios tecnológicos.
· Cambios rápidos y bruscos.
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Es la capacidad que manifiesta una empresa para que sus productos y servicios puedan competir con éxito en el mercado, obteniendo unos rendimientos suficientes como para retribuir a todos los propietarios de los factores productivos implicados en el proceso de producción.
Vamos a ver los distintos niveles de competitividad:
· Competitividad país.
· Competitividad sector.
· Competitividad empresa.
La competitividad país o nacional se define como la competencia que en condiciones de un mercado abierto producen bienes y servicios competitivos en los mercados internacionales al tiempo que se mantiene o incrementa la renta nacional, es decir, lo vemos desde una perspectiva macroeconómica, también se puede aplicar al concepto de competitividad a una industria o sector determinado.
La competitividad sectorial se define como la capacidad de un sector para que en condiciones de libre competencia incremente su participación en los mercados interiores y exteriores, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas por su actividad.
De la competitividad país derivan una serie de ventajas para la competitividad sector y ésta para la competitividad empresarial que va a ser la que determine el éxito competitivo de la empresa, la competitividad de la empresa.
Para los estudiosos de la dirección de empresas, lo importante es el estudio de la competitividad empresarial desde una perspectiva integradora que engloba los tres niveles de la competitividad ya que de cada nivel se va a derivar una serie de ventajas para la empresa, que serán las ventajas país, sector y empresa.
La competitividad es la forma que va a expresar la posición competitiva frente a los competidores; la competitividad nos sirve para compararnos con los competidores.
Para conseguir estos niveles de competitividad los empresarios en el entorno actual deben de emplear técnicos de gestión más sofisticados, lo que obliga a una mayor profesionalización de las personas encargadas de tomar las decisiones, centrando su atención en aquellos factores que pueden suponer problemas para la empresa y aprovechar las oportunidades que presenta el entorno para conseguir ventajas competitivas, estas ventajas no se generan de manera espontánea sino que es necesario el esfuerzo de las empresas para conseguirlas, esas ventajas se van a conseguir a través de la formulación de la estrategia.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Según el diccionario la estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
Julio Cesar, Napoleón, Jenofonte, Tsun Tzu realizaron unos trabajos que se centran en: 
· Como concentrar los fuertes de forma óptima sobre los puntos débiles del enemigo.
· Como lograr el efecto sorpresa.
· Como elegir el lugar de combate de tal forma que las fuerzas propias se encuentren siempre en estado de superioridad.
· Como diseñar la organización y los canales de comunicación o información entre el comandante, el jefe y las sociedades combatientes.
· Como hacer concordar los objetivos con los medios estratégicos.
· Como dirigir el combate y conseguir nuevas armas.
Esto se puede sustituir a la empresa si cambiamos enemigo por competidor, así lo hacen los autores que defienden esta disciplina.
(pensamientos de Atila) Fotocopias.
La aplicación se produce en 1994 por Van Newman y Morgenstein que le aplican el concepto de estrategia a la Teoría de Juegos adoptando un significado parecido al de competición frente a un adversario para lograr unos objetivos determinados.
 
En el campo de la dirección estratégica se introduce la palabra estrategia en los 60 con la aportación devarios autores: Chandler (62), Ansoff (65), Andrews (84), Porter (85), Jonson y Scholes (85), Max y Majful (91).
Cada uno tiene una perspectiva distinta en la visión de la estrategia, esto va a llegar a la amplitud del concepto, así llegan a un enfoque amplio y a uno restringido.
El enfoque amplio dice que la estrategia incluye el proceso de definición de los fines, objetivos y metas.
El enfoque restringido dice que la estrategia no incluye los objetivos, solo los cursos de acción.
ENFOQUE AMPLIO
Chandler (1962): la determinación de las metas y objetivos a largo plazo básicos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de tales metas.
Andrews (1984): el patrón de decisiones en una compañía que determina y revela sus objetivos, fines o metas, producen las principales líneas a seguir y los planes para alcanzar las metas y define la amplitud del negocio que la compañía va a desarrollar, la clase de organización humana que es o intenta ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y entorno.
Koontz y O´Donell (1979): la estrategia tiene que decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deberá llevarlo a cabo.
Steiner y Miner (1977): incluye el proceso de seleccionar metas para la organización, de determinar la política necesaria para alcanzar objetivos relacionados con las metas y fines y los métodos necesarios para asegurar que la política y la estrategia sean ejecutadas.
Menguzzato y Renaud: la estrategia explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción.
ENFOQUE RESTRINGIDO
Considera que la estrategia como los medios utilizados para alcanzar unos determinados objetivos.
Hofer y Schendel (1978): la estrategia es el modelo fundamental de asignación de recursos e interacciones con el entorno presente y futuro, que indica como la organización va a alcanzar sus objetivos.
Cuervo (1978): es el proceso mediante es cual la empresa adapta sus recursos al marco externo y a las fuerzas internas en continuo cambio, teniendo presente los objetivos a alcanzar.
En definitiva, la estrategia empresarial es aquella herramienta puesta al servicio de la organización que, con el objetivo de buscar la constante adaptación de la empresa a su entorno y a los cambios que éste presenta, explicita las grandes opciones que determinarán las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de la organización y que por tanto actúa en un marco de referencia en el cual se han de inscribir todas las acciones que la empresa ha de emprender en un periodo temporal dado.
La definición de estrategia está vinculada por tanto a la idea de mantener posiciones competitivas satisfactorias.
La estrategia persigue la obtención de ventajas competitivas, característica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.
La empresa debe de ser eficiente y eficaz
Ohmave (1983): la estrategia es el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
Ansoff (1976): la estrategia representa la dialéctica de la empresa con el entorno, en el sentido de que todos los objetivos empresariales y todas las acciones se encaminaran de forma inexorable a la consecución de la ventaja competitiva sostenible. 
En definitiva, el concepto de estrategia empresarial se caracteriza por un alto grado de abstracción al estar su contenido centrado en aportar a la empresa criterios para adoptar decisiones futuras que actúen como orientadores en el proceso de dirección, ahora bien, la orientación deberá sustentarse en una serie de componentes o elementos de la estrategia y deberá plasmarse en una serie de niveles de estrategia empresarial.
COMPONENTES O ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.- Ámbito o campo de actividad producto- mercado
Con este elemento se pretende delimitar en amplitud o características de las relaciones productivas que existen entre la empresa y su entorno, es decir, su campo de actuación, éste se va a configurar por el binomio producto- mercado, y va a constituir la cartera de negocios de una empresa, es decir, vamos a definir el negocio por la función que van a satisfacer, el modo de cubrir esa necesidad y el grupo de clientes que se va a satisfacer.
2.- Capacidad y competencia distintiva
- Capacidad distintiva, incluyen los recursos económicos, físicos, técnicos, humanos, etc que posee la empresa.
- Competencia distintiva, se refieren a las habilidades actuales y potenciales que son dominadas por la empresa, así como su know-how.
3.- Las ventajas competitivas
Surgen como consecuencia de las competencias distintivas que tiene la empresa.
4.- Sinergias
Es una aportación de la Teoría de Sistemas y representa el efecto negativo o positivo generado por una combinación adecuada de los recursos humanos y materiales en la estrategia de la empresa, el cual no se manifestaría si tales recursos trabajasen por separado.
La empresa intenta buscar sinergias entre las distintas actividades de la empresa, dentro de un mismo negocio, etc.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Se pone de manifiesto en empresas diversificadas, donde se distinguen tres niveles de estrategia empresarial:
· Corporativa: alta dirección.
· Competitiva: gerentes de división.
· Funcional: departamentos
Estos niveles de la estrategia están derivados de seleccionar dos parámetros en la empresa, que serían: 
· Ámbito de actuación de la empresa, su negocio.
· Forma de competir en los mercados que la empresa tiene.
· Conjunto de acciones que la empresa va a emprender para conseguir su posición en el mercado.
	
entorno	empresa
	 estrategia		producto
	negocio	estrategia corporativa
	mercado
 	 selección	modo de competir	
La elección de estos parámetros constituye la esencia de la estrategia empresarial y dan lugar a distintos niveles de estrategia que cada uno de los cuales va a constituirle entorno estratégico de la estrategia de nivel inferior.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En este caso se contempla a la organización como un todo y se establecen las características básicas de la relación entre la empresa y el entorno, se corresponde con la selección del negocio o negocios, así como de al distribución de la capacidad empresarial entre dichos negocios; se pone énfasis en la consideración de sinergias entre negocios y no en cada negocio.
La estrategia corporativa no sólo se lleva a cabo cuando nace la empresa, sino también cuando la empresa se plantea la introducción en nuevos negocios (no va a ser algo que se realice de forma continua).
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las áreas funcionales.
Esta estrategia es más continua que la anterior y está sujeta a los cambios que se producen en el entorno.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Son la política operativa de la empresa y se realizan a nivel del área funcional, se trata de conseguir la mejor utilización de los recursos dentro de cada área a fin de maximizar la productividad de dichos recursos, en este caso buscamos sinergias dentro del área funcional.
Las estrategias funcionales básicas son:
1.- Estrategia de marketing diseñada a partir de las variables de la función de marketing.
2.- Estrategia de producción centrada en el estudio de tres tipos de decisiones: diseño del producto, diseño del sistema y localización en planta.
3.- Estrategia de inversión y financiación centrada en el estudio de tres tipos de decisiones: selección de los proyectos de inversión, determinación de la estructura financiera y reparto de dividendos.
4.-Estrategiade I+D gana en importancia cuanto mayor sea la complejidad y dinamismo del entorno, está centrada en diseñar nuevos procesos productivos.
5.- Estrategia de RRHH las decisiones estarían centradas en la selección, formación retribución y promoción del personal de la empresa.
Según Max y Majluf (1991) la estrategia es:
· Un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador.
· Determina y revela el propósito de al organización en cuanto a los objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
· Selección de los negocios en los que la organización va a actuar.
· Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible para cada uno de los negocios tratando de responder adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fortalezas y debilidades de la empresa.
· Comprende todos los niveles jerárquicos de la organización: corporativo, de negocio y funcional.
· Define la naturaleza de la aportación, tanto económica como de otra naturaleza, que se propone a los grupos de la empresa.
DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA
Estrategia 
· Se refiere a la organización como un todo
· Objetivos a largo plazo
· Dirigida por la alta dirección
· Aspectos importantes, de cargo superior
· Abstractos
Táctica
· Se refiere a los componentes de la organización
· Objetivos a corto y medio plazo
· Dirigida por los gerentes de niveles inferiores 
· Detalles
· Concretos
Estrategia: plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de recursos.
Táctica: plan para una acción específica.
Las dos están muy relacionadas, la estrategia podemos considerarla como un conjunto de tácticas que van sucediendo en el tiempo.
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Las podemos englobar en dos grandes bloques:
-sistemas de planificación basados en el crecimiento:
· planificación a corto plazo
· planificación a largo plazo
-sistemas de planificación basados en la competitividad:
· planificación estratégica
· dirección estratégica
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN BASADOS EN EL CRECIMIENTO
La preocupación principal de estos sistemas es conseguir el crecimiento de la empresa, se trata de aprovechar la existencia de mercados en expansión, lo que va a permitir crecer a las empresas al menos al mismo ritmo del mercado, sin entrar en una confrontación directa con los competidores puesto que el mercado es suficientemente grande para todas las empresas. 
Si el mercado está en crecimiento, no necesita confrontarse directamente con los competidores, los directivos centran su atención en la problemática de la empresa, en la fijación de objetivos, diseño de estructuras, etc.
Planificación a corto plazo
En un primer momento la estrategia no suele estar formalizada y está representada únicamente por la fijación de objetivos financieros a corto plazo
(Faltan dos hojas)
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN BASADOS EN LA COMPETITIVIDAD
La planificación hasta este momento estaba basada en el conocimiento de los mercados y por lo tanto creíamos en la tendencia, en este nuevo enfoque la idea subyacente no es el crecimiento, es la competencia y se produce como consecuencia del cambio de la situación ambiental que viven las empresas, ahora la tasa de crecimiento de los mercados es mucho menor, los mercados empiezan a estar saturados y por tanto si la empresa desea crecer tiene que enfrentarse a los competidores, por tanto en estas circunstancias no es suficiente dejarse llevar por la dinámica expansionista de los mercados, va a ser necesario actuar para conseguir ese crecimiento.
 
Esta situación ha generado la necesidad de una serie de procedimientos que permita a la alta dirección enfrentarse eficazmente a la incertidumbre del futuro, en este momento empieza a tomar cuerpo el concepto de estrategia, por tanto se produce una ruptura con la situación anterior. La atención de la empresa se centra en la búsqueda y mantenimiento de ventajas competitivas a partir de un análisis del entorno y de las fuerzas y debilidades de la empresa.
La planificación estratégica
Surge como reacción a un entorno que cambia rápidamente y donde las técnicas de previsión y presupuestación resultan ineficaces, lo que consigue que los directivos pierdan la fe en los métodos cuantitativos e intenten conocer mejor el entorno.
Surge el pensamiento estratégico, caracterizado por una actitud activa frente al entorno, se entra en una fase de rivalidad con los competidores que unido a los cambios que se producen en el entorno provoca que este sea hostil; la posibilidad de éxito de la empresa pasa por el conocimiento del entorno y de las propias capacidades de la empresa, se trata de asegurar la búsqueda de la ventaja competitiva a través de las tareas de planificación y control, la preocupación de la planificación estratégica pasa por buscar un procedimiento formalizado de elaboración de estrategias para alcanzar unos objetivos, hasta entonces no había sido necesario poner por escrito los objetivos y los planes pero a medida que la planificación gana en complejidad se establecen sistemas formales de planificación.
Entre las mejoras que muestra la dirección estratégica frente a la anterior se encuentran:
· Se incluye un análisis del entorno para conocer las oportunidades y amenazas, junto con un estudio interno de la empresa para buscar las bases de la ventaja competitiva.
· Aporta una metodología para obtener la ventaja competitiva.
· Promueve la participación activa de la alta dirección en la formulación de la estrategia.
· Se esfuerza en generar varias opciones estratégicas.
En este contexto hubo una gran proliferación de modelos capaces de describir la dinámica de la empresa, de su entorno y de las interrelaciones entre ambos y todos ellos se adaptan a las siguientes etapas:
1. Consideración sobre el entorno
2. Análisis interno de la propia empresa para conocer sus capacidades.
3. Fijación de objetivos, tanto a largo plazo como a corto plazo.
4. Identificación de las acciones que se podrían realizar y seleccionar la mejor alternativa.
5. Desglose presupuestario y control de las acciones anteriores
Va a ser un proceso " fines- acciones-medios", sin embargo, la aplicación de la planificación estratégica no siempre ha tenido resultados positivos y por tanto han surgido una serie de problemas que serían:
1. La aplicación no siempre correcta de la planificación estratégica ya que los departamentos quedaban desligados de la planificación empresarial, la planificación estratégica acaba transformándose en mecanismos de control a corto plazo.
2. Los cambios ambientales, la planificación estratégica se olvida de variables psicosociopolíticas 
3. Olvido de al puesta en práctica, se da excesivo énfasis en la formulación de estrategias y se olvidan de la aplicación de los mismos.
SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica aparece como un esfuerzo parcial del problema estratégico y subestima la complejidad del problema, para intentar solventar esta limitación surge el problema de dirección estratégica desarrollado por Ansoff en la primera mitad de los años 70 y aplicado en los 80.
La mayor rapidez de los cambios cuestionan la validez de los planes de actuación estrictos que caracteriza a la planificación estratégica y va a ser necesaria una mayor flexibilidad que permita la respuesta rápida los problemas.
La dirección estratégica aparece como una nueva forma de abarcar el problema estratégico y subsanar las deficiencias de la planificación estratégica.
Abarca el problema estratégico en su totalidad: formulación implementación y control
Misión de la empresa
Análisis externo	análisis externo
	
 Formulación de la estrategia
 	
 Implementación de la estrategia
	
 Control estratégico
		retroalimentación
Este nuevo enfoque es una filosofía sobre la función directiva y trata de integrar a toda la empresa en el problema estratégico, esto nos lleva a considerarlas variables psicosociales que no se habían tenido en cuenta en la planificación estratégica, por eso varios autores hablan de la dirección estratégica como un estilo de dirección y no de planificación.
Esta etapa se caracteriza por la evaluación permanente de la capacidad competitiva de la empresa y la preparación de la reacción estratégica dado que la previsión o anticipación de los hechos resulta más complicada, la empresa tratará de detectar todas la señales que le llegan del entorno y que pueden representar posibles peligros para la empresa o oportunidades de tal forma que se eviten las sorpresas y se esté preparado para reaccionar rápidamente, además se trata de aprovechar las capacidades que tienen las empresas para influir en sus actuaciones en el entorno, no sólo analizamos el entorno sino que además como podemos influir en el entorno para alcanzar una posición competitiva.
Las características de la dirección estratégica son:
· Flexibilidad
· Creatividad
· Implicación
Para conseguir una dirección estratégica es necesaria la consideración de tres aspectos básicos: 
· Un marco de planificación que supere los límites de la organización y que facilite la toma de decisiones estratégicas sobre los clientes y recursos.
· Un proceso de planificación que estimule la gestión empresarial en el sentido emprendedor y en el sentido innovador
· Sistema de valores que refuercen la vinculación de los directivos y del resto del personal hacia la estrategia empresarial.
En definitiva, la dirección estratégica es una estructura teórica global sobre la reflexión de las grandes opciones de la empresa construida a partir de una estructura organizacional y una nueva actitud de la dirección y que va a utilizar herramientas propias de entornos turbulentos, es decir, va a constituir competencia de la dirección estratégica no sólo la formulación de la estrategia sino también el paso a lo operativo, es decir, la implantación y el control, y además constituye competencia de la dirección estratégica mantener en armonía la estrategia y los planos operativos.
VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
	Análisis 	estrategia
	interno	intencional
	elección de 		implementación
Misión	la estrategia
objetivos
	análisis 
	externo
	estrategia no 
proceso racional	realizada
proceso emergente	 análisis
	externo	adecuación,
	flexibilidad
organización 	opción 	aceptabilidad de
dirección	estratégica	la estrategia
análisis
interno
La estrategia de al empresa es el resultado de lo que la empresa está haciendo, la estrategia empresarial es consecuencia de un proceso relacional y de un proceso emergente que van a ser las respuestas a los problemas que surgen en la empresa que van a ser consecuencia principalmente de la experiencia y de la estructura de poder.
La estrategia no importa que sea intencional (emergente) lo importante es lo que han hecho.
PARALELISMO ENTRE LA EVOLUCIÓN DEL ENTORNO Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
En la primera etapa (planificación a corto plazo) el entorno en que la empresa desarrolla su actividad es estable, se producen pocos cambios o son poco relevantes, se caracteriza por el crecimiento, en estas circunstancias la empresa trata de anticipar la actividad que van a realizar con un año de antelación.
A la empresa no le importa el futuro, piensa que este es una réplica del presente.
La planificación a largo plazo supone una ampliación del horizonte temporal y una continuación sin rupturas de la fase anterior, la empresa cree que el futuro es predecible ya que el entorno es estable con tendencias.
Establecemos una planificación a largo plazo y para implantarla en la empresa definimos planificaciones a corto plazo.
 
El paso a la siguiente fase supone una ruptura importante ya que los entornos pasan de ser estables a perturbables o turbulentos, los cambios comienzan a ser más bruscos y más rápidos; por tanto la planificación a corto plazo deja de ser eficaz.
Finalizado el primer año nos damos cuenta que el resto de la planificación no tiene sentido, hay que cambiarla; esto se completa con el concepto de estrategia en el cual se enumera de forma explícita que hay que tener en cuenta la entorno, el cual se va a caracterizar porque existen competidores, ello implica que se reduzcan las materias primas y aumento de productos terminados, en un sistema de planificación basado en la competitividad, la preocupación se centra en establecer en la empresa procedimientos para fijar las estrategias que le permitan aprovecharse de ventajas competitivas frente a los competidores, por ejemplo algo que tenemos que no tengan nuestros competidores , el objetivo es posicionarnos en el mercado de tal forma que podamos reaccionar frente a los competidores.
La dirección estratégica es un perfeccionamiento de la planificación estratégica, por tanto no la anula sino que la amplia.
Aparece la turbulencia en el entorno, cambios continuos, lo que obliga a reducir el grado de formalismo existente, no pueden elaborarse planes rígidos.
Se necesita una mayor flexibilidad por lo que se premia la creatividad de los individuos para afrontar los problemas con nuevas soluciones ante los que no existen decisiones programadas (que están tipificadas de antemano). Esto no significa que se abandona el esfuerzo por conocer el futuro sino que queda a la merced de los competidores, hay que tratar de implicar a todos los miembros de dirección estratégica en el proceso de dirección estratégica.
El horizonte de planificación es difuso, impreciso
*
Se observan distintas reacciones de la dirección ante los distintos indicadores que provienen del entorno, que podríamos reducir en:
1. Respuesta pasiva, sería propia de al primera etapa donde al actitud de la dirección es ignorar las señales del entorno ya que se consideran irrelevantes, tiene lugar cuando el entorno es estable.
2. Las respuestas tipificadas o programador, se produce cuando los mensajes del entorno son conocidos y por tanto la alta dirección tiene preparado un conjunto de acciones que ya fueron utilizadas y mostraron su validez en situaciones parecidas, se da en la etapa intermedia de la planificación.
3. Respuesta anticipada, la dirección trata de disponer con antelación de las acciones oportunas para enfrentarse a las amenazas y oportunidades, es más adecuado cuando el entorno es turbulento, actualmente es necesario en la dirección una actitud activa y no pasiva para poder enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno casi antes de que ocurran, esto es lo que se conoce como actitud estratégica que se caracteriza por ser:
· Reactiva
· Activa y voluntariosa
· Anticipadora
· Abierta al cambio y a la crítica 
LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA
Minzberg define lo que serían las cinco p de la estrategia que serían las cinco acepciones distintas del término de estrategia: 
· PLAN: una estrategia es un curso de acción consciente para abordar una situación, sería un plan para garantizar que se cumplen los objetivos de al empresa, por ejemplo una estrategia para aumentar la cuota de mercado.
· PLOY (estratagema): es una maniobra proyectada para burlar a un empresario, es un plan específico, por ejemplo amenazar con aumentar la capacidad de la fábrica e integrarse hacia atrás para aumentar el poder frente a proveedores; es equivalente al anterior pero más específico.
· PAUTA: consiste en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es, por ejemplo el comportamiento de la empresa Ford con su Ford T (mismo color, menos precios...). Estrategia emergente serían pautas, comportamientos específicos.
· POSICIÓN: la estrategia va a ser un medio para colocar a la empresa frente a un entorno.
· PERSPECTIVA: una abstracción que existe en la mente de las partes integradoras de una organización 
¿CÓMO SE DEFINE UN NEGOCIO?
	producto		función
tecnología
negocio 
	grupo de clientes
	mercado
	funciones
Un negocio viene determinado por un producto y un mercado.
Abell (1880) define productos en base a la función y a la tecnología utilizada, la función sería lo querealmente se le ofrece a los consumidores y está relacionado con las necesidades satisfechas. La tecnología es la forma en que la función se satisface, por ejemplo un reloj.
En cuanto al mercado, se puede definir en cuanto a dos parámetros, grupos de clientes a los que se ofrece el producto y las funciones ofrecidas a ese grupo de clientes; por ejemplo, moda joven .
En base a todo ello podríamos elaborar una nueva definición del negocio en base a tres dimensiones
· Función 
· Tecnología 
· Mercado
Esto nos permite representar los productos en un eje tridimensional:
	función
 	 grupo de clientes
	
	
 tecnología
En definitiva el negocio queda definido por la respuesta a las siguientes preguntas:
· ¿A quién se satisface? Relativa a los clientes
· ¿En qué se satisface? Relativa a las funciones
· ¿Cómo se satisface? Relativa a la tecnología
Esta forma de definir el negocio plantea un problema y que es muy raro satisfacer una única función y además las funciones dependen de las valoraciones subjetivas de los productos por parte de los clientes.
Las cuestiones son muy subjetivas, por ejemplo un coche puede representar imagen, comodidad, transporte...
Cuando nos referimos a un negocio y para solucionar un problema anterior debemos centrarnos en la función primaria de los productos por ejemplo las empresas de coches la principal estrategia es el transporte, pero desde el punto de vista de las estrategias funcionales si es importante ese conjunto de funciones ya sean reales o subjetivas, sobre todo nos referimos a la estrategia de producción y de marketing; a la hora de hacer operativa la estrategia global ésta va a ser distinta en función de cómo se piense que el consumidor va a percibir el producto. 
En cuanto a la estrategia funcional la empresa suele tener más de un negocio, cuando la empresa vaya a definir su negocio lo que tendrá que hacer es elaborar una posible lista de clientes, funciones y tecnología y a través de la combinación de esos parámetros determinará sus negocios. La empresa se define con la estrategia corporativa que tiene lugar cuando nos planteamos la entrada en otros negocios, aquí hay que hacer una lista con la tecnología, función, clientes y así ver los negocios que vamos a elegir.
En un segundo momento, una vez elegido el negocio, la empresa deberá definir si deberá realizar la misma oferta a cada grupo de clientes o si por el contrario prefiere una oferta diferente y ajustada a cada grupo, lo que se entiende por segmentación de mercados.
No debe confundirse la segmentación de mercados con la estrategia de diferenciación ya que esta significa que la empresa tiene una capacidad instintiva que la diferencia de los competidores, sin embargo, en la segmentación de mercados no se diferencian productos sino mercados, es decir, se oferta el mismo producto en varios mercados; por lo tanto en mercado es la combinación de una o varias funciones a satisfacer para un grupo de clientes mediante todas las tecnologías posibles
*
TEMA 2 DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
Los autores no se han puesto de acuerdo en la determinación de la estrategia, no obstante, la dirección de la empresa va a ser la encargada de conducir, guiar y gobernar a la organización, esto solo tiene sentido si existen unos objetivos,
LOS SISTEMAS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
La teoría neoclásica de la empresa afirma que el objetivo de la empresa era maximizar el beneficio, no obstante, las aportaciones de las teorías modernas financieras el objeto es la creación de valor para los accionistas.
El objetivo sería la maximización de los recursos propios y esto es una redefinición de la teoría neoclásica ya que existen dos tipos de beneficio: el contable y el económico.
El beneficio contable es igual a ingresos menos gastos; el beneficio económico resulta de la diferencia de al valoración de los fondos propios en dos momentos sucesivos, FP1-FP0 (Cuando no repartimos dividendos coincide el beneficio económico con el beneficio contable).
Existe una serie de limitaciones a este objetivo, la primera sería la separación entre la propiedad y la dirección de la empresa, donde no coinciden los intereses de los propietarios y los directivos.
La segunda sería la existencia de otros grupos de poder en la empresa, serían los stakemolders, a parte de los propietarios y directivos.
Los grupos que tienen poder en la empresa serían los trabajadores, sindicatos, comunidad local, propietarios, directivos... según la teoría del equilibrio, los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos de forma que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares, no obstante existe un objetivo común a todos los grupos que es el de la supervivencia de al empresa.
La tercera limitación surge derivada del concepto de satisfacción ya que los directivos se conforman con encontrar un resultado satisfactorio pero no óptimo y esto ocurre porque a partir de un determinado nivel el esfuerzo de alcanzar algo positivo no compensa; por ejemplo ganar 30 millones en ocho horas diarias o 60 en diez horas diarias. Se busca la satisfacción y no lo óptimo cuando no existe información perfecta.
SEPARACIÓN ENTRE LA PROPIEDAD Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Los intereses de los directivos serían de tres tipos:
· Monetarios: salarios, incentivos...
· No monetarios: prestigio, autonomía, reputación...
· Permanencia en la dirección
Cuando los intereses de los directivos no coinciden con los de los propietarios se plantea el problema del control sobre los directivos.
Existe una serie de mecanismos de los propietarios para controlar a los directivos que son de dos tipos: 
· Mecanismos internos: interior de la empresa.
· Mecanismos externos: poder que pueden ejercer distintos factores ajenos a la empresa sobre los directivos
Los mecanismos internos serían de dos tipos:
· A través de una supervisión directa, por ejemplo a través del control sobre el consejo de administración o a través de sistemas de vigilancia mutua.
· A través de incentivos que consisten en vincular el salario de los directivos con la obtención de beneficios, esto presenta una serie de problemas tales como:
1. La dificultad para individualizar las rentas o resultados, es difícil saber quien es el directivo más eficiente.
2. El reparto de rentas entre propietarios y directivos. 
Los mecanismos externos serían:
1. El mercado de la empresa ya que si la empresa no tiene los resultados óptimos se corre el riesgo de que se ejerza una OPA sobre ella, es decir que otra empresa la compre.
2. El mercado de capitales ya que es capaz de valorar la gestión de los directivos a través del valor de la empresa, se la gestión es buena el valor será elevado y si la gestión es mala el valor será bajo.
3. El mercado de trabajo de los directivos, si los directivos realizan una buena gestión serán más valorados en el trabajo y podrán llegar a cambiar de empresa, si es mala su gestión tendrán más dificultades para cambiar de empresa.
4. El mercado de productos, cuando más cerca estemos de la competencia perfecta más difícil será para la empresa sobrevivir y por tanto los directivos intentarán optimizar su gestión para conseguir la supervivencia de la empresa.
CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA.
El valor es la capacidad de una empresa para generar rentas o beneficios futuros 
y se calcularía como el valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.
Los factores que influyen en el valor serían:
Flujos monetarios de beneficio: flujos netos de caja, también dependen del momento en el que son generados y del riesgo asumido por la empresa; esto va a obligar a usar todos estos parámetros para calcular el valor de al empresa, esto estaría relacionado con el beneficio económico.
Resumiendo las teorías clásicas de la empresa recogen comoprincipal objetivo la maximización del beneficio, esto conlleva una serie de problemas y han surgido una serie de teorías de cuales deben de ser los objetivos de la empresa, así surge un enfoque directivista.
Algunos autores que destacan dentro de este enfoque serían:
· Baumol (1959): dice que el objetivo de la empresa sería la maximización de las ventas, ya que el salario de los directivos se podría vincular con las ventas más que con los beneficios.
· Marns (1964) el objetivo sería maximizar la tasa de crecimiento equilibrado ya que así se maximizaría el objetivo de los directivos y de los propietarios.
· Wiliamson (1964): dice que el salario de los directivos es la única variable cuantificable que nos mide la utilidad personal de éstos y por lo tanto siempre que se obtenga un nivel de beneficios satisfactorio se debería vincular el salario a los beneficios de la empresa.
Hay otro enfoque que es el de los sistemas sociales, que habla de la limitación importante en la empresa de algunos grupos de poder en la empresa: directivos, accionistas, sindicatos, trabajadores); dentro de este enfoque estarían:
· Papandreu y Kotler (1952): dicen que deben de existir en la empresa otros grupos de poder a parte de los directivos y de los propietarios.
· Simon (1964): dice que no busca maximizar el beneficio sino satisfacer restricción de los otros grupos de la empresa. 
· Cyes y March (1963): los objetivos serían el resultado de la negociación de los distintos grupos.
· Georgian (1973): la empresa es un campo de batalla donde luchan los distintos grupos de poder.
¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS Y QUE MÉTODOS DE OBJETIVOS EXISTEN?
La empresa debe fijar unos objetivos para poder gobernarse, no hay que buscar sólo la eficiencia sino también la eficacia.
DEFINICIONES DE OBJETIVOS
· Richard (1978): los objetivos son una posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar.
· Byars (1984): los objetivos son un resultado que se desea lograr.
· Duncan (1977) los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización.
· Ansoff(1976): los objetivos constituyen una medida de los objetivos, vincula el objetivo a la eficiencia de la empresa
FUNCIONES
· Guía y coordinación de las decisiones y acciones de la empresa, está basada en lo que dijo Duncan en 1975.
· Proporcionar una base de evaluación y control de resultados.
· Motivar e implicar a los miembros de la empresa para saber cual es la posición a alcanzar.
· Transmitir al exterior los intereses de la empresa, en busca de apoyos o fortalecer su imagen.
Para cumplir estas funciones los objetivos deben de cumplir una serie de requisitos:
· Claridad y especificidad, para que los miembros de la organización conozcan perfectamente la dirección hacia la que se pretende encaminar la empresa y en consecuencia conozcan que se espera de cada persona. Conseguir con estos requisitos la función de guía y motivación. A veces se confunden tareas con objetivos, pero esto no es los mismo, también se confunden con los medios o con las acciones que se van a realizar.
· Realistas pero exigentes, deben ser factibles, pero que supongan un reto para la empresa, si los objetivos fuesen inalcanzables provocaría desánimo en las personas y si son excesivamente fáciles de alcanzar no motivaría a los miembros de la empresa.
· Medibles o cuantificables, hay que distinguir entre donde estamos y a donde queremos ir.
Los objetivos en general tienen cuatro componentes:
· Atributo: sería la dimensión, por ejemplo el crecimiento.
· Escala de medida que sería la variable empleada para medir el atributo, por ejemplo la cuota de mercado.
· El umbral, sería la cantidad de la variable utilizada para medir el objetivo, por ejemplo una rentabilidad del 35%.
· Un horizonte temporal, sería el periodo temporal en el que pretendemos alcanzar dicho objetivo, por ejemplo tres años.
Un ejemplo de un objetivo podríamos obtener una tasa de rentabilidad neta del patrimonio de un 20% en un año.
Horizonte temporal: 1 año
Umbral: 20%
Escala de medida: sería la tasa de rentabilidad neta del patrimonio.
Atributo: la rentabilidad.
Para que estos objetivos se cumplan antes se deben cumplir estos componentes.
Por ejemplo aumentar la cuota de mercado en un 30% para los dos próximos años. 
Horizonte temporal: 2 años
Umbral: 30%
Escala de medida: cuota de mercado
Atributo: crecimiento
Se deben distinguir los objetivos de la restricción; la restricción será los límites en los cuales se mueven los objetivos y limita la libertad de elección.
Por ejemplo si la empresa aumenta la cuota de mercado en un 20% en dos años de manera que eso fuera compatible con un aumento del beneficio de un 30% sería un objetivo con una restricción que sería aumentar la cuota de mercado en un 20%
Para que el pensamiento estratégico y al toma de decisiones orientada hacia la empresa penetre en la jerarquía de la organización se deben establecer objetivos no sólo para los distintos negocios y líneas de productos de la organización con el fin de que lleguen a cada área funcional, el establecimiento objetivos en una organización va a ser un proceso de arriba hacia abajo ya que los objetivos estratégicos de niveles superiores influyen en los objetivos estratégicos de niveles inferiores.
Por ejemplo, conseguir 5000 millones y esta empresa tiene cinco negocios para el que cada uno debe conseguir 1000 millones, para ello el departamento de ventas debe conseguir 1000 unidades a 2.000.000 y el departamento de producción debe ser capaz de producir todo lo que le manda el departamento de ventas pero a un coste de 1000 millones; por tanto se trata de dividir los objetivos de toda la organización en objetivos parciales de tal forma que involucremos cada área funcional en la consecución de un objetivo. Si hacemos esto además conseguimos una gran conexión de tal forma que todos los miembros de la organización estarán involucrados en la consecución del objetivo final.
En definitiva, lo que ocurre es que los objetivos en una organización son múltiples y se disponen en un orden jerárquico, por ello se establecen una serie de niveles de objetivos que van a ser:
1. La misión de la empresa
2. Los objetivos generales de la empresa
3. Los objetivos operacionales
Algunos autores consideran que el primero no es un objetivo de la empresa.
LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Constituye una visión muy general de lo que quiere ser la empresa y de sus aspiraciones bajo una perspectiva de largo plazo, va a ser la función básica que justifica su razón de ser en la sociedad, es decir, su papel social; la declaración de la misión suele aparecer en el acta fundacional o en el primero de los informes anuales.
Por lo general en la misión se recoge: 
1. Debe determinar el negocio, la actividad a la que se va a dedicar la empresa, se suele utilizar el esquema de Abell (definición producto-mercado) no obstante, la determinación de al misión no debe ser demasiado precisa sino que debe de ser genérico, si es demasiado precisa tendremos que cambiar la misión.
2. La visión y las principales metas de la organización, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr, su intento estratégico.
3. La elaboración de la filosofía administrativa, la elaboración de los valores filosóficos, sistema de valor de los directivos de la empresa que son los que marcan los valores de la empresa.
Esta cultura o sistema de valoración va a ser fruto de la historia y herencia de los fundadores que dieron a la empresa su razón de ser; también de las actitudes de los grandes cambios de la empresa, va a depender también de la ética de la sociedad.
Algunos autores establecen un código filosófico para hacer énfasis a la propia perspectiva de los negocios, el cual se constituye para la base de una cultura corporativa. En resumen, una buena declaración de la misión de la empresa debe definir como es la organización y como quería ser, debería además ser limitada como para excluir determinados negocios pero lo suficientemente amplia como para dar cabida alcrecimiento creativo. Una buena misión también debería diferenciar una corporación de las demás, y servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras; por último debe de ser lo suficientemente clara como para que la entiendan todos los miembros de la empresa.
Lo importante de una misión clara viene dado porque solo así se consigue garantizar un propósito unánime en la organización, sentar una buena base para la asignación de recursos, establecer un clima organizacional que permita que la persona se identifique con el propósito de la organización y que explique cual es ese propósito así como su conversión en objetivos, por lo tanto la naturaleza de la misión de la empresa sería:
· Es una declaración de la actitud y de la perspectiva, no de detalles específicos.
· Es de largo alcance, solo se cambia cuando hay fallos.
· Despierta emociones y sentimientos positivos hacia la organización, es para involucrar a todas las personas de la organización.
· Confirma o resuelve opiniones divergentes ya que sabemos el fin de la empresa.
· Tiene una orientación hacia el cliente, debe ver sus necesidades y adaptarse a ellos.
· Contiene la declaración de una política social, da imagen pública a la empresa. 
Elementos para la declaración de la misión:
1. Clientes, ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos/ servicios ¿cuáles son los productos o servicios de la empresa?
3. Mercados ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad; ¿trata la empresa de alcanzar estos objetivos?
6. 
7. Filosofía, ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa? 
8. Concepto de si misma, ¿cuál es su principal ventaja competitiva?
9. Interés por la imagen pública, ¿se preocupa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
10. Interés por los empleados ¿los consideramos un activo valioso para la empresa.
Preparación de la misión
Suele ser un trabajo en equipo y por ello representa oportunidades para que los estrategas consigan el apoyo de todos los gerentes de la empresa.
El proceso para su elaboración sería:
· Lectura de las misiones de otras empresas.
· Plantear a los gerentes que la preparan una declaración para la empresa.
· Reunir todas las propuestas en un documento.
· Pedir modificaciones, ampliaciones y reducciones.
· Llegar a un consenso.
Uno de los métodos más usados es el delphi.
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE VIGO
1. Clientes: mercado de trabajo
2. Productos/ servicios: las distintas titulaciones, master, cursos complementarios, ofertas de prácticas, conferencias...
3. Mercados: otras instituciones públicas y privadas.
4. Tecnología: debería ser una tecnología punta o por lo menos atenta a las nuevas tecnologías pero con un coste no desfasado.
5. Objetivos de supervivencia y de crecimiento.
6. Filosofía: aprovechar los conocimientos, valores, el deporte.
7. Concepto de si misma: debería afrontar más productos y servicios; calidad de esos servicios (debe competir en diferenciación).
8. Interés por la imagen pública: debería preocuparse por los asuntos sociales, comunitarios o ambientales (~ una ONG)
9. Interés por los empleados, que los empleados estén motivados, por ejemplo con complementos por investigación. 
La misión de la Universidad de Vigo es ofrecer unos servicios y productos diferenciados en el ámbito nacional para la sociedad en general, estando en continua vigilancia con el entorno y motivando para ello a sus empleados.
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
Deben de expresa las metas que pretende alcanzar la empresa a nivel global en el largo plazo en función de la misión, del entorno y de las propias capacidades internas de la empresa. Tradicionalmente ha surgido una gran polémica en los objetivos generales de la empresa, pero parece claro de todos modos que la organización persigue un conjunto de objetivos generales que son comunes a todos los miembros de la organización que son los de crecimiento, supervivencia y rentabilidad.
Objetivo de supervivencia
Es el principal objetivo de la empresa, la importancia que han tenido los tres objetivos anteriores ha variado a lo largo de los años, según cual fuese la situación en la que la empresa desarrolle su actividad. En los años 50-60 el mayor peso recaía sobre el objetivo de beneficio relacionado con la rentabilidad, motivado sobre todo por el crecimiento que estaban experimentando los mercados y que provocaba que las empresas pudiesen alcanzar su propio crecimiento sin demasiados esfuerzos, no obstante, en los 70 hasta la crisis del petróleo se caracterizó por el mayor peso que toma el objetivo de crecimiento frente al de beneficio.
A partir de los 80 el objetivo principal va a ser el de la supervivencia debido a que el entorno se vuelve hostil para la empresa por lo que las empresa ven amenazada su propia supervivencia, no obstante los tres objetivos están muy relacionados ya que es impensable el crecimiento sin que se produzca un cierto nivel de beneficios, además estos objetivos no se podrían conseguir si la empresa no sobrevive en el mercado; toda empresa busca perpetuarse a través del logro de beneficios lo que está asociado al objetivo de rentabilidad; los beneficios al ser reinvertidos provocan aumento de las ventas y por lo tanto crecimiento lo que garantiza su supervivencia a largo plazo,
Factores de supervivencia 
La posibilidad de supervivencia de la empresa depende de seis factores:
· Producto
· Mercado
· Tecnología 
· Competencia
· RRHH 
· Capital
El problema de supervivencia aparece cuando alguno de estos factores amenaza la perpetuidad de la empresa.
Producto
Es un factor de supervivencia, todos los productos siguen un ciclo de vida la que quiere decir que acaban desapareciendo del mercado, esto implica que una empresa que no se preocupe por conocer el ciclo de vida de sus productos y no tome medidas oportunas de diversificación y renovación se morirá en el momento que desaparezca su producto del mercado. Esta duración dependerá de múltiples factores tales como el tipo de producto ya que hay ciclos muy largos y muy cortos, del efecto sustitución o de avances tecnológicos.
Productos con un con un ciclo de vida corto serían los ordenadores, coches, teléfonos móviles, etc.
· Productos con ciclo de vida largo serían la Coca-Cola, bolígrafos, etc.
· Componente tecnológico -> el ciclo de vida es más corto.
· Grado de necesidad del producto-> a mayor necesidad ciclo de vida más largo. 
· Efecto sustitución -> si hay otro producto sustitutivo el ciclo de vida es más corto.
· mercados 
Una empresa que se diversifica tiene más posibilidades de supervivencia a largo plazo que aquella que se dedica a un único producto.
Factor mercado
Los cambios inesperados en el mercado también pueden afectar a la supervivencia de la empresa, un descenso en la demanda ya sea coyuntural o permanente supone una reducción en las ventas lo que compromete la supervivencia de la empresa, un incremento en la demanda puede incrementar el número de competidores que ofrecen ese producto por lo tanto amenazas a la supervivencia de la empresa.
Tecnología
Condiciona la supervivencia cuando la tecnología que utiliza no es la adecuada ya sea porque se ha quedado obsoleta o porque es demasiado avanzada y el mercado no está preparado para asumirla; cuando la empresa se enfrenta con el problema de la inadecuación de la tecnología, sobre todo en el caso de obsolescencia, es muy difícil que pueda recuperar el terreno perdido, sobre todo si opera en un mercado intensivo en capital ya que serán necesarias fuertes inversiones en I+D, por otro lado también hay que destacar que las tasas de rentabilidad de empresas que operan en sectores con tecnología punta, suelen ser más elevados que los de otras empresas, esto ocurre porque el nivel de riesgo que asumen es muy elevado, por tanto se producen numerosos fracasos empresariales.
Competencia
Es vital para la empresa conocer a todos sus competidores, tanto directoscomo indirectos, además es necesario establecer un marco geográfico ya que no solo nos tendremos que fijar en los competidores nacionales sino también en los extranjeros, por otro lado, los factores económicos pueden favorecer la producción en determinados países perjudicando a otros.
Capital
Algunos problemas con los que se podría encontrar la empresa con relación al capital son:
· Subcapitalización, la empresa estaría poco capitalizada y puede llevar a la empresa a abusar de la deuda más allá de lo que recomendaría una estructura financiera saneada.
· Falta de capital trabajo, aunque ésta suele ser consecuencia de la subcapitalización, es muy peligrosa, sobre todo en los mercados en expansión.
· El coste del capital que sea muy elevado, esto lleva a que se eleve la tasa de rendimiento que de debería exigir a las inversiones.
· Cuando la distribución del patrimonio está hecha entre accionistas con objetivos diferentes puede llevar a bloquear la toma de decisiones.
RRHH
La importancia de los RRHH en la dirección estratégica se ha ido incrementando con el paso del tiempo, la exigencia en cuanto a los niveles salariales y mejoras en las condiciones salariales son cada vez mayores, por lo tanto podría comprometer la supervivencia de la empresa.
A estos seis factores hay que añadirle la calidad de la estrategia y la calidad del equipo directivo, esto también podría poner en entredicho la supervivencia de la empresa.
LAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Lo que había que hacer si la empresa estuviese en una crisis de supervivencia. Muchas veces se culpa de los problemas empresariales a una mala gestión de los directivos, pero generalmente el problema suele surgir a nivel de la estrategia, de hecho y con carácter general podemos decir que cualquier problema que condicione las posibilidades de supervivencia suele venir de la inadaptación de la empresa al entorno. Los problemas de este tipo van a repercutir en la estructura organizativa y por tanto en las personas, por este motivo, para resolver las dificultades, se ha de comenzar por la redefinición de la estrategia ya que si solo tratamos el problema organizativo solo mejoramos los síntomas pero no el problema.
La empresa ha de realizar en primer lugar un diagnóstico de los factores de supervivencia y posteriormente puede adoptar tres tipos de acciones que serían:
· Acciones de refuerzo
· Acciones de redespliegue
· Acciones políticas
Acciones de refuerzo
En primer lugar la empresa debe realizar un estudio para detectar las debilidades y posteriormente a través de acciones de refuerzo se tratará de remediar la causa de esa debilidad.
Si el problema es, por ejemplo, que las ventas de un producto son menores que lo esperado, primero analizaríamos a que es debido esto y posteriormente tomamos acciones de refuerzo tales como mayor publicidad del producto, ampliación del mismo, ampliación de la gama de productos, etc.
El análisis ha de ser cuidadoso ya que el mal resultado puede ser debido a una crisis coyuntural del sector o a una crisis específica de la empresa, estas acciones son más apropiadas cuando el problema es específico, por ejemplo, si la tecnología no es adecuada para el producto, la acción de refuerzo que tomaremos será cambiar la tecnología del producto; si es una s subcapitalización haríamos una ampliación de capital.
Acción de redespliegue
Cuando la crisis es coyuntural o estructural del sector no llega con acciones de refuerzo y va a ser necesario apoyarse en los tres tipos de acciones, cuando la empresa tiene competidores más fuertes, está obsoleta o tiene dificultades para conseguir financiación, la empresa puede huir de este sector, es decir, replegándose de esa actividad y replegándose en otros sectores con mejores perspectivas.
Entre las acciones de redespliegue tenemos:
· Diferenciación del producto 
· Segmentación del mercado, es decir, buscar un hueco el que se pueda atender dadas las características de la empresa.
· La especialización, sería una combinación de las dos anteriores, 
· La diversificación, estaríamos en nuevos negocios para reemplazar los actuales.
· Fórmulas asociativas, licencias, franquicias, etc., que permiten a una empresa que tenga el know how y pocos recursos, expansionándose con la ayudad del asociado
· El desarrollo internacional que consistirá en buscar mejores condiciones en el extranjero pero no es siempre una acción de supervivencia ya que es agresiva.
Acciones públicas
Serían las más utilizadas, se trata de ejercer una presión sobre el público para lograr condiciones que faciliten su supervivencia, por si solas estas acciones no suelen servir para nada pero pueden ayudar a ganar tiempo para que empiecen a dar fruto para que empiecen las acciones de refuerzo y redespliegue; entre los grupos a los que se les puede presionar estarían:
· Asociaciones profesionales, cuyo objetivo es la defensa de los intereses de un sector industrial o de un sector profesional, a través de estas acciones pueden obtener información y además la asociación profesional puede presionar más que la empresa.
· Organismos de desarrollo económico, solicitando, sobre todo información para impedir la quiebra, también se podría presionar a los dirigentes públicos.
El problema de supervivencia en la PYME suele aparecer con mayor frecuencia que en la gran empresa ya que las primeras trabajan con un único producto y con un único mercado.
Para explicar la causa de las dificultades frecuentes de estos empresarios se ha de señalar que han de hacer frente a alguna de las crisis siguientes:
1. Crisis de lanzamiento. Estaría asociada con la falta de experiencia de los directivos, sistemas de información no adecuados o el problema de la subcapitalización.
2. Crisis de liquidez, asociada a la falta de liquidez para afrontar las inversiones que se requieren para el crecimiento de la empresa debido a una mala planificación de tesorería o al endeudamiento excesivo para paliar la subcapitalización
3. Crisis de delegación que se produce cuando hay una excesiva confrontación de la información y de las decisiones de la alta dirección debido a la falta de mandos intermedios y al aumento rápido del personal.
4. Crisis de liderazgo, el máximo responsable ve a la empresa como algo suyo y por tanto no escucha a los demás, no se asesora y no delega.
5. Crisis de financiación, motivada por la dificultad de acceso al crédito bancario y al comercial.
6. Crisis de prosperidad, las empresas que obtienen buenos resultados pueden decidir por repartir excesivos dividendos y no capitalizar la empresa
7. Crisis de continuidad, debido a las divergencias entre los accionistas o entre el equipo directivo
A pesar de estas crisis muchas PYMES tienes éxito debido a que generalmente basan sus estrategias en los tres puntos siguientes:
· Una correcta orientación al cliente, ofreciendo productos y servicios más adaptados a las necesidades del consumidor o bien novedosos.
· La segmentación consiste en atender a determinados grupos de clientes diferenciados lo que constituirían nichos de mercado,
· La flexibilidad que representaría la capacidad que tiene la empresa para adaptarse a los cambios en el entorno. Por ejemplo la flexibilidad de estructura de las PYMES con respecto a la gran empresa 
OBJETIVOS OPERACIONALES
Se fijan en todos los niveles de la decisión a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, de esta manera los objetivos generales se desglosan en dos subobjetivos dando lugar a una estructura arborescente correspondientes a los objetivos, a su vez los subobjetivos se desglosan subobjetivos hasta conseguir que todos los niveles de la organización tengan sus propios objetivos, por otra parte para evitar que surjan conflictos entre objetivos de deben establecer unas prioridades entre ellos.
*
TEMA 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO GENÉRICO
La empresa necesita conseguir una ventaja competitiva duradera en el tiempo, para conseguir esa ventaja debe conocer cuales son sus puntos débiles y cuales los fuertespara lo cual ha de hacer un diagnóstico de la situación, este diagnóstico comprende un análisis a nivel externo o análisis del entorno en el que se desarrolla la empresa y un análisis interno o de las propias capacidades.
ENTORNOS Y TIPOS DE ENTORNO
La validez y el mérito de los directivos se miden por los resultados que obtienen y la medida última del éxito de una empresa radica en el entorno pues es el que apremia las acciones emprendidas con una recompensa económica con prestigio y consideración pública o quien penaliza las acciones emprendidas con pérdidas y el descrédito y esto lo realizan de distintas formas:
· Rechazando un precio excesivo
· Respondiendo las indiferencias ante los productos
· Modificando la crítica, etc.
Es interesante que se produzca un ajuste entre la estrategia de la empresa, las decisiones de la dirección y las condiciones del entorno, se deduce que el conocimiento del entorno es un requisito previo para el éxito y la supervivencia de la empresa. Este conocimiento del entorno se puede utilizar para:
Decidir en que entorno quiere estar la empresa
Desarrollar las actividades más adecuadas para operar con éxito en ese entorno
Percibir a tiempo y con suficiente incertidumbre las oportunidades que el entorno quiere ofrecer, la función básica de la estrategia empresarial es la estrategia de la empresa considerada como un problema global, se trata de prever el futuro para lo cual el estudio del entorno se revela fundamental. 
La causa de formular una estrategia de basa en la necesidad de mejorar la relación con el entorno, teniendo en cuenta que este está conformado por un conjunto de fuerzas sobre las que a veces la empresa puede influir pero nunca controlar, de hecho el entorno se define cono el conjunto de todos los elementos externos a la empresa ya sean económicos, tecnológicos y socio-políticos que están fuera del control de la empresa pero que influyen de alguna manera en el desempeño de la actividad afectando a las decisiones, acciones, objetivos y resultados. El punto de partida del proceso de formulación de una estrategia consiste en la identificación de la posición actual dela empresa.
Esta situación del presente toma en cuenta la trayectoria anterior que ha situado a la empresa donde se sitúa actualmente y además trata de proyectarla hacia el futuro que es donde se producirán las consecuencias de las decisiones que se toman a raíz de la estrategia, para poder hacer esto es necesario considerar simultáneamente el interior y el exterior de la empresa lo que va a constituir un reto para la dirección estratégica.
La empresa desarrolla su actividad inmersa en un entorno con el que interactúa constantemente, de el va a obtener los imputs que tras someterlos a un proceso de transformación obtiene unos outputs que entrega al entorno a cambio de una contraprestación económica 
Imputs proceso de transformación outputs
El entorno es lo que no es la empresa.
El entorno en el que desarrolla su actividad la empresa hoy en día es dinámico y cambiante, cada vez es mayor la internacionalización de la empresa debido a la mayor interrelación de la economía. Se producen importantes cambios sociales y políticos, también en la tecnología que provoca la producción de nuevos productos, nuevas necesidades de los clientes... todo esto provoca incertidumbre en las empresas las cuales para sobrevivir tienen que adaptarse a las nuevas circunstancias, por ello las empresas deben de conocerse bien dado que el conjunto de factores que conforman el entorno es muy amplio; podemos agruparlo de manera que nos facilite su estudio en entorno genérico y entorno específico.
El entorno específico es el que está más próximo a la empresa y por eso la incidencia de sus factores es mayor en la empresa: clientes, proveedores, competidores potenciales, competidores, productos sustitutivos, estado.
Por otro lado está el entorno genérico que afecta a la empresa pero de una forma menos directa, son los factores económicos, tecnológicos, político- legales y socio-culturales.
ENTORNO GENÉRICO
Lo conforman todos aquellos elementos que afectan a todas las empresas del conjunto de la economía en general, se incluyen numerosos factores diferentes, pero los vamos a agrupar en cuatro bloques
1. Factores económicos.
2. Factores socio- culturales.
3. Factores tecnológicos.
4. Factores político-legales.
Estos factores son generales y reúnen los rasgos básicos de la realidad exterior señalando las grandes tendencias del entorno sobre las que la empresa no puede influir, algunos van a tener un efecto más inmediato que otros pero en general afectan a todas las empresas de la economía.
FACTORES ECONÓMICOS 
· Macro magnitudes o macro variables de tipo inflación, tipo de cambio, tipos de interés, etc.
· PIB de la economía
· Factores del mercado de trabajo, por ejemplo el nivel salarial,
· Paro (más paro menos nivel salarial), índices de población activa
· Sistema de adquisición de recursos (capitalistas, socialistas)
· Evolución del comercio exterior(deuda externa)
· Grado de incertidumbre del país, índice de actividad económica, niveles de producción, niveles de consumo, nivel de oferta de los recursos naturales básicos, por ejemplo el petróleo
· Factores económicos internacionales debido a la creciente internacionalización de la economía
FACTORES POLÍTICO-LEGALES
Resumen el conjunto de hechos que conciernen a las relaciones de poder de la sociedad, a menudo emanan de los poderes públicos y se manifiestan de acuerdo al sistema político y a otras peculiaridades de las instituciones y órganos que le dan forma, la empresa actúa en un Estado en el que hay normas que es necesario cumplir y muchas de ellas afectan tanto directamente como indirectamente a la empresa, es necesario que la empresa conozca dichas normas, que la empresa esté atenta a las posibles modificaciones para no tener problemas cuando se produzcan, en un país como el nuestro es posible identificar varios niveles de autoridad política : local (ayuntamiento),regional (comunidades autónomas), estatal (gobiernos de un estado), supranacional (UE); cada uno de estos niveles de autoridad dispone de capacidad para emitir leyes, normas o reglamentos que obligan a los ciudadanos y a la empresa, además cada uno de ellos puede estar encabezado por partidos con ideologías políticas distintas.
En los factores políticos podríamos destacar 
· Decretos y disposiciones que son consecuencia de sus políticas, por ejemplo normativas sobre contaminación, protección socio-ambiental, competencia desleal, publicidad, protección al consumidor, etc.
· La estabilidad y el riesgo país o político que sería la valoración que cabe hacer de una situación dada de las amenazas que representan los factores políticos para la rentabilidad y el patrimonio de la empresa, tienen especial importancia en el caso de la inversiones exteriores o también dentro de del propio país cuando existen condiciones políticas cuando existen condiciones políticas que difieran de un lugar a otro.
· Factores referentes al marco exterior, acuerdos de comercio exterior, las tendencias de integración por ejemplo la UE, distintas asociaciones de América latina, existencia de nuevos países industrializados
Planta de BMW
Mano de obra cualificada, entorno genérico
Buenas comunicaciones, entorno genérico
Espacio físico, entorno específico
Industria auxiliar, entorno específico
Coste de la mano de obra, entorno genérico
Costes fiscales
Costes de servicios básicos
Riesgo país
FACTORES SOCIO-CULTURALES
Estos factores reúnen las tendencias culturales y demográficas que dan forma a una sociedad y que van a afectar a la empresa ya que afectan a todos los factores productivos como la mano de obra del exterior de la empresa al afectar a las estructuras de consumo.
Los factores que se deberían considerar son:
· Valores y creencias básicas: actitudes ante el trabajo, ante el ocio, estilos de vida, actitudes ante los productos extranjeros(por ejemplo carne de la India)· Factores demográficos: tasa de natalidad, mortalidad, evolución del número de matrimonios, divorcios, etc.
· Estructuras de tipo social: la distribución de la renta
· El nivel de educación: afecta tanto desde el punto de vista del consumo como desde el punto de vista de la mano de obra
· Actitud frente al medio ambiente
· Relaciones laborales: temas relacionados con la conflictividad social, aspectos sindicales, etc. Afecta más desde el punto de vista de los trabajadores.
La empresa debe conocer todo estos factores para influir en ellos y en la medida de lo posible de forma anticipada.
FACTORES TECNOLÓGICOS
Afecta tanto a la oferta como a la demanda de productos. A la oferta porque cambian los procesos de producción de los productos, a la demanda porque cambian los gustos y preferencias de los consumidores.
Cada vez los cambios tecnológicos se producen con más rapidez, estos avances provocan además obsolescencia y acortan las series de producción, es decir, dado que el producto va a ser obsoleto en un periodo pequeño de tiempo va a afectar al ciclo de vida. También cambian las estructuras de costes ya que tanto puede aumentar la productividad diminuyendo los costes como aumentando los costes porque se reduce el número de productos fabricados.
Los avances tecnológicos van a ser importantes para todo tipo de empresas y no solo para las que están situadas en avances tecnológicos.
ENTORNO ESPECÍFICO
Lo componen aquellos elementos que afectan a una o a varias empresas de una forma particular, pero no a todas como en el caso anterior.
Los elementos más relevantes de este entorno son:
· Clientes: forman parte del entorno genérico y van a influir en la empresa exigiendo calidad, servicios, precios, de los productos que compran
· Proveedores: suministran los imputs a la empresa y por tanto es necesario conocerlos para adquirir las mercancías en las mejores condiciones posibles.
· Competidores: son aquellas empresas que ofrecen en el mercado productos iguales o similares así como productos sustitutos de los que ofrece la empresa. Van a influir tanto por vender productos a los mismos clientes como por necesitar los mismos factores que la empresa
· Estado: se refieren a aquellas administraciones que están en contacto con la empresa, su influencia es más inmediata, bien cuando la actuación del estado solo afecta a una o varias empresas en particular.
 
La parte fundamental del entorno específico de la empresa lo constituye el sector al cual pertenece ya que éste agrupa al conjunto de empresas que realizan la misma actividad, por tanto de su estudio se van a poder establecer las relaciones existentes entre la empresa, clientes, proveedores y competidores.
LA NATURALEZA DEL ENTORNO
El entorno viene definido fundamentalmente por dos variables para determinar su naturaleza, estas variables son:
· Incertidumbre
· Distribución de recursos
El nivel de incertidumbre depende del nivel de información que la empresa pueda obtener del entorno, lógicamente con cuanta más información pueda obtener menor será el nivel de incertidumbre. El motivo de esto es que la empresa para poder tomar ciertas decisiones necesita tener información del medio, sin esa información la empresa no sabrá que decisión tomar y tampoco si la decisión que adopta es la adecuada o no, es decir, se mueve en un nivel de incertidumbre que dificulta su desarrollo, a su vez la incertidumbre va a depender de dos variables:
Complejidad: un entorno está compuesto por un conjunto de individuos, grupos y organizaciones distintas. El numero, la diversidad y las relaciones que se puedan producir en estos elementos son los que determinan la complejidad del entorno. Cuando el entorno está formado por pocos componentes que son parecidos y mantienen pocas relaciones entre si, el entorno lo podremos clasificar como simple y homogéneo.
El grado de complejidad aumenta a medida que se incorporan nuevos elementos sobre todo si son diferenciados y hay pocas interconexiones entre ellos, en este caso el entorno se ve menos comprensible y genera incertidumbre ya que la empresa tiene más dificultades para anticipar acciones ajenas e incluso las consecuencias de las acciones propias.
El dinamismo: va a depender de la tasa y del tamaño del cambio de los factores que lo componen.
Un entorno será dinámico cuando existen cambios con los elementos que lo componen, más estrictamente el dinamismo hace referencia a la imposibilidad de percibir esos cambios, es decir, un entorno cuyos factores cambien constantemente pero que se pueden predecir no se puede considerar un entorno dinámico, en todo caso podemos decir que es variable, de hecho el grado de dinamismo de un entorno depende de la rapidez con la que se produzcan esos cambios y el grado de rapidez de los mismos y la imposibilidad de prever los acontecimientos futuros. Esto nos permite hablar de dos tipos de cambios:
· Cambios predecibles o conocidos
· Cambios inciertos
En los cambios inciertos el periodo de tiempo que se produce desde la percepción del cambio hasta el impacto final sobre la empresa es mayor.
El dinamismo genera incertidumbre porque un cambio rápido de los componentes del entorno hace más difícil la obtención de información y se reduce la capacidad de reacción de la empresa.
Un entorno simple y estático tiene poco nivel de incertidumbre, un entorno complejo y dinámico tendrá un nivel alto de incertidumbre.*
El dinamismo va a ser un factor importante de cara al grado de incertidumbre ya que un entorno complejo si permanece estático es posible conocerlo.
La distribución de los recursos hace referencia a la abundancia y reparto de los recursos en el entorno, la supervivencia de la empresa está basada en el intercambio con terceros, ofrecen outputs al mercado pero también necesitan imputs para producir esos outputs.
Los inputs son bienes escasos, por lo tanto para conseguirlos van a tener que competir con las demás empresas que también los buscan, cuanto más escasos sean los recursos mayor será el grado de competencia del entorno.
La eficiencia de una empresa va a depender de las actitudes que tenga para obtener los recursos necesarios manteniendo su autonomía, de todos modos no todos los recursos van a tener la misma importancia para la empresa, hay algunos cuya importancia relativa es elevada ya que resulta indispensable para producir los productos.
Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de concentración de los recursos ya que suelen existir distintos problemas de abastecimiento cuando el producto está concentrado en pocas manos, según esto los recursos críticos que sean escasos y controlados por pocas fuentes colocarán a la empresa en una situación de dependencia con respecto a su proveedor , en definitiva, el entorno se va a caracterizar a partir de los niveles de incertidumbre y de distribución de los recursos pero además estas dos variables se encuentran relacionadas ya que la información no deja de ser un recurso necesario para la empresa y la incertidumbre se refiere a como se encuentra ese recurso en el entorno; a veces las empresas combinan ambas variables por ejemplo: una empresa para garantizar el suministro de un recurso escaso establece un contrato con el proveedor, por tanto podemos decir que el entorno queda determinado por tres variables:
· Dinamismo
· Complejidad
· Disponibilidad de los recursos
Así podríamos definir cuatro tipos de entorno:
· Entornos estables
· Entornos perturbados
· Entornos estables con tendencias
· Entornos turbulentos
Entornos estables:
Tendríamos pocos componentes, no cambia o al menos los cambios son poco predecibles y existen pocas dificultades para la obtención de los recursos, los entornos suelen ser bastante favorables y fáciles de entender.
Entornos turbulentos:
Existen muchos componentes con distintos cambios, difíciles prever y con dificultades para acceder a los recursos, son menos beneficiosos para la empresa.
Entornos estables con tendencias:
La incertidumbre es baja por lo que la empresa no va a tener problemas para obtener