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Revista Ad-Gnosis • Vol.10, No.10 • Enero – Diciembre 2021 • P.P. 83-101. • ISSN: 2745-1364 (Digital)
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DOI: https://doi.org/10.21803/adgnosis.10.10.471
Resumen
El presente artículo de investigación muestra el 
interés por reconocer y fortalecer la gestión del talento 
humano en todo su contexto, como una práctica de 
alto rendimiento que mejora el bienestar laboral u 
organizacional de los empleados o colaboradores. Por ello, 
tiene como objetivo, determinar el bienestar como una 
práctica de alto rendimiento, desde la mirada del modelo 
de Ryff. Para ello, se asume el enfoque cualitativo de corte 
descriptivo. En cuanto a las técnicas para la recolección 
de la información, se empleó la revisión documental. La 
muestra estuvo conformada por 136 textos académicos 
del ámbito nacional e internacional. Finalmente, se 
concluye que, al relacionar el bienestar de los empleados 
en la organización como una práctica de alto compromiso, 
se generan cambios significativos en el ámbito laboral 
que conllevan el incremento, fomento, fortalecimiento 
y descubrimiento al máximo del potencial, habilidades y 
capacidades de cada persona al interior de las empresas.
Palabras Clave: Bienestar; Modelo de Ryff; Prácticas de 
alto compromiso; Eudaimonía. 
Recibido: Abril 8 de 2021 | Aceptado: Septiembre 1 de 2021
El bienestar como práctica de alto rendimiento en la
Organización. Una mirada desde el modelo de Ryff *
Well-being as a high-performance practice in the Organization. A look from the Ryff model
Cómo citar este artículo:
Mosquera Castro, A., Leal Céspedes, J. & Montoya Monsalve, J. El bienestar como práctica de alto rendimiento en la Organización. Una 
mirada desde el modelo de Ryff. Revista ADGNOSIS, 10(10). p. 83-101. https://doi.org/10.21803/adgnosis.10.10.471
Alba Lucía Mosquera Castro
Maestranda en Administración de Negocios, Universidad de los Llanos. Correo: albalu1715@gmail.com. 
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8914-4139.
Juan Carlos Leal Céspedes
Docente universitario, Director de la Maestría en Administración de Negocios, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de los 
Llanos. Correo: juan.leal@unillanos.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0988-1292.
Juan Nicolás Montoya Monsalve
Profesor Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo: nmontoyamo@unal.edu.co.
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5829-3606 . 
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Abstract
This research article shows the interest in recognizing and 
strengthening the management of human talent in all its 
context, as a high-performance practice that improves 
the labor or organizational well-being of employees or 
collaborators. This research aims to determine welfare 
as a high-performance practice from the Ryff model 
perspective, a model of psychological welfare, developed 
by Carol Ryff. Therefore, it is framed by a qualitative 
descriptive approach. The data collection techniques were 
based on documentary review and the sample was made 
up of 136 academic texts from national and international 
spheres. Finally, it is concluded that, by relating the 
well-being of employees in the organization as a high 
commitment practice, significant changes are generated 
in the workplace that entail the increase, promotion, 
strengthening and discovery of the maximum potential, 
skills and capacities of each person within the companies.
Keywords: Welfare; Ryff model; High commitment 
practices; Eudaimonia.
*Artículo de investigación que surge del proyecto “El bienestar, práctica de alto rendimiento en la organización. Una mirada desde el modelo de Ryff”, para 
optar por el título de Magíster en Administración de Negocios, Universidad de los Llanos.
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La presente investigación se basó en la teoría de la norteamericana Carol Ryff, psicóloga, reconocida 
por investigar y estudiar sobre el bienestar psicológico, actualmente es directora del Instituto de En-
vejecimiento de la Universidad de Wisconsin, Madison (University of Wisconsin-Madison, 2020); 
quien, a través de sus estudios, evidenció que las teorías de bienestar investigadas se orientaban más 
hacia la satisfacción y felicidad y no a la realización del ser humano en toda su integralidad, lo cual no 
tenía mucha relación con el término “eudaimonía” acuñado por Aristóteles, debido a que este enun-
ciado se detalla como “los sentimientos que acompañan el comportamiento en la dirección de, y en 
consonancia con, el verdadero potencial de uno” (Meneses, Ruiz y Sepúlveda, 2016, p. 23), lo que se 
diferencia del hedonismo (Aspecto renombrado por Arrieta et al, 2019).
De tal forma que, con todo el trabajo realizado por Ryff con respecto al bienestar y con toda la 
base conceptual y teórica que la autora estudió e investigó, surge el interés por reconocer y fortalecer 
la gestión del talento humano en todo su contexto, como una práctica de alto rendimiento que mejo-
ra el bienestar laboral u organizacional de los empleados o colaboradores. Allí, la gestión del talento 
humano no debe ser vista solamente y aplicada como un programa de bienestar social e incentivos 
en cumplimiento de exigencias legales y de competitividad, sino que debe tener una mirada hacia 
las buenas prácticas en recursos humanos (humanizar la gestión organizacional), lo cual fortalece e 
incentiva el compromiso, la motivación, la autonomía y la creatividad de los empleados, entre otras 
cosas importantes
En esta investigación, se toma la visión eudaimónica, porque es un campo relevante que traza el 
paso a seguir de acuerdo con las nuevas generaciones (como los Millennials y demás personas que 
han transformado el mundo del trabajo), que han dejado de ser personas muy operativas a ser perso-
nas más discursivas, más amables con la tecnología, han depositado los procedimientos en manos de 
la tecnología –y esa es otra forma de trabajo–. 
Contexto teórico 
Al surgir la teoría de las relaciones humanas, conlleva a la sensibilización, humanización y búsque-
da del compromiso por parte de lo los empresarios, para que desarrollen programas organizacionales 
“que trascienden la moralidad, para ofrecer acciones de beneficencia y algunas prestaciones como va-
caciones, permisos por enfermedad, servicios de salud y fondos de pensiones, que incrementarían la 
satisfacción del empleado y, por ende, su rendimiento (premisa aún hoy en día discutible)” (Calderón 
et al., 2003, p. 117). Con ello, se busca ante todo “estrategias para el incremento de la lealtad, la moti-
vación y, posteriormente, hacia los sistemas de compensación, decisiones participativas y enriqueci-
miento del trabajo” (Barley y Kunda, citados en Calderón et al., 2003, p. 117). Ello ha implicado que las 
empresas, desde hace un tiempo, vienen pensando en sus empleados y en cómo promover programas 
(que con el tiempo se llamaron de bienestar laboral), para mejorar la realidad de los mismos y su pro-
ducción, y así incrementar la competitividad de la empresa. “El empleador debe asignar al empleado 
un ambiente de trabajo propicio para el desarrollo de sus tareas, incluyendo todos los implementos 
necesarios asociados a la labor encomendada” (Rolón, y Sánchez, 2018).
Introducción
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Las Prácticas de Recursos Humanos de alto rendimiento, son una serie de elementos e instru-
mentos que contribuyen a la formación, valoración, desarrollodel recurso humano, y cuyo objetivo 
fundamental es lograr la fidelización de los empleados. Prácticas que favorecen, de un modo planifica-
do, la eficiencia de la empresa. No obstante, como lo plantea Montoya y Montoya (2012), “diferentes 
autores y trabajos que han analizado estas prácticas de alto compromiso no consiguen ponerse de 
acuerdo en determinar cuáles son. Sin embargo, se puede afirmar que todas ellas tienen una orienta-
ción común” (p. 22). A continuación, se relacionan algunas de ellas y los autores que han investigado 
al respecto:
Autor Concepto
Bayo y Merino Díaz (2002) Cuando las empresas aplican prácticas de alto rendimiento, alcanzan resultados positivos 
tanto en el relacionamiento con los empleados, como en la alineación de las políticas de 
personal. 
Montoya y Montoya (2012) No existe unanimidad en los autores para determinar cuáles y cuántas son las prácticas de 
alto compromiso. No obstante, la alta gerencia debe establecer lineamientos o estrategias 
que conduzcan a fortalecer la motivación y participación de los empleados descubriendo sus 
fortalezas y destrezas no solamente laborales sino personales y profesionales.
Céspedes, Jerez y Valle (2005) Las prácticas de alto rendimiento fomentan el compromiso de los trabajadores con la 
organización y sus objetivos (Arthur, 1994; Kofman y Senge, 1993), entre los que puede 
estar el aprendizaje continuo. Por otro lado, dichas prácticas abogan por la integración de 
la gestión de recursos humanos en la visión estratégica de la organización, proporcionando 
una visión global o de sistema (Roche, 1999; Roca, Escrig y Bou, 2003). (p. 36)
Gerhart y Malkovich (1990), 
Huselid (1995), Huselid, Jackson y 
Schuler (1997)
En efecto, los trabajos en esta corriente escritos por estos autores, han demostrado que 
existe un conjunto de mejores prácticas (de alto compromiso o involucramiento) que 
incrementan el desempeño.
Delery y Doty (1996), Becker y 
Gerhart (1996), Huselid (1995), 
Peffer (1994), Arthur (1994) 
Ichniowski et al. (1994), Huselid y 
Becker (1995)
A pesar de que Delery y Doty (1996) afirman que existe un creciente consenso sobre qué 
prácticas de recursos humanos deben ser consideradas como mejores prácticas, otros 
autores (Becker y Gerhart, 1996) sostienen que incluso dentro de este enfoque, los estudios 
sobre los denominados sistemas laborales de alto rendimiento varían significativamente 
en cuanto a las prácticas consideradas e, incluso, respecto a si una práctica determinada 
está relacionada positiva o negativamente con los resultados (Becker y Gerhart, 1996). 
Así, por ejemplo, las estrategias de recursos humanos basadas en sistemas de promoción 
interna y que proporcionan a los empleados el acceso a procedimientos de quejas, han sido 
descritas por Huselid (1995) y Peffer (1994) como de alto rendimiento. Mientras que otros 
estudios (Arthur, 1994; Ichniowski et al., 1994) han incluido dichas prácticas en sistemas de 
gestión de recursos humanos más rígidos, asociados generalmente a organizaciones con un 
mayor grado de sindicalización. Huselid y Becker (1995) han calificado a estas dos últimas 
prácticas como prácticas de recursos humanos burocráticas, hallando una relación negativa 
y estadísticamente significativa con la rentabilidad de la empresa (Rodríguez, 2011, p. 9). 
Porter (1985) En este sentido, señala la existencia de una fuerte correlación entre las políticas de recursos 
humanos y la ventaja competitiva, y plantea combinar las estrategias genéricas con las 
políticas de recursos más adecuadas en cada caso concreto. (p. 251)
Alegre y Chiva (2008) Asimismo, las PRHAR promueven el trabajo en grupo, la formación extensiva, la rotación 
en los puestos de trabajo y el diseño de incentivos orientados a alcanzar los objetivos de la 
organización. Todos estos procesos están en la base del aprendizaje organizativo, incluyendo 
la asimilación de conocimiento, su difusión, en gran parte de carácter tácito, y la explotación 
del mismo por medio del desarrollo no de innovaciones en producto.
Laursen y Foss (2003) Las PRHAR (Prácticas de recursos humanos de alto rendimiento) pueden facilitar la 
actividad innovadora de las organizaciones por diversas razones.
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Arthur (1994), Huselid (1995), 
Delaney y Huselid (1996), 
Ichniowski, Shaw y Prennushi 
(1997). Siguiendo a Huselid (1995)
Las prácticas de alto rendimiento se configuran como prácticas de recursos humanos que 
«pueden reforzar los conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados actuales 
y potenciales, aumentar su motivación (...) y mejorar la retención de los empleados 
cualificados».
Roche (1999), Roca, Escrig y Bou 
(2003). (P. 36)
Las prácticas de alto rendimiento fomentan el compromiso de los trabajadores con la 
organización y sus objetivos (Arthur, 1994; Kofman y Senge, 1993), entre los que puede 
estar el aprendizaje continuo. Por otro lado, dichas prácticas abogan por la integración de 
la gestión de recursos humanos en la visión estratégica de la organización, proporcionando 
una visión global o de sistema.
Bayo y Merino Díaz, 2002, p. 222. En cuanto a efectividad, una serie de prácticas de recursos humanos conocidas como alto 
rendimiento, de alto compromiso o de alta implicación. Estas prácticas incluyen, entre 
otras, la participación de los trabajadores, la preocupación por su formación y el cuidado en 
los procesos de selección.
Montoya y Montoya, 2012, p. 22. Los diferentes autores y trabajos que han analizado estas prácticas de alto compromiso no 
consiguen ponerse de acuerdo en determinar cuáles son. Sin embargo, se puede afirmar que 
todas ellas tienen una orientación común, que, según Guthrie (2001, p. 181), consisten en 
"enfatizar el uso de un sistema de prácticas directivas que dota a los empleados de destrezas, 
información, motivación y discrecionalidad, resultando una fuerza de trabajo que es fuente 
de ventaja competitiva".
Gerhart y Milkovich (1990), 
Huselid (1995), Huselid, Jackson y 
Schuler (1997)
En efecto, los trabajos en esta corriente escritos por estos autores, han demostrado que 
existe un conjunto de mejores prácticas (de alto compromiso o involucramiento) que 
incrementan el desempeño.
El bienestar
En la literatura, se evidencia que la Psicología Organizacional determina que el bienestar, son to-
das aquellas condiciones dadas por las organizaciones a los empleados; entre ellas y de gran impor-
tancia para el talento humano, el respeto por parte de la alta gerencia; condiciones adecuadas para el 
buen desempeño, cumplimiento de sus objetivos y metas, generando en ellos un gran compromiso y 
cuyo resultado se evidenciará en la productividad de la organización (Borquéz et al, 2019). 
De otra parte, el bienestar laboral en la actualidad del país se ha concebido como un requisito de 
ley establecido en la normatividad que lo rige y el cual debe ser cumplido como se exige, el no hacerlo 
generará para las organizaciones cuantiosas multas y siendo esto una posibilidad de demandas por 
parte de los empleados. Pero más allá de todo lo anterior, es revisar por parte de la alta gerencia el im-
pacto negativo que este comportamiento produce en los empleados de las organizaciones, se pueden 
mencionar algunas y, por supuesto, no se pueden generalizar en el ámbito empresarial y organizacio-
nal: desmotivación, desinterés, compromiso, significado, falta de identidad.
Es por ello que, cada día es más evidente que un liderazgo proactivo contribuye al compromiso de 
los empleados. “El desempeño de los trabajadores tendería a incrementarse cuando suponen que sus 
supervisores tienen un interés genuino en su bienestar” (Kinicki y Kreitner, citados en Laca, Mejía y 
Gondra, 2006, p. 87). A pesar de que el estudio científico del bienestar es relativamentereciente, tal y 
como plantean Ryan y Deci (2001a), existe una doble visión de lo que podemos entender como bien-
estar. En concreto, se plantean dos visiones: la hedonista y la eudaimonista. 
La perspectiva hedonista tiene sus orígenes en filósofos como Aristipo, que planteaba que el obje-
tivo de la vida era experimentar la máxima cantidad de placer, de manera que la felicidad se convierte 
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en la totalidad de momentos hedónicos que uno experimenta a lo largo de su trayectoria vital. “Las 
empresas como agentes económicos van adquiriendo mayor importancia en la vida del país y están 
llamadas a desempeñar un papel protagónico en el desarrollo de la responsabilidad social” (Vélez, 
Cruz, & Romero, 2020).
Por su parte, la perspectiva eudaimónica tiene sus orígenes en Aristóteles, que considera que la 
felicidad se encuentra en vivir de acuerdo con el propio daimon o verdadero ser; es decir, considera el 
bienestar como la consecuencia del esfuerzo para la perfección, representada a partir de la realización 
de los verdaderos potenciales. (Meléndez et al., 2009, pp. 85-86)
En tal sentido, el concepto del “bienestar” fue objeto de estudio desde la antigüedad, gracias a filó-
sofos como Aristóteles, Euricles y Aristipus. En tal sentido, Ryff se basó en estos constructos concep-
tuales tan importantes y en los cuales centró su teoría (ver figura 1). 
En el mismo contexto, Ryff (1989, 1995) propone el término de bienestar psicológico para distin-
guir su concepción del bienestar subjetivo más propio de la concepción hedonista; en ese sentido, ha 
intentado superar esas limitaciones definiendo el bienestar como el desarrollo del verdadero poten-
cial de uno mismo (ver figuras 2 y 3).
Define por lo tanto al bienestar, como una serie de dimensiones, propias del ser humano; es decir, 
inherentes a su existencia, enfocándose en que el funcionamiento humano óptimo es aquel que pro-
duce un elevado número de emociones positivas. No obstante, hay otras dimensiones externas que 
influyen en la personalidad, el comportamiento y la vida en general de la persona. Ryff alcanza de 
Figura 1. Principios asristotélicos de Bienestar
Fuente: Elaboración propia
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este modo, un entendimiento multidimensional del bienestar psicológico, diseñando una teoría que 
permite el inicio y la apertura de investigaciones futuras. 
Dimensiones propuestas desde el modelo de Carol Ryff
Con respecto a las dimensiones establecidas para el bienestar, pudo determinar, a través del aná-
lisis factorial en la población norteamericana, la existencia de las siguientes seis dimensiones (Ryff y 
Keyes, 1995). Dichas dimensiones hacen referencia a factores tanto internos como externos del bien-
estar psicológico (Vázquez et al., 2009):
Figura 3. Teoría del beinestar psicológico
Figura 2. Bienestar y psicología positiva
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
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1. Autoaceptación. Es uno de los factores que más determinan el bienestar. La Autoaceptación implica tener una 
actitud positiva hacia uno mismo, aceptarse tal como se es y aceptar los sucesos en la vida (Ryff, 
1989). La autoaceptación, como una percepción de sí mismo es básica para la salud mental y es una 
característica central de la auto-realización, y de la personalidad. 
Ryff (1989) expresa que las personas que tienen una alta puntuación, suelen tener una actitud 
positiva sobre sí mismos, reconoce y acepta tanto lo positivo como lo negativo, teniendo una visión 
y sentimientos positivos hacia lo vivido. En cambio, las personas con una baja puntuación tienden 
a tener sentimientos de insatisfacción, mostrándose decepcionados con lo ocurrido en su vida, 
deseando ser y hacer algo diferente. 
2. Relaciones positivas 
con los demás. 
En cuanto a esta dimensión Carol Ryff, define a las relaciones positivas como la calidez y la 
confianza en las relaciones con los demás, mostrando que las mismas son importantes, suponen 
también una demostración de madurez de la personalidad. Las personas con una alta puntuación 
tienen capacidad de auto- realización demuestran empatía y tienen firmes sentimientos de 
afecto hacia otras personas, siendo capaces de dar más afecto y de tener profundas relaciones de 
amistad, comprende el dar y tomar. Por otro lado, las personas con bajas puntuaciones tienen pocas 
relaciones afectivas con otros, se les dificulta el ser cálidos, abiertos, tendiendo a no preocuparse 
por los demás, suelen sentirse aislados y frustrados en sus relaciones interpersonales. 
3. Autonomía. Según Ryff, esta dimensión determina la autonomía que las personas tienen para tomar 
decisiones por sí mismos. Este factor se refiere al bienestar aportado por la autodeterminación, 
la independencia y la conducta regulada a partir de los criterios propios afectando a la conducta 
internamente. Las personas con alta autonomía no se dejan llevar por los miedos y creencias de 
las masas, diferencian bien el criterio propio haciéndolo valedero, y consiguen tener un sentido de 
libertad en sus comportamientos; por otro lado, quienes obtienen bajas puntuaciones confían en el 
juicio de los otros más que en el de ellos mismos para tomar decisiones importantes. 
4. Dominio del entorno. Ryff define a esta dimensión como la habilidad para desenvolverse en cualquier tipo de entorno. 
Aquellos sujetos con alta puntuación tienen un sentido dominio y control en el entorno, haciendo 
un uso efectivo de las oportunidades del contexto haciendo así un entorno favorable para la 
satisfacción las propias necesidades psicológicas; por otra parte, quienes tienen baja puntuación 
muestran dificultades en el manejo de situaciones diarias, sintiéndose incapaces de crear contextos 
favorables en el entorno percibiendo así, momentos incontrolables. 
5. Propósito en la vida. Ryff ha definido esta dimensión como la capacidad de plantearse metas vivenciales, dándole un 
sentido a la vida, pues para disfrutar de un bienestar duradero las personas necesitan marcarse 
metas en la vida. Una alta puntuación en esta dimensión muestra que la persona tiene sentido de 
dirección, tiene un sentido de vida y metas definidas que alcanzar; una baja puntuación muestra que 
tiene falta de sentido de vida, tienen pocas metas y objetivos, denotando así una filosofía unificadora 
de vida. 
6. Crecimiento personal. Ryff la determina como la habilidad para incrementar las fortalezas, aprovechando las herramientas 
y características de cada uno, de tal forma que podemos ir creciendo como personas. Quienes tienen 
altas puntuaciones tienen un sentimiento de desarrollo continuo y de mejora al pasar de los años, 
se muestran abiertos a nuevas experiencias y sienten que su potencial está siendo desarrollado; 
contrario a las personas que presentan bajas puntuaciones, que presentan un sentimiento de 
crecimiento lento o detenido, incapaces de desarrollar nuevas actitudes o conductas, tendiendo al 
aburrimiento o desinterés vital. 
Cada dimensión de bienestar relacionada tiene un reto diferente que encuentran los seres humanos 
en funcionar positivamente y esforzarse cada día para lograrlo, según lo escrito por Ryff. Para la autora, 
el bienestar tiene variaciones importantes según la edad, el sexo y la cultura. 
Materiales y métodos 
La investigación tiene enfoque cualitativo,que tiene su origen en las ciencias sociales y busca el re-
conocimiento de las variables sociales que hacen parte de la realidad que se desarrollan en el proceso 
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investigativo desde lo subjetivo, con una comprensión del contexto en el cual se desarrolla el fenómeno 
investigativo (Hernández et al., 2014). Martínez (2011), al respecto, afirma que lo cualitativo es de orden 
explicativo, sin proceder a comparaciones muy rígidas de la realidad objeto de estudio; permite de forma 
rápida llegar a situaciones y contextos de comunidades, pues su diseño flexible enfrenta de forma ágil a 
las poblaciones objeto de estudio e interioridad de los autores protagonistas se asume como fuente de 
conocimiento (p. 47).
Así mismo, es de tipo descriptivo. Al respecto, Méndez (2020) la define como “Segundo nivel de co-
nocimiento, identifica características del objeto de conocimiento, establece relaciones entre variables e 
identifica y explica comportamientos a través de las proposiciones” (p. 121), lo que va en directa relación 
con lo afirmado por Hernández et al. (2014), cunado expresan que “busca especificar las propiedades, las 
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenó-
meno que se someta a un análisis” (p. 92). Adicionalmente, Méndez (2020) establece que, dentro de las 
intenciones de los estudios descriptivos, está en describir y comprobar la relación o posible articulación 
entre dos variables o categorías investigativas, que para el presente caso corresponde al bienestar desde 
el modelo de Carol Ryff y las prácticas de alto compromiso; finalmente, puede decirse que un “estudio 
descriptivo puede concluir con hipótesis de tercer grado formuladas a partir de las conclusiones a las que 
se llegue por la información obtenida” (p. 121).
La técnica utilizada para recopilar la información es la revisión documental, que, según Hurtado 
(2010), es “un proceso que abarca la ubicación, recopilación, selección, revisión, análisis, extracción y 
registro de información contenida en documentos. La técnica de revisión documental puede ser utili-
zada para diversos fines” (p. 849). Para el caso específico, se utilizó la misma para conocer el modelo de 
Carol Ryff, aplicado a los procesos del bienestar como una práctica de alto compromiso; ello implicó 
indagar en documentos de tipo tesis, páginas web, artículos científicos, ensayos, estudios y trabajos de 
grado publicados.
La población seleccionada para esta investigación se relaciona con documentos investigativos, ar-
tículos científicos, estudios, trabajos de grado publicados, conferencias, congresos, seminarios, entre 
otros, ya sea del orden nacional como internacional, principalmente en idioma español. El monto apro-
ximado de estos documentos fue de 200, de ellos, se asumió una muestra de 136 documentos, los cuales 
se describen así: 10 tesis de nivel de maestría, 87 artículos (13 de ellos de Carol Ryff), 38 páginas web y 1 
ensayo publicados entre los años 2012 a 2020. La búsqueda se realizó principalmente en bases de datos 
como Redalyc, Dialnet, SciELO, Google Académico. 
Los principales términos de búsqueda fueron: bienestar, prácticas de alto compromiso, prácticas de 
alto rendimiento, modelo Ryff.
Resultados 
A continuación, se presentan las matrices que se utilizaron para la interpretación de los resultados 
obtenidos en la revisión documental, estos se han organizado acorde con las categorías seleccionadas 
para la investigación.
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92
El bienestar como práctica de alto rendimiento en la Organización. Una mirada desde el modelo de Ryff
Revista Ad-Gnosis • Vol.10, No.10 • Enero – Diciembre 2021 • P.P. 83-101. • ISSN: 2745-1364 (Digital)
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Alba Lucía Mosquera Castro, Juan Carlos Leal Céspedes & Juan Nicolás Montoya Monsalve
Revista Ad-Gnosis • Vol.10, No.10 • Enero – Diciembre 2021 • P.P. 83-101. • ISSN: 2745-1364 (Digital)
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El bienestar como práctica de alto rendimiento en la Organización. Una mirada desde el modelo de Ryff
Revista Ad-Gnosis • Vol.10, No.10 • Enero – Diciembre 2021 • P.P. 83-101. • ISSN: 2745-1364 (Digital)
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Alba Lucía Mosquera Castro, Juan Carlos Leal Céspedes & Juan Nicolás Montoya Monsalve
Revista Ad-Gnosis • Vol.10, No.10 • Enero – Diciembre 2021 • P.P. 83-101. • ISSN: 2745-1364 (Digital)
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