ADMINISTRACION ESTRATEGICA - HITT IRELAND

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COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIÓN
CONCEPTOS Y CASOS
Michael A. Hitt
Texas A&M University
R. Duane Ireland
Texas A&M University
Robert E. Hoskisson
Arizona State University
Administración
estratégica
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Revisión técnica
Enrique Benjamín Flanklin Fincowsky
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
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Administración estratégica.
Competitividad y globalización.
Conceptos y casos
7a. edición
Michael A. Hitt, R. Duane Ireland,
Robert E. Hoskisson
Presidente de Cengage Learning
Latinoamérica:
Javier Arellano Gutiérrez
Director general México
y Centroamérica:
Héctor Enrique Galindo Iturribarría
Director editorial Latinoamérica:
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© D.R. 2008 por Cengage Learning Editores, S.A.
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distribución en redes de información o
almacenamiento y recopilación en sistemas
de información a excepción de lo permitido
en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal
del Derecho de Autor, sin el consentimiento
por escrito de la Editorial.
Traducido del libro Strategic Management.
Competitiveness and Globalization:
Concepts and Cases, 7th ed.
Publicado en inglés por South-Western, © 2007 
ISBN 0-324-31694-1
Datos para catalogación bibliográfica:
Hitt, Michael, R. Duane Ireland y
Robert E. Hoskisson
Administración estratégica. Competitividad
y globalización. Conceptos y casos. 7a. edición.
ISBN-13: 978-607-481-342-5
ISBN-10: 607-481-342-6
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http://latinoamerica.cengage.com
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R e l e va n t e
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Co m p l e t o
¡Haga estratégico su éxito con este libro!
El competitivo mundo de los negocios de hoy separa de manera consistente a las empresas de éxito de las que fallan en la
toma de decisiones y acciones estratégicas correctas. Prepárese con la presentación de la administración estratégica más prác-
tica y accesible que pueda encontrar con esta obra, la cual está actualizada con las investigaciones y tendencias más recientes.
Se emplean cientos de ejemplos del mundo real y se destacan conceptos clave que al mismo tiempo se ubican en su contexto.
Un equipo de autores que está a la vanguardia
El muy prestigiado equipo de autores lo conforman reconocidos expertos en administración estratégica. Hitt, Ireland y Hos-
kisson son líderes académicos activos en el campo de la estrategia y construyen los fundamentos a partir de conceptos de
administración estratégica probados y, en última instancia, en la investigación y en la práctica. Su enfoque es único: combina
el modelo clásico de organización industrial con la visión de la empresa basada en recursos para explicar el proceso de ad-
ministración estratégica y su aplicación en todo tipo de organizaciones.
Casos que ilustran y cautivan
Una rica compilación de casos permite al lector capacitarse en el desarrollo de sus habilidades en administración estratégica,
ya que se analizan dilemas que en la actualidad enfrentan las organizaciones y con ello aprenden qué hacer para construir y
sostener una ventaja competitiva. Los casos son los más completos, precisos y completos del mercado y han sido preparados
por expertos líderes en administración estratégica.
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Enfoque estratégico
En cada capítulo se incluyen tres
segmentos nuevos o actualizados
de esta sección y en ellos se pre-
sentan organizaciones conocidas,
muchas de las cuales compiten en
el ámbito internacional, a fin de en-
fatizar aplicaciones del contenido
del capítulo e incrementar la ca-
pacidad del lector para lograr un
alto rendimiento. También se in-
cluye la discusión adicional acer-
ca de líderes que han tenido éxito
o que han fallado con base en su
capacidad para implementar la es-
trategia de negocios correcta.
Casos nuevos
Esta aplicación incluye 30 casos nuevos de una amplia varie-
dad de temas, escenarios organizacionales e industrias.
Una guía de correlación vincula los capítulos del libro
con los casos aplicables. Estos casos, precisos y rele-
vantes se caracterizan por combinar organizaciones
bien conocidas, dirigidas o establecidas tanto en Es-
tados Unidos como en otros países del mundo. Con
cada caso el lector tiene la oportunidad de analizar,
sintetizar y aplicar las partes del proceso de adminis-
tración estratégica que ha aprendido. Los casos reflejan
una variedad de situaciones de negocios para ofrecer una
experiencia de aprendizaje única.
El proceso de administración estratégica cobra vida
de la visión a la implementación
RELEVANTE
Enfoque
estratégico
Cambio organizacional. ¡Prepárese para él,
porque es inevitable!
Hay quienes dicen que, en el panorama competitivo del siglo XXI, la competencia es cuestión
de cambiar; es decir, de tener la capacidad para cambiar de manera efectiva, con rapidez y en
formas en que los competidores no puedan imitar con facilidad. Por medio del cambio las
organizaciones encuentran oportunidades para crecer y aprender. En un círculo continuo,
el nuevo conocimiento que se deriva de un cambio sirve de base para un nuevo círculo de
crecimiento y cambio futuro. Sin un cambio, y el consecuente aprendizaje que impulsa este 
círculo continuo que se refuerza, la posibilidad del declive de la organización y su posterior
muerte se incrementa de forma considerable. La capacidad para cambiar con éxito y rapidez
se ha ido convirtiendo en una dimensión irremplazable de la capacidad para obtener
rendimientos superiores al promedio en la economía global.
A pesar de su gran importancia, el cambio es algo muy difícil para las personas y las
organizaciones. Si se habla de personas, tal vez asombre saber que alrededor de 90 por
ciento de las que han sido operadas del corazón para colocarles un by pass (puente coro-
nario) no cambian de forma de vida, incluso a riesgo de perderla. La dificultad que tienen
las personas para cambiar de conducta sugiere el gran reto que implica lograr el cambio en
una organización, la cual, en última instancia, es un conjunto de personas que a menudo se
resiste al cambio. No obstante, existen casos interesantes de organizaciones que han cam-
biado, dos de los cuales se analizarán en seguida.
Antonio M. Perez ese el nuevo presidente de Eastman Kodak Co. Durante su experien-
cia previa en Hewlett-Packard, estaba “obsesionado con la creación de una nueva categoría
de producto cada dos años”. La creación de una nuevas categorías de productos es una
función que exige aprendizaje y cambio constantes. En la contratación de Perez el consejo
de administración de Kodak confió en que él tenía las habilidades necesarios para ayudar a
lanzar nuevos productos digitales y obtener el conocimiento requerido para continuar
cambiando con frecuencia y de manera significativa.
Lawrence R. Johnston ocupó un puesto ejecutivo en GE y ahora es el Presidente de
Albertsons. La empresa (al igual que otras cadenas nacionales como Safeway y Kroger),
además de lidiar con los supermercados competidores tradicionales, enfrenta la seria ame-
naza que representa Wal-Mart. De hecho, se ha estimado que Wal-Mart generará más de
162 000 millones de dólares por concepto de “ventas de supermercado” parafinales de
2007. El monto proyectado excede al ingreso anual combinado de Kroger, Albertsons y
Safeway. Johnson, sabedor de que su empresa no puede competir contra Wal-Mart en pre-
cios ni en la mayor eficiencia de las operaciones, ha recurrido a la tecnología para efectuar
cambios ostensibles en Albertsons como vía para competir. La meta es cambiar la manera
de comprar en las tiendas de la empresa, de forma que los clientes describan su experiencia
como algo “rápido y fácil”. Para ello, en algunas plazas, los compradores cuentan con lec-
tores ópticos (escáner) de mano. Estos aparatos están vinculados a una base de datos de 
la empresa y a un sistema satelital de posicionamiento global. Los lectores ópticos llevan
registro de los productos que el consumidor ha seleccionado y le indican cuál es la ruta
más rápida que debe seguir en la tienda para encontrar el artículo que desea. A la salida, los
lectores ópticos cargan los artículos adquiridos a una tarjeta de crédito, con lo cual el com-
prador no tiene que esperar en la fila de la caja de
salida. Una experiencia de compra con tecnología
intensiva como la mencionada provocará cambios
importantes en los patrones de trabajo estable-
cidos que siguen los empleados de la empresa.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para
tener una mayor capacidad de cambio? Lo primero
es reconocer que no existen atajos. Ayudar a la
empresa a que aprenda a cambiar es una tarea muy
difícil, una labor que requiere que muchos le
dediquen su mejor esfuerzo. Para ayudar a las
empresas a aprender a comprometerse con el cam-
bio de forma efectiva y consistente, las investiga-
ciones sugieren que los líderes estratégicos (de los
cuales se hablará más adelante en este capítulo y
con mayor detalle en el capítulo 12) deben
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Albertsons está utilizando la tecnología como estrategia
competitiva.
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emprender una serie de acciones, entre otras: 1) plantear la necesidad de cambio con pa-
labras que despierten las emociones de los empleados y sus conocimientos, 2) presentar la
necesidad de cambio como algo que producirá resultados positivos, 3) crear un relato para
describir los cambios necesarios de forma simple, llana y atractiva y 4) crear y describir de
forma continua relatos sobre el éxito que ha obtenido la empresa con distintos esfuerzos
por cambiar. Estas acciones no garantizan que se logrará hacer cambios en las empresas sin
que haya alteraciones ni sin que algunos empleados se alarmen, pero facilitan las activi-
dades que aumentarán la posibilidad de tener éxito cuando se intente cambiarlas.
Es interesante señalar que si estas actividades no pueden estimular el cambio, enton-
ces la empresa tendrá que hacer algo drástico. En septiembre de 2005 Albertsons sugirió
que estaba dispuesta a que la comprara el mejor postor. Al principio algunas empresas de
capital privado fueron las más interesadas, pero un analista especuló que los supermerca-
dos europeos de descuento, competidores de Wal-Mart, podrían estar interesados:“Tesco
de Gran Bretaña, Delhaize, el grupo belga de establecimientos minoristas y Carrefour, de
Francia, eran algunos de los posibles candidatos”. Como Albertsons ocupa el segundo lugar
por su participación de mercado, los competidores extranjeros tendrían una importante
oportunidad para entrar en el mercado estadounidense. Si un gran cambio no ocurre
cuando se necesita, entonces, como ilustra el ejemplo de Albertsons, las realidades de la
competencia impondrán los cambios.
Fuentes: “Albertsons sale Draws bidders”, Los Angeles Times, www.tatimes.com, 19 de septiembre de 2005; A. Deutschman,
“Marking Change”, Fast Company, mayo de 2005, pp. 52-62; M. Arndt, A. Carter y C. Armst, “Needed: More bite to fight fat”,
Business Week, 31 de enero de 2005, pp. 31, 36; J. A. Bryne,“The case for change”, Fast Company, 12 de abril de 2005; J. A. Bryne,
“Great Work if you can get it, Fast Company, 14 de abril de 2005; S. Holmes,“The Jack Welch of the meat aisle”, Business Week, 24
de enero de 2005, pp. 60-61; W. C. Symonds y P. Burrows,“A digital warrior for Kodak”, Business Week, 23 de mayo de 2005, p. 42.
A continuación se describen dos modelos que las empresas utilizan para generar la infor-
mación que necesitan con el fin de dar forma a su visión y su misión y, a partir de ellas, selec-
cionar una o varias estrategias y decidir cómo implementarlas.
El modelo de la O/I de los rendimientos 
superiores al promedio
Desde la década de 1960 hasta la de 1980, se pensó que el entorno externo era el principal
determinante de las estrategias que elegían las empresas para tener éxito.69 El modelo de la
organización industrial (O/I) de los rendimientos superiores al promedio explica la influencia
dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratégicas de una empresa. El mo-
delo especifica que la industria en la cual una empresa decide competir ejerce una influencia
en el desempeño bastante más fuerte que las decisiones que los administradores toman en el
interior de sus organizaciones.70 Considera que el desempeño de la empresa está determinado,
en primer lugar, por una serie de propiedades de la industria, entre otras, las economías de
escala, las barreras para la entrada al mercado, la diversificación, la diferenciación del produc-
to y el grado de concentración de las empresas que operan en esa industria.71 En el capítulo 2
se analizarán estas características de la industria.
El modelo de la O/I está fundado en la economía y parte de cuatro supuestos básicos. En
primer término, supone que el entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que
determinan cuáles son las estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio. En
segundo, supone que casi todas las empresas que compiten en una industria, o dentro de cier-
to sector de la misma, controlan recursos de importancia estratégica muy parecidos y aplican
estrategias similares en razón de esos recursos. En tercero, supone que los recursos empleados
para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre empresas, por lo cual las
diferencias de recursos que pudieran existir entre ellas no durarán mucho tiempo. En cuarto,
supone que las personas que toman las decisiones en las organizaciones son seres racionales,
interesados en actuar para mayor provecho de la empresa, como demuestran sus comporta-
mientos para maximizar las utilidades de la misma.72 El modelo de la O/I obliga a las empresas
a encontrar la industria más atractiva en la que pueden competir. Dado que se supone que
casi todas las empresas tienen recursos valiosos similares, que se mueven entre las empresas,
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Era una noche fría y muy clara de abril de 2001 y Chris-
tiane zu Salm, que llevaba poco más de un mes ocupando
el puesto de director general del canal de televisión tm3,
contempló la ciudad a través de la ventana de su oficina en
Munich, ciudad que era el epicentro de la industria alema-
na de medios. Pensaba que el único camino que le permiti-
ría llevar a la muy atribulada empresa a puerto seguro sería
tomando otro curso. El canal de televisión tendría que dar
un viraje total. Entonces, las grandes discusiones sobre qué
hacer y por dónde empezar iban y venían en su mente. Por
el momento, volvió a pensar en su concepto preferido: el
proyecto 9Live. Ese mismo día su equipo había concluido
un borrador del proyecto que detallaba el concepto de una
televisión interactiva. Zu Salm repasó de nueva cuenta el
concepto que había desarrollado con su equipo en las últi-
mas semanas. Faltaba saber si el nuevo programa tendría
cabida en el mercado de la televisión alemana. ¿Lo vería
una cantidad importante de público? ¿La gente llamaría al
programa? ¿Cómo se financiaría el canal y qué impulsaría
las utilidades?
Christiane zu Salm se sentía muy emocionada ante los
grandes retos que tenía por delante.De cualquier manera, a
ella la habían contratado para que hiciera los cambios y
encontrara un concepto viable que no dependiera de los
ingresos por publicidad. El barco se estaba hundiendo y, sin
lugar a dudas, elegir no actuar mientras eso ocurría no era
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la mejor opción. Ahora, ella tendría que decidir el camino a
tomar y también asumir los riesgos lo mejor posible.
INFORMACIÓN ACERCA DE LA EMPRESA. TM3
Antes de desarrollar la idea de 9Live y la “televisión interac-
tiva”, el canal de televisión tm3 ya tenía un largo historial
de frecuentes cambios de estrategia. Había sido fundado en
1995 por el vienés Herbert Kloiber y su empresaTele Mün-
chen, en cooperación con la editorial Heinrich Bauer. La
estrategia inicial era ser un canal para mujeres con una pro-
gramación que ofreciera un contenido que entonces no
existía en el contexto de la televisión alemana. Como el pre-
dominio de Kirch Group y Bertelsmann, los dos conglo-
merados de medios, dificultó el avance de Kloiber, éste buscó
opciones que no fueran iguales a las que ofrecían estos dos
gigantes. Para lograrlo ofreció a la recién constituida EM.
TV (productora y comercializadora de programas infantiles
de televisión) un interés de 45 por ciento, con el fin de for-
mar una alianza estratégica con el proveedor de contenido
infantil.
Sin embargo, los en extremo ambiciosos planes de
EM.TV (tras su oferta pública inicial adquirió un interés en
las carreras de la Fórmula 1) de ascender a una categoría
mundial no se materializaron porque el Kirch Group y Ber-
telsmann impidieron que esto sucediera, como resultado, la
9Live: Nace un canal de televisión
Dominik Boskamp
Holger Materlik
Franziska May
Dominik Steinküler
Prof. Lutz Kaufmann
Daniel Schmidt
WHU, Otto Beisheim Graduate School 
of Management
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Dominik Boskamp, Holger Materlik, Franziska May y Dominik Steinküler elaboraron este caso con la supervisión del profesor Lutz Kaufmann y de Daniel Schmidt, estu-
diante de doctorado, con el fin de proporcionar material para un análisis en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación ge-
rencial. En ocasiones los nombres y otra información descriptiva fueron cambiados para proteger la confidencialidad de las partes. El caso se basa en hechos reales, pero 
la explicación en torno al caso concreto de Christiane zu Salm en la noche de abril de 2001 es ilustrativa y no está basada en información alguna al respecto.
Derechos 2005 de WHU, Version 2005. Reproducido con autorización del Prof. Dr. Lutz Kaufmann de WHU, Burgplatz 2, D-56179, Vallendar. Queda prohibida toda
forma de reproducción, almacenamiento en un sistema de recuperación, utilización en una hoja de calculo o la transmisión, por el medio que fuere (electrónico,
mecánico, fotocopia, grabación u otro cualquiera) de cualquier parte de esta publicación sin autorización del autor que la supervisó.
En esta edición los 
autores analizan más 
de 600 empresas 
para describir el uso 
de recursos, técnicas 
y conceptos de 
administración 
estratégica.
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La investigación intuitiva y una sólida orientación hacia las aplicaciones ayudan 
al lector a entender qué hacer para tener éxito en el mundo de los negocios 
de hoy y de mañana.
Investigación actual con énfasis 
en las tendencias clave
Esta edición contiene la investigación y los hallazgos más actuales,
ya que incluye referencias a publicaciones de 2004 y 2005. Además,
amplía el análisis de las tendencias clave, tales como ética y respon-
sabilidad social, estrategia global, diversidad cultural, entre otras,
así como el impacto de las mismas en la aplicación de la adminis-
tración estratégica.
Actividades prácticas
En respuesta a la retroalimentación positiva suministrada por quienes han utilizado la obra
en ediciones anteriores, esta edición incluye actividades prácticas. Cada capítulo incorpora
ejercicios seleccionados de manera cuidadosa, suministrando con ello una valiosa oportuni-
dad para reforzar el aprendizaje y aplicar los conceptos y recursos clave.
A partir de la pedagogía narrativa y entusiasta de los autores 
se establece un estándar de accesibilidad y facilidad de lectura 
para la administración estratégica.
Secciones de entrada de capítulo
Cada capítulo abre con una sección breve que describe una empresa real para introducir los puntos clave del capítulo e ilus-
trar su relevancia para las organizaciones modernas. Estas viñetas son presentadas en un estilo vivo y conciso, de manera tal
que mantienen la atención del lector e incrementan su interés en la administración estratégica.
Enfoque en el aprendizaje 
El enfoque en el lector es ampliado como resultado de una pedagogía bien lograda que le ayuda a asimilar y revisar lo 
aprendido. Estas características incluyen objetivos de aprendizaje, términos clave, resúmenes de capítulo y preguntas de revi-
sión.
EXPERIENTIAL
EXERCISES
PRECISO
COMPLETO
PREGUNTAS
DE REVISIÓN
1. ¿Qué significan los términos competitividad estratégica, estrate-
gia, ventaja competitiva, rendimientos superiores al promedio y
proceso de administración estratégica?
2. ¿Cuáles son las características del panorama del siglo XXI? ¿Cuáles
son los dos factores principales que impulsan a este panorama?
3. Según el modelo de la O/I, ¿qué debe hacer una empresa para
obtener rendimientos superiores al promedio?
4. El modelo basado en los recursos ¿qué indica que debe hacer
una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio?
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EJERCICIOS
5. ¿En qué consisten la visión y la misión? ¿Qué valor tienen para 
el proceso de administración estratégica?
6. ¿Qué significan los grupos de interés? ¿Cómo influyen en 
las organizaciones los tres grupos de interés básicos?
7. ¿Cómo describiría la labor de los líderes estratégicos?
8. ¿Qué elementos constituyen el proceso de administración
estratégica? ¿Qué interrelación existe entre ellos?
Creación de valor
La estrategia sirve para crear valor. En este capítulo se estudiaron
dos enfoques que plantean los administradores para generar rendi-
mientos superiores al promedio: el modelo de la O/I y el modelo
basado en los recursos. En ambos casos es importante determinar
la forma de medir los rendimientos. Por ejemplo, en el texto se
menciona que la adaptación al riesgo es un criterio que se debe
tomar en cuenta cuando se comparan las utilidades contabilizadas,
sobre todo cuando las empresas están en distintas industrias. No
obstante, la forma de calcular las utilidades también puede afectar
el lugar que ocupa la empresa, en relación con el promedio de la
industria, incluso cuando se trata de empresas que operan en el
mismo sector. Tres formas de medir el rendimiento que se utilizan
con frecuencia son:
1. Porcentaje de las ventas. Ésta es la medida del desempeño que se
utiliza con más frecuencia. Representa, simplemente, la utilidad
neta de la empresa expresada como porcentaje de los ingresos
por concepto de ventas.
2. Rendimiento sobre el capital empleado. Esta medida considera la
cantidad de dinero que se ganó por cada unidad monetaria que
invirtieron los dueños de acciones y bonos. Es muy útil para
medir si las personas que lideran y administran la empresa han
utilizado bien el capital que la sociedad les ha confiado. El nume-
rador de esta medida representa la utilidad antes de impuestos 
e intereses (UAII). El denominador representa el activo total de la
empresa menos su pasivo circulante.
3. Rendimiento total para los accionistas. Esta medida representa la
utilidad total para los accionistas, en el transcurso de un año,
como porcentaje del precio que tenía la acción en el primer día
del ejercicio. En este caso el numerador es el cambio que ha re-
gistrado el precio de una acción desde el primer día del ejercicio
hasta el último, más todos los dividendospagados sobre esa
acción. El denominador representa el precio de la acción al inicio
del ejercicio.
Cuando se aplican estas tres medidas del desempeño para clasificar
a las empresas que operan dentro de una misma industria, es fre-
cuente que cambie mucho cuál queda “por encima del promedio”
y cuál “por debajo del promedio”. Es decir, una empresa puede tener
un buen desempeño si se emplea una de estas medidas, pero
puede tener uno malo (en comparación con la competencia) si se
emplea otra.
En equipo
Elija un sector industrial que tenga por lo menos seis empresas que
cotizan en bolsa y que estén dominadas por un solo negocio.
Algunos ejemplos de los sectores que podría elegir son los bancos,
las líneas aéreas, las empresas cerveceras y los establecimientos de
comida rápida. Estudie los datos de los informes anuales corres-
pondientes al último año calendario de las seis empresas del sector
que haya elegido y calcule las medidas del rendimiento antes 
mencionadas, así como el promedio de cada uno de los sectores.
Presente sus resultados al grupo y analicen la medida que, en
opinión de su grupo, presenta la señal más clara del desempeño 
de los administradores desde la perspectiva de los grupos de
interés de la empresa. Prepárese para explicar su razonamiento.
El avance de la globalización
La inversión extranjera directa (IED) y los patrones del comercio
internacional demuestran que la globalización se ha extendido a
gran velocidad en muchas de las economías del mundo. Por ejem-
plo, tanto la IED como el comercio internacional han crecido a más
velocidad que toda la economía estadounidense desde hace algún
tiempo. Algunos otros patrones también son importantes. Como se
señala en el libro, en los pasados 10 a 15 años una cantidad impor-
tante de inversiones en los países en desarrollo (como India y
China) ha distraído la inversión de las economías bien establecidas
para destinarla a las economías emergentes. El análisis de estos pa-
trones ofrece abundante información para poder comprender los
cambios que están registrando los patrones de los negocios 
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
1. Explicar los motivos tradicionales y los emergentes
que tienen las empresas para perseguir una diversifi-
cación internacional.
2. Explorar los cuatro factores que establecen las bases
para las estrategias de negocios internacionales.
3. Definir las tres estrategias corporativas interna-
cionales: multinacional, global y transnacional.
4. Explicar las tendencias del entorno que afectan la
estrategia internacional, sobre todo la desventaja 
de ser extranjera y la regionalización.
5. Mencionar y describir las cinco rutas alternativas para
entrar en los mercados internacionales.
6. Explicar los efectos que tiene la diversificación inter-
nacional en los rendimientos y la innovación de la
empresa.
7. Mencionar y describir dos grandes riesgos de la diver-
sificación internacional.
8. Explicar por qué una expansión internacional tiene
una cantidad limitada de resultados positivos.
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Fu Chengyu, presidente de China National
Offshore Oil Corp. (CNOOC), quien trató 
de comprar Unocal Corp., pero perdió 
la partida ante Chevron.
Estrategia internacional
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Incentivos de las empresas chinas para realizar 
adquisiciones en el exterior
En 2004, las reservas de divisas de China (activos queel Estado chino tiene en forma de distintas mone-das sólidas, como el dólar, el euro y el yen)
aumentaron 200 000 millones de dólares, para
sumar un total de 609 900 millones de dólares al
término de ese año. Estas reservas son el resultado
del superávit comercial de China derivado de sus
negocios en otros países, entre otros Estados
Unidos. Ante este desequilibrio comercial, algunos
gobiernos han presionado al chino para que incre-
mente el valor de su moneda (el yuan), lo cual
podría reducir la posición competitiva de sus nego-
cios de exportación en ese país. Una forma en que
el gobierno chino podría reducir esta presión es
fomentando que las empresas de su país compren
activos en el exterior para disminuir el desequilibrio
comercial. Los bienes producidos por las empresas
chinas en otras naciones tienen potencial para
reducir el superávit comercial.
Con este estímulo muchas empresas chinas han
estado recorriendo el mundo en busca de adquisi-
ciones. En 2004, Sudamérica superó a Hong Kong y
al resto de Asia como el primer destino de la inver-
sión extranjera de China. En los primeros 11 meses
de ese año dicha región captó 899 millones de
dólares de los 1 800 millones que las empresas chi-
nas invirtieron en el exterior. Esto se debe, en primer
lugar, a que Sudamérica cuenta con abundantes
existencias de bienes básicos. Sin embargo, las
empresas chinas, en ocasiones, han tenido proble-
mas para adaptarse a los países que integran esa
región.
En 1993, Shougang International Trade and
Engineering Company, pionera en este tipo de
inversiones, compró Hierro de Perú, una empresa
metalúrgica paraestatal. Sin embargo, Shougang no
cumplió con su promesa de invertir en el creci-
miento de la misma, con lo cual produjo una gran
decepción. Más aún, las prácticas de la empresa
(como no contratar a nacionales para los puestos
clave) no tomaron en cuenta a la comunidad y a los
trabajadores peruanos, en parte porque, dismi-
nuyeron la seguridad en las minas, lo cual
incrementó el número de accidentes fatales. Otras
empresas chinas han aprendido de los errores de
Shougang y se están adaptando al entorno local.
Huwei Technologies Company, el fabricante de
equipo de telecomunicaciones y redes más grande
de China, lleva más de seis años haciendo adquisi-
ciones y negocios en América Latina. Aun cuando la
empresa tuvo dificultad para adaptarse a las cul-
turas y las economías locales, ahora ha progresado
en ello porque aprendió a sujetarse a las políticas
gubernamentales y ha contratado a más, habitantes
locales.
En 2004 y parte de 2005, las ofertas de las
empresas chinas para adquirir activos en el exterior
aumentaron de forma notable. A principios de 2004,
TCL Corp., un importante fabricante de televisores,
adquirió los negocios de la francesa Thomson SA
(marca RCA) en el campo de la televisión y el de
teléfonos móviles de la también francesa Alcatel SA.
En diciembre de 2004, el grupo Lenovo, el fabricante
de computadoras personales más grande de China,
hizo una oferta para adquirir los activos de IBM en
el campo de las computadoras personales. Con ello
la inversión extranjera directa de China aumentó a 
3 000 millones de dólares en 2004. En 2005, cuando
se cerró el trato, Lenovo tenía autorización para uti-
lizar la marca de IBM mientras creaba su marca en
Estados Unidos.
También en 2005, el grupo Haier, el fabricante de
aparatos electrodomésticos más grande de China,
ofreció 1 300 millones de dólares para comprar
Maytag Corporation, con el fin de crear su presencia
en Estados Unidos por medio de la marca Maytag.
China National Offshore Oil Corporation (CNOOC),
un enorme productor de petróleo y gas natural de
China, ofreció 18 500 millones de dólares por la
adquisición hostil de Unocal Corp., después de que
Chevron y Unocal habían convenido que las empre-
sas se fusionaran por 16 500 millones de dólares.
Chevron presentó una contraoferta que ganó al
final de cuentas, a pesar de que era por un monto
inferior al de la oferta de CNOOC. Aun cuando 
las negociaciones de Haier y CNOOC no llegaron 
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Contenido
breve
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Parte 1 Recursos de la administración estratégica 1
CAPÍTULO 1 Administración y competitividad estratégica 2
CAPÍTULO 2 El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia 
en la industria y análisis de la competencia 34
CAPÍTULO 3 El entorno interno: recursos, capacidades y competencias
centrales 72
Parte 2 Acciones estratégicas. Formulación de la 
estrategia 102CAPÍTULO 4 Estrategia de negocios 104
CAPÍTULO 5 Rivalidad competitiva y dinámica competitiva 136
CAPÍTULO 6 Estrategia corporativa 166
CAPÍTULO 7 Estrategias de adquisición y de reestructuración 196
CAPÍTULO 8 Estrategia internacional 228
CAPÍTULO 9 Estrategia de cooperación 266
Parte 3 Acciones estratégicas. Implementación de la
estrategia 298
CAPÍTULO 10 Gobierno corporativo 300
CAPÍTULO 11 Estructura y controles organizacionales 334
CAPÍTULO 12 Liderazgo estratégico 372
CAPÍTULO 13 Emprendimiento estratégico 404
Parte 4 Casos
ÍNDICE ONOMÁSTICO I-1
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS I-12
ÍNDICE ANALÍTICO I-16
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ContenidoParte 1 Recursos de la administración
estratégica 1
Administración y competitividad 
estratégica 2
Caso de apertura: ¿General Motors tiene un futuro brillante? 3
Panorama competitivo en el siglo XXI 6
La economía global 7
El avance de la globalización 8
Tecnología y cambios tecnológicos 10
Enfoque estratégico: Amazon.com. Utilización de la tecnología para crear un
cambio 12
Enfoque estratégico: Cambio en la organización. ¡Prepárese para él, porque es
inevitable! 14
El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio 15
El modelo de los rendimientos superiores al promedio basado 
en los recursos 17
Visión y misión 19
Visión 19
Misión 20
Grupos de interés o partes interesadas 21
Clasificación de los grupos de interés 21
Líderes estratégicos 24
La labor de los líderes estratégicos efectivos 25
Previsión de los resultados de las decisiones estratégicas. Las reservas de utilidades 25
El proceso de administración estratégica 26
Resumen 28
Preguntas de revisión 29
Ejercicios 29
Notas 31
El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia
en la industria y análisis de la competencia 34
Caso de apertura: Influencias de la competencia y del entorno general en las
líneas aéreas de Estados Unidos 35
El entorno general,el de la industria y el de la competencia 37
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CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
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Análisis del entorno externo 39
Exploración 40
Monitoreo 41
Pronóstico 41
Evaluación 41
Segmentos del entorno general 42
El segmento demográfico 42
El segmento económico 45
El segmento político/legal 46
El segmento sociocultural 47
El segmento tecnológico 48
El segmento global 49
Análisis del entorno de la industria 51
Enfoque estratégico: La naturaleza de las fuerzas de la competencia en la industria
automotriz global 52
Amenaza de nuevos entrantes 53
Represalias esperadas 56
Poder de negociación de los proveedores 57
Poder de negociación de los compradores 57
Intensidad de la rivalidad de los competidores 58
Enfoque estratégico: Los servicios digitales de cable son sustitutos de los servicios
de televisión satelital, los cuales son sustitutos de los servicios de telefonía local 59
Interpretación de los análisis de la industria 61
Grupos estratégicos 62
Análisis de la competencia 63
Consideraciones éticas 65
Resumen 66
Preguntas de revisión 66
Ejercicios 67
Notas 68
El entorno interno: recursos, capacidades 
y competencias centrales 72
Caso de apertura: La capacidad para innovar.Una fuente clave de ventaja
competitiva 73
La naturaleza del análisis del entorno interno 75
El contexto del análisis interno 75
La creación del valor 75
El reto del análisis interno 77
Recursos,capacidades y competencias centrales 79
Recursos 79
CAPÍTULO 3
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Enfoque estratégico: El capital humano. La subutilización de valiosos activos
intangibles 82
Capacidades 83
Competencias centrales 84
Construcción de competencias centrales 85
Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible 85
Análisis de la cadena de valor 89
Outsourcing 92
Enfoque estratégico: El outsourcing. ¿Bendición o maldición para 
la competitividad? 94
Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratégicas 95
Resumen 96
Preguntas de revisión 97
Ejercicios 97
Notas 98
Parte 2 Acciones estratégicas. Formulación 
de la estrategia 102
Estrategia de negocios 104
Caso de apertura: Lámparas con distinción. ¿A dónde se fueron los
clientes? 105
Cliente:Su relación con las estrategias de negocios 107
Administración efectiva de las relaciones con los clientes 108
Alcance, abundancia y afiliación 108
Quién: Determinación de quiénes son los clientes a los que atenderá la empresa 109
Qué: Determinación de cuáles son las necesidades de los clientes que satisfará 
la empresa 111
Cómo: Determinación de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer 
las necesidades de los clientes 112
El propósito de una estrategia de negocios 112
Tipos de estrategias de negocios 114
Estrategia de liderazgo en costos 115
Enfoque estratégico: Superar a Wal-Mart. Difícil, pero posible 119
Estrategia de diferenciación 120
Estrategias de enfoque 125
Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada 127
Enfoque estratégico: Maytag Corporation. ¿Líder en costos? ¿Diferenciadora? 131
Resumen 130
Preguntas de revisión 132
CAPÍTULO 4
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CAPÍTULO 5
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Ejercicios 132
Notas 133
Rivalidad competitiva y dinámica competitiva 136
Caso de apertura: Southwest Airlines:La ganadora que está cambiando 
un sector industrial 137
Un modelo de rivalidad competitiva 139
Analisis de la competencia 140
Mercados en común 141
Similitud de los recursos 142
Impulsores de las acciones y las respuestas competitivas 143
Enfoque estratégico: ¿General Motors se quedó atorada en la década de 
los setenta? 145
Rivalidad competitiva 146
Acciones estratégicas y tácticas 146
Probabilidad de un ataque 147
Incentivos del primer jugador 147
Tamaño de la organización 149
Calidad 150
Probabilidad de respuestas 152
Tipo de acción competitiva 152
Reputación del actor 152
Dependencia del mercado 153
Enfoque estratégico: La permanente aventura de la competencia entre 
Coca y Pepsi. ¿Coca ha perdido gas y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? 154
Dinámica competitiva 155
Mercados de ciclo lento 155
Mercados de ciclo rápido 156
Mercados de ciclo estándar 158
Resumen 159
Preguntas de revisión 161
Ejercicios 161
Notas 163
Estrategia corporativa 166
Caso de apertura: Conceptos de restaurantes.¿Cuál es la mejor 
combinación? 167
Niveles de diversificación 169
CAPÍTULO 6
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Bajos niveles de diversificación 169
Niveles de diversificacion moderados y altos 171
Enfoque estratégico: ¿Cuál es la mejor manera de administrar la diversificación 
de productos de GE ? 172
Razones para la diversificación 173
Diversificación que crea valor.Diversificación relacionada concentrada 
y relacionada vinculada 175
Operación relacionada. Actividades compartidas 175
Corporativo relacionada. Transferencia de competencias centrales 176
Poder de mercado 177
Enfoque estratégico: Los productos de Maytag se suman a los de Whirlpool.
Un esfuerzo por adquirir más poder de mercado 178
Operación relacionada y corporativo relacionada simultáneas 180
Diversificación no relacionada 181
Asignación eficiente del capital del mercado interno 181
Reestructuración de los activos 182
La diversificación de valor neutral. Incentivos y recursos 183
Incentivos para la diversificación 183
Recursos y diversificación 187
Diversificación que disminuye el valor.Motivos gerenciales 
para la diversificación 188
Resumen 190
Preguntas de revisión 190
Ejercicios 191
Notas 192
Estrategias de adquisición y de reestructuración 196
Caso de apertura: Adquisiciones dentro y fuera del país.Una forma de
enfrentar los retos de la competencia y de adquirir recursos críticos 197
La popularidad de la estrategia de adquisición y la de fusión 199
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras 
hostiles? 200
Razones para una adquisición 201
Mayor poder de mercado 201
Superar las barreras a la entrada 203
Enfoque estratégico: Mittal Steel se convierteen la siderúrgica más grande 
del mundo con su estrategia de adquisiciones interfronterizas 204
Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos 
al mercado 205
Mayor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos 206
Mayor diversificación 207
CAPÍTULO 7
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Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa 207
Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades 208
Problemas para el éxito de las adquisiciones 208
Dificultades para la integración 209
Evaluación incorrecta de la meta 210
Deuda grande o extraordinaria 211
Incapacidad para lograr la sinergia 211
Diversificación exagerada 212
Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones 213
Tamaño excesivo 214
Adquisiciones efectivas 214
Reestructuración 216
Downsizing 217
Downscoping 217
Enfoque estratégico: La reestructuración de la organización por medio 
de empresas derivadas permite la creación del valor 218
Compras apalancadas 220
Resultados de la reestructuración 220
Resumen 222
Preguntas de revisión 222
Ejercicios 223
Notas 223
Estrategia internacional 228
Caso de apertura: Incentivos de las empresas chinas para realizar
adquisiciones en el exterior 229
Identificacion de oportunidades internacionales: Incentivos para utilizar una
estrategia internacional 232
Incremento del tamaño del mercado 233
Rendimiento sobre la inversión 234
Economías de escala y aprendizaje 234
Ventajas de la ubicación 235
Estrategias internacionales 236
Estrategia de negocios internacional 236
Estrategia corporativa internacional 238
Tendencias del entorno 241
Enfoque estratégico: Whirlpool avanza hacia una estrategia transnacional 242
Desventaja de ser extranjera 243
Regionalización 244
Elección del modo de entrada internacional 245
Exportación 245
CAPÍTULO 8
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Licenciamiento 246
Alianzas estratégicas 247
Adquisiciones 248
Subsidiaria nueva de propiedad total 249
Dinámica del modo de entrada 250
Resultados de la competitividad estratégica 251
Diversificación internacional y rendimientos 251
Diversificación internacional e innovación 252
Complejidad de la administración de empresas multinacionales 253
Riesgos en el entorno internacional 253
Riesgos políticos 253
Riesgos económicos 254
Enfoque estratégico: ¿China e India han cambiado su enfoque ante la aplicación de
leyes que protegen la propiedad intelectual? 255
Límites de la expansión internacional. Problemas de administración 256
Resumen 257
Preguntas de revisión 258
Ejercicios 259
Notas 260
Estrategia de cooperación 266
Caso de apertura: Cómo utilizar las alianzas para crear más valor 267
Las alianzas estratégicas como principal tipo de estrategia de cooperación 269
Tres tipos de alianzas estratégicas 269
Razones de las empresas para formar alianzas estratégicas 271
Estrategia de cooperación a nivel negocios 273
Alianzas estratégicas complementarias 274
Estrategia para responder a la competencia 276
Estrategia para reducir la incertidumbre 276
Estrategia para reducir la competencia 277
Evaluación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 278
Estrategias corporativas de cooperación 279
Alianza estratégica para la diversificación 280
Alianza estratégica sinérgica 280
Franquiciamiento 280
Enfoque estratégico: Franquicias de alimentos que se comen con las manos a la
manera estadounidense 281
Evaluación de las estrategias corporativas de cooperación 282
Estrategia internacional de cooperación 283
Estrategia de cooperación en red 284
Tipos de redes de alianzas 284
CAPÍTULO 9
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Enfoque estratégico: Formación de una red de alianzas internacionales utilizada
para la innovación 285
Riesgos competitivos de las estrategias de cooperación 287
Manejo de las estrategias de cooperación 289
Resumen 291
Preguntas de revisión 292
Ejercicios 292
Notas 293
Parte 3 Acciones estratégicas.
Implementación de la estrategia 298
Gobierno corporativo 300
Caso de apertura: ¿Los incentivos que forman parte de la remuneración 
de los directivos son demasiado altos? 301
Separación de la propiedad y el control gerencial 304
Relaciones de agencia 305
La diversificación de productos como ejemplo del problema de agencia 306
Costos de agencia y mecanismos de gobierno 308
Enfoque estratégico: La ley Sarbanes-Oxley intensifica el gobierno corporativo 309
Concentración de la propiedad 311
La creciente influencia de las instituciones propietarias 311
Consejo de administración 312
Enfoque estratégico: El gobierno del presidente 315
Mejoramiento de la efectividad del consejo de administración 316
Remuneración de los ejecutivos 317
Un complicado mecanismo de gobierno 317
Efectividad de la remuneración de los ejecutivos 318
El mercado para el control corporativo 319
Tácticas gerenciales defensivas 321
Gobierno corporativo en el ámbito internacional 322
Gobierno corporativo en Alemania 323
Gobierno corporativo en Japón 324
Gobierno corporativo global 325
Mecanismos de gobierno y comportamiento ético 325
Resumen 326
Preguntas de revisión 327
Ejercicios 328
Notas 329
CAPÍTULO 10
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Estructura y controles organizacionales 334
Caso de apertura: Sony está enfrentando dificultades con su negocio 
de música en línea.Los problemas de organización y de cooperación 
que han surgido entre sus negocios 335
Estructura y controles organizacionales 336
Estructura organizacional 337
Controles organizacionales 337
Enfoque estratégico: En Kellogg Co. un cambio de estructura conduce a una 
mejor implementación de su estrategia 338
Relación entre estrategia y estructura 341
Patrones de la evolución de la estrategia y la estructura organizacional 341
Estructura simple 341
Estructura funcional 343
Estructura multidivisional 343
Alineamiento de las estrategias de negocios con la estructura funcional 344
Alineamiento de las estrategias corporativas con la estructura multidivisional 347
Alineamiento de estrategias internacionales con estructuras mundiales 354
Enfoque estratégico: Unilever se reorganiza para implementar la estrategia
transnacional empleando una estructura combinada 359
Alineamiento de las estrategias de cooperación con las estructuras de red 360
Implementación de las estrategias de cooperación a nivel negocios 362
Implementación de estrategias de cooperación a nivel corporativo 362
Implementación de las estrategias internacionales de cooperación 363
Resumen 364
Preguntas de revisión 365
Ejercicios 366
Notas 368
Liderazgo estratégico 372
Caso de apertura: ¿Visión a largo plazo o desempeño de las operaciones? 
“Lo contrario de Carly”toma las riendas de Hewlett-Packard 373
Liderazgo estratégico y estilo 375
La función de la alta gerencia 377
Equipos de la alta gerencia 377
Sucesión gerencial 381
Acciones clave de los líderes estratégicos 384
Determinación de la dirección estratégica 384
Administración efectiva del portafolio de recursos de la organización 385
Enfoque estratégico: ¿Como los directivos adquieren, protegen y utilizan los
recursos con sabiduría? 386
CAPÍTULO 12
CAPÍTULO 11
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Fundamentación de una cultura organizacional efectiva 389
Enfoque estratégico: El cambio que se perdió en un “océano” de política
organizacional 391
Énfasis en las prácticas éticas 392
Establecimiento de controles organizacionales equilibrados 394
Resumen 396
Preguntas de revisión 397
Ejercicios 398
Notas 399
Emprendimiento estratégico 404
Caso de apertura: ¿W. L.Gore & Associates es la empresa más innovadora 
de Estados Unidos? 405
Emprendimiento y oportunidades emprendedoras 407
Innovación 408
Emprendedores 409
Emprendimiento internacional 410
Innovación interna 411
Enfoque estratégico: Panera Bread Company. Prosperidad gracias a la 
innovación interna 412
La innovación incremental y la radical 413
Comportamiento estratégico autónomo414
Comportamiento estratégico inducido 416
Implementación de las innovaciones internas 416
Equipos interfuncionales para el desarrollo de productos 417
Facilitar la integración y la innovación 417
Creación de valor mediante la innovación interna 418
Innovación por medio de estrategias de cooperación 419
Enfoque estratégico: Cooperación para innovar en el mercado del alquiler 
y venta de películas en DVD 420
Innovación por medio de adquisiciones 421
Creación de valor por medio del emprendimiento estrategico 422
Resumen 423
Preguntas de revisión 424
Ejercicios 424
Notas 425
CAPÍTULO 13
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Parte 4 Casos
Preparación para un análisis efectivo de los casos C-iii
Caso 1: 9Live.Nace un canal de televisión C-1b
C-10
Caso 3: AMD en 2005.¿No estará ya a la sombra de Intel? C-18
Caso 4: Anheuser-Busch y Harbin Brewery Group of China C-30
Caso 5: Hacer lo correcto.La respuesta de Bank One ante el escándalo 
de los fondos C-45
Caso 6: China en el camino a Internet C-53
Caso 7: Problemas de gobierno corporativo en Citigroup de Japón C-60
Caso 8: CQUAY Technologies Corp. C-71
Caso 9: DaimlerChrysler.Dinámica del gobierno corporativo en una 
empresa global C-80
Caso 10: De Beers:¿Fin de un monopolio? C-96
Caso 11: Dell en China.El replanteamiento estratégico C-110
Caso 12: Fiat y GM.La problemática alianza C-116
Caso 13: La defensa de General Motors C-125
Caso 14: Louis V.Gerstner Jr.El hombre que transformó a IBM C-133
Caso 15: Humana Inc.Viraje de una aseguradora del ramo de la salud C-141
Caso 16: La estrategia de negocios de L’Oréal C-158
Caso 17: Lucchetti C-166
Caso 18: Lufthansa 2003.Para impulsar una década de cambio C-185
Caso 19: MapQuest C-207
Caso 20: Marks y Spencer.La caída y el vacío de liderazgo C-220
Caso 21: La venta minorista en Asia con competencia (B) C-227
Caso 22: News Corp.en 2005.Consolidación de la adquisición de DirecTV C-237
Caso 23: Nucor en 2005 C-246
Caso 24: Estrategia de crecimiento de ONGC C-269
Caso 25: Implementación del balanced scorecard como medio para el
aprendizaje corporativo.El caso de Porsche C-277
Caso 26: Tata Steel.Un siglo de responsabilidad social corporativa C-285
Caso 27: Batallas por la sucesión en Viacom C-299
Caso 28: Volkswagen de Shanghai. Implementación de la administración 
de proyectos en la División de Ingeniería Eléctrica C-308
Caso 29: Wal-Mart Stores Inc.:Dominio de la venta minorista mundial C-320
Caso 30: Whole Foods Market,2005.¿Habrá suficientes alimentos orgánicos en
el futuro para satisfacer la creciente demanda? C-334
Índice onomástico I-1
Índice de compañías I-12
Índice analítico I-16
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A todos mis alumnos, anteriores y actuales. He sido bendecido por tener la oportunidad de enseñar-
les y de aprender de ustedes; hay una parte de cada uno en este libro.
—Michael A. Hitt
A Jackson Blair Funkhouser, mi maravilloso nieto nuevo. Mis esperanzas de que sonrías siempre,
abras tu corazón a quienes te aman, mantengas el fuego encendido y nunca te olvides de soñar,
sueña bebé. Te amo, Jackson.
—R. Duane Ireland
A mi querida esposa Kathy, quien ha sido mi más grande amiga y apoyo a lo largo de la vida. Espero
que esto se mantenga en la eternidad.
—Robert E. Hoskisson
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Prefacio
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refacio
xix
Nuestra meta al escribir cada edición de este libro es presentar un nuevo estándar para expli-
car el proceso de la administración estratégica. Para enriquecer esta meta, la séptima edición
del libro, líder en el mercado, se presenta ahora con mayor riqueza intelectual y análisis prác-
tico de la administración estratégica.
Con cada nueva edición los autores se comprometen y motivan con la meta de establecer
un nuevo estándar para presentar la administración estratégica con un estilo accesible. Al pre-
parar cada nueva edición se estudian de manera cuidadosa la más reciente investigación aca-
démica, a fin de asegurar que el contenido presentado sea el más actualizado y relevante para
las organizaciones. Además, de manera permanente se revisan artículos que aparecen en dife-
rentes publicaciones de negocios (como Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Barron’s, y
Fast Company, por nombrar sólo algunas) con la finalidad de identificar ejemplos valiosos de
cómo las empresas reales utilizan el proceso de administración estratégica. Varios de los cientos
de empresas que se analizan le serán familiares, pero se incluyen también nuevas y diferentes.
En particular se utilizan ejemplos de empresas que a lo largo del mundo han demostrado cómo
globalizar sus negocios en el siglo XXI. Para maximizar las oportunidades del lector acerca de
cómo lee y piensa acerca de las empresas reales se utilizan recursos, técnicas y conceptos rele-
vantes de administración estratégica (basados en las investigaciones más recientes) con énfasis
en un ameno y accesible estilo de redacción.
Éstas son algunas de las características de la séptima edición, concebidas para mejorar las
oportunidades de aprendizaje:
• Se provee la más accesible y completa cobertura de la administración estratégica en el
mercado.
• La investigación empleada parte de los “clásicos”, así como de las más recientes contribu-
ciones a la literatura referente a la materia. La investigación históricamente significativa o
clásica provee los fundamentos para mucho de lo que se conoce acerca de la administra-
ción estratégica, mientras que las más recientes contribuciones revelan intuiciones acerca
de cómo emplear la administración estratégica de manera efectiva en el complejo
entorno de negocios global en que opera la mayor parte de las empresas e intentan des-
tacar de sus competidores. El libro presenta también numerosos ejemplos acerca de cómo
las empresas usan recursos, técnicas y conceptos de administración estratégica desarrolla-
dos por investigadores líderes. Asimismo, se propone una fuerte orientación a la práctica
y se presentan más ejemplos y aplicaciones de conceptos, técnicas y recursos de adminis-
tración estratégica que cualquier otro libro en el mercado. En esta edición, por ejemplo,
se analizan más de 600 empresas para describir el uso de recursos, técnicas o conceptos
de administración estratégica. En conjunto, a diferencia de otros libros, presenta la com-
binación de la investigación intuitiva y las aplicaciones en una amplia variedad de organi-
zaciones.
• Se integran de manera cuidadosa dos de los más populares y bien conocidos enfoques en
el campo de la administración estratégica: el económico de la organización industrial y la
visión de la empresa basada en recursos. Otros libros enfatizan por lo general sólo una de
estas dos teorías (al costo de explicar uno u otro). Tal enfoque es incompleto; la investiga-
ción y la experiencia indican que ambas teorías juegan un rol fundamental en el entendi-
miento del vínculo entre la administración estratégica y el éxito organizacional. Ningún
otro libro integra estas dos perspectivas teóricas de manera efectiva para explicar el pro-
ceso de administración estratégica y su aplicación en todo tipo de organizaciones.
• Se utilizan las ideas de académicos prominentes (como Richard Bettis, Alfred Chandler,
Kathy Eisenhardt, Sumantra Ghoshal, Don Hambrick, Gary Hamel, Rosabeth Kanter, Rita
McGrath, Michael Porter, C. K. Parlad, Richard Rumelt, Ken Smith, David Teece, Oli-
ver Williamson y otros muchos) para conformar el análisis de lo que la administración
estratégica es. Se describen las prácticas de ejecutivos y practicantes prominentes (como
Carlos Gutiérrez, Reed Hastings, Jeffrey Immelt, Steven Jobs, Herb Kelleher, Anne Mul-
cahy, Meg Whitman y muchos más) para ayudar a vislumbrar cómo la administración
estratégica se utiliza en diferentes tipos de organizaciones.
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• Los autores somos también académicos en activo y dirigimos investigaciones acerca de
diferentes temas de administración estratégica. Nuestro interés en hacerlo es contribuir a
la literatura enla materia y a entender mejor cómo aplicar recursos, técnicas y conceptos
de administración estratégica para incrementar el desempeño de la organización. Asimis-
mo, nuestra investigación está integrada en los capítulos apropiados junto con la de otros
académicos.
Además de las mencionadas, hay algunas características específicas de esta séptima edición, las
cuales deseamos resaltar:
• Nuevos casos de apertura y segmentos de enfoque estratégico. Continuamos con la cos-
tumbre de suministrar casos de apertura, segmentos estratégicos y ejemplos nuevos de
empresas específicas en cada capítulo. A lo largo de la obra se incorpora una riqueza 
de ejemplos de cómo organizaciones reales, la mayor parte de las cuales compiten en el
ámbito internacional, así como en sus mercados locales, usan el proceso de administra-
ción estratégica para incrementar su capacidad de competir y lograr un alto desempeño.
• Equilibrio excepcional entre la investigación actual y su aplicación en organizaciones rea-
les muy reconocidas. El contenido no sólo tiene la mejor investigación documental, sino
también la mayor cantidad de ejemplos de empresas efectivas. Esto ayudará a quienes apren-
den de manera activa para conocer los diferentes tipos de estrategias que las organizacio-
nes utilizan para lograr su visión y su misión.
• Casos nuevos con una mezcla efectiva de organizaciones dirigidas o establecidas en Esta-
dos Unidos y algunos otros países del mundo. Muchos de los casos incorporan el análisis
financiero y presentan oportunidades de aplicar el proceso de la administración estratégica
y entender los contextos y las condiciones organizacionales, así como elaborar recomen-
daciones apropiadas para tratar de manera efectiva con cuestiones cruciales.
• Ejercicios mejorados para apoyar el esfuerzo individual y entender cómo la administra-
ción estratégica se utiliza en todo tipo de organizaciones.
• El libro está escrito con un estilo amigable y conciso para retener la atención del lector e
incrementar su interés en la administración estratégica.
• Cobertura actualizada con temas cruciales de administración estratégica tales como riva-
lidad y dinámica competitiva, alianzas estratégicas, adquisiciones y compras, estrategias in-
ternacionales, gobierno corporativo, y ética. El libro continúa también como el único en
el mercado con un capítulo dedicado al emprendimiento estratégico.
Con el objeto de mantener actualizado y vigente su contenido, en esta edición se exploran
nuevos conceptos. En el capítulo 2 se proveen novedades acerca del concepto de las empresas
complementarias, las cuales son una red de empresas que venden bienes o servicios que “com-
plementan” los bienes o servicios de la empresa enfocada. Por ejemplo, para vender automó-
viles se necesita un rango de complementos, los cuales incluyen servicios financieros para
otorgar crédito, opciones de confort como equipo estereofónico, garantía extendida, etc. Estos
complementarios a menudo facilitan la capacidad de una empresa para vender sus produc-
tos al consumidor.
En el capítulo 7 se hace énfasis en cómo adquisiciones hechas más allá de las fronteras se
utilizan para implementar las estrategias de la empresa e influir en el desempeño de la misma.
Algunos ejemplos de ello son la adquisición de los activos del negocio de PC de IBM por parte
de Lenovo Group y la del intento fallido de adquisición de Unocal Corporation por parte de
CNOOC. Tanto Lenovo como CNOOC son empresas chinas. Se enfatiza también la reestruc-
turación de grandes grupos de negocios diversificados tales como Tata Group en India.
En el capítulo 8 se introduce una de las ideas más interesantes y que tiene que ver con la
estrategia internacional que resulta del efecto que han tenido cambios recientes en las leyes 
de propiedad intelectual en India y China. Las empresas multinacionales establecidas en otros
países se han pronunciado por leyes más fuertes para proteger su propiedad intelectual en 
esos países. De manera interesante, muchas de las empresas de China e India están comen-
zando a enfatizar la innovación en lugar de la imitación de otros productos multinacionales;
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por lo tanto, estas empresas dan la bienvenida a las patentes para proteger la propiedad inte-
lectual que desarrollan.
En el capítulo 10 se analiza el impacto que en la actualidad tiene sobre las empresas la
Ley Sarbanes-Oxley (SOX) promulgada por el Congreso de Estados Unidos. Aunque los cam-
bios legales eran deseados fuertemente por el mercado, han incrementado la intensidad de los
mecanismos de gobierno corporativo y los costos para las empresas, al tiempo que de manera
simultánea transforman el proceso de administración estratégica, haciéndolo más conservador
y con más aversión al riesgo.
En el capítulo 11 se describen las nuevas estructuras que emplean las empresas transna-
cionales. Se ilustran dos estructuras alternas y se descubren nuevas maneras en que las organi-
zaciones están implementando su estrategia emergente para competir de forma global. Las
nuevas combinaciones de estrategia y estructura se ejemplifican en los cambios en Unilever
Corporation, ilustrando la evolución en el diseño de estructuras.
En el capítulo 12, Liderazgo estratégico, el análisis de la administración del portafolio de
recursos de la empresa ha sido enriquecido con un enfoque particular en el desarrollo y el uso
de capital humano y capital social.
Recursos para el profesor
Este libro cuenta con una serie de recursos para el profesor, los cuales están disponibles en
inglés y sólo se proporcionan a los docentes que lo adopten como texto en sus cursos. Para
mayor información, póngase en contacto con el área de servicio a clientes en las siguientes
direcciones de correo electrónico:
Cengage Learning México y Centroamérica clientes.mexicoca@cengage.com
Cengage Learning Caribe clientes.caribe@cengage.com
Cengage Learning Cono Sur clientes.conosur@cengage.com
Cengage Learning Paraninfo clientes.paraninfo@cengage.com
Cengage Learning Pacto Andino clientes.pactoandino@cengage.com
Los recursos disponibles se encuentran en el sitio web del libro:
http://latinoamerica.cengage.com/hitt
Las direcciones de los sitios web referidas en el texto no son administradas por Cengage
Learning Latinoamérica, por lo que ésta no es responsable de los cambios o actualizaciones de
las mismas.
Agradecimientos
Deseamos expresar nuestro agradecimiento por el excelente apoyo recibido al equipo editorial
y de producción de South-Western. De manera especial a John Szilagyi, nuestro editor, Mardell
Glinski Schultz, editora de desarrollo senior, Kimberly Kanakes, gerente de marketing señor 
y Cliff Kallemeyn, editor de producción. Estamos agradecidos por su dedicación, compromi-
so y contribuciones para el desarrollo y la publicación de la obra.
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Asimismo, estamos muy en deuda con los revisores de la sexta edición:
Lowell Busenitz, University of Oklahoma
Radha Chaganti, Rider University
Joyce A. Claterbos, University of Kansas
Harry Domicone, California Lutheran
University
Ranjan Karri, Bryant University
Hema Krishnan, Xavier University
Joe Mahoney, University of Illinois at
Urbana-Champaign
Paul Mallette, Colorado State University
Ralph W. Parrish, University of Central
Oklahoma
Phillip Phan, Rensselaer Polytech Institute
Katsuhiko Shimizu, University of Texas,
San Antonio
Marta Szabo White, Georgia State University
Eric Wiseman, University of Colorado,
Boulder
Por último queremos agradecer a las siguientes personas por el tiempo y cuidado que dedica-
ron a la preparación de los apoyos didácticos que complementan la obra:
R. Apana, University of Cincinnati
Charles Byles, Virginia Commonwealth
University
Joyce Claterbos, University of Kansas
Charlie Cook, University of West Alabama
Janelle Dozier
Tammy Ferguson, University of Louisiana,
Lafayette
Les Palich, Baylor University
Amyn Rehman Dhamani
Marta White, Georgia State University
Paul Mallette, ColoradoState University
Michael A. Hitt • R. Duane Ireland • Robert E. Hoskisson
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Michael A. Hitt
Michael Hitt es un destacado profesor que cuenta con las cátedras Joseph Foster en Liderazgo
de negocios y Dorothy Conn en Nuevos negocios de la Universidad de Texas A&M. Obtuvo su
doctorado en la Universidad de Colorado. Es coautor y coeditor de 25 libros y 130 artículos en
revistas.
Algunos de sus libros son: Downscoping: How to Tame the Diversified Firm (Oxford Univer-
sity Press, 1994); Mergers and Acquisitions: A Guide to Creating Value for Stakeholders (Oxford
University Press, 2001); Competing for Advantage (South-Western College Publishing, 2004);
y Understanding Business Strategy (South-Western College Publishing, 2006). Es coeditor de
varios libros recientes: Managing Strategically in an Interconnected World (1998); New Manage-
rial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementation (1998); Dynamic
Strategic Resources: Development, Diffusion and Integration (1999); Winning Strategies in a
Deconstructing World (John Wiley & Sons, 2000); Handbook of Strategic Management (2001);
Strategic Entrepreneurship: Creating a New Integrated Mindset (2002); Creating Value: Winners
in the New Business Environment (Blackwell Publishers, 2002); Managing Knowledge for Sustai-
ned Competitive Advantage (Jossey Bass, 2003); y Great Minds in Management: The Pro-
cess of Theory Development (Oxford University Press, 2005). Ha colaborado como consultor
editorial y editor de Academy of Management Journal, Academy of Management Executive,
Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of World Business, y Journal of
Applied Behavioral Sciences. Ha colaborado como consultor editorial y editor de Academy 
of Management Journal. Es presidente de la Strategic Management Society y fue presidente de
la Academy of Management.
Es miembro de la Academy of Management y de la Strategic Management Society. Re-
cibió un doctorado honorario de la Universidad Carlos III de Madrid y es profesor y decano
honorario en Xi’an Jiao Tong University. Ha recibido varios reconocimientos por su investiga-
ción académica y el premio Irwin Outstanding Educator y el Distinguished Service Award de
la Academy of Management.
R. Duane Ireland
R. Duane Ireland posee la cátedra Foreman R. and Ruby S. Bennett en Negocios de la Escuela
de Negocios de la Universidad de Texas A&M. También colabora como jefe del departamen-
to de administración en Mays School. Imparte cursos de administración estratégica en todos
los niveles (licenciatura, maestría, doctorado, ejecutivo). Su investigación, que se enfoca en
diversificación, innovación, emprendimiento corporativo, y emprendimiento estratégico ha
sido divulgada en varias publicaciones como Academy of Management Journal, Academy of
Management Review, Academy of Management Executive, Administrative Science Quarterly,
Strategic Management Journal, Journal of Management, Human Relations, y Journal of Ma-
nagement Studies, entre otras. En fecha reciente publicó libros, entre los que se incluyen
Understanding Business Strategy, Concepts and Cases (South-Western College Publishing,
2006), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures (Prentice-Hall, 2006), y Compe-
ting for Advantage (South-Western College Publishing, 2004). Es coeditor de The Blackwell
Entrepreneurship Encyclopedia (Blackwell Publishers, 2005) y Strategic Entrepreneurship: Crea-
ting a New Mindset (Blackwell Publishers, 2001). Ha colaborado como miembro del consejo
editorial de diversas publicaciones como Academy of Management Journal, Academy of Mana-
gement Review, Academy of Management Executive, Journal of Management, Journal of Business
Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of Business Strategy y European
Management Journal, entre otras. En la actualidad es editor asociado de la Academy of Ma-
nagement Journal. Ha coeditado cuestiones especiales de Academy of Management Review, Aca-
demy of Management Executive, Journal of Business Venturing, Strategic Management Journal, y
Journal of High Technology and Engineering Management. Recibió reconocimientos por el
mejor artículo publicado en Academy of Management Executive (1999) y Academy of Mana-
gement Journal (2000). En 2001 fue coautor de un artículo publicado en Academy of Manage-
ment Executive el cual ganó el Best Journal Article in Corporate Entrepreneurship Award de 
Acerca de
los autores
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la U.S. Association for Small Business & Entrepreneurship (USASBE). Es miembro de la Aca-
demy of Management. En fecha reciente completó un periodo de tres años como miembro de
la Academy of Management’s Board of Governors. Es miembro investigador en el National
Entrepreneurship Consortium. Recibió el 1999 Award for Outstanding Intellectual Contri-
butions to Competitiveness Research from the American Society for Competitiveness y la
USASBE Scholar en Corporate Entrepreneurship Award (2004) de la USASBE.
Robert E. Hoskisson
Robert E. Hoskisson posee la cátedra W. P. Carey en el departamento de administración de la
W. P. Carey School of Business de Arizona State University. Recibió su doctorado de la Uni-
versity of California-Irvine Sus temas de investigación se enfocan en diversificación inter-
nacional, privatización, y estrategia de cooperación, diversificación de productos, gobierno
corporativo, y adquisiciones y liquidaciones. Imparte cursos de administración estratégica in-
ternacional y corporativa, estrategia de cooperación, y consultoría en estrategia, entre otros. El
profesor Hoskisson ha colaborado en varios consejos editoriales de publicaciones como Aca-
demy of Management Journal (incluyendo editor consultor y editor huésped en cuestiones espe-
ciales), Strategic Management Journal, Journal of Management (incluyendo editor asociado), y
Organization Science. Ha sido coautor de varios libros como Understanding Business Strategy:
Concepts and Cases (South-Western); Strategic Management: Competitiveness and Globalization,
6th Edition (South-Western); Competing for Advantage (South-Western) y Downscoping: How
to TAME the Diversified Firm. Las investigaciones del profesor Hoskisson han aparecido en
más de 90 publicaciones como la Academy of Management Journal, Academy of Management
Review, Strategic Management Journal, Organization Science, Journal of Management, Journal of
Management Studies, Academy of Management Executive, y California Management Review.
Es miembro de la Academy of Management y de la Academy of Management Journal´s Hall of
Fame. También ha colaborado tres años como representante en el Consejo de Gobierno de la
Academy of Management. En la actualidad es miembro del Consejo de Administración de 
la Strategic Management Society y de la Academy of International Business.
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1PARTE Recursos de la
administración
estratégica
Recursos de la
administración
estratégica
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CAPÍTULO 1
Administración y competitividad estratégica
CAPÍTULO 2
El entorno externo: oportunidades, amenazas, competencia 
en la industria y análisis de la competencia
CAPÍTULO 3
El entorno interno: recursos, capacidades y competencias
centrales
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
1. Definir el significado de competitividad estratégica,
estrategia, ventaja competitiva, rendimientos
superiores al promedio y proceso de administración
estratégica.
2. Describir el panorama competitivo en el siglo XXI y
explicar cómo lo han configurado la globalización 
y los cambios tecnológicos.
3. Utilizar el modelo de la organización industrial (OI)
para explicar cómo las empresas pueden obtener
rendimientos superiores al promedio.
4. Utilizar el modelo basado en los recursos para
explicar cómo las empresas pueden obtener
rendimientos superiores al promedio.
5. Describir la visión y la misión y explicar su valor.
6. Definirlos grupos de interés y describir su capacidad
para influir en las organizaciones.
7. Describir la labor de los líderes estratégicos.
8. Explicar el proceso de administración estratégica.
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Una estrategia que General Motors podría utilizar para mejorar su desempeño es la 
de producir menos modelos, pero concentrarse más en el diseño y la ingeniería de 
los vehículos.
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¿General Motors tiene un futuro brillante?
Algunas de las cuestiones más graves que enfrentaGeneral Motors (GM) son su decreciente partici-pación de mercado, las desventajas de costos, en
relación con algunos competidores, el aumento en
la competencia contra las empresas de economías
emergentes como la de China, la calificación más
baja de su deuda y el constante incremento en los
costos de sus programas de seguridad social.
Si se piensa en los problemas que enfrenta GM
en la actualidad, no se puede dejar de preguntar si
las cosas podrían empeorar. Baste sólo con señalar
que la situación de esta enorme empresa (que en
2004 registró ventas globales por 193 000 millones
de dólares) es prueba de que “ninguna organización
es tan grande que no pueda fracasar o, cuando
menos, reducirse de forma drástica, ni siquiera si se
trata de la poderosa GM”. ¿Qué hizo esta empresa
para enfrascarse en tantos problemas? ¿Qué puede
hacer para revertir su suerte? 
¿Qué tan grave es la situación que enfrenta GM?
Para responder esta pregunta es necesario analizar
los datos siguientes. A mediados de 2005, la liquidez
de la empresa fue negativa; es decir, estaba gas-
tando más dinero del que recibía por la venta de
sus automóviles. Algunos analistas llegaron a la
conclusión de que estaba “atrapada, sin salida, con
una desventaja de 1 600 dólares por vehículo a
causa de los llamados costos heredados, com-
puestos en su mayor parte por las prestaciones
correspondientes a los gastos médicos y las pen-
siones de sus jubilados”. Entre la primavera de 2000
y, más o menos, a mediados de 2005, GM había per-
dido 74 por ciento de su valor de mercado. A la luz
del desempeño más reciente de la empresa en el
terreno del diseño, la producción, la distribución 
y el servicio de automóviles y camiones, algunos de
ellos afirman que “GM se ha convertido, de hecho,
en una empresa financiera que en realidad pierde
dinero con la producción de automóviles”. Otros
sugieren que “se podría decir que es un enorme
proveedor de servicios médicos y de pensiones, con
actividades secundarias en el terreno de la manu-
factura”. Dado el destacado lugar que GM ha
ocupado en la economía global a lo largo de su his-
toria, tal vez le asombre saber que, en 2005, algunos
analistas sugirieron que la quiebra podría ser una
opción viable para la empresa. Ese mismo año, a
pesar de estas dificultades, Kirk Kerkorian, el multi-
millonario inversionista, incrementó la participación
que posee de esa empresa a cerca de nueve por
ciento. Para obtener un buen rendimiento sobre su
inversión, Kerkorian podría requerir al consejo de
administración de GM que “venda activos que no
son centrales, disminuya costos o reestructure el
inflado negocio de los automóviles a una velocidad
muy superior a la que, al parecer, desea la actual
gerencia”.
Si General Motors quiere revertir su suerte y
mejorar de forma sustantiva su desempeño (con
acciones y resultados que satisfagan a Kerkorian y
también a los otros inversionistas de la empresa),
tendrá que actuar con rapidez y osadía. Cuando se
piensa en las influencias que afectan el desempeño
de GM y en las acciones correctivas que podría
aplicar, no podemos olvidar que ésta no tiene con-
trol directo alguno sobre las circunstancias que
imperan en su entorno externo. Por ejemplo, en
2005 los costos de las materias primas registraron
un notable incremento en todo el orbe. Por 
tal motivo, GM tuvo que proyectar que gastaría al
menos 500 millones de dólares más en la adquisi-
ción de los productos de acero que se requieren
para producir sus automóviles y camiones. No
obstante, la empresa sí puede tomar algunas medi-
das para influir en su desempeño.
El conjunto de acciones básicas que podría
emprender GM tal vez sea el de “fabricar el tipo de
automóviles que la gente quiere comprar en reali-
dad”. Esta afirmación parece severa y, en cierta
medida, quizá lo es. Sin embargo, la empresa lleva
varios decenios comprometiendo su ingeniería y
sus diseños para que sus plantas puedan mante-
ner su volumen de producción. Quizá sería más
recomendable que se concentrara en un menor
número de productos. En lugar de producir uni-
dades que, a los ojos de algunos, son “nombres de
marca equivalentes (por ejemplo, no es fácil identi-
ficar las diferencias entre los nombres de Pontiac,
Buick y Chevrolet), la empresa tal vez saldría benefi-
ciada si ofreciera menos modelos de automóviles y
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En el caso con el que inicia el capítulo se explica que GM ha tenido problemas para
alcanzar los niveles de éxito que desean las personas que tienen interés en el desempeño de la
empresa. Sin embargo, la empresa tiene potencial para el éxito. El anuncio de que registró
ventas sin precedente en China en el primer semestre de 2005, sumado a la expectativa de un
crecimiento superior a 20 por ciento para todo el año es una muestra de lo que puede lograr
GM.1 No obstante, dados los hechos que se presentan en el caso de inicio de capítulo, es pro-
bable que los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes, las comunidades locales
y otros grupos más a los que les afecta el desempeño de la empresa no estén del todo satisfe-
chos con sus logros presentes. Por lo mismo, cabe sugerir que las estrategias de GM no son tan
efectivas como podrían serlo. En el capítulo 2 usted se enterará de otras circunstancias del
entorno que están afectando a GM.
Sin embargo, en última instancia, cabe suponer con bastante certeza que los directivos de
GM quieren que su empresa sea muy competitiva (o, en otras palabras, que esté en condi-
ciones de competitividad estratégica) y que sus utilidades representen un rendimiento superior
al promedio. Éstos son dos resultados importantes que las empresas pretenden obtener cuan-
do aplican el proceso de administración estratégica (véase la figura 1.1). En este libro se ex-
plica a fondo el proceso de administración estratégica y los párrafos siguientes sirven para
introducirle a dicho proceso.
Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e im-
plementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto de compromisos y ac-
ciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr
una ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de
entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que
pretende hacer y lo que no tiene intención de hacer. Por ejemplo, Sony Corp. develó una nue-
va estrategia en septiembre de 2005, con la cual pretendía recuperar la capacidad de la em-
presa para registrar rendimientos superiores al promedio. Los cambios en la manufactura y la
distribución de sus televisores y sus reproductores de discos portátiles son ejemplos de algu-
nas de las cuestiones que abordó Sony para modificar su estrategia. Las palabras de Howard
Stringer, su nuevo director general, son prueba de que hizo algunas elecciones: “No podemos
librar batallas en todos los frentes. Tenemos que elegir... y decidir cuáles deben ser las priori-
dades de la empresa”.2
Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que
sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa.3 Una
camiones, pero ofreciera vehículos con diseños
interesantes y una ingeniería de alta calidad.