Buenas_practicas_de_innovacion_en_el_des

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Consultoría para la Sociedad 
Peruana de Gastronomía 
APEGA 
Innovación y 
Gastronomía 
Buenas prácticas de innovación 
en la gastronomía peruana. 
Jean TROMME 
Julio 2016 
	
	
Sociedad Peruana de Gastronomía – APEGA 
 
Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
2 
Introducción 
 
El discurso predominante mediante el cual la gastronomía peruana intenta explicar 
que su actual desarrollo se basa en un conjunto de tradiciones milenarias, herencia 
de las grandes civilizaciones que durante siglos habitaron su territorio. También en 
el resultado de la influencia de la colonia y de las múltiples migraciones que 
enriquecieron técnicas y aportaron productos que desembocan en un mestizaje 
singular. Se sustenta además en una paleta amplia de insumos fruto de los 
numerosos y diversos pisos ecológicos, complementados por la domesticación y 
cultivo de animales e insumos que convergieron en múltiples preparaciones y 
construyeron diversas cocinas regionales. Pero sobretodo, el desarrollo de la 
gastronomía peruana reposa en hombres y mujeres cuyo talento, creatividad, 
inventiva y capacidad de innovación la han posicionado como una cocina cuyos 
personajes, tintes y sabores empiezan ser reconocidos internacionalmente. 
 
La principal motivación de este estudio y las preguntas que trataremos de responder 
están enfocados en comprender el rol de la innovación en el desarrollo de las 
cocinas del Perú. En comprender cómo se originan las innovaciones, que las motiva, 
cuál es el perfil de los innovadores que la soporta, cómo responde el público a la 
novedad, etc. Queremos saber si ha sido la innovación planificada, si es fruto de la 
creatividad y talento de los peruanos, o si tal vez la innovación resulta más bien de 
un esfuerzo por renovar prácticas existentes y traerlas a estándares modernos 
(algunos dirían internacionales), gustos y expectativas de un comensal cada vez 
más informado y ávido de novedades. 
 
Nos preguntamos entonces si hoy la innovación constituye un real motor de 
desarrollo de la gastronomía peruana o por el contrario constatamos que su ausencia 
conlleva a utilizar tecnologías obsoletas y a operar con niveles de productividad 
mucho más bajos que sus competidores mundiales (entiéndase otras cocinas 
emergentes en el concierto internacional). Lo que se traduce en menores tasas de 
crecimiento que otras gastronomías (en número de establecimientos repartidos por 
el mundo y notoriedad), menor acceso a los mercados más exigentes y rentables, y 
a estar soportada en el mercado local por bajos niveles de salario promedio y 
estrategias comerciales embrionarias. 
 
Con el objetivo de analizar el universo de la innovación en la gastronomía peruana, 
procederemos en un primer momento a describir brevemente la evolución histórica 
de la innovación en la gastronomía, posteriormente a definir algunas tendencias 
mundiales que marcan pauta en los negocios gastronómicos a futuro para luego 
visualizar algunas brechas existentes. Estas brechas serán corroboradas con 
algunos casos de “éxito” y modelos de negocio gastronómico del que se pueden 
sacar algunos elementos y luces constitutivos de buenas prácticas que finalmente 
contribuirá a que APEGA pueda construir una agenda sectorial de innovación para 
la gastronomía peruana. 
 
	
	
Sociedad Peruana de Gastronomía – APEGA 
 
Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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Para efectos de este estudio, que complementa una serie de consultorías 
orquestadas por la Sociedad Peruana de Gastronomía, nos centraremos en la 
gastronomía del fine dinning. Aquellos restaurantes de autor, negocios donde la 
personalidad del restaurador empresario, cocinero propietario es fundamental y que 
concibe su trabajo como un arte de constante creatividad y sorpresa para el 
comensal. Se trata por lo general de empresas lideradas por cocineros que tienen 
conceptos y visiones propias que han logrado comunicarlas de manera exitosa a un 
público relativamente cautivo que busca sumergirse en la atmósfera desarrollada 
por el chef. 
 
 
Reseña histórica de la innovación en la gastronomía 
 
A través de los siglos, el oficio de la cocina ha evolucionado y se ha reinventado 
constantemente mediante variadas innovaciones. Se han producido un conjunto de 
invenciones y descubrimientos que brevemente intentaremos reseñar a continuación 
con la finalidad de generar un contexto global al presente estudio. 
 
Tomamos como punto de partida el Renacimiento italiano que además de 
movimiento cultural, se estableció como una renovación que incidió en diversos 
sectores del pensamiento y ramas de la ciencia. Su huella en la gastronomía y en la 
manera de entender los placeres de la mesa constituyeron un estilo de vida 
posteriormente imitado por las cortes de los países vecinos, en particular en Francia. 
Frente a la desmesura de los banquetes del medioevo, la excesiva superposición de 
carnes y condimentos, los italianos establecieron principios de cordura, buen gusto 
y refinamiento. Se inventa y utiliza por primera vez el tenedor, se elaboran copas de 
cristal que sustituyen los cuencos metálicos, se promueve el uso de la servilleta. Es 
además el momento en que somos testigos de los inicios de una cocina creativa, 
más elaborada y que integra productos hasta ahora desconocidos provenientes del 
Nuevo Mundo como el cacao, frijoles, ajíes, y más tarde, el tomate, el maíz, los 
tubérculos. Con la invasión del norte de Italia por los monarcas franceses, estos 
usos, costumbres y gran desarrollo promovido por artistas, orfebres, cocineros y 
arquitectos implantan en la corte francesa los principios del estilo de vida italiano. 
 
Dando un salto temporal, en los tiempos de la Revolución francesa resulta clave la 
figura de Marie-Antoine Carême (1.784-1.833), principal artífice del refinamiento de 
la cocina francesa. Carême simplifica el muy complejo y codificado sistema 
alimenticio del “antiguo régimen” y propone un nuevo orden en la ingesta de 
alimentos, elimina grasas excesivas e impone un suntuoso estilo de decoración a la 
cocina. Se le atribuye la creación de la figura del maître, encargado de gestionar la 
sala y dar instrucciones para brindar un servicio impecable. En “El maître de hotel 
francés” (1.820) propone la creación de una escuela para la formación de cocineros 
contraponiendo los estilos de cocinar: el antiguo y el moderno, éste último basado 
en la frescura y la calidad de los insumos según cada estación. Esta obra propone 
guías y reglas para organización de menús y un amplio recetario que contiene 
instrucciones preparar salsas, consomés, entremeses, frituras y dulces. Incluye, 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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además, un amplio glosario culinario y una relación de preparaciones de la cocina 
clásica francesa que se siguen elaborando hasta hoy. 
 
Además, con la Revolución (1.792) muchos cocineros de la aristocracia quedaron 
en la calle, sin empleo, por lo que decidieron poner su talento al servicio de la 
naciente burguesía. Así aparecieron los primeros restaurantes, fenómeno que se 
consolidó bajo el imperio napoleónico y que convirtió a París y a la cocina francesa 
en el núcleo de la gastronomía continental. Es más tarde que Georges-Auguste 
Escoffier (1.846-1.935) simplificara el menú moderno y la estructura de las comidas 
(entrada, plato fuerte y postre). Con Escoffier se aligeraron las salsas, se redujo la 
cocción, se acortó y modernizó los menús, se ordenó el trabajo de los cocineros y 
asimismo se impuso el servicio a la rusa: dividiendo la comida en tres secciones, 
trayéndolos listos a la mesa y retirándolos una vez terminados. 
 
Gracias al impulso de las necesidades vinculadas a la logística de alimentación de 
los ejércitos de las guerras napoleónicas, la cocina y en particular las técnicas de 
conservación de alimentos continuaron su procesode innovación. Así en 1.803 el 
Directorio bajo el mandato de Napoleón ofreció un premio de 10.000 francos a 
aquella persona que pudiera preservar alimentos con independencia del clima. Con 
la ayuda de la tecnología, el confitero francés Nicolas Appert (1.749-1.841) inventa 
un procedimiento térmico que permitió el método de conservación en enlatado en 
envase de vidrio. Poco después Appert estableció la primera fábrica de conservas 
comercial en Brest y años más tarde su método mejoró sustancialmente cuando en 
1.810 los ingleses inventaron la hojalata. Inicialmente abocados a expediciones 
militares o científicas, a mediados del siglo XIX los enlatados se convertirían en una 
solución de la industria alimentaria para dar comer a grandes porciones de la 
población. En 1.865, el método de Appert fue luego mejorado por Louis Pasteur y se 
conoce como la pasteurización el proceso de conservación de alimentos sometidos 
a temperaturas iguales o inferiores a 100ºC. 
 
Otra de las innovaciones tecnologías que marcaron un hito en el desarrollo de la 
gastronomía es la refrigeración. Durante todo el Siglo XIX, numerosas personas 
trataron de diseñar refrigeradores mecánicos. Finalmente el ingeniero alemán Carl 
von Linde (1.842 – 1.934) patentó en 1.876 el proceso de licuar el gas, básico en la 
tecnología de la refrigeración. Von Linde fabricó el primer refrigerador doméstico 
mecánico a partir de un modelo industrial que él mismo diseñó para la fábrica 
irlandesa de cerveza Guinness. Pero solo fue hasta las primeras décadas del siglo 
XX que la refrigeración se popularizó en los hogares y más tarde gracias al 
descubrimiento del gas Freón se logró la congelación doméstica. 
 
Como reacción al hambre experimentada en Europa durante la guerra, a los 
numerosos años de privación de alimentos y a nuevas tendencias en la cocina, en 
la década de 1.960-70, hizo su aparición la nueva cocina francesa (la nouvelle 
cuisine). Movimiento gastronómico promovido Henri Gault (1.929 - 2.000) y Christian 
Millau (1.928 - ). Era una época en que la cocina se encontraba paralizada desde 
antes de las guerras mundiales, era dogmática y se basaba en preparaciones 
complejas e interminables (fondos, salsas, …) que solo se calentaban antes de ser 
	
	
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servidas a los comensales. Este par de periodistas franceses propusieron un 
decálogo de principios que sentarían las bases de una corriente que aún sigue 
vigente y que propulsaría una cocina simple, refinada, ligera y audaz y que pondría 
en órbita a cocineros como Paul Bocuse, Raymond Oliver, Jean y Pierre Troisgros, 
Michel Guérard, Roger Orchard, Joel Robuchon, los primeros discípulos e 
impulsores de esta corriente. 
 
Para el año 1.973 se publicó en la revista Gault et Millau, los 10 preceptos esenciales 
para guiar la profesión del cocinero moderno, tal como lo propone la nouvelle 
cuisine: 
1. No cocerás de más. 
2. Utilizarás productos frescos y de calidad. 
3. Propondrás una carta corta. 
4. No serás sistemáticamente modernista. 
5. Buscarás sin embargo lo que las nuevas técnicas puedan aportar. 
6. Evitarás las marinadas, añejamientos y fermentaciones. 
7. Eliminarás las salsas pesadas. 
8. No ignorarás la nutrición. 
9. No harás artimañas con la presentación de los platos. 
10. Serás creativo. 
 
Estos elementos y criterios en su mayor parte continúan vigentes hoy como la 
búsqueda de la calidad del producto, la importancia de la cocción simple y justa, el 
descarte de condimentos y salsas innecesarios, etc. 
 
Ahora en el nuevo milenio y gracias a la evolución de la tecnología han surgido 
nuevas tendencias entre las que destaca la cocina molecular, también conocido 
como "tecno - emocional", que según los expertos consiste en la introducción de 
prácticas de cocina procedentes de la química y la física, en búsqueda de generar 
nuevas emociones en los comensales. Tradicionalmente no se asociaban dichas 
disciplinas a la profesión, pero si son comunes a la industria alimentaria. La 
innovación viene por la introducción de ingredientes “innovadores” como agentes 
gelificantes (agar agar, carragenina, gelatina ...), espesantes (goma de gouar, goma 
de algarroba, goma de xantana, alginato de sodio ...), emulsionantes (lecitina de soja 
...), entre otros. Su uso en la cocina busca generar sorpresas en cuanto a 
concentración de sabores, texturas inusuales, formas creativas de proponer y 
presentar ingredientes. Los cocineros más representativos de ésta corriente de 
innovación son Ferrán Adrià, Weston Blumenthal, Pierre Gagnaire, Thierry Marx, 
entre otros. 
 
Más tarde se complementó el uso de los ingredientes mencionados con una batería 
de novedoso equipamiento específico que dio luz a la denominada cocina 
criogénica. Introduciendo métodos de cocción extremadamente rápidos y precisos 
que emplean gas criogénico (como el nitrógeno líquido) para llevar la comida a una 
temperatura específica o enfriar (o calentar) rápidamente de la manera más eficiente. 
Se utiliza nitrógeno líquido a muy baja temperatura (-196 ° C) y hielo seco (-78 ° C). 
Gracias a la tecnología y al conocimiento de los cocineros, se logra transformar 
	
	
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texturas de alimentos y acortar tiempos de preparación. En estas tendencias se 
privilegia el arte de combinar a la perfección los alimentos, a priori incompatibles, 
pero que muestren componentes moleculares similares formando los sabores 
originales como ostras y kiwi, zanahoria y violeta, etc. 
 
En los últimos años se ha desarrollado una nueva ola culinaria basada en el concepto 
de fusión. Comúnmente adoptado por cocineros del mundo, se basa en la mezcla 
(o fusión) de cocinas de diferentes orígenes y países para obtener nuevos sabores. 
Esta cocina nació en Nueva York, donde hay una gran diversidad culinaria (más de 
18.000 restaurantes en la ciudad). Esta innovación además ha traído también un 
estilo de presentación plasmado en vasos y moldes para presentar la cocina "en 
miniatura". Exponer los sabores, colores, texturas, y así satisfacer la curiosidad de 
los consumidores en cantidades reducidas. Y hace poco tiempo, con la aparición de 
nuevos estilos de vida y de jóvenes consumidores llegan conceptos innovadores 
que son recuperados por algunos grandes chefs, como los aperitivos de lujo y 
comida de la calle. Transformar, hacer chic y sofisticados platos comunes 
agregando ingredientes de lujo como el caviar, la trufa o el foie gras. 
 
Cabe resaltar que la evolución de la tecnología ha permitido la creación de equipos 
de cocina de alto rendimiento: mesas de cocción por inducción, halógenos, 
radiantes, de gas, mixta...), calentadores de inmersión, hornos multifunción 
(combinando funciones para panadería, asador, barbacoa, parrilla...) utilizando 
diversas técnicas (convección forzada de aire, el calor estático, vapor seco ...). 
Además estos equipos incorporan ahora la electrónica para controlar mejor la 
temperatura, datos de visualización, establecen con precisión los tiempos de 
cocción, y también más recientemente incorporan computadoras (USB, sistema de 
conexión inalámbrica a la Internet ...) que puede proporcionar datos en vivo. Estos 
equipos permiten métodos de cocción antes exclusivos de la industria alimentaria: 
pasteurización a baja temperatura, cocción al vacío, Delta T (cocina por la diferencia 
de temperatura entre el centro y la periferia del horno evitando choques térmicos), 
etc. 
 
Ahora se ha popularizado la cocción al vacío (método creado en 1.973 por Georges 
Proles un carnicero en Briennon), es hoy ampliamente utilizado entre los cocineros y 
consiste en cocinar un alimento previamente envasado en un recipiente (o bolsa) 
sellada, resistente al calor y cuya atmósfera ha cambiado. La cocción se lleva a cabo 
a baja temperatura lo quemantiene la humedad e incluso puede mejorar las 
características alimenticias y organolépticas del producto. Equipos como el 
Gastrovac desarrollado por la Universidad Politécnica de Valencia, permite la 
cocción al vacío a 55 ° C y 80 ° C, incluso fritura al vacío, manteniendo el color, la 
textura y los nutrientes de los alimentos. De la misma manera el sifón se desvía hoy 
de su uso original, anteriormente utilizado para carbonatar agua de soda, se 
convierte en un objeto de tendencia que permite espumas, purés, cremas...y 
generan un nuevo abanico de posibilidades creativas para los cocineros. 
 
 
	
	
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Oportunidades de innovación: las tendencias gastronómicas. 
 
Para continuar analizando el contexto en que se está desarrollando el sector 
económico de la gastronomía peruana y mundial, también llamado Food Service 
(servicio de comida) veremos a continuación algunos elementos de tendencias 
mundiales que podrían permitir comprender mejor el desarrollo actual del sector y 
proponer una mirada predictiva sobre su futuro. 
 
Es importante que se intente tipificar aquellos elementos del contexto que han sufrido 
cambios relevantes en los últimos años y que de cierta manera son factores 
explicativos de las transformaciones y proyecciones a futuro de la industria 
gastronómica. 
 
• El nuevo ecosistema del Food Service: el mundo de hoy es un mundo urbano. 
Según el Banco Mundial, al 2.014 el 50,4% de la población mundial vivía en 
ciudades, al mismo tiempo que indica que el 78% de la población peruana es 
urbana1. En el año 2008 la población urbana mundial superó a la población 
rural por primera vez. De la misma manera se ha prestado menos atención a 
otros dos transiciones : en torno a 1980 , la población económicamente activa 
empleada en la industria y los servicios superó a la empleada en el sector 
primario (agricultura , la silvicultura, la minería y la pesca); y alrededor de 
1940, el valor económico generado por la industria y los servicios superó el 
generado por el sector primario2. 
Con la urbanización, los tres componentes fundamentales de la seguridad 
alimentaria se ven en riesgo: la disponibilidad de alimentos, el acceso a estos 
y su utilización. Estos elementos difieren en contextos urbanos y rurales así 
como entre los grupos socioeconómicos urbanos. Para el mundo 
gastronómico esto implica alimentar a cada vez más personas 
sobreponiéndose a problemas vinculados a logística, conservación y 
almacenamiento de cada vez mayores cantidades de alimentos. Además los 
movimientos migratorios son principalmente de poblaciones jóvenes en 
búsqueda de oportunidades económicas, lo que deja al campo sin mano de 
obra ni relevo generacional esencial para la producción de alimentos. 
 
• Los hábitos alimentarios y patrones de alimentación tradicionales también 
difieren en los entornos urbanos. Para atender a los estilos de vida ocupados 
urbanos, las ciudades ofrecen acceso a una amplia variedad de alimentos 
preparados fuera del hogar; incluyendo comida de la calle y la comida que 
se sirve en los restaurantes y quioscos. Entonces, como respuesta a la 
urbanización creciente, en paralelo observamos la progresiva 
industrialización del aprovisionamiento de los alimentos que además trae 
como consecuencia la uniformización de los sabores. Grandes insignias y 
 
1 WORLD BANKDATA:	http://wdi.worldbank.org/	
2 SATTERWHITTE, David (2012): Urbanization and its implications for food and farming, Royal Society, Philosophical 
transactions, London. 
	
	
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marcas del Food Service comienzan a controlar cada vez más lo que 
comemos, lo que además aumenta la presión sobre algunos productos 
(cacao, aceites vegetales, entre otros) y países considerados “reservas” de 
alimentos. Grandes grupos como Wallmart, Tesco, Carrefour y marcas de 
franquicia como McDonald’s, KFC o Starbucks se encuentran cada vez más 
implantados en una escala global y empiezan a determinar los gustos de los 
consumidores. Al día de hoy, el 26% de la alimentación del mundo es 
fabricada por 10 empresas3. 
 
• Como consecuencia de la urbanización y la creciente demanda por productos 
industrializados, los sistemas de provisión de alimentos está desgastado y 
que no puede gestionar apropiadamente los excesos que genera. El modo de 
consumo de alimentos y de cantidad de desperdicios son irreconciliables con 
la realidad de los recursos naturales del planeta. De acuerdo con un informe 
reciente realizado por el Programa de Naciones Unidas para el Medio 
Ambiente (PNUMA) y el Instituto Mundial de Recursos (WRI), alrededor de un 
tercio de todos los alimentos producidos en todo el mundo por un valor de 
alrededor de USD $ 1 trillón, se pierde o se desperdicia en los sistemas de 
producción y consumo de alimentos4. Cuando esta cifra se convierte en 
calorías, esto significa que aproximadamente 1 de cada 4 calorías destinadas 
al consumo realmente nunca se comen. La producción de alimentos total per 
cápita para el consumo humano es de unos 900 kg al año en los países ricos, 
casi el doble de los 460 kg al año producidos en las regiones más pobres. En 
los países en desarrollo el 40 por ciento de las pérdidas se produce en los 
niveles posteriores a la cosecha y el procesamiento, mientras que en los 
países industrializados más del 40 por ciento de las pérdidas ocurre en los 
niveles de venta y de consumo5. Es el reto de la industria gastronómica 
encontrar y proponer un equilibrio entre la eficiencia económica, la equidad 
social y la protección del medioambiente. 
 
• Además observamos un desarrollo del Food service en un mundo ultra 
conectado. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) 
construyen un nuevo mundo a velocidad vertiginosa. Las TIC han cambiado 
la relación de las personas con el saber, con el poder, con las marcas y hasta 
con las empresas. Nuevos patrones de consumo y modelos de negocio 
basados en tecnología aparecen constantemente con información cada vez 
más precisa sobre perfiles de consumo, expectativas del consumidor y estilos 
de vida, lo que constituye enormes posibilidades para el mundo 
gastronómico. 
 
• Es importante tener en cuenta que vivimos en un mundo cada vez más viejo, 
un enorme desafío para el Food Service. De aquí en adelante, el mundo 
continuará a envejecerse, la esperanza de vida aumenta situándose en el 
 
3 LOEB, Fréderic (2015): Trends & Ideas book. World Cuisine Summit, Lyon. p.33 
4 UNEP, WRI (2013): Reducing Food Loss and Waste, Washington D.C. 
5 FAO (2011): Cutting food waste to feed the world, Roma. 
	
	
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2.014 en un promedio mundial de 71.4 años, y para Perú en 74.5 años6. Las 
proyecciones para el 2050 prevén una población 1,9 billones de personas de 
más de 60 años y alrededor de 380 millones de más de 80 años. El desafío 
de alimentar personas de más edad y por lo tanto contar con dietas de fácil 
digestión, ricas en fibras y altamente especializadas. 
 
• Paralelamente emerge también una nueva cultura alimentaria: los kidults. 
Alrededor de 700 millones de niños adultos (kidults proviene de la fusión de 
Kids+Adults) ciudadanos mayores que se comportan como niños. Con una 
cultura basada en modelos consumistas, cuentan con sus marcas fetiche, sus 
mitos, sus leyendas de juegos de videos, etc. Esta categoría de consumidores 
está cada vez más presente y esto se demuestra en que la alimentación 
rápida (quick-service), representa alrededor de tres cuartos del tiquete de la 
restauración en el mundo7. 
 
• El consumidor de hoy cuenta con bastante informaciónsobre los productos 
que consume. Podríamos afirmar que de cierta manera el consumidor es cada 
vez más experto en lo que come y que gracias a la mediatización de las artes 
culinarias se ha visto fortalecido el comer mejor. Por lo tanto, el Food Service 
debe ofrecer no solo una experiencia diferente a comer en casa y además ser 
ejemplar en términos de trazabilidad, naturalidad, autenticidad y frescura. 
 
Cada uno de estos elementos explicativos del contexto en que se desarrollan los 
nuevos modos de consumo del Food Service se erige como una oportunidad de 
negocios y por lo tanto, de potenciales innovaciones. De la misma manera, de este 
contexto podemos extraer cuatro grandes grupos de desafíos que deberían marcar 
el sector gastronómico. 
 
El primer gran desafío para el desarrollo futuro de la gastronomía se relaciona con 
contar con menos recursos alimentarios y con integrar las motivaciones de desarrollo 
sostenible. La alimentación humana se insertado en la lógica industrial, financiera y 
en los mercados globales. Vivimos en un mundo urbano, muy poblado y 
contaminado; lo que trae como desafío una gestión optimizada del agua, de la 
energía y de los residuos. Como consecuencia, el planeta de hoy es uno donde las 
materias primas alimentarias escasean y los profesionales del sector gastronómico 
apenas empiezan a proponer soluciones para reponer el equilibrio entre la oferta y 
la demanda de productos. Cada vez más el consumidor busca estar informado del 
origen de los productos, de la trazabilidad de su transporte, y tener la seguridad de 
la higiene y naturalidad de su transformación. La sostenibilidad ecológica y 
económica del Food Service se convierte en una corriente en aumento, viendo 
nuevas insignias y negocios de alimentación saludable, de aprovisionamiento 
controlado y ético y de preparación con un mínimo de conservantes artificiales, 
privilegiando así la salud del planeta y del comensal. 
 
 
6 WORLD BANKDATA:	http://wdi.worldbank.org/	
7 Ibid. p.34	
	
	
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Así también, un segundo gran desafío del sector del Food Service, se centra en la 
respuesta de la cocina a la búsqueda de bienestar de los consumidores: La 
preocupación de fondo por la salud de los comensales. Esta inquietud se traduce 
en productos más naturales, orgánicos, masificación de productos frescos, modos 
de cocción más sanos, optimización de los modos de conservación y el respeto 
estricto de las medidas de higiene. Además las intolerancias al gluten, a la lactosa y 
las alergias alimenticias parecen multiplicarse en el mundo de hoy como fruto de 
regímenes alimentarios desequilibrados, consumo de productos sobre refinados por 
la industria, estilos de vida poco saludables. 
 
El tercer desafío se refiere a las nuevas tecnologías y su influencia en el Food 
Service: en respuesta a la búsqueda de experiencias de los comensales. Gracias a 
la tecnología la comunicación entre el restaurante y el comensal es ahora en directo. 
Ambas partes buscan intercambiar experiencias únicas, diferenciadas y sensoriales. 
Para compartir experiencias los restaurantes buscan cada vez más conceptos 
específicos (alrededor de un producto, de una preparación, de un método de 
cocción), un diseño y decoración llamativos, la teatralización y sofisticación de las 
preparaciones, cocinas abiertas, “chef’s table” y herramientas que generen 
interactividad con los consumidores. Además este desafío incluye la creciente 
digitalización de los restaurantes. Gracias a las redes sociales y aplicaciones 
informáticas se puede encontrar un restaurante, comparar su reputación, visualizar 
su carta, geolocalizarlo, pre ordenar, pagar, comentar la experiencia, ver 
recompensada su fidelidad, etc. Asimismo para fortalecer la experiencia de los 
comensales, aparecen formatos híbridos: quick service y full service se comienzan 
a mezclar. Vemos grandes restaurantes proponer platos para llevar, McDonald’s 
propone servicio a la mesa en Francia. Propuestas de plazas gourmet, bistrós de 
chefs, grandes porciones para compartir son ahora parte del escenario del Food 
Service. 
 
En respuesta a la búsqueda de “uniqueness” (exclusividad, unicidad) observamos 
los oficios del Food Service evolucionar y profesionalizarse. El modelo francés de 
organización de las cocinas, basados en la estructura militar sirvió de ejemplo para 
las cocinas del mundo occidental: un Chef a la cabeza de una brigada, 
principalmente oficiados por hombres. Pero la imagen de la gastronomía vehiculada 
a través de los medios y en particular de programas de telerrealidad han 
desnaturalizado el ambiente de trabajo de los restaurantes. Esta (ultra)mediatización 
ha traído como consecuencia una profesionalización de los oficios vinculados a la 
gastronomía y ha motivado una mayor oferta de formación que hoy llega hasta 
niveles de masters y doctorados. En búsqueda de proponer experiencias únicas, los 
restaurantes deben hoy reinventarse para ser liderados por equipos de expertos, 
creativos, que aseguran cierto espectáculo de manera que cada comensal se sienta 
único. 
 
En conclusión tenemos un contexto que evoluciona rápido y que muestra cuatro 
grandes motivaciones de los comensales: (i) La durabilidad, (ii) el bienestar, (iii) la 
experiencia y, (iv) la uniqueness. Que a su vez, ante cada uno de éstas motivaciones 
se plasman cuatro grandes desafíos para el Food Service: (a) menos recursos 
	
	
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alimentarios y el desarrollo sostenible, (ii) la preocupación por la salud de los 
comensales, (iii) las nuevas tecnologías y su influencia en el oficio y, (iv) la evolución 
y profesionalización de los oficios. 
 
 
Buenas prácticas de innovación: conceptos. 
 
El sector gastronómico se encuentra en constante evolución, gracias a la creatividad 
y talento de los cocineros, como también a la ciencia y tecnología que permiten 
elaborar nuevas texturas, contar con nuevos modos de conservación, de 
cocción…Hoy cohabitan en el mundo y por supuesto también en Lima la tradición y 
la creatividad en una multitud de propuestas de cocineros que se afianzan en 
formulas empresariales cada vez más especializadas, que apuntan a consolidar por 
su concepto, diversidad y calidad la posición del Perú como punto focal 
latinoamericano en términos gastronómicos. 
 
Aprovechamos para recordar que el objetivo del estudio se concentra en aportar una 
base de discusión para la construcción de una propuesta de agenda sectorial de 
innovación tecnológica para la gastronomía peruana al 2021. Esta futura agenda de 
innovación se deberá basar en casos de éxito y buenas prácticas que luego se 
difundan y repliquen para ir más allá de las consideraciones ya bien conocidas sobre 
la capacidad de “arrastre” de la economía que genera la promoción y desarrollo de 
la gastronomía y sus efectos en los consumidores, productores agrícolas, 
pescadores y pequeños empresarios proveedores de productos y servicios. En 
definitiva, busca posicionar a la innovación tecnológica en el vector clave de las 
cocinas peruanas de manera a permitir que perdure la riqueza de su patrimonio 
culinario como que se desarrolle una cultura gastronómica moderna adaptada a los 
estándares mundiales. 
 
Aparte de la cocina per se, cabe recalcar que comparación con las manufacturas, 
la mayoría de las innovaciones en los servicios, como es el caso de la gastronomía 
son de carácter no tecnológico (innovaciones de concepto, organizacionales, en 
mercadeo, etc.), y por otra parte, no se observan grandes rupturas, más bien 
pequeños cambios incrementales en los procesos y que por lo general 
aparentemente no requieren de mucha investigación y desarrollo. Por lo tanto, la 
innovación en gastronomía parece tener un caráctermás ad hoc, lo que complica la 
identificación de innovaciones como eventos individuales en momentos puntuales. 
 
Aprovechamos entonces este acápite para recordar que el Manual de Oslo (OCDE, 
2005) distingue diferentes tipos de innovación: (i). La innovación de producto: 
“introducción de un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado”. (ii). La 
innovación de proceso: “introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, 
proceso de producción o de distribución”; y (iii). La innovación en mercadotecnia: 
“aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios 
significativos del diseño o envasado de un producto, su posicionamiento, su 
promoción o su tarificación”. Para efectos del estudio es conveniente dar una 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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definición de la innovación más general aplicable al sector gastronómico. Innovación 
es un concepto que mezcla creatividad, pero va más allá. La innovación combina 
tres conceptos complementarios: en primer lugar el de la novedad, luego el 
concepto de valor creado, y finalmente, el concepto de adopción del producto o 
servicio por la empresa o el mercado. Este último punto hace hincapié en el aspecto 
fundamental de la comercialización. 
 
Por lo general, las economías de América Latina y la peruana en particular presentan 
un déficit en cuanto a la incorporación de conocimiento, innovación y tecnología a 
sus procesos productivos. Esto lo comprueba el índice global de innovación, el Perú 
ostenta el puesto 71 sobre los 141 países estudiados y el 9 en la región de América 
Latina y el Caribe8, detrás de países como Barbados, Chile y Costa Rica, países que 
ostentan los primeros lugares en los ranquin regionales. Las razones de esta 
situación resulta de una ecuación bien conocida: “…insuficiente inversión pública y 
privada en innovación en I+D, fallas generalizadas de coordinación entre empresas, 
escasez de capital humano calificado, baja producción de patentes, limitada 
capacidad en el sector público para actuar con efectividad en relación a problemas 
como estos”9. Trataremos entonces de analizar en los casos analizados el desarrollo 
de estas variables para comprender la capacidad innovadora de la gastronomía 
peruana. 
 
Además, como lo hemos mencionado anteriormente, predomina el supuesto 
histórico que en los sectores económicos de servicio (como lo es la gastronomía) 
persiste la “dificultad” a incorporar innovaciones tecnológicas y que en 
consecuencia, el crecimiento de la productividad y competitividad global de un 
sector como el gastronómico debería ser naturalmente lento. Pero pareciera que no 
es el caso, se abren muchos negocios en el sector y hasta hace poco y 
principalmente con la democratización de la Internet y los teléfonos inteligentes, se 
ha dado un salto importante en la relación con la innovación. No hace muchos años, 
adquirir un boleto de avión, realizar trámites bancarios, pedir un servicio de comida 
a domicilio entre otros servicios solo se podían realizar mediante intermediarios 
especializados o implicaban apersonarse al proveedor. La incorporación de 
tecnologías y el desarrollo de nuevos servicios ha impactado en diferentes aspectos 
de nuestra vida cotidiana de la que la gastronomía no es ajena. 
 
Los cambios en el sector y las tendencias gastronómicas presentadas parecen estar 
condicionadas por la aparición de nuevos modelos de competencia. La 
globalización contribuye a la aceleración e intensificación de estos procesos de 
cambio al aumentar significativamente el número y las características de los 
competidores en la escena local: Nuevos hoteles con estándares internacionales, 
restaurantes que buscan ser parte de la élite mundial, cocineros que requieren de 
un discurso más auténtico e innovador para ser reconocidos en el concierto mundial. 
 
8 Cornell University, INSEAD, and WIPO (2015): The Global Innovation Index 2015: Effective Innovation Policies for 
Development, Fontainebleau, Ithaca, and Geneva. 
9 NAVARRO, Juan Carlos (2015): Trascendiendo el pesimismo tecnológico latinoamericano, Banco Interamericano de 
Desarrollo, Washington D.C.	
	
	
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Además la gastronomía internacional (y peruana por supuesto) se desenvuelve en 
un contexto caracterizado por la competitividad cada vez más fuerte en términos de 
gestión de los costos y búsqueda de la eficiencia, pero también y cada vez más, en 
términos generación de valor y la diferenciación de los competidores. Por lo tanto, 
se vuelve primordial el uso intensivo del conocimiento, la innovación y la creatividad. 
 
Como consecuencia de estos procesos, se percibe un aumento exponencial en el 
flujo y la disponibilidad de la información relativa al sector gastronómico, con las 
nuevas tecnologías y la desaparición de las barreras físicas y culturales. El gran 
desafío es ¿Cómo convertir toda esta información básicos para el desarrollo de los 
servicios modernos, en una mejora de la productividad de la gastronomía peruana? 
¿Qué información disponible se considera una buena práctica? Consideremos 
entonces una buena práctica como el conjunto coherente de acciones que permite 
alcanzar buenos resultados en un determinado contexto y que se espera que, en 
contextos similares, rindan de manera similar. 
 
Para completar este enfoque inherente a la innovación resulta esencial considerar, 
sobretodo en el ámbito de la gastronomía de fine dining, dos elementos 
fundamentales y determinantes en su desarrollo: el conocimiento y la creatividad. La 
innovación para estos negocios gastronómicos es una adición de estos aspectos, el 
conocimiento como insumo básico o primario y el proceso creativo, entendido como 
la capacidad de utilizar este conocimiento y transformarlo en un valor nuevo y 
atractivo para el mercado y la sociedad. 
 
En conclusión, los negocios gastronómicos modernos deben tener en cuenta los tres 
aspectos fundamentales arriba mencionados: la competitividad como objetivo de 
mediano y largo plazo, la innovación como fuente de progreso y la globalización 
como acelerador de este proceso. 
 
 
Buenas prácticas de innovación: casos peruanos. 
 
Habiendo repasado brevemente el contexto histórico de la innovación, así como las 
tendencias que marcan las pautas para el desarrollo futuro del Food Service, 
procederemos a revisar algunos casos de innovaciones en la gastronomía peruana. 
 
Comprender y guiar el proceso de innovación se ha convertido en una habilidad vital 
que el sector gastronómico debe adquirir para asegurar su supervivencia y lograr un 
crecimiento sustentable (tanto cuantitativo como cualitativo). Como ya los hemos 
mencionado, la innovación no se limita a la llegada de nuevos productos 
tecnológicos, la globalización de estándares están siendo la fuente de muchas 
transformaciones actuales y requieren de las organización la capacidad de aprender 
a traducir las ideas y las intenciones en acciones innovadoras. 
 
En cuanto a los procesos de innovación, desafortunadamente no existen recetas 
milagrosas. Sin embargo, si trataremos de caracterizar una serie de factores clave 
	
	
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de éxito que posteriormente otra empresa podría apropiarse y replicar dependiendo 
de su contexto. 
 
Con la finalidad de estructurar los testimonios vamos a utilizar entonces los 
siguientes elementos explicativos: 
 
1. El rol del líder del proceso de innovación; 
2. Gestión empresarial moderna y enfocada a la innovación (conformación de 
equipos, presupuestos, etc.); 
3. La visión de futuro que propone; 
4. Herramientas para conocer a sus clientes e interpretar las señales de 
mercado; 
5. Acceso a equipamiento;6. Participación en innovación abierta sectorial. 
 
A continuación vamos a revisar estas estrategias de acción como una muestra de 
estudios de casos. Proyectos gastronómicos dentro de organizaciones medianas y 
grandes y las personas que los lideran han sido entrevistados. Se realizaron 
reuniones de trabajo con hasta doce personas, entre dos y tres veces cada uno, por 
períodos que van de cuatro a seis semanas. Se analizaron las transcripciones de las 
entrevistas para intentar definir a posteriori innovaciones, similitudes y diferencias 
entre los negocios objeto de estudio. Intentar elaborar análisis que ayuden a 
identificar "patrones" común a algunos de los negocios. 
 
Para obtener una información relevante para el estudio se entrevistó a los siguientes 
seis cocineros y managers de restaurantes : 
 
José Cárpena, restaurante La Mar. 
Jonathan Day, Pan de la Chola. 
Virgilio Martínez, restaurante Central. 
Rafael Piqueras, restaurante Maras (hotel Westin Libertador) 
Héctor Solís, restaurantes Fiesta y la Picantería. 
Mitsuharu Tsumura, restaurante Maido. 
 
La problemáticas de innovación que enfrentaron cada uno de los cocineros al 
momento de iniciar o renovar su concepto gastronómico son bastante diversa y salvo 
excepciones, no había claridad sobre el rol de la innovación en su trabajo cotidiano. 
Hemos observado que por lo general estos personajes emblemáticos, punta de 
lanza de la gastronomía local, asocian creatividad gastronómica con innovación y 
por lo general, dejan fuera de este concepto los demás campos de la gestión de los 
negocios. 
 
José Cárpena es miembro y accionista de Acurio restaurantes y asumió el reto dentro 
de la organización de crear, hace 11 años, un concepto de restaurante cebichería 
peruana que conquistara el público local y que pudiera ser replicada por el mundo. 
Cuenta con un solo local en Lima y sucursales en Bogotá, Santiago, Buenos Aires, 
San Francisco y Miami entre otros. En la mar se encuentran los platos clásicos de la 
	
	
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cebichería limeña además de una propuesta de platos marinos a la parrilla y al horno 
de leña, últimas innovaciones incorporadas al concepto. Ha hecho de la trazabilidad 
(con nombre y apellido del bote y del pescador) y la pesca del día sus argumentos 
de diferenciación. 
 
Jonathan Day abrió el pan de la chola hace 7 años con la idea de ofrecer una 
panadería basada en panes de masa madre y café en un entorno simple. La 
propuesta se ha desarrollado progresivamente y ha sofisticado tanto su ambiente 
como el menú de productos ofrecidos, siempre dentro de una línea que privilegia 
productos naturales y cuya transformación se pueda realizar en las instalaciones del 
negocio. Propone panes artesanales, sánguches, pastelería clásica, cafés y 
extractos naturales. 
 
Central, del cocinero y propietario Virgilio Martínez ocupa actualmente el puesto 4 
en la lista mundial de los 50 mejores de la revista restaurant y el número 1 en la lista 
de América Latina. A través de Mater iniciativa, su organismo de investigación y 
difusión de conocimiento sobre la alimentación, Virgilio es conocido por aventurarse 
en el Perú para encontrar ingredientes nativos para ponerlos en valor en el 
restaurante. Se trata de una cocina muy personal, de investigación y creación 
constantes, casi hermética. Central solo atiende bajo la modalidad de menú 
degustación. 
 
El caso de Rafael Piqueras se centraba en generar una propuesta y un concepto el 
de restaurante de un hotel cinco estrellas en Lima que pudiese competir con los 
demás restaurantes de fine dining de la ciudad. El desafío no era menor aún más 
sabiendo la baja cultura limeña por acudir a cenar en restaurantes de hoteles. Desde 
el inicio del proyecto del hotel Westin, lideró el proceso de elaboración del 
restaurante Maras que abrió en el 2.011, con identidad propia independiente de la 
cadena internacional de alojamiento. Además a su reto estaba responder a 
estándares internacionales de gestión y conducción propios de este tipo de 
establecimientos, así como trabajar con equipos multidisciplinarios de diseño, 
aprovisionamiento, gestión de costos, etc. El último proyecto de Piqueras reside en 
el lanzamiento de una barra bar en el mismo Hotel denominada “el Salar”, donde 
confeccionó una propuesta de tapas, piqueos creativos y coctelería 
complementarias al concepto del restaurante Maras. El restaurante maras propone 
una cocina peruana de autor basada en productos de excepción que pueden 
consumirse bajo la modalidad de a la carta o menú degustación. 
 
El desarrollo de la cocina regional chiclayana y su participación a la escena de la 
gastronomía peruana no sería el mismo sin la figura de Héctor Solís, cocinero 
propietario del restaurante Fiesta y de la Picantería. Apasionado por un producto de 
excepción, técnicas sencillas y preparaciones clásicas de la cocina tradicional, el 
Fiesta se ha convertido en un gran exponente de la cocina regional contemporánea 
en Lima. Por su carácter más informal pero igual de arraigado a la tradición, La 
Picantería ofrece la grandeza del mar peruano en múltiples propuestas de recetas 
pensadas para compartir entre comensales. 
 
	
	
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El restaurante Maido liderado por Mitsuhauru Tsumura, cocinero y propietario está 
situado entre los mejores 15 del mundo según la clasificación de la revista restaurant. 
Descendiente de japoneses ha asumido el reto de representar la nueva generación 
de abanderados de la cocina Nikkei: cocina de técnicas japonesas inspirada en el 
Perú. Además de una propuesta clásica de restaurante japonés, Maido ofrece una 
serie de platos de homenaje al Perú, a su Amazonía, a su mar, los platos pueden ser 
consumidos a la carta o bajo la modalidad de menú degustación. 
 
La innovación en los restaurantes no es un asunto sencillo y aquí buscamos 
determinar, basado en las entrevistas realizadas, algunos elementos explicativos de 
por qué algunas empresas innovan más que otras, porqué algunas empresas pasan 
por altibajos en términos de innovación. 
 
 
1. El rol del líder del proceso de innovación; 
 
Parece existir un consenso en reconocer que la innovación se basa en múltiples 
condiciones. Se requiere de un entorno físico y cultural, equipos diversos y muy 
abiertos, motivados y creativos (donde el inventor brillante no es suficiente) y un 
conjunto de procesos que hace uso la creatividad y de la disciplina. Pero por encima 
de todo, la innovación es una cuestión de liderazgo. La innovación requiere de 
líderes que son exigentes, pero que soportan y apoyan constantemente a sus 
equipos. Así pues, la innovación es principalmente una cuestión de gestión y de 
liderazgo, directamente relacionada con la presencia en estas compañías de líderes 
orientados la innovación. Es entonces necesaria una distinción entre los líderes la 
innovación y los innovadores, éstas no son necesariamente las mismas personas. 
De hecho, una líder en innovación no tiene que ser el que propone las ideas más 
innovadoras, pero si es el que anima a su personal a presentar ideas, el que la 
recibe, evalúa su calidad y viabilidad, y quién asume la promoción de las mismas, 
tanto dentro como hacia fuera de la empresa. En resumen, el líder de la innovación 
no es necesariamente un genio creativo. Es, sobre todo uno que puede crear el 
ambiente que permitirá a sus equipos a correr el riesgo de equivocarse, a que se 
atreven a proponer nuevas ideas. También es el catalizador para las interacciones 
que permiten la mejora y la aplicación de las ideas. 
 
En los casos objeto del presente estudio hemos observado que los diversos 
cocineros-propietarios de los negocios gastronómicos representativos de la ciudad 
son claramente innovadores, pero pocos son líderes de la innovación.En la mayoría de los casos se observan estilos de liderazgo relativamente 
autoritarios, donde el grado de unidireccionalidad es claramente una característica 
distintiva. Los criterios para la toma de decisiones durante todo el proceso de 
innovación reflejan las relaciones de poder donde prevalece la figura del cocinero-
propietario. Se advierte una figura de autoridad que cuenta además con el acceso a 
los recursos (financieros, al conocimiento, a los contactos, etc.) y que además 
ostenta por su trayectoria y formación el rol de experto entre el equipo. 
 
	
	
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Recae la innovación inicial en el desarrollo del concepto gastronómico y que luego 
se afina se afina con el tiempo. Mientras que las innovaciones posteriores vinculadas 
a la gestión, las organizacionales y de mercado se manifiestan de manera intuitivas, 
modestas y graduales. No se perciben innovaciones radicales siendo la más 
preparada el concepto y gestión del restaurante Maras, cuya idea e instrumentos de 
gestión implementados desde el inicio siguen vigentes. Seguramente esto se deba 
a los estándares y herramientas probadas desde las casas matriz de cadenas de 
hoteles internacionales. En los otros casos, se percibe que las innovaciones resultan 
sobre todo una combinación de múltiples ideas con mayor o menor éxito, probadas 
y mejoradas de manera sucesiva. Generalmente la innovación es en gran parte el 
resultado de la dinámica colectiva y que a menudo resulta casi imposible rastrear el 
origen de una idea brillante con visión de mercado. 
 
Las trayectorias de los cocineros-propietarios entrevistados presentan trazos 
comunes, la gran mayoría de los que lideran los negocios gastronómicos de fine 
dining cuentan con formación (en cocina y gestión), experiencia profesional (tanto 
en el país como en el extranjero) y es recurrente su participación en salones y 
congresos internacionales de primer nivel. 
 
Rafael Piqueras es formado en el Cordon Bleu y en el Italian Culinary Institute for 
Foreigners, con amplia experiencia en restaurantes de Europa a tal punto que fue el 
primer cocinero peruano invitado al festival Madrid Fusión. Después de experiencias 
en solitario en San Felicce o Fusión, Piqueras se vincula al grupo hotelero de lujo 
más importante del país. Tsumura estudió artes culinarias y administración en la 
universidad Johnson & Wales en los Estados Unidos y luego se especializó en Osaka 
en comida Japonesa. Jonathan Day es ingeniero industrial de formación y comenzó 
su amor con el pan en el reino Unido, donde realizaba cursos de actuación. Virgilio 
Martínez es formado en Norteamérica y tuvo a su cargo la apertura de restaurantes 
Astrid y Gastón en Bogotá y en Madrid. 
 
Además de contar con una visión empresarial y a la vez artística de su profesión, 
hemos detectado algunos trazos adicionales en su rol de innovadores: una 
combinación de creatividad y disciplina que se requiere para el funcionamiento de 
negocios; la capacidad de detener los proyectos sin futuro, lo que implica tener lo 
suficientemente intuitivo para "sentir " cuando persisten o abandonar. 
 
Mas sin embargo, esta combinación de talento creativo y el empresarial se ve 
comúnmente minado por la gestión cotidiana de los aspectos operativos de su 
organización, incluso perdiendo de vista la gestión global del negocio. Todos los 
entrevistados mencionan la falta de formación de mandos medios que alivien con 
criterio y responsabilidad la gestión ordinaria de un negocio gastronómico como una 
de las mayores explicaciones del estilo de liderazgo autoritario que ejercen. 
Efectivamente la poca delegación y falta de claridad en la distribución de funciones 
y responsabilidades, así como elementos culturales vinculados al ejercicio de la 
autoridad aparecen como elementos esenciales para comprender la canalización de 
las decisiones (aún aquellas más mínimas) al cocinero-propietario de los negocios. 
 
	
	
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Pareciera que gran parte del esfuerzo de innovación recae en el liderazgo ejercido 
por la gerencia y en particular por la figura del cocinero propietario, apoyado por 
especialistas en números y cifras que fijan presupuestos e indicadores de eficiencia. 
Haciendo que la fuerza de la idea y el modelo de negocio elaborada en la fase inicial 
un elemento importante más no esencial del financiamiento, siendo privilegiada la 
figura y reputación del cocinero. Esto parece brindar gran libertad de innovación en 
las propuestas gastronómicas de fin dining en Lima. 
 
 
2. Una gestión empresarial moderna y volcada a la innovación; 
 
La innovación es cada vez más reconocida como una problemática multidimensional 
y no sólo vinculada a la tecnología. Por lo tanto las empresas que generan proyectos 
de innovación buscan reunir e implicar a diversas partes de naturaleza y 
competencias diversas y surgen, por lo tanto dificultades en su gobernabilidad. Por 
lo tanto, contar con herramientas de gestión eficientes y eficaces constituye una 
herramienta diferenciadora a la hora de lanzarse en los negocios gastronómicos 
innovadores, por su naturaleza inciertos. 
 
¿Es la clave una planificación y una gestión empresarial profesional y multisectorial? 
El caso del restaurante Maras vinculado al hotel Westin y liderado por Rafael 
Piqueras demuestra que el trabajo de un equipo que incluye jefes de proyecto, 
arquitectos, administradores, compradores y que usa herramientas de gestión y 
comunicación modernas resulta eficaz. Otro caso de preparación y de uso de 
herramientas de gestión comparable es el caso de La Mar. El restaurante cuenta con 
herramientas de gestión avanzadas. 
 
Pero en general, en los restaurantes entrevistados se realiza una administración 
basada en la gestión de los costos. Donde viene predomina la conceptualización de 
los negocios y en un segundo momento se integran al equipo administradores, 
diseñadores y en algunos casos comunicadores. 
 
La mayoría de restaurantes utiliza sistemas de gestión informatizados, algunos de 
ellos, los más sofisticados, vinculando los inventarios y las compras. La generación 
de reportes de ventas, de compras, históricos y comparativos resulta bastante 
sencilla. Por lo general esta información sobre el desempeño financiero (ventas y 
costos) de los negocios es la más utilizada por los cocineros. 
 
Prevalece la percepción de muy baja calidad de la formación de las escuelas de 
cocina y brilla por su ausencia (a parte menciones a la escuela de Pachacuthec) la 
formación de calidad en técnicas de servicio. Los egresados de universidades, 
escuelas e institutos, no cumplen con las exigencias de mercado que solicitan estos 
restaurantes y poco de ellos logran experiencias sólidas por lo que se presente un 
preocupante déficit de mandos medios en la gastronomía y una alta rotación en el 
personal clave. 
 
	
	
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En cuanto a la gestión de recursos humanos en la mayoría de los casos estudiados 
se encuentra asimilada a la función de administración a excepción de La Mar donde 
ésta función está centralizada en el grupo matriz, así como también los está el equipo 
que evalúa financiera y técnicamente las oportunidades de apertura de nuevos 
negocios. Siendo este ejemplo el único que podríamos decir es un embrión de 
equipo de soporte a la investigación y desarrollo (I+D) que tiene la gastronomía 
peruana. 
 
 
3. ¿Una visión de futuro? 
 
La innovación no es innata, se aprende. Todos los equipos no son iguales, pero si 
pueden aprender a innovar y a transformar los negocios en punta de lanza de la 
innovación. Para ello resulta necesario que los cocineros-propietarios adopten y 
transmitan determinados patronesde pensamiento vinculadas a una visión de futuro 
de los negocios que lideran. La claridad de esta visión y su transformación en 
elementos concretos, en conocimientos, principios, creencias y representaciones 
son esenciales para movilizar los equipos de trabajo hacia la innovación. 
 
Esto precisa que el cocinero-propietario determine, como primera misión el 
desarrollo de una estrategia y visión de futuro. Visión que organice su cadena de 
valor y su entorno de mercado. Esta visión permite definir los ejes principales para 
el desarrollo de innovaciones y planeta los nuevos productos, servicios o modelos 
de negocio. 
 
En los casos estudiados percibimos que la visión de futuro de la mayoría de los 
cocineros-propietarios entrevistados está determinada por la voluntad de acceder y 
estar presentes en los ranquin nacionales e internacionales de restaurantes. A 
excepción de Fiesta y La Picantería, los otros negocios han puesto la 
internacionalización de su negocio como un objetivo de futuro bien sea bajo el 
modelo de franquicia, réplica o simplemente bajo el modelo de uso del nombre del 
cocinero en contraparte del pago de regalías. 
 
Algunos casos como el de José Cárpena, de la cebichería La Mar cuya visión de 
futuro volcada a la internacionalización ha permitido ser innovadora en formación y 
retención en retención de talentos. En la Mar no se presenta figura alguna de jefe de 
cocina, existe una apuesta por un concepto claro y por equipos jóvenes que luego 
fueron asumiendo galones para permitir la expansión geográfica de La Mar. Por sus 
fogones pasaron Diego Oka ahora al mando de La Mar Miami, o Anthony Vásquez 
al comando del restaurante en Buenos Aires. La Mar es en ese sentido una escuela 
entendimiento de la gastronomía y de sabores peruanos para el mundo. Esto ha 
permitido que a diferencia de los otros negocios entrevistados, se perciba un plan 
de carrera para los jóvenes que son parte de la organización, en función al talento, 
la responsabilidad y el trabajo, pueden asumir responsabilidades mayores en otros 
países, bien sea asumiendo la formación de equipos locales o liderándolos. 
 
	
	
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Por otra parte, Virgilio Martínez del restaurante Central ofrece una visión innovadora 
de la concepción clásica de la gastronomía peruana. El reconocimiento internacional 
de su propuesta y talento permite que se sitúe entre los mejores y más innovadores 
cocineros del mundo. Su visión de futuro no se basa en la expansión internacional 
de su concepto principal (el restaurante Central), sino de una concepción de la 
cocina basada en productos, ritos y técnicas ancestrales traídas a un lenguaje 
contemporáneo. Es así que logra que sus propuestas internacionales situadas en 
Londres se nutran de su notoriedad e investigación, así Lima y Lima London son 
restaurantes que tienen vida propia dentro de la visión de Martínez y han logrado 
una estrella Michelin, la primera para un cocinero peruano. 
 
Pasos similares está tomando Mitsuharu Tsumura quién próximamente abrirá puertas 
en Bogotá, Macao y Santiago de Chile. 
 
Compartir una visión de futuro es sin duda alguna un elemento diferenciador entre 
los negocios potencialmente innovadores y aquellos que si lo realizan. Observamos 
algunos elementos comunes de esta visión vehiculada por los cocineros-propietarios 
entrevistados: es una visión sin límites, que incluye a las nuevas tecnologías, que no 
tiene fronteras, que promueve la creatividad continua y que valora el talento. 
 
 
4. Herramientas de conocimiento de clientes y de interpretación de mercados 
 
No se puede ser un líder en la innovación sin tener en cuenta cualquier cambio en 
el entorno como una fuente de oportunidades, una noción que todavía es a menudo 
difícil de comprender en la empresas del sector gastronómico. El conocimiento del 
comportamiento del cliente y su vínculo con la innovación son considerados como 
recursos esenciales para generar novedades, estimular la innovación y generación 
de nuevos productos y servicios. Por naturaleza, el líder de innovación debe pedir a 
discutir y examinar todos las señales que el mercado le brinda y en particular 
aquellas emitidas por sus clientes. ¿Qué señales débiles comienzan a aparecer en 
el mercado?, ¿Qué más servicios están solicitando los clientes?, ¿Por qué?, ¿Cómo 
están respondiendo otros actores del sector? Tantas preguntas que deben 
acompañar a la reflexión y esto en de forma permanente . Este enfoque requiere 
una mentalidad que implica a la vez mucha curiosidad, humildad y herramientas de 
lectura de mercado. 
 
Un problema planteado por un cliente debería plantear la necesidad de innovación 
ya que, a diferencia las grandes empresas, la innovación en las empresas 
estudiadas puede seguir un camino de desarrollo más libre, flexible y veloz, en razón 
del rol predominante del cocinero-propietario, y que el punto de partida no es 
necesariamente un departamento de I + D. 
 
Con la proximidad a los clientes y por extensión a los proveedores, se logra estimular 
la innovación y se asegura la obtener información estratégica que permitir una mejor 
competitividad. Por lo tanto la naturaleza de la relación con estos actores juega un 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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papel importante para explicar los procesos de innovación en las empresas 
gastronómicas del estudio. 
 
El negocio innovador debe buscar oportunidades concretas de mejora y detectar 
amenazas en el mercado, estando atentos a todo lo que puede tener un impacto en 
el negocio. Detectar novedades, ideas innovadoras y conceptos pioneros tanto en 
el ámbito local como internacional. Ante la ausencia de trend watchers nacionales y 
de instancias de investigación de mercado enfocadas al sector gastronómico, los 
cocineros-propietarios utilizan las múltiples invitaciones al exterior, los congresos y 
encuentros especializados y sus redes personales para obtener información del 
comportamiento de los clientes y las innovaciones de mercado. 
 
Propuestas de mercadeo usando la información de los proveedores y la trazabilidad 
de los productos son comúnmente utilizadas por la cebichería La Mar. El diseño de 
la nueva carta propone “frutos del mar con DNI” y un conjunto de preparaciones 
basadas en la pesca del día que brinda al consumidor un rol más determinante en 
la selección de su experiencia. De la misma manera, La Picantería ofrece productos 
del mar frescos y múltiples preparaciones básicas que el cliente acopla en función 
a sus preferencias. Sin embargo esta información sobre predilecciones de los 
clientes no parece ser sistematizada ni utilizada como herramienta de innovación. 
El grupo de restaurantes Acurio, del que la cebichería La Mar es parte cuenta con 
un servicio internacional de mystery shopper que visita e informa de las eventuales 
ocurrencias observados en los diversos negocios del grupo, siendo esta una 
información relevante de mejora de procesos y de atención, más no aún una fuente 
de innovación. 
 
Definitivamente en el mundo de hoy no se entendería la relación empresa-cliente sin 
las redes sociales. Todos los cocineros propietarios y los negocios aquí descritos 
tienen presencia en las múltiples plataformas de comunicación virtual: Páginas web, 
Facebook, Instagram, twitter, YouTube, etc. Si bien algunos de entre ellos alcanzan 
una importante notoriedad en términos de seguidores, pocos pueden utilizar la 
retroalimentación a favor del desarrollo de innovaciones. Las opiniones vertidas son 
de índole variable y diversa, los vínculos desarrollados son por lo general muy 
débiles y el verdadero desafío lo constituye la agregación y tratamiento de la 
información generada, lo que pude llegar a representar un alto costo. 
 
Asimismo, este tipo de restaurantes de fine dinning no presenta a losclientes un 
sistemas de sugerencias o de propuesta de mejoras, la mayoría de los comensales 
viene a compartir una experiencia diseñada por un cocinero de vocación “artística” 
y su retroalimentación en sitios especializados (como Tripadvisor) se basa más en 
su capacidad de conectar con la propuesta que con elementos objetivos de la 
gastronomía. 
 
En los negocios estudiados, podríamos afirmar que la innovación no se basa en un 
sistema de información eficaz sino en las redes personales del cocinero-propietario, 
actualmente compuestos por amigos, compañeros o familiares y personas clave del 
sector gastronómico, información que actualmente se encuentra fragmentada y que 
	
	
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poco se hace por decodificarla para captar la relevancia antes de su uso como 
fuente de innovación. Los clientes parecen están ausentes del proceso de 
innovación. 
 
 
5. Acceso a equipamiento; 
 
La capacidad creativa y las innovaciones en el sector gastronómico que están 
vinculadas al área de cocina, servicio y gestión están fuertemente ligadas a la 
aparición de nuevas tecnologías. Como se presentaron al inicio del presente informe, 
las nuevas tecnologías, gelificantes, equipamiento específico de punta están 
presentes en la mayoría de los negocios gastronómicos estudiados. 
 
Por las relaciones personales y las oportunidades de viajes y de activar redes 
personales fuertes de los cocineros propietarios, los restaurantes estudiados 
privilegian la tecnología de origen foráneo (aunque más costosa), y complementan 
con algunos muy pocos referentes de tecnología nacional, principalmente para 
utensilios básicos. 
 
Casos como el de Virgilio Martínez que apuesta por el origen casi exclusivamente 
peruano de sus insumos y de su propuesta basada en lo artesanal y socialmente 
responsable ha logrado cierto nivel de articulación con artesanos locales que le 
proveen piezas únicas de mobiliario, menaje y hasta la musicalización del 
restaurante. 
 
 
6. Participación en innovación abierta sectorial. 
 
La innovación abierta busca “hacer crecer la torta del sector gastronómico peruano”, 
es decir aumentar su visibilidad global, su reputación y presencia en mercados cada 
vez más exigentes y competitivos frente a otras gastronomías emergentes. Todos los 
cocineros propietarios entrevistados reconocen la labor de difusión y potencia de 
incluir a la gastronomía dentro de los pilares de la marca país. Casi todos ellos (a 
excepción de Cárpena y Day) han sido invitados a representar al Perú en el ámbito 
internacional y varios de ellos son embajadores de la marca país. Esta colaboración 
tácita Estado-Empresario en una relación de ganar-ganar se ha venido dando por 
años más allá de los cambios de gobierno, lo que representa una gran fortaleza. 
 
En el ámbito privado la innovación sectorial más reconocida por los entrevistados y 
donde todos sin excepción han tenido algún tipo de participación (directa o 
indirectamente) es sin duda alguna la feria Mistura. A lo largo de sus ediciones 
anuales la feria se ha convertido en esta vitrina de productos, técnicas, visión y 
talento de la gastronomía peruana, siendo alabada por una prensa especializada 
como una herramienta potente de presentación del Perú. En los últimos años la 
gastronomía peruana se ha convertido en el principal motivo de orgullo para los 
peruanos. 
 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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Retomado la página web de la Sociedad Peruana de Gastronomía (APEGA): “Así lo 
demuestra la última encuesta nacional desarrollada por Ipsos Perú, donde Mistura 
ocupa el primer lugar en las marcas que mejor representan al Perú, con un 33%. El 
segundo lugar lo ocupa Inca Kola (30%), seguido de Marca Perú (27%). La encuesta 
también pone de manifiesto que la gastronomía/cocina es el principal motivo de 
orgullo para los peruanos (48%)”10 
 
Desde entonces no se perciben otro tipo de iniciativas colectivas lideradas por los 
cocineros de manera colectiva y duradera, como si lo fue en su momento la creación 
de APEGA y la generación de Mistura. 
 
 
Conclusiones y recomendaciones de agenda 
 
La innovación nace de la creatividad de las personas, está hecha de ensayos y 
errores, se nutre de coincidencias, de la búsqueda de información y de las 
habilidades interpersonales. La proximidad a las señales del mercado y por otra 
parte la calidad de la innovación son factores que pueda responder a una necesidad 
real de mercado, que por su parte no espera un nuevo uso si no se ajusta a su 
audiencia y contexto de uso. 
 
Con esta finalidad presentamos a continuación las principales conclusiones del 
ejercicio realizado en este estudio: 
 
1. En la mayoría de las empresas entrevistadas la innovación es generalmente 
intuitiva, modesta y gradual; la innovación radical es anormal en la tipología 
de restaurantes de fine dining, a excepción del proceso creativo del concepto 
inicial. Varias empresas simplemente implementan ideas que provienen de la 
mente del cocinero-propietario. 
 
2. Es la voluntad de los líderes de innovación de destacar entre los competidores 
mediante una aceleración de los procesos creativos y la facilitación de los 
recursos dedicados al proceso de innovación dentro de la empresa. Para esto 
se vislumbra cada vez más el establecimiento de equipos (principalmente 
terciarizados) más profesionales y multidisciplinarios. 
 
3. Ninguno de los entrevistados hace uso de información o servicios de centros 
de investigación o de incentivos y programas de organismos públicos para la 
promoción de la innovación. 
 
4. No se vislumbra un vínculo entre recursos financieros e innovación. Más 
corresponde a una evolución permanente de propuestas sobre la base de un 
concepto (menús degustación Nikkei en Maido, o de alturas en Central) que 
 
10 APEGA (2016): http://www.apega.pe/noticias/prensa-y-difusion/mistura-es-considerada-la-marca-que-mejor-
representa-a-los-peruanos.html	
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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gracias a mayores recursos financierios han logrado teatralizar y sofisticar 
más sus propuestas que innovar. 
 
5. Señales de mercado: la innovación no se basa en un sistema de información 
eficaz sino en las redes personales, actualmente compuestas por amigos, 
compañeros o familiares y personas clave del sector gastronómico. La 
información actualmente se encuentra fragmentada y que se debe decodificar 
para captar la relevancia antes de su uso como fuente de innovación. 
 
6. La falta de mandos medios en las diferentes áreas del negocio es una laguna 
relevante a la falta de innovación. Esta carencia no permite alejar a los equipos 
más creativos de la operación cotidiana. Además, en un contexto de alta 
rotación de talento, esta gestión de la urgencia no permite establecer 
herramientas de fidelización de recursos humanos y dificulta el compromiso 
de los equipos con la calidad. 
 
7. Se advierte poco uso de tecnología nacional en los procesos productivos y 
herramientas de gestión. En estos negocios conviven tecnologías locales 
(hornos de leña, asadores) con tecnologías de alto rendimiento (hornos de 
convección, calor por inducción, etc). 
 
8. Hemos observado una muy baja participación de los clientes en los procesos 
de innovación y dificultades de los negocios a obtener y utilizar las señales 
de mercado. 
 
9. No hemos visto en los negocios estudiados casos de innovación colectiva 
(open innovation). Nuevos productos o servicios que hagan “crecer la torta” 
para todo el sector de la gastronomía ni el aprovechamiento de la economía 
colectiva (mediante crowdsourcing por ejemplo) para iniciar proyectos de 
 
Habiendo descrito anteriormente algunasde la características del entorno de 
innovación actual para los negocios de fine dining en Lima, las propuesta de agenda 
para la innovación debe permitir a los negocios gastronómicos familiarizarse con el 
proceso de innovación, identificar sus necesidades de servicios técnicos, 
financieros, tecnológicos y detectar las habilidades para construir un proyecto y 
encontrar los especialistas necesarios para llevarlos a cabo. 
 
Elementos de agenda para los entes públicos o privados de apoyo y promoción de 
la innovación en gastronomía: 
 
Históricamente, las ayudas e incentivos a la innovación se han centrado 
principalmente en el ámbito del apoyo la manufactura e industria, y los últimos años 
en la tecnología. Para iniciar un proceso de desarrollo de una agenda de innovación 
gastronómica, hay que ampliar la concepción predominantemente “técnica” de la 
innovación, y entender que una gran parte de nuestra economía es de servicios e 
iniciar la promoción de la innovación de los servicios. Nuestro sistema económico 
debería promover la industrialización de los servicios y la servisización de la 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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industria. Para optimizar esta nueva realidad económica, resulta importante que los 
entes de promoción de la innovación tengan en cuenta los siguientes aspectos: 
 
• Conocer buenas prácticas de apoyo y acompañamiento de innovaciones de 
servicio y difundirlas; 
 
• Asegurarse que los instrumentos de promoción e incentivos toman en cuenta, 
en los criterios, metodologías de evaluación y flexibilización de herramientas 
de seguimiento, la posibilidad de generar innovaciones en servicio; 
 
• Fortalecer la función de acompañamiento de las innovaciones de servicio, 
siendo estos roles esenciales para reducir considerablemente los fracasos en 
los proyectos de innovación servicial; 
 
• Promocionar a la gastronomía como sector económico por su capacidad de 
arrastre puede ser objeto de innovaciones importantes en su voluntad de 
mejorar y acceder a nuevos y más exigentes mercados. Creando cercanía y 
confianza para que el entorno permita una interacción entre los actores de 
promoción y los empresarios gastronómicos. 
 
Como primeros elementos de la agenda de innovación proponemos que las 
innovaciones se centrasen en favorecer algunos sectores que permitirían 
desencadenar mejores prácticas y cuyo efecto en el sector gastronómico sería 
rápidamente efectivo, tales como: 
 
• Las soluciones tecnológicas en preparación, conservación y transporte de 
alimentos que busquen respetar y mejorar la salud de los comensales; y 
premiar los procesos de compra y logística que respeten las buenas prácticas 
agrícolas y alimentarias, en búsqueda de un equilibrio global. Con enfoque a 
responder a temas de índole global donde la gastronomía puede ser un 
ejemplo a seguir como la trazabilidad o el etiquetado, ahorro de energía o 
formalización. 
 
• Metodologías de formación de mandos medios e incentivos de capacitación 
para asegurar estándares de calidad de operación y liberar horas hombre de 
la gestión operativa a la creación e innovación. elevar el nivel de cualificación 
de nuestros jóvenes y fomentar su orientación e integración profesional para 
unas nuevas generaciones que ven en la gastronomía una real oportunidad 
de empleo o de emprededurismo. 
 
• Promover la generación y difusión de modelos organizativos, de 
financiamiento colectivo, de mercadeo e internacionalización que tengan en 
cuenta los estilos de vida de los nuevas generaciones y los cambios sociales. 
 
 
 
 
	
	
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Elementos de agenda para la Sociedad Peruana de Gastronomía - APEGA: 
 
La Sociedad Peruana de Gastronomía APEGA, es el ente más representativo del 
sector gastronómico en el país y el que actualmente asume el rol de sector ante los 
medios y el sector público. Con una estructura de asociación civil, APEGA cuenta 
por su base de socios y credibilidad ganada gracias a la feria Mistura, con un capital 
de interlocución que debería llevarla a asumir un rol mucho más protagónico en la 
promoción de la innovación en el sector gastronómico. 
 
• Como lo hemos mencionada en el informe, existe una proliferación de 
información fuente de innovaciones que se encuentra dispersa en 
investigaciones, think tank especializados en gastronomía, en ferias y salones 
profesionales, etc. y resulta cada vez más complejo y costoso para el 
empresario gastronómico individual ordenar la información y comprender su 
potencial de generar cambios. 
 
• Generar redes de soporte a la innovación y de difusión de nuevas tecnologías 
mediante la facilitación de intercambios más o menos formales que 
posicionen tanto a APEGA como a la gastronomía como un sector en 
constante evolución. Aprovechando estructuras existentes como pueden ser: 
Mistura, Qaray, Congresos gastronómicos, publicaciones propias, boletines, 
etc. 
 
• Es esencial movilizar a los actores del sector gastronómico a generar 
proyectos comunes mediante mecanismos de innovación abierta liderados 
por APEGA. Esto permitiría ganar credibilidad ante el público dando una 
imagen de sector colaborativo y movilizado, de la misma manera permite 
ampliar la base de asociados y, finalmente, hacer crecer el negocio 
gastronómico peruano. 
 
• Difundir instrumentos de innovación de manera focalizada pudiendo dar 
soporte orientado a disminuir resistencia entre los promotores de iniciativas 
(principalmente el Estado) y los empresarios gastronómicos. 
 
 
Elementos de agenda para los empresarios gastronómicos : 
 
• La información existente y dispersa en el país es inmensa, por eso promover 
la documentación de saberes y conocimientos ancestrales para traerlos a 
estándares gastronómicos de hoy y fortalecer el discurso predominante de la 
gastronomía peruana. 
 
• La enseñanza y la investigación son inseparables, son parte de un mismo 
objetivo : la recuperación de la competitividad de la gastronomía al momento 
de entrar en mercados más desarrollados. Muchos cocineros realizan 
investigación solos o en alianzas con centros especializados pero rara vez la 
difunden más allá de sus clientes. 
	
	
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Mejores prácticas de innovación en el sector gastronómico peruano. 
 
 
	
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• Captar, retener y motivar mediante incentivos al talento más creativo y 
abocado a la innovación. Completar la formación de mandos medios con 
experiencias y capacitaciones que induzcan a plantear mejoras continuas a 
los procesos y operaciones de los negocios gastronómicos. 
 
Para finalizar, resaltamos una vez más la complejidad de innovar los propuestas 
gastronómicas y de multiplicidad de las labores y aptitudes requeridas para 
concretarlas. Ya de por sí, la cocina es una labor exigente, constantemente 
demandante y que requiere altos niveles responsabilidad. El proceso de 
profesionalización de los negocios y la implementación de herramientas modernas 
de gestión es aún embrionaria, lo que deja entrever los bajos niveles de control de 
las organizaciones. La ausencia de sistemas de incentivos para la creación y puesta 
en práctica de las ideas, más aún en un contexto de liderazgo autoritario y ausencia 
de mandos medios en el negocio. La enorme cantidad y el flujo constante de 
información y conocimientos pero la dificultad de sintetizarla y usarla como punto de 
inicio de innovaciones. 
 
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