ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y POLITCIA DE NEGOCIOS - THOMAS WHEELEN

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ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA 
Y POLÍTICA DE NEGOCIOS
CONCEPTOS Y CASOS
DÉCIMA EDICIÓN
THOMAS L.WHEELEN J. DAVID HUNGER
WHEELEN
HUNGER 
DÉCIMA
EDICIÓN
ADM
INISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS
CONCEPTOS Y CASOS
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Administración estratégica y política de negocios contiene un modelo de
administración estratégica que se desarrolla y adquiere operatividad por
medio de la auditoría estratégica: metodología integral que proporciona un
esquema profesional para el análisis de casos. Asimismo, el modelo dirige
al estudiante a través de la creación de alternativas estratégicas y
programas de implantación de éstas en las empresas.
Los capítulos se organizan alrededor de un modelo de administración
estratégica que proporciona una estructura tanto para el contenido como
para su análisis posterior. Se destacan temas y conceptos útiles para
comprender la toma de decisiones estratégicas y conducir el análisis de
dicho modelo. El resultado es un texto muy completo, que propone a la
auditoría estratégica como una técnica analítica de gran valor.
Administración estratégica y política de negocios también incluye
interesantes casos acerca de reconocidas empresas internacionales
representativas de una amplia gama de industrias. Estos casos
proporcionarán un importante apoyo al profesor y permitirán a los alumnos
actualizarse, pues contienen investigación reciente que aborda temas
estratégicos.
Para obtener mayor información sobre el tema, visite nuestra página:
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Portada Wheelen 10/25/06 10:58 AM Page 1
Décima edición
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Y POLÍTICA DE NEGOCIOS
CONCEPTOS Y CASOS
Décima edición
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Y POLÍTICA DE NEGOCIOS
CONCEPTOS Y CASOS
Thomas L.Wheelen
University of South Florida
J. David Hunger
Iowa State University
TRADUCCIÓN
Miguel Ángel Sánchez
REVISIÓN TÉCNICA
Guillermo van der Linde
Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra
Republica Dominicana
Humberto Mejía
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Datos de catalogación bibliográfica
L. WHEELEN, THOMAS y HUNGER, J. DAVID 
Administración estratégica y política de negocios. 
Décima edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007
 ISBN: 978-970-26-0878-3
 
Formato: 21 × 27 cm Páginas: 768
Authorized translation from the English language edition, entitled Strategic management and business policy 10th by Thomas
Wheelen and David Hunger published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2006.
All rights reserved. 
ISBN 0131494597
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés Strategic management and business policy 10th de Thomas Wheelen y
David Hunger, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE-HALL INC., Copyright © 2006. Todos los
derechos reservados.
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas 
e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com 
Editora de desarrollo: Claudia Celia Martínez Amigón
Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño
DÉCIMA EDICIÓN, 2007
D.R. © 2007 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5° piso
Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.
Prentice-Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. 
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por
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magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de
sus representantes.
ISBN 10: 970-26-0878-3
ISBN 13: 978-970-26-0878-3
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 10 09 08 07
Dedicado a
Kathy, Richard y Tom Betty, Kari y Jeff, Maddie y Megan, Suzi y Nick,
Summer, Lori, Merry y Smokey, fue gracias a todos 
ellos que este libro fue escrito; y a Elizabeth Carey y
Jackson S. Hunger, sin quienes esta obra no existiría
Resumen de contenido
PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios 1
Capítulo 1 Conceptos básicos de administración estratégica 1
Capítulo 2 Gobierno corporativo 34
Capítulo 3 Ética y responsabilidad social en la administración estratégica 55
PARTE DOS Análisis del ambiente 71
Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial 71
Capítulo 5 Análisis interno: análisis organizacional 104
PARTE TRES Formulación de la estrategia 137
Capítulo 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia 
empresarial 137
Capítulo 7 Formulación de la estrategia: estrategia corporativa 163
Capítulo 8 Formulación de la estrategia: estrategia funcional 
y opción estratégica 188
PARTE CUATRO Implementación de la estrategia y control 213
Capítulo 9 Implementación de la estrategia: organización para la acción 213
Capítulo 10 Implementación de la estrategia: dotación de personal y dirección 238
Capítulo 11 Evaluación y control 261
PARTE CINCO Otros aspectos estratégicos 291
Capítulo 12 Aspectos estratégicos en la administración de la tecnología 
y la innovación 291
Capítulo 13 Aspectos estratégicos en proyectos empresariales 
y pequeñas empresas 316
Capítulo 14 Aspectos estratégicos en organizaciones sin fines de lucro 338
PARTE SEIS Introducción al análisis de casos 353
Capítulo 15 Sugerencias para el análisis de casos 353
PARTE SIETE Casos de administración estratégica 1-1
viivii
Contenido
Prefacio xxi
PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios 1
Capítulo 1 Conceptos básicos de administración estratégica 1
1.1 Estudio de la administración estratégica 3
Etapas de la administración estratégica 3
Beneficios de la administración estratégica 5
1.2 Globalización y comercio electrónico: desafíos para la administración estratégica 6
Efecto de la globalización 6
Tema global: Las asociaciones comerciales regionales reemplazan a las barreras
comerciales nacionales 7
Comercio electrónico 7
1.3 Teorías de adaptación organizacional 8
1.4 Creación de una organización que aprende 9
1.5 Modelo básico de administración estratégica 10
Análisis ambiental 10
Formulación de la estrategia 12
Puntos importantes de estrategia 1.1: ¿Posee una buena declaración de estrategia? 13
Implementación de la estrategia 16
Evaluación y control 17
Proceso de retroalimentación y aprendizaje 18
1.6 Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes 18
Puntos importantes de estrategia 1.2: Evento desencadenante en Sun Microsystems 19
1.7 Toma de decisiones estratégicas 20
¿Qué hace estratégica a una decisión? 20
Modos de la toma de decisiones estratégicas según Mintzberg 20
Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma de mejores 
decisiones 21
1.8 Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones estratégicas 23
1.9 Conclusión 24
Apéndice 1.A Auditoría estratégica de una corporación 26
Capítulo 2 Gobierno corporativo 34
2.1 Papel de la junta directiva 36
Responsabilidades de la junta directiva 36
Miembros de la junta directiva 39
ixix
Puntos importantes de estrategia 2.1: Teoría de la agencia frente a la teoría del servidor
en el gobierno corporativo 41
Tema global: POSCO incluye a un director internacional 42
Nominación y elección de los miembros de la junta directiva 44
Organización de la junta directiva 44
Efecto de la ley Sarbanes-Oxley en el gobierno corporativo estadounidense 46
Tendencias en el gobierno corporativo 47
2.2 Papel de la administración de alto nivel 48
Responsabilidades de la administración de alto nivel 48
Puntos importantes de estrategia 2.2: ¿Ambición excesiva del director general 
en Disney? 51
2.3 Conclusión 52
Capítulo 3 Ética y responsabilidad social en la administración estratégica55
3.1 Responsabilidades sociales de quienes toman las decisiones estratégicas 56
Responsabilidades de las empresas comerciales 57
Partes interesadas corporativas 59
3.2 Toma de decisiones ética 61
Puntos importantes de estrategia 3.1: Filosofía de Johnson & Johnson 62
Algunas razones del comportamiento poco ético 62
Puntos importantes de estrategia 3.2: Prácticas poco éticas en Enron y WorldCom
expuestas por denunciantes de irregularidades 63
Tema global: Cómo los sistemas de gobierno basados en reglas y en relaciones
afectan el comportamiento ético 64
Fomento del comportamiento ético 66
3.3 Conclusión 68
CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE UNO: Newbury Comics, Inc. 70
PARTE DOS Análisis del ambiente 71
Capítulo 4 Análisis ambiental y análisis industrial 71
4.1 Análisis ambiental 73
Identificación de variables ambientales externas 73
Tema global: Identificación de mercados potenciales en países en desarrollo 79
Identificación de factores estratégicos externos 81
4.2 Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareas 82
Enfoque de Porter del análisis de la industria 82
Evolución de la industria 86
Clasificación de industrias internacionales 87
Evaluación del riesgo internacional 87
Grupos estratégicos 88
Tipos estratégicos 88
Hipercompetencia 89
x CONTENIDO
Puntos importantes de estrategia 4.1: Microsoft en una industria hipercompetitiva 90
Uso de los factores de éxito clave para crear una matriz industrial 91
4.3 Inteligencia competitiva 92
Fuentes de inteligencia competitiva 93
Puntos importantes de estrategia 4.2: Evaluación de la inteligencia competitiva 94
Vigilancia de los competidores para la planeación estratégica 94
4.4 Predicción 95
Peligro de los supuestos 95
Uso de técnicas de predicción 96
4.5 Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis ambiental 97
4.6 Síntesis de factores externos: EFAS 97
4.7 Conclusión 99
Apéndice 4.A Ténicas de análisis competitivo 101
Capítulo 5 Análisis interno: análisis organizacional 104
5.1 Enfoque basado en recursos del análisis organizacional 106
Competencias centrales y distintivas 106
Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva 107
Determinación de la sostenibilidad (durabilidad a través del tiempo) 
de una ventaja 108
5.2 Modelos de negocio 110
5.3 Análisis de la cadena de valor 111
Análisis de la cadena de valor industrial 112
Análisis de la cadena de valor corporativa 113
5.4 Análisis de recursos y capacidades funcionales 114
Estructuras organizacionales básicas 114
Cultura corporativa: la manera empresarial 116
Tema global: Administración de la cultura corporativa para obtener una ventaja 
competitiva global: ABB y Matsushita 117
Aspectos estratégicos de marketing 117
Aspectos estratégicos financieros 119
Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (IyD) 120
Puntos importantes de estrategia 5.1: Problema de transferencia de tecnología en Xerox
Corporation 121
Aspectos estratégicos de las operaciones 123
Aspectos estratégicos de la administración de recursos humanos (ARH) 125
Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información 127
5.5 Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis organizacional 129
5.6 Síntesis de factores internos 129
5.7 Conclusión 131
CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE DOS: Newbury Comics, Inc. 134
xiCONTENIDO
PARTE TRES Formulación de la estrategia 137
Capítulo 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia 
empresarial 137
6.1 Análisis de la situación: análisis FODA 138
Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos 139
Hallazgo de un nicho propicio 142
Tema global: SAB defiende su nicho propicio 143
6.2 Revisión de la misión y los objetivos 143
6.3 Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matriz FODA 144
6.4 Estrategias de negocios 145
Estrategias competitivas de Porter 145
Puntos importantes de estrategia 6.1: Grim Reaper usa una estrategia de diferenciación
centrada 149
Estrategias de cooperación 156
6.5 Conclusión 161
Capítulo 7 Formulación de la estrategia: estrategia corporativa 163
7.1 Estrategia corporativa 164
7.2 Estrategia direccional 165
Estrategias de crecimiento 165
Puntos importantes de estrategia 7.1: La teoría de la economía de los costos de
transacción analiza la estrategia de integración vertical 168
Puntos importantes de estrategia 7.2: Criterios de evaluación para la diversificación
concéntrica 171
Opciones de entrada internacional 171
Tema global: Wal-Mart observa los mercados internacionales para crecer 172
Controversias en las estrategias de crecimiento direccional 174
Estrategias de estabilidad 175
Estrategias de reducción 176
Puntos importantes de estrategia 7.3: Estrategia de cambio en IBM 177
7.3 Análisis de cartera 179
Matriz BCG de crecimiento-participación 179
Pantalla de negocios de GE 181
Ventajas y limitaciones del análisis de cartera 182
7.4 Parenting (sombrilla) corporativo 183
Desarrollo de una estrategia de parenting (sombrilla) corporativo 184
Estrategia horizontal y competencia multipunto 185
7.5 Conclusión 185
Capítulo 8 Formulación de la estrategia: estrategia funcional y opción estratégica 188
8.1 Estrategia funcional 189
Estrategia de marketing 190
xii CONTENIDO
Estrategia financiera 191
Estrategia de investigación y desarrollo (IyD) 192
Estrategia de operaciones 193
Tema global: Las diferencias internacionales modifican la estrategia de operaciones
de Whirlpool 194
Estrategia de compras 195
Estrategia logística 196
Puntos importantes de estrategia 8.1: Staples usa internet para reabastecer su 
inventario de 3M 197
Estrategia de administración de recursos humanos (ARH) 197
Estrategia de tecnología de información 198
8.2 Decisión de suministro: ubicación de funciones 198
8.3 Estrategias que se deben evitar 201
8.4 Opción estratégica: selección de la mejor estrategia 201
Construcción de escenarios corporativos 202
Proceso de opción estratégica 207
8.5 Desarrollo de políticas 208
8.6 Conclusión 209
CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE TRES: Newbury Comics, Inc. 212
PARTE CUATRO Implementación de la estrategia y control 213
Capítulo 9 Implementación de la estrategia: organización para la acción 213
9.1 Implementación de la estrategia 214
9.2 ¿Quién implanta la estrategia? 215
9.3 ¿Qué se debe hacer? 216
Desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos 216
Logro de sinergia 218
9.4 ¿Cómo se implementará la estrategia? Organización para la acción 219
La estructura sigue a la estrategia 219
Etapas de desarrollo corporativo 220
Puntos importantes de estrategia 9.1: El inventor del módem obstaculiza la transición
hacia la etapa II 224
Ciclo de vida organizacional 224
Tipos avanzados de estructuras organizacionales 226
Reingeniería e implementación de la estrategia 229
Six Sigma 230
Diseño de empleos para implementar la estrategia 231
Puntos importantes de estrategia 9.2: Diseño de empleos con el modelo de las
características del empleo 232
9.5 Aspectos internacionales en la implementación de la estrategia 232
xiiiCONTENIDO
Tema global: Oficinas centrales múltiples: ¿la sexta etapa del desarrollo 
internacional? 234
9.6 Conclusión 236
Capítulo 10 Implementación de la estrategia: dotación de personal y dirección 238
10.1 Dotación de personal 240
La dotación de personal sigue a la estrategia 240
Selección y desarrollo directivo 243
Puntos importantes de estrategia 10.1: Cómo Hewlett-Packard identifica a ejecutivos
potenciales 244
Problemas de reducción 245
Aspectos internacionales de la dotación de personal 246
10.2 Dirección 248
Administración de la cultura corporativa 248
Puntos importantes de estrategia 10.2: Admiral asimila la cultura de Maytag 252
Planificación de la acción 253
Administración por objetivos 254
Administración de la calidad total 255
Consideraciones internacionales de la dirección 256
Tema global: En las fusiones, las diferencias culturales crean problemas
de implementación 25810.3 Conclusión 258
Capítulo 11 Evaluación y control 261
11.1 Evaluación y control en la administración estratégica 263
11.2 Medición del rendimiento 263
Medidas adecuadas 263
Tipos de control 265
Costos basados en actividades 266
Administración de riesgos empresariales 267
Principales medidas de rendimiento corporativo 267
Puntos importantes de estrategia 11.1: “Eyeballs” y usuarios únicos mensuales medidas
de rendimiento cuestionables 269
Principales medidas de rendimiento divisional y funcional 273
Aspectos de medición internacional 276
Tema global: Piratería: De 15 a 20% de los artículos chinos son falsificaciones 277
11.3 Sistemas de información estratégica 278
Planificación de recursos empresariales (ERP) 278
Apoyo del SI divisional o funcional 279
11.4 Problemas de medición del rendimiento 279
Orientación a corto plazo 279
xiv CONTENIDO
Desplazamiento de metas 280
11.5 Directrices para el control adecuado 282
Puntos importantes de estrategia 11.2: Algunas reglas generales de estrategia 282
11.6 Administración de incentivos estratégicos 283
11.7 Conclusión 285
CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE CUATRO: Newbury Comics, Inc. 288
PARTE CINCO Otros aspectos estratégicos 291
Capítulo 12 Aspectos estratégicos en la administración de la tecnología 
y la innovación 291
12.1 El papel de la administración 293
Puntos importantes de estrategia 12.1: Ejemplos de hincapié en la innovación en
declaraciones de la misión 294
12.2 Análisis ambiental 295
Análisis externo 295
Análisis interno 298
12.3 Formulación de la estrategia 299
IyD de productos y procesos 299
Suministro de tecnología 300
Importancia de la competencia tecnológica 302
Tema globa: Uso de la propiedad intelectual en Huawei Technologies 302
Categorías de innovación 303
Cartera de productos 305
12.4 Implementación de la estrategia 305
Desarrollo de una cultura empresarial innovadora 305
Organización para la innovación: emprendimiento corporativo 306
Puntos importantes de estrategia 12.2: Cómo no desarrollar una organización 
innovadora 309
12.5 Evaluación y control 309
Técnicas de evaluación y control 309
Medidas de evaluación y control 311
12.6 Conclusión 312
Capítulo 13 Aspectos estratégicos en proyectos empresariales 
y pequeñas empresas 316
13.1 Importancia de las pequeñas empresas y los proyectos empresariales 317
Tema global: Emprendimiento: algunos países proporcionan más apoyo 
que otros 318
Definición de pequeñas empresas y proyectos empresariales 318
El emprendedor como estratega 319
13.2 Uso de la planificación y administración estratégicas 319
xvCONTENIDO
Grado de formalidad 320
Utilidad del modelo de administración estratégica 320
Utilidad del proceso de toma de decisiones estratégicas 320
13.3 Aspectos de gobierno corporativo 324
Juntas directivas y consejos asesores 324
Efecto de la ley Sarbanes-Oxley 324
13.4 Aspectos de análisis ambiental y formulación de la estrategia 325
Fuentes de innovación 326
Factores que influyen en el éxito de una nueva empresa 327
Puntos importantes de estrategia 13.1: Sugerencias para identificar una oportunidad y
formular una estrategia empresarial 329
13.5 Aspectos de implementación de la estrategia 330
Subetapas del desarrollo de pequeñas empresas 330
Transferencia de poder y riqueza en empresas familiares 332
13.6 Aspectos de evaluación y control 334
13.7 Conclusión 335
Capítulo 14 Aspectos estratégicos en organizaciones sin fines de lucro 338
14.1 ¿Por qué sin fines de lucro? 340
Tema global: ¿Cuáles son mejores para la sociedad: las empresas comerciales o
aquellas sin fines de lucro? 341
14.2 Importancia de la fuente de ingresos 341
Fuentes de ingresos sin fines de lucro 342
Patrones de influencia en la toma de decisiones estratégicas 343
Utilidad de los conceptos y técnicas de la administración estratégica 343
14.3 Efecto de las limitaciones en la administración estratégica 344
Efecto en la formulación de la estrategia 345
Efecto de la implementación de la estrategia 346
Efecto en la evaluación y el control 346
14.4 Estrategias sin fines de lucro 347
Autosubvención estratégica 348
Puntos importantes de estrategia 14.1: Recursos necesarios para una autosubvención
estratégica exitosa 349
Fusiones 349
Alianzas estratégicas 349
14.5 Conclusión 350
PARTE SEIS Introducción al análisis de casos 353
Capítulo 15 Sugerencias para el análisis de casos 353
15.1 Método de casos 355
15.2 Investigación de la situación de casos 355
xvi CONTENIDO
xviiCONTENIDO
15.3 Análisis financieros: un lugar para comenzar 356
Análisis de estados financieros 356
Tema global: Estados financieros de corporaciones multinacionales: no siempre son
lo que parecen 359
Estados de tamaño común 359
Valor Z (Altman), índice de crecimiento sostenible y flujo de efectivo libre 360
Medidas económicas útiles 360
15.4 Formato para el análisis de casos: auditoría estratégica 361
15.5 Conclusión 363
Apéndice 15.A Recursos para la investigación de casos 365
Apéndice 15.B Metodología sugerida para el análisis de casos mediante el uso de la auditoría 
estratégica 368
Apéndice 15.C Ejemplo de una auditoría estratégica elaborada por estudiantes 371
Notas bibliográficas 376
PARTE SIETE Casos de administración estratégica 1-1
SECCIÓN A Gobierno corporativo y ética: cuestiones de liderazgo ejecutivo
Caso 1 El Wallace Group 1-3
(Colaborador: Laurence J. Stybel)
Los administradores cuestionan la administración estratégica de la empresa y la dirección de ésta por
su fundador y director general. El crecimiento de la empresa no sólo ha generado desorganización y
confusión entre los empleados, sino un menor rendimiento general. ¿Cómo debe la junta directiva
tratar con el fundador de la empresa?
SECCIÓN B Aspectos internacionales: asuntos de responsabilidad social
Caso 2 Represalia de GlaxoSmithKline contra las ventas a través de la frontera,
de medicamentos con requerimientos de prescripción 2-1
(Colaboradores: Sara Smith Shull y Rebecca J. Morris)
Los incrementos de dos dígitos en los precios de la atención médica y los medicamentos de
prescripción impulsaron a muchos estadounidenses a adquirir medicinas más baratas en farmacias
canadienses a través de internet. En respuesta, GlaxoSmithKline, la segunda empresa farmacéutica
más grande del mundo, dejó de abastecer a los mayoristas farmacéuticos canadienses que exportaban
medicamentos a Estados Unidos. Descrita como poderosa y mezquina, más interesada en las
utilidades que en la salud y el bienestar de sus consumidores, la empresa luchó por reparar su imagen
pública tanto en Canadá como en Estados Unidos.
SECCIÓN C Aspectos internacionales de administración estratégica
Caso 3 Operaciones internacionales de Starbucks 3-1
(Colaboradores: Sanjib Dutta y K. Subhadra)
La saturación cada vez mayor del mercado estadounidense con cafeterías obligó a Starbucks a buscar
fuera de Norteamérica un mayor crecimiento, lo cual representaba un dilema. Aunque las cafeterías
norteamericanas de Starbucks mantenían su rentabilidad, las operaciones internacionales de la
empresa reportaban pérdidas. Los analistas consideraban que la empresa debía replantear su
estrategia de entrada a los mercados internacionales.
Caso 4 Guajilote Cooperativo Forestal, Honduras 4-1
(Colaboradores: Nathan Nebbe y J. David Hunger)
Esta cooperativa forestal tiene el derecho de recolectar, transportar y vender árboles de caoba caídos
en el Parque Nacional La Muralla de Honduras. Aunque la cooperativa ha sido exitosa hasta ahora,
xviii CONTENIDO
enfrentaba algunos problemas importantes: los precios bajos de sus productos, la tala ilegal, la
deforestación llevada a cabo por agricultores pobres y las posibles restricciones comerciales a nivel
mundial a la venta de la caoba.
SECCIÓN D Aspectos generales de administración estratégica
INDUSTRIA UNO: EMPRESAS E INTERNET
Caso 5 eBay, Inc. 5-1
(Colaboradores: Darrin Kuykendall, Vineet Walia y Alan N. Hoffman)
En 2002, eBay había capturado con éxito la mayor parte del mercado estadounidensede subastas en
línea e intentaba hacer lo mismo a nivel global. Meg Whitman, su directora general, consideraba
múltiples alternativas estratégicas con el objetivo de convertirse en el “Mercado en línea del mundo”.
En su enfoque hacia el crecimiento, la administración estaba consciente de que debía tener cuidado de
no destruir su valor de marca o imagen empresarial, sino concentrarse en impulsar las competencias
centrales de la empresa.
Caso 6 Amazon.com: una tienda de comercio electrónico 6-1
(Colaboradores: Patrick Collins, Robert J. Mockler y Marc Gartenfeld)
Amazon.com, inicialmente una librería en línea, se expandió para convertirse en la tienda en línea
más importante del mundo. A pesar de que obtuvo su primera utilidad operativa en 2002, la empresa
perdió 150 millones de dólares ese año. Amazon.com lograba sus metas de incrementar su
participación en el mercado, incluir mayores ofertas de productos y aumentar el crecimiento general
de sus ventas, pero enfrentaba la presión creciente de generar beneficios sólidos y probar que su
modelo empresarial funcionaba financieramente a largo plazo
INDUSTRIA DOS: RECREACIÓN Y ESPARCIMIENTO
Caso 7 Harley-Davidson, Inc., 2002: el 100° aniversario 7-1
(Colaboradores: Patricia A. Ryan y Thomas L. Wheelen)
Harley-Davidson es una historia de éxito actual de una empresa que se transformó a sí 
misma destacando la manufactura de calidad y el marketing de su imagen. Estimulados por la alta
demanda de mercado de motocicletas Harley-Davidson en las décadas de los ochenta y noventa, los
competidores desafiaban cada vez más la posición dominante de Harley-Davidson. Mientras tanto,
las ventas de la empresa disminuían a medida que Estados Unidos entraba en la recesión y los baby
boomers, el mercado meta de la empresa, envejecían.
INDUSTRIA TRES: GRANDES APARATOS ELECTRODOMÉSTICOS
Caso 8 Industria estadounidense de los grandes aparatos electrodomésticos en 2002:
la competencia se globaliza 8-1
(Colaborador: J. David Hunger)
En 2002, la industria de los grandes aparatos electrodomésticos era un sector maduro en Estados
Unidos, en el que cuatro competidores controlaban más de 98% del mercado. Los principales
participantes apostaron su futuro a empresas internacionales en una época en la que los fabricantes
asiáticos y europeos de aparatos electrodomésticos entraban en el mercado estadounidense. La
industria alcanzaba niveles de hipercompetitividad y se globalizaba cada vez más. No obstante,
algunas empresas tenían dificultades con su expansión internacional y consideraban otras alternativas
de crecimiento.
Caso 9 Wal-Mart Stores, Inc.: convirtiéndose en la empresa más grande 
del mundo (2002) 9-1
(Colaborador: James W. Comerius)
Incluso después de la muerte de su fundador, Sam Walton, Wal-Mart continuó con su sorprendente
crecimiento de ventas y utilidades. Las ventas anuales de la empresa superaban a las de sus tres
competidores más importantes. La alta dirección, no satisfecha aún con el éxito de la empresa en
Norteamérica, llevaba a cabo la expansión global como la principal estrategia de crecimiento de la
empresa.
xixCONTENIDO
INDUSTRIA CUATRO: TIENDAS DE ESPECIALIDADES
Caso 10 The Home Depot, Inc.: Desarrollo del mercado profesional 10-1
(Colaboradores: Moustafa H. Abdelsamad, Hitesh (John) P. Adhia, David B. Croll,
William P. May, Laurence C. Pettit, Jr., John F. Talbot y Thomas L. Wheelen)
Home Depot se ha convertido en la tienda para el mejoramiento del hogar más grande del mundo y
está clasificada entre las más grandes de Estados Unidos. Sus tiendas atendían principalmente a los
clientes ‘Hágalo usted mismo’ que hacían reparaciones por su cuenta, pero la empresa intentaba
aumentar sus ventas al mercado profesional de contratistas, personal de mantenimiento de edificios 
y diseñadores de interiores.
Caso 11 Gap Inc.: una tienda de ropa de especialidad 11-1
(Colaboradores: Joanna Tochowicz, Robert J. Mockler y Marc Gartenfeld)
Gap Inc. está integrada por las divisiones minoristas Banana Republic, Gap y Old Navy. En
septiembre de 2002, Gap reportó su 28° mes consecutivo de disminución de ventas de sus tiendas
abiertas por lo menos durante un año y una pérdida neta durante el año. Las nuevas líneas de
productos de las tiendas de la división Gap ya no eran atractivas para los clientes regulares ni
tampoco atraían a clientes nuevos. La expansión excesiva ocasionó mayores costos operativos y menos
ventas por tienda. ¿Qué debía hacer la administración para dar un giro a la división Gap 
y regresar a la empresa a la rentabilidad?
INDUSTRIA CINCO: MANUFACTURA
Caso 12 El regreso de Caterpillar, 1985-2002 12-1
(Colaborador: Isaac Cohen
Luego de recuperarse del periodo de 1982 a 1984 cuando la empresa perdía un millón de dólares
diarios, en 2002 Caterpillar era una empresa rentable, de alta tecnología, globalmente competitiva y
orientada hacia el crecimiento, conocida por su equipo pesado para la construcción. Se encontraba en
medio de la expansión hacia nuevos mercados, la diversificación de nuevos productos y el desarrollo
de nuevos canales de distribución. Sin embargo, la administración no estaba segura de cómo
aprovechar el comercio electrónico o manejar el estado cada vez peor de sus relaciones laborales.
INDUSTRIA SEIS: AVIACIÓN
Caso 13 Historia de éxito de JetBlue Airways 13-1
(Colaboradores: Sanjib Dutta y Shirisha Regani)
En 2003, JetBlue Airways era una línea aérea estadounidense de bajo costo, sin lujos, de tres años de
antigüedad, diseñada conforme a Southwest Airlines. Obtenía utilidades cuando la mayoría de las
líneas aéreas reportaba pérdidas y enfrentaba la quiebra. La empresa recortaba costos, pero también
agregaba servicios, como un televisor personal y un cómodo asiento de cuero para cada pasajero.
Aunque JetBlue se centraba en un nicho de mercado con escasa competencia, los analistas se
preguntaban si el éxito de la empresa se podría mantener a medida que la empresa creciera.
INDUSTRIA SIETE: BEBIDAS
Caso 14 La guerra de las Colas se vigoriza en el Caribe: Kola Real:
entra al mercado dominicacno 14-1
(Colaboradores: Guillermo van der Linde y Heidy Feliz)
En medio de una región inmersa en la guerrilla y el terrorismo, en la región peruana con más daños
materiales y humanos, se funda Kola Real, empresa productora, embotelladora y distribuidora que
comercializa productos de calidad equiparable a la de los grandes competidores internacionales. Una
historia de éxito contemporánea, en la que al utilizar interesantes estrategias de penetración de
mercado en países dominados tradicionalmente por marcas internacionales, esta ahora firma
internacional, ha logrado un exitoso crecimiento y excelentes resultados financieros, incidiendo
directamente en el entorno económico de la zona.
xx CONTENIDO
Caso 15 Caso AmBev-Interbrew 15-1
(Colaboradores: Guillermo van der Linde y Alina Bello)
Este caso presenta la interesante trayectoria de la empresa AmBev-Interbrew, que a través de exitosas
estrategias de expansión y consolidando importantes alianzas estratégicas, se ha convertido en una de
las empresas líderes en el sector de bebidas a nivel mundial, posicionándose rápidamente en el
mercado internacional de cerveza y bebidas gaseosas. Con una importante tradición de calidad y
experiencia en América Latina y Europa que data de hace varios siglos, en la actualidad la compañía
es una de las empresas de la industria más rentable del mundo, con altos márgenes de utilidad,
además de que continúa construyendo una importante plataforma de penetración de mercado que le
permita consolidar su posición en los mercados en donde opera.
SECCIÓN E Minicasos
Minicaso 1 AirTran Goldings, Inc. MC1-1
(Colaborador: Maryanne M. Rouse)
AirTran (conocida como ValuJet antes de un desastroso accidente en los Everglades) es la segunda
línea aérea más grande de tarifas económicas en Estados Unidos en cuanto a despegues, después de
Southwest, y, junto con esta empresa, era la única línea aérea estadounidense en reportar una utilidad
en 2004. Los costos laborales de la empresacomo porcentaje de las ventas son los más bajos de la
industria. ¿Seguirá AirTran con tanto éxito en esta industria altamente competitiva?
Minicaso 2 Hershey Foods Corporation MC2-1
(Colaborador: Maryanne M. Rouse)
Hershey, líder de mercado de la industria estadounidense de confitería durante muchos años,
descendió en 1999 al lugar número dos, por debajo de Mars, y ha permanecido ahí. Con la
desinversión de sus empresas de pastas y pastillas para la tos Luden adquiridas anteriormente, así
como de sus dos principales unidades europeas en 1999, la empresa se reorientó en su negocio clave 
y los mercados norteamericanos. Después de una disminución de las ventas en 2002 siguió un
incremento de sólo 1% en 2003. ¿Cómo puede recuperar Hershey su posición de liderazgo en la
industria?
Minicaso 3 H.J. Heinz Company MC3-1
(Colaborador: Maryanne M. Rouse)
Heinz, una empresa fabricante y comercializadora de productos alimenticios procesados, tenía como
objetivo el crecimiento global a través de la penetración en el mercado y las adquisiciones.
Desafortunadamente, el moderado crecimiento de sus ventas provenía principalmente de sus
adquisiciones. Ahora, luego que la empresa desinvirtió varias líneas de negocios y marcas a Del
Monte Foods, los analistas se cuestionan cómo una Heinz 20% más pequeña aumentará sus ventas 
y utilidades en esta industria altamente competitiva.
Minicaso 4 Nike, Inc. MC4-1
(Colaborador: Maryanne M. Rouse)
Nike es la empresa fabricante más grande de ropa y calzado deportivos del mundo, con una
participación en el mercado estadounidense superior a 40%. Como casi todos sus productos son
fabricados por 700 contratistas independientes (99% de los cuales se encuentran en el sureste
asiático), Nike es blanco de activistas que se oponen a las prácticas de manufactura de los países en
desarrollo. Aunque el crecimiento de las ventas de la industria de calzado deportivo estaba en
disminución, Nike se negó a cambiar su mezcla de productos en 2002 para adaptarse a Foot Locker, la
principal tienda de calzado a nivel global. ¿Es tiempo de que Nike cambie su estrategia y prácticas?
Minicaso 5 Outback Steakhouse, Inc. MC5-1
(Colaborador: Maryanne M. Rouse)
Con 1185 instalaciones en 50 estados y 21 países extranjeros, OSI es una de las empresas de
restaurantes casuales más grandes del mundo. Además de Outback Steakhouse, la empresa está
integrada por Carrabba’s Italian Grill, Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar, Bonefish Grill,
Roy’s, Lee Roy Selmon’s, Cheeseburger in Paradise y Paul Lee’s Chinese Kitchen. Los analistas se
preguntan por cuánto tiempo OSI puede seguir creciendo por medio de la inclusión de nuevos tipos de
restaurantes a su cartera.
Prefacio
Bienvenido a la 10ª edición de Administración estratégica y política de negocios. Hemos revisado
a fondo todos los capítulos y agregado nuevos casos. Este libro contiene investigación reciente y
casos de empresas reconocidas y no tan conocidas que abordan temas estratégicos complicados.
¡Disfrútelo!
Por qué este libro es distinto de otros textos sobre estrategia
Este libro contiene un modelo de administración estratégica que se desarrolla a través de los prime-
ros 11 capítulos y adquiere operatividad por medio de la auditoría estratégica, que es una metodolo-
gía integral para el análisis de casos. La auditoría estratégica proporciona un esquema profesional
para el análisis de casos en relación con factores externos e internos y dirige al lector a través de la
creación de alternativas estratégicas y programas de implantación.
Para ayudar al lector a sintetizar los diversos factores presentes en un caso estratégico comple-
jo, hemos desarrollado tres útiles técnicas:
■ En el capítulo 4, la tabla de análisis de factores externos (EFAS, por sus siglas en inglés) redu-
ce las resistencias y amenazas externas de 8 de los 10 factores externos más importantes que en-
frenta la administración.
■ En el capítulo 5, la tabla de análisis de factores internos (IFAS, por sus siglas en inglés) redu-
ce las resistencias y debilidades internas de 8 de los 10 factores internos más importantes que en-
frenta la administración.
■ En el capítulo 6, la matriz de resumen del análisis de factores estratégicos (SFAS, por sus
siglas en inglés) concentra 16 de los 20 factores generados en las tablas EFAS e IFAS en los 8 a
10 factores (estratégicos) más importantes que enfrenta la empresa. Estos factores estratégicos se
convierten en la base para generar alternativas y una recomendación para la dirección futura de la
empresa.
El apéndice 15-B, que proporciona sugerencias para analizar casos (al final del capítulo 15), contie-
ne procedimientos detallados sobre la manera de usar la auditoría estratégica al analizar un caso. Es-
te apéndice incluye un ejemplo de una auditoría estratégica elaborada por estudiantes, miles de los
cuales, en todo el mundo, han aplicado con mucho éxito esta metodología al análisis de casos. El
Manual de casos para el profesor contiene ejemplos de auditorías estratégicas elaboradas por usua-
rios del libro para cada uno de los casos integrales de estrategia.
Nuevas características de esta décima edición
TODOS LOS CAPÍTULOS SE REVISARON Y ACTUALIZARON 
CON MATERIAL NUEVO
Algunas de las diversas actualizaciones son las siguientes:
■ En el capítulo 2, “Gobierno corporativo”, ahora se describe el efecto de la ley Sarbanes-Oxley
y se ha ampliado a un capítulo completo.
■ El capítulo 3, “Ética empresarial y responsabilidad social”, ahora describe el proceso del aná-
lisis de las partes interesadas y el concepto de capital social, abarca un capítulo completo.
■ El capítulo 4, “Inteligencia competitiva”, se ha ampliado para incluir información sobre técni-
cas populares de inteligencia competitiva.
xxixxi
xxii PREFACIO
■ El capítulo 5, “Análisis organizacional”, en esta edición incluye material sobre modelos de ne-
gocio, administración de la cadena de suministro y reputación corporativa.
■ El capítulo 8, “Subcontratación”, se ha ampliado para incluir información sobre errores de
subcontratación importantes.
■ El nuevo capítulo 9, “Implantación de la estrategia”, incluye análisis de Lean Sigma y alian-
zas estratégicas internacionales.
■ El capítulo 11, “Evaluación y control”, incluye material adicional sobre la serie ISO 14000,
además de secciones sobre administración de riesgos empresariales y evaluación de las juntas di-
rectivas.
■ El actual capítulo 12, “Tecnología e innovación”, incluye secciones sobre categorías de innova-
ción y técnicas para evaluar el desarrollo de nuevos productos.
■ El capítulo 13, “Proyectos empresariales y pequeñas empresas”, contiene una sección am-
pliada sobre gobierno corporativo y distingue mejor una idea de una oportunidad.
■ Cada capítulo comienza con una lista de objetivos de aprendizaje.
■ Cada capítulo finaliza con una lista de datos curiosos de estrategia con algunas estadísticas in-
teresantes.
NUEVOS CASOS: TANTO CASOS COMPLETOS COMO MINICASOS
En esta edición se presentan 15 casos completos y cinco minicasos, junto con cuatro minicasos adi-
cionales (en inglés) en el sitio web. Algunos de los temas que abordan los casos son:
Temas internacionales
Empresas de internet
Aspectos competitivos del sector de ventas al detalle
Proyectos empresariales
Aspectos estratégicos en el sector de manufactura y tecnología
Los minicasos se pueden leer rápidamente para analizarlos en clase o usarlos como tareas de inves-
tigación para que los usuarios se actualicen. Tratan sobre empresas que participan en una amplia ga-
ma de industrias, desde alimentos y marcas deportivas hasta líneas aéreas y distribución
Se proporcionan minicasos adicionales por internet (en inglés) en www.pearsoneducacion.net/
wheelen que incluyen a Palm, Pfizer, Williams-Sonoma y Tyson Foods.
Características probadas a través del tiempo
Esta edición contiene muchas de las mismas características y gran parte del mismo contenido que
contribuyeron al éxito de ediciones anteriores. Algunas de esas características son las siguientes:■ Un modelo de administración estratégica (capítulo 1)
que se desarrolla a través de los primeros 11 capítulos
como un concepto unificador.
b
■ La auditoría estratégica (capítulo 1), una forma de dotar de operati-
vidad al proceso de toma de decisiones estratégicas, sirve como una
lista de control para el análisis de casos.
c
recolección de
información
puesta en marcha
de la estrategia 
supervisión
del desempeño
Ambiente
social:
fuerzas generales
Ambiente
Industrial:
análisis de la industria
 Interna:
fortalezas
y debilidades
Estructura: 
cadena de mando
 Cultura:
creencias, expectativas
y valores
Recursos:
activos, destrezas,
conocimientos
y competencias
Programas
Actividades
necesarias
para lograr
un plan
Presupuestos
Costo de los
programas Procedimientos
Secuencia
de pasos
necesarios
para realizar
el trabajo
Desempeño
Resultados
reales
Retroalimentación/aprendizaje: hacer correcciones según se requieran
Externa: 
oportunidades
y amenazas
desarrollo de planes
a largo plazo 
Misión
Razón
de existir Objetivos
Qué
resultados
se lograrán
y cuándo
Estrategias
Plan para
lograr la
misión y los
objetivos
Políticas
Directrices
amplias para 
la toma de
decisiones 
Implementación
de la estrategia:
Evaluación
y control:
Formulación
de la estrategia:
Análisis 
ambiental:
26
Fuente: T. L. Wheelen y J. D. Hunger. Strategic Audit of a Corporation, Copyright © 1982 y 2005 por Wheelen y
Hunger Associates. Originalmente en T. L. Wheelen y J. D. Hunger, “The Strategic Audit”, 1975, 1977, 1979 y 2005.
Presentado por J. D. Hunger y T. L. Wheelen en “The Strategic Audit: An Integrative Approach to Teaching Business
Policy” en la Academia de Administración, agosto de 1983. Publicado en “Using the Strategic Audit”, por T. L.
Wheelen y J. D. Hunger en SAM Advanced Management Journal (invierno de 1987), págs. 4-12. Reimpreso con per-
miso. Revisiones de 1988, 1991, 1994, 1997, 2000, 2002, 2004 y 2005.
APÉNDICE 1.A
Auditoría estratégica
de una corporación
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. Rendimiento actual
¿Cuál fue el rendimiento de la corporación el año pasado sobre todo con respecto al
retorno sobre la inversión, la participación en el mercado y la rentabilidad?
B. Postura estratégica
¿Cuáles son la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales de la corpo-
ración?
1. ¿Se establecieron con claridad o simplemente se infirieron del rendimiento?
2. Misión: ¿En qué negocio o negocios participa la corporación? ¿Por qué?
3. Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos corporativos, empresariales y funcionales?
¿Concuerdan entre sí, con la misión y con los ambientes interno y externo?
4. Estrategias: ¿Qué estrategia o mezcla de estrategias sigue la corporación? ¿Concuerdan
entre sí, con la misión y los objetivos, así como con los ambientes interno y externo?
5. Políticas: ¿Cuáles son las políticas de la corporación? ¿Concuerdan entre sí, con la
misión, los objetivos y las estrategias, así como con los ambientes interno y externo?
6. La misión, los objetivos, las estrategias y las políticas, ¿reflejan las operaciones inter-
nacionales de la corporación, tanto globales como multinacionales?
II. GOBIERNO CORPORATIVO
A. Junta directiva
1. ¿Quiénes forman parte de la junta? ¿Son miembros internos o externos?
2. ¿Son propietarios de una cantidad significativa de acciones?
3. Las acciones, ¿son de propiedad privada o se cotizan en la bolsa? ¿Existen diferentes
clases de acciones con distintos derechos de voto?
xxiiiPREFACIO
■ El gobierno corporativo (capítulo 2) se examina
con relación a los papeles, las responsabilidades y
las interacciones de la administración de alto nivel
y la junta directiva.
b
■ La responsabilidad social y la ética em-
presarial (capítulo 3) se analizan en detalle
en cuanto a la manera en que influyen en la
toma de decisiones estratégicas.
c
■ Se otorga la misma importancia al análisis ambiental
(capítulo 4) del ambiente social y de tareas. Los temas
incluyen la predicción y la tipología de Miles y Snow,
además del análisis de la industria de Porter.
b
■ Las competencias centrales y distintivas (capítulo 5) se revisan dentro del marco del enfoque
basado en los recursos de una empresa.
■ Se destacan los factores estratégicos internos y externos por medio del uso de las tablas EFAS e
IFAS y una matriz SFAS especialmente diseñadas (capítulos 4, 5 y 6).
■ Dos capítulos abordan aspectos de la
implantación de la estrategia (ca-
pítulos 9 y 10), como el diseño orga-
nizacional y de empleos, además de
la adecuación entre estrategia y ad-
ministrador, la planificación de la
acción y la cultura corporativa.
c
213
CAPÍTULO 9
Implementación
de la estrategia:
organización
para la acción
PARTE CUATRO
Implementación de la estrategia y control
recolección
de información
puesta en marcha
de la estrategia 
supervisión
del desempeño
Ambiente
social:
fuerzas generales
Ambiente
industrial:
análisis de la industria
Interna:
fortalezas y
debilidades
Estructura:
Cadena de mando
Cultura:
creencias, expectativas
y valores
Recursos:
activos, destrezas,
conocimientos
y competencias
Programas
Actividades 
necesarias 
para lograr 
un plan 
Presupuestos
Costo de los 
programas Procedimientos
Secuencia 
de pasos 
necesarios 
para realizar 
el trabajo
Desempeño 
Resultados 
reales
Externa:
oportunidades
y amenazas
desarrollo de planes
a largo plazo 
Misión
Razón 
de existir Objetivos
Qué 
resultados 
se lograrán 
y cuándo
Estrategias
Plan para 
lograr la 
misión y los 
objetivos
Políticas
Directrices 
amplias para 
la toma de 
decisiones 
Retroalimentación/aprendizaje: hacer correcciones según se requieran
Análisis
ambiental:
 Formulación
de la estrategia:
Implementación
de la estrategia: 
Evaluación
y control:
recolección
de información
puesta en marcha
de la estrategia 
supervisión
del desempeño
Ambiente
social:
fuerzas generales
Ambiente
de tareas:
análisis de la industria
Interna:
fortalezas y
debilidades
Estructura:
cadena de mando
Cultura:
creencias, expectativas
y valores
Recursos:
activos, destrezas,
competencias,
conocimientos
Programas
Actividades 
necesarias 
para lograr 
un plan 
Presupuestos
Costo de los 
programas Procedimientos
Secuencia 
de pasos 
necesarios 
para realizar 
el trabajo 
Rendimiento
Resultados 
reales
Externa:
oportunidades
y amenazas
desarrollo de planes
a largo plazo 
Misión
Razón de 
existir Objetivos
Qué 
resultados 
se lograrán 
y cuándo
Estrategias
Plan para 
lograr la 
misión y los 
objetivos 
Políticas
Directrices 
amplias para 
la toma de 
decisiones 
Retroalimentación/aprendizaje: hacer correcciones según se requieran
Análisis 
ambiental:
Formulación
de la estrategia:
 Implementación
de la estrategia: 
Evaluación
y control:
238
CAPÍTULO 10
Implementación de la
estrategia: dotación de
personal y dirección
Bajo
(Pasivo)
GRADO DE PARTICIPACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Alto
(Activo)
Fantasma
Nunca sabe 
qué hacer; 
ningún 
grado de 
participación.
Aprobación
maquina
Permite a los 
funcionarios 
tomar todas las
decisiones. 
Vota cuando los
funcionarios 
recomiendan 
acciones.
Revisión
mínima
Revisa 
formalmente
los asuntos 
específicos 
que los 
funcionarios 
les presentan.
Participación
nominal
Participa 
en forma 
limitada en 
la ejecución 
o revisión 
de decisiones,
indicadores 
o programas
administrativos 
clave.
Participación 
activa
Aprueba, 
cuestiona y 
toma decisiones 
finales sobre 
la misión, la 
estrategia, 
las políticas 
y los objetivos. 
Tiene comités 
activos. Realiza 
auditorías fiscales 
y administrativas.
Catalizadora
Toma un 
papel de 
liderazgo en el 
establecimiento 
y la modificación 
de la misión, los 
objetivos, la 
estrategia y las 
políticas. Tiene 
un comité de 
estrategia 
muy activo.
Figura 2–1 Escala que ilustra el grado de involucramiento de la junta directiva
Fuente: T. L. Wheelen y J. D. Hunger, “Board of Directors Continuum”, Copyright © 1994 por Wheelen and Hunger Associates. Reimpreso con permiso.
58 PARTEUNO Introducción a la administración estratégica y política de negocios
Discre-
cionales
(que se
podrían
cumplir)
Económicas
(que se deben cumplir)
Legales
(que se tienen
que cumplir)
Responsabilidades sociales
Éticas
(que se deberían
cumplir)
Figura 3–1
Responsabilidades
de la empresa
Fuente: adaptado de A. B. Carroll, “A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy
of Management Review (octubre de 1979), pág. 499. Reimpreso con permiso.
4.1 l Análisis ambiental
Antes de que una organización inicie la formulación de sus estrategias, debe analizar el ambiente ex-
terno para identificar posibles oportunidades y amenazas y su ambiente interno para detectar sus forta-
lezas y debilidades. El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde
los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta
herramienta para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. La investigación ha
descubierto una relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades.2
Identificación de variables ambientales externas
Para llevar a cabo el análisis ambiental, los administradores estratégicos deben primero estar conscien-
tes de las diversas variables que existen en los ambientes sociales y de tareas de una corporación. El
ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de cor-
to plazo de la organización, pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de
largo plazo. Estas fuerzas, que muestra la figura 1.3, son las siguientes:
■ Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e información.
■ Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.
■ Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de pro-
tección.
■ Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la so-
ciedad.
El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen directamente en la corpora-
ción y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Esos factores son gobiernos, comunidades locales,
proveedores, competidores, clientes, acreedores, empleados, sindicatos, grupos de interés especial y
asociaciones comerciales. El ambiente de tareas de una corporación es comúnmente la industria en la
que opera. El análisis de la industria (popularizado por Michael Porter) implica un examen minucioso
de los factores clave que existen en el ambiente de tareas de una corporación. Tanto el ambiente social
como el de tareas se deben vigilar para detectar factores estratégicos que puedan producir un efecto im-
portante en el éxito o fracaso corporativo.
La investigación indica que los directores generales con un elevado desempeño dan distinta im-
portancia al monitoreo análisis ambiental según el nivel de dinamismo que perciben en su ambiente
externo. En ambientes dinámicos, los directores generales exitosos prestan más atención al ambien-
te de tareas, mientras que, en ambientes estables, se centran en las fuerzas presentes en el ambiente
social.3
xxiv PREFACIO
■ Un capítulo separado sobre evaluación y control (capítulo 11) explica la importancia de la me-
dición y los incentivos para incrementar el rendimiento organizacional.
■ Se incluyen capítulos especiales que abordan aspectos estratégicos en la administración de la
tecnología y la innovación (capítulo 12), proyectos empresariales y pequeñas empresas (ca-
pítulo 13) y organizaciones sin fines de lucro (capítulo 14). Con frecuencia, estos aspectos se
ignoran en otros libros de texto sobre estrategia.
■ Sugerencias para el análisis exhaustivo de casos (ca-
pítulo 15) proporciona una lista completa de razones fi-
nancieras, recomendaciones para el análisis oral y es-
crito e ideas para más investigación.
b
■ La hoja de trabajo para auditoría estratégica (capí-
tulo 15) se basa en la auditoría estratégica probada a tra-
vés del tiempo diseñada para ayudar a los estudiantes a
organizar y estructurar la preparación diaria de casos en
poco tiempo. La hoja de trabajo es muy útil para verifi-
car el nivel de preparación diaria de casos de los estu-
diantes, especialmente para el análisis de éstos durante
la clase. La hoja de trabajo (en inglés) se puede descar-
gar del sitio web de Pearson Educación (www.pearson-
educacion.net/wheelen).
c
■ Un ejercicio práctico que se centra en el material cu-
bierto en cada capítulo ayuda al lector a aplicar con-
ceptos estratégicos a una situación real.
b
TABLA 15–1 ANÁLISIS DE ÍNDICES FINANCIEROS
Fórmula Cómo se expresa Significado
1. Índices de liquidez
Razón circulante Decimal Indicador de corto plazo de la capacidad 
de la empresa para pagar sus pasivos a
corto plazo a partir de los activos a corto
plazo; cuántos de los activos circulantes
están disponibles para cubrir cada dólar de
pasivos circulantes.
Índice de liquidez ácida Decimal Medidas de la capacidad de la empresa
para pagar sus obligaciones a corto plazo a
partir de los activos circulantes, excluyendo
los inventarios.
Relación de Decimal Medida del resultado del inventario; mide
inventario el grado en el que la reserva del excedente
sobre capital de de activos circulantes sobre los pasivos
trabajo neto circulantes puede estar amenazada por
cambios desfavorables en el inventario.
Razón de efectivo Decimal Mide el grado en el que el capital de la
empresa está en efectivo o equivalentes de
efectivo; muestra cuánto de las obligacio-
nes corrientes puede pagarse de activos en
efectivo o casi efectivo.
2. Índices de rendimiento
Margen de Porcentaje Muestra cuánta utilidad después
utilidad neta de impuestos se genera por cada dólar 
de ventas.
Margen de Porcentaje Indica el margen total disponible para
utilidad bruta cubrir otros gastos más allá del costo 
de los bienes vendidos y rendir todavía 
una utilidad.
Rendimiento sobre Porcentaje Mide la tasa de rendimiento sobre el total
la inversión (ROI) de activos utilizados en la empresa; 
una medida de la eficiencia de la
administración que muestra el rendimiento
sobre todos los activos que están bajo su
control, sin que importe la fuente de
financiamiento.
Rendimiento sobre Porcentaje Mide la tasa de rendimiento sobre el valor
el capital (ROE) en libros de la inversión total de los 
accionistas en la empresa.
Ganancias por Dólares Muestra las ganancias después de
acción (EPS) por acción impuestos generadas por cada acción 
ordinaria.
3. Índices de actividad
Rotación de inventario Decimal Mide el número de veces que el inventario
promedio de bienes terminados se renueva
o se vende durante un periodo, generalmente
un año.
Días de inventario Días Mide en número de días el valor de un día
de inventario que una empresa tiene 
disponible en un momento dado.
Rotación de capital Decimal Mide con cuánta eficacia se usa el
de trabajo neto capital de trabajo neto para generar ventas.
Rotación de activos Decimal Mide la utilización de todos los activos de
la empresa; mide cuántas ventas se generan
por cada dólar de activos.
Ventas
Total de activos
Ventas netas
Capital de trabajo neto
Inventario
Costo de los bienes
vendidos
Ventas netas
Inventario
Utilidad neta después
de impuestos
Dividendos de acciones
– preferentes
Cantidad promedio de
acciones comunes
Utilidad neta después
de impuestos
Capital de los accionistas
Utilidad neta después
de impuestos
Total de activos
Ventas – Costo de los
bienes vendidos
Ventas netas
Utilidad neta después
de impuestos
Ventas netas
Efectivo + Equivalentes
de efectivo
Pasivos circulantes
Inventario
Activos circulantes – Pasivos
circulantes
Activos circulantes – Inventario
Pasivos circulantes
Activos circulantes
Pasivos circulantes
Figura 15–1
Hoja de trabajo
para auditoría
estratégica
362
Análisis
Encabezamiento de la auditoría estratégica (+) Factores (−) Factores Comentarios
I. Situación actual
A. Índices pasados de rendimiento corporativo
B. Posturaestratégica:
Misión actual
Objetivos actuales
Estrategias actuales
Políticas actuales
Inicio del análisis FODA:
II. Gobierno corporativo
A. Junta directiva
B. Administración de alto nivel
III. Ambiente externo (EFAS):
Oportunidades y Amenazas (FODA)
A. Ambiente social
B. Ambiente industrial (análisis de la industria)
IV. Ambiente interno (IFAS):
Fortalezas y Debilidades (FODA)
A. Estructura corporativa
B. Cultura corporativa
C. Recursos corporativos
1. Marketing
2. Finanzas
3. Investigación y desarrollo
4. Operaciones y logística
5. Recursos humanos
6. Sistemas de información
V. Análisis de factores estratégicos (SFAS)
A. Factores estratégicos internos
y externos (FODA)
B. Revisión de la misión y los objetivos
Fin del análisis FODA. Inicio de las 
recomendaciones:
VI. Alternativas y recomendaciones
A. Alternativas estratégicas: ventajas 
y desventajas
B. Estrategia recomendada
VII. Implementación
VIII. Evaluación y control
Nota: vea la auditoría estratégica completa en las páginas 26-33. Ésta enumera las páginas del libro
que analizan cada uno de los ocho encabezamientos.
Fuente: T. L. Wheelen y J. D. Hunger, “Strategic Audit Worksheet”, Copyright © 1985, 1986, 1987, 1988, 1989
y 2005 por T. L. Wheelen. Copyright © 1989 y 2005 por Wheelen and Hunger Associates. Revisión de 1991,
1994 y 1997. Reimpreso con permiso. Copias adicionales disponibles para uso en clase se encuentran en la parte
D del Manual de casos para el profesor y en el sitio web de Prentice Hall (www.prenhall.com/wheelen).
Ejercicio de práctica estratégica
Levi Strauss & Company, el vendedor de ropa durante la fiebre
del oro de California, cuyos jeans de marca registrada han sido
un elemento básico del guardarropa durante generaciones, en
2004 enfrentaba tiempos difíciles y necesitaba un cambio de
dirección estratégica. A fines de 2003, la empresa había pade-
cido siete años de disminución de las ventas después de que és-
tas, en 1996, alcanzaron su nivel máximo de 7100 millones de
dólares. Aunque la empresa ganó 311 millones de dólares en
beneficios operativos en 2003 de los 4000 millones de ingresos
que generó, anunció un récord en pérdidas netas de 349 millo-
nes, debido principalmente a gastos no desembolsables con
propósitos contables. La fuerza laboral global de la empresa se
redujo de más de 37,000 empleados en 1996 a cerca de 12,000.
Según Walter Loeb, un analista de ventas al detalle, “hubo una
época en la que Levi’s era el atuendo de moda del día. La ex-
clusividad de la marca Levi’s ya no es tan importante para los
clientes”.
La administración respondió al declive mediante el trasla-
do de sus plantas de manufactura al extranjero y la introduc-
ción de una nueva línea de jeans de descuento. A principios de
la década de los ochenta, la empresa tenía 63 plantas de manu-
factura en Estados Unidos. Acorralada por la fuerte competen-
cia en la década de los noventa, Levi’s esperaba recortar sus
costos y revitalizar las ventas enviando constantemente la pro-
ducción a contratistas extranjeros. El 8 de enero de 2004, la
empresa cerró su planta de San Antonio, Texas, su última plan-
ta estadounidense. Sin embargo, mantuvo al personal de las
oficinas centrales, diseñadores y empleados de ventas en Esta-
dos Unidos. Según el vocero de la empresa, Jeff Beckman, la
identidad de la empresa permanecería también en ese país.
“Todavía somos una marca estadounidense, pero también
somos una marca y una empresa cuyos productos han sido
adoptados por consumidores de todo el mundo. Debemos ope-
rar como una empresa global”, comentó Beckman.
En julio de 2003, la empresa introdujo su nueva línea de
jeans de firma en Wal-Mart, con un precio de 21 a 23 dólares
por pantalón. La empresa había vendido tradicionalmente sus
productos en tiendas departamentales, donde los precios varia-
ban entre 35 dólares para los jeans 501 hasta 44 dólares para
los baggy jeans 599 Giant Fit. En 2004, la administración con-
sideraba la venta de su unidad de pantalones casuales Dockers
de 1000 millones de dólares para reducir su deuda de 2200 mi-
llones de dólares y reenfocarse en el negocio de los jeans.82
1. ¿Cuál es el problema de Levi’s?
2. ¿Qué piensa de sus acciones de subcontratar por comple-
to su manufactura en el extranjero e introducir una nueva
línea de jeans de precios bajos en tiendas de descuento?
3. ¿Debe vender su unidad de Dockers?
4. ¿Qué recomendaría usted a la administración de alto nivel
de Levi’s para aumentar las ventas y los beneficios de la
empresa?
xxvi PREFACIO
CD-ROM DE RECURSOS PARA EL INSTRUCTOR (EN INGLÉS)
El CD-ROM de recursos del instructor contiene herramientas que le facilitan la
preparación de clases y exámenes. Estos recursos incluyen Diapositivas elec-
trónicas en PowerPoint que contienen un conjunto de figuras y tablas del tex-
to. El instructor puede personalizar estas presentaciones y ofrecer diapositi-
vas individuales como material para los estudiantes. El CD-ROM contiene
también un banco de exámenes computarizados y software generador de exá-
menes para las 1400 preguntas de opción múltiple o más que se enumeran en
el Manual de conceptos del instructor. Los manuales del instructor se han inclui-
do también en el CD-ROM de recursos para el instructor, al igual que las notas de casos de video de
Newbury Comics, Inc.
VIDEO: NEWBURY COMICS, INC. (EN INGLÉS)
Esta cinta de video presenta segmentos de final de parte filmados en Newbury Comics,
una cadena de tiendas de cultura popular, emocionante y actual. Desde sus inicios como
tienda de compra y venta de CD usados, Newbury Comics ha expandido su línea de pro-
ductos y ubicaciones. Los segmentos de video abordan aspectos clave como el modelo
básico, la misión y visión de la empresa, así como sus modelos de toma de decisiones.
Se presenta información adicional sobre el caso al final de cada parte, tanto en los con-
ceptos como en el texto; además, se incluye una guía de video en el Manual de concep-
tos del instructor.
DIAPOSITIVAS EN POWERPOINT (EN INGLÉS)
Las diapositivas en PowerPoint, que se proporcionan en un paquete integral de resúmenes de texto
y figuras relacionadas con el texto y los casos, están diseñadas para apoyar al instructor a comple-
mentar sus clases. Las dispositivas en PowerPoint se encuentran en el
CD-ROM de recursos para el instructor, así como en el Centro de recur-
sos para el instructor ubicado en www.pearsoneducacion.net/wheelen.
SITIO WEB 
El nuevo sitio web del libro proporciona un curso personalizado. Presen-
ta una guía de estudio en línea para usuarios que incluye preguntas de op-
ción múltiple, falso o verdadero y respuesta abierta. Los instructores pue-
den descargar archivos de ambos Manuales del instructor, diapositivas en
PowerPoint y archivos del banco de exámenes por medio del vínculo del
Centro de recursos para el instructor del sitio Web. Además, este sitio in-
cluye minicasos adicionales sobre Palm, Pfizer, Williams-Sonoma y Ty-
son Foods. Para mayor información visite la página www.pearsoneduca-
cion.net/wheelen.
xxvPREFACIO
■ Una lista de términos clave con las páginas donde se analizan permite al lector dar seguimiento
a los conceptos importantes a medida que se presentan en cada capítulo.
■ Un glosario de términos clave y definiciones ayuda al estudiante a encontrar y conocer los térmi-
nos importantes en este campo. Éste es el único libro sobre estrategia con esta característica.
■ Casos oportunos, bien investigados y probados en clase tratan sobre empresas e industrias
interesantes. Muchos de estos casos se refieren a corporaciones reconocidas que cotizan en la
bolsa, temas ideales para que los estudiantes que deseen actualizar los casos realicen más inves-
tigación.
■ Se incluye una nota de la industria para usarla en el análisis de la industria de los aparatos
electrodomésticos, por sí misma o con el caso Maytag.
Tanto el texto como los casos han sido probados en cursos de estrategia y se han revisado con base
en la retroalimentación ofrecida por usuarios. Los primeros 11 capítulosse organizan alrededor de
un modelo de administración estratégica que da inicio a cada capítulo y proporciona una estructura
tanto para el contenido como para el análisis de casos. Se destacan los conceptos que han probado ser
los más útiles para comprender la toma de decisiones estratégicas y conducir el análisis de casos. La
meta final es lograr un texto tan completo como sea posible, esto es, que no se atasque en ninguna
área. Se proporcionan notas bibliográficas para los que desean aprender más sobre temas específi-
cos. Todos los casos tratan sobre organizaciones reales. Las empresas, que varían en tamaño, desde
grandes corporaciones multinacionales establecidas hasta proyectos empresariales pequeños, cu-
bren una amplia variedad de aspectos. Como ayuda para el análisis de casos, se propone la auditoría
estratégica como una técnica analítica.
Complementos (en inglés)
El libro ofrece suplementos adicionales para el instructor. Éstos incluyen tanto el Manual de con-
ceptos para el instructor como el Manual de casos para el instructor; el CD-ROM de recursos para
el instructor, que contiene software para generar exámenes y archivos de PowerPoint; videos; un si-
tio web específico del libro y acetatos a color, según se requieran.
MANUALES PARA EL INSTRUCTOR 
(DISPONIBLES EN INGLÉS)
Se elaboraron cuidadosamente dos manuales integrales para el instructor que acompañan a este li-
bro. El primero corresponde a los capítulos del texto y el segundo a los casos.
Manual de conceptos para el instructor (en inglés)
Como ayuda para el análisis de los 15 capítulos que abordan conceptos de administración estratégi-
ca, el Manual de conceptos del instructor incluye:
(1) Sugerencias para la enseñanza de la administración estratégica. Analiza diversos métodos
de enseñanza e incluye temarios sugeridos para el curso.
(2) Notas de capítulos. Contiene resúmenes de cada capítulo, respuestas sugeridas a preguntas de
repaso, sugerencias para el uso de ejercicios y casos de final de capítulo, además de preguntas
de repaso adicionales (con respuestas) y módulos de lectura.
(3) Preguntas de prueba de opción múltiple. Contiene aproximadamente 50 preguntas que corres-
ponden a cada uno de los 15 capítulos, lo cual suma más de 700 preguntas de donde escoger.
Manual de casos para el instructor (en inglés)
Como apoyo para la enseñanza del método de casos, el Manual de casos para el profesor incluye
sugerencias detalladas para su uso, objetivos de enseñanza y ejemplos de análisis por usuarios del li-
bro para cada uno de los casos. Éste es el manual para el profesor más completo que está disponible
en el campo de la administración estratégica.
Agradecimientos
Agradecemos a todo el personal de Prentice Hall que contribuyó a hacer posible esta edición. Damos
las gracias a nuestra editora, Jennifer Simon, y otorgamos un agradecimiento especial para su asisten-
te editorial, Richard Gomes, quien se esforzó por mantener todo bajo control. Agradecemos también
a Marcela Boos y Heidi Allgair, quienes dirigieron el libro a través del proceso de producción.
Además, estamos muy agradecidos con Kathy Wheelen por el apoyo administrativo de primer
nivel que brindó a los casos y al Manual de casos para el instructor, así como a Betty Hunger por la
preparación del glosario y los índices. Agradecemos de manera especial a los diversos usuarios que
pusieron a prueba los casos que decidimos incluir en este libro. Sus comentarios nos ayudaron a en-
contrar cualquier error en ellos antes de imprimir el libro. 
Además, expresamos nuestro aprecio al Dr. Labh Hira, decano, y al Dr. Thomas Chacko, presi-
dente del departamento administrativo del Colegio de Administración de la Universidad Estatal de
Iowa, por su apoyo y provisión de los recursos necesarios para producir un libro de texto. Ambos re-
conocemos nuestra deuda con el Dr. William Shenkir y el Dr. Frank S. Kaulback, exdirectores de la
Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia, por proporcionar un ambiente de tra-
bajo de mayor apoyo al desarrollo original de este libro.
Ofrecemos un agradecimiento especial a los cientos de autores de casos que nos han provisto
de casos excelentes para las diez ediciones de este libro. El dicho es cierto: el camino a la grandeza
pasa a través de otros. Consideramos que muchos de estos redactores de casos son nuestros amigos.
¡Gracias especiales a todos!
Agradecemos especialmente a Mary Anne Rouse, destacada maestra y autora de casos. Mary
Anne, una verdadera profesional, creía que sus estudiantes podían llegar a ser aprendices de por vida.
Por sí sola escribió numerosos minicasos para nuestras 9ª y 10ª ediciones. Al retirarse en 2005, ella
y su esposo esperan muchos años de nuevas y emocionantes aventuras.
Por último, a los diversos instructores y usuarios de estrategia que nos han planteado sus pro-
blemas con respecto al curso de estrategia: hemos tratado de responder a sus problemas y preocupa-
ciones lo mejor posible mediante un texto exhaustivo, aunque práctico, junto con casos recientes y
complejos. Reconocemos la deuda que tenemos con ustedes, los que trabajan duro en las trincheras
de la estrategia. Este libro es suyo.
T. L. W.
Tampa, Florida
J. D. H.
Ames, Iowa
xxviixxvii
Acerca de los colaboradores
Moustafa H. Abdelsamad, D.B.A. (Universidad George Washington), es decano del Colegio de
Administración de la Universidad A&M de Texas en Corpus Christi. Sirvió anteriormente como deca-
no del Colegio de Administración e Industria de la Universidad de Massachussets en Dartmouth y co-
mo profesor de finanzas y decano asociado de Estudios de licenciatura en administración de la Univer-
sidad Commonwealth de Virginia. Es editor en jefe del SAM Advanced Management Journal y
presidente internacional de la Society of Advancement of Management. Es autor de A Guide to Capi-
tal Expenditure Analysis y de dos capítulos del Dow Jones—Irwin Capital Budgeting Handbook. Es
autor y coautor de muchos artículos en diversas publicaciones.
Hitesh (John) P. Adhia, CPA, B.A. y M.S. (Universidad del Sur de Florida), es presidente y direc-
tor de inversión de Adhia Investment Advisors, Inc. (la “Firma”). Es C.P.A. y ha estado en la industria
financiera desde 1982. Es fundador y administrador de inversión del Adhia Twenty Fund, el Adhia
Health Care Fund, el Adhia Short Term Advantege Fund, el Adhia Arbitrage Fund y el Adhia Derivati-
ve Fund. Antes de fundar Adhia Investment Advisors, el señor Adhia se dedicaba a la práctica de con-
taduría pública en Tampa y servía también como director de finanzas interino y asesor independiente
de Well Care Group of Companies. El señor Adhia cuenta con más de 20 años de experiencia en la ad-
ministración de estrategias de ingresos fijos.
James W. Camerius, M.S. (Universidad de Dakota del Norte), es profesor de marketing de la
Universidad del Norte de Michigan. Ha servido como presidente de la Society for Case Research, pre-
sidente de seguimiento de marketing de la North American Case Research Association y director de ta-
lleres y seminarios de la World Association for Case Method Research. Es beneficiario de una beca de
investigación del Colegio de Administración Walker L. Cisler, de la Universidad del Norte de Michi-
gan, y también ganador en 1995 del Premio al profesor distinguido de la Michigan Association of Go-
verning Boards of States Universities. Sus casos se han publicado en más de 90 libros de texto de ad-
ministración, marketing y ventas al detalle, así como en Annual Advances in Business Cases, una
publicación de la Society for Case Research. Sus estudios sobre situaciones corporativas incluyen a
Kmart Corporation; Tanner Companies, Inc.; Mary Kay Cosmetics, Inc.; Sasco Products, Inc.; The Fu-
ller Brush Company; Wal-Mart Stores, Inc.; Longaberger Marketing, Inc.; Encyclopaedia Britannica
International; y RWC, Inc. Sus obras incluyen varios estudios del método de instrucción mediante la
presentación de casos. Ha sido ganador de becas y premios de la Direct Selling Educational Founda-
tion,con sede en Washington, DC, y es citado en Who’s Who in the World, America, Midwest, Ameri-
can Education y Finance and Industry.
Isaac Cohen es profesor de organización y administración en la Universidad Estatal de San José.
En los últimos siete años ha presentado muchos casos sobre administración estratégica en la North
American Case Research Association, todos los cuales se han publicado en muchos libros de texto.
Ahora está a punto de terminar un caso cuyo título es “The Rise and Rise of Airbus, 1970-2005”.
Patrick Collins es asistente de investigación graduado en la Escuela de Administración Tobin de
la Universidad de Saint John.
David B. Croll, Ph.D. (Universidad Estatal de Pennsylvania), es profesor emérito de contabilidad
en la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia. Fue profesor asociado visitante en
la Graduate Business School de la Universidad de Michigan. Forma parte del consejo editorial del
SAM Advanced Management Journal. Sus trabajos se han publicado en Accounting Review y Case Re-
search Journal. Sus casos se presentan en 12 libros de texto de contabilidad y administración.
Marc Gartenfeld, B.S., M.B.A. (Universidad de St. John), es director asociado de The Strategic
Management Research Group y del Centre for Case Development and Use. Ha sido coautor de más de
75 libros, monografías, guías para profesores, estudios de casos, artículos de revistas, presentaciones
en conferencias y temas de análisis en las áreas de administración estratégica multinacional, negocios
xxixxxix
xxx ACERCA DE LOS COLABORADORES
electrónicos, sistemas expertos basados en el conocimiento, emprendimiento y proveedores de servi-
cios de aplicaciones. Uno de sus artículos, del que es coautor, obtuvo un “Premio al artículo distinguido”
y varios de sus estudios de caso ganaron premios nacionales e internacionales. También fue ganador
del “Premio a la excelencia en la enseñanza” de 2001 y del “Premio al profesor del año”, ambos otor-
gados por el Colegio de Administración Tobin de la Universidad de St. John.
Alan N. Hoffman, D.B.A. (Universidad de Indiana), es profesor asociado de administración del
Colegio Bentley en Waltham, Massachussets y anteriormente fue profesor asistente de ambiente y po-
lítica empresarial en la Universidad de Connecticut. Es coautor de The Strategic Management Case-
book and Skill Builder, junto con Hugh O’Neill. Sus publicaciones se han presentado en Academy of
Management Journal, Human Relations, Journal of Business Research, Business Horizons y Journal
of Business Ethics. Sus casos se han publicado en más de 20 libros de texto sobre estrategia. Es coau-
tor de los siguientes casos de administración estratégica: “Harley-Davidson: The Eagle Soars Alone”,
“The Boston YWCA: 1991”, “Ryka Inc.: The Athletic Shoe with a ‘Soul’”, “Liz Claiborne: Troubled
Times for the Women’s Retail Giant”, “Snapple Beverage”, “NTN Communications: The Future is
Now!”, “Ben & Jerry’s Homemade, Yo! I’m Your CEO”, “Cisco Systems”, “Sun Microsystems”,
“Chipcom, Inc.”, “Palm Computing”, “Handspring Inc.”, “AOL/Time Warner” y “eBay, Inc.”
J. David Hunger, Ph.D. (Universidad Estatal de Ohio), es profesor de administración estratégica
en la Universidad Estatal de Iowa. Anteriormente impartió clases en la Universidad George Mason, la
Universidad de Virginia y el Colegio Baldwin-Wallace. Sus intereses de investigación se centran en las
áreas de administración estratégica, gobierno corporativo y emprendimiento. Sirvió como director aca-
démico del Pappajohn Center for Entrepreneurship de la Universidad Estatal de Iowa. Trabajó en admi-
nistración de marcas en Procter & Gamble Company, como supervisor de ventas en Lazarus Depart-
ment Stores y como capitán en Inteligencia Militar de la Armada de Estados Unidos. Permanece activo
como consultor y es instructor de corporaciones empresariales, así como de instituciones gubernamen-
tales estatales y federales. Ha escrito muchos artículos y casos que se han publicado en Academy of
Management Journal, International Journal of Management, Human Resource Management, Journal
of Business Strategies, Case Research Journal, Business Case Journal, Handbook of Business Strategy,
Journal of Management Case Studies, Annual Advances in Business Cases, Journal of Retail Banking,
SAM Advanced Management Journal y Journal of Management, entre otras revistas. El Dr. Hunger es
miembro de la Academy of Management, North American Case Research Association, Society for Ca-
se Research, North American Management Society, Textbook and Academic Authors Association y
la Strategic Management Society. Es expresidente de la North American Case Research Association, la
Society for Case Research y de la junta directiva de la Universidad Estatal de Iowa. Sirvió también co-
mo vicepresidente de la U.S. Association for Small Business and Entrepreneurship (USASBE). Ha ser-
vido en los consejos de revisión editorial de SAM Advanced Management Journal, Journal of Business
Strategies y Journal of Business Research. También es miembro de la junta directiva de la North Ame-
rican Case Research Association, la Society for Case Research y la North American Management So-
ciety. Es coautor junto con Thomas L. Wheelen de Strategic Management and Business Policy y Essen-
tials of Strategic Management, además de Concepts in Strategic Management and Business Policy y
Cases in Strategic Management and Business Policy, así como de Strategic Management Cases (PIC:
Preferred Individualized Cases) y una monografía que evalúa la educación universitaria en administra-
ción en Estados Unidos. La 8ª edición de Strategic Management and Business Policy recibió el McGuf-
fey Award for Excellence and Longevity en 1999 otorgado por la Text and Academic Authors Associa-
tion. El Dr. Hunger recibió el Premio al mejor caso otorgado por McGraw-Hill Publishing Company y
la Society for Case Research en 1991 por su excelente desarrollo de casos. Es citado en diversas ver-
siones de Who’s Who, entre ellas Who’s Who in the United States y Who’s Who in the World. Además,
el Colegio de Administración de la Universidad Estatal de Iowa le otorgó un reconocimiento en 1999
con el Premio a la innovación en la enseñanza y fue elegido como miembro de la Teaching and Acade-
mic Authors Association en 2001.
Darrin Kuykendall, M.B.A., M.S.F.P., es consultor de PricewaterhouseCoopers en Boston. Además
es corredor de bienes raíces profesional con licencia en el estado de Massachusetts. Recibió su Information
Age M.B.A y su Maestría en Planificación de la McCallum Graduate School of Business de la Universidad
Bently. Ésta es la primera universidad de administración que se ha distinguido en preparar a profesionales
del conocimiento para el mundo actual de negocios controlado por la información y la tecnología. Posee
además un grado de licenciatura en Marketing y comunicaciones internacionales de la Universidad Ro-
xxxiACERCA DE LOS COLABORADORES
bert Morris, con sede en Pittsburgh, Pennsylvania. Ha servido también en la Guardia Nacional del Ejército
de Estados Unidos desempeñando funciones financieras y administrativas. Es miembro de la National Asso-
ciation of Realtors (NAR), la Massachusetts Association of Realtors (MAR) y la National Black MBA As-
sociation. Además, es propietario de su propia empresa, la cual opera, Khamelian International, LLC, una firma
de cartera diversificada que está posicionada para participar en proyectos de inversión en bienes raíces, con-
sultoría de marketing y administración de inversiones.
William P. May, B. A. (McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia), después de servir
como asesor en Vietnam, regresó a su hogar ubicado en Charlottesville, Virginia. Se inscribió en la McIntire
School of Commerce de la Universidad de Virginia donde estudió bajo la dirección del Dr. Wheelen y obtuvo un
grado en administración. Ha dedicado 33 años a la venta, inversión y desarrollo de bienes raíces y a la admi-
nistración de oficinas de bienes raíces. Ha invertido incontables horas en el