Fred David EFI

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Tomado de: CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Fred R. David
Edit. Pearson Educaci6n de Mexico S.A. Novena Edi ci6n. Mexico 2003
Capitulo 4. Paginas del 118 al 155
LA EVALUACION INTERNA
DESCRIPCION DEL CAPITULO
La naturaleza de tina audirorfa imerna
Inregraci6n de la estrategia y 1n cultura
Gerencia
Mercadmecnia
Analisis de oporcunidades
Finanzas y comabilidad
Producci6n y operaciones
Investj~acj6n y desarrollo OyD)
Sistema de informaci6n de 1a geceoeia
La matriz de evaluaci6n del faeror
interno (EFI)
EJERCICIO PRAcTICO 4A
Realize/don de /lfl cmdlisis ele razoneJ fillfll1fierm
para American Airlill/!J (AiHR)
EJERCICIO PRACTICO 4B
Elab(}radon de 1Ina tIlatt·iz EFJ para Ameri(an
Air/hieJ (AiHR)
EJERCICIO PRAcrICO 4C
E/aboradoJl de IIna 1llatriz EFJ para 1IIi
unil-'enidad
OBJETIVOS DEL CAPiTULO
Despues de est/1diar este capitulo, el tllumno sera capax de realhar 10 siguiente:
1. Describir la manera de realizar una uLldicorfa inttrna de la directi6n estrattgica.
2. Analizar las relaciones clave entre las areas fUllcionales y las areas de negocios.
3. Comparar y conrmstar la culrura esmdotloidense con la de orras palses.
4. Idenrificaf las flillciones 0 las auividades basicas que integran 1a direccion, mercadorecnia,
finanzas y conrabilidad, produccion y operaciones, investigacion y desarrollo, asf como del
mancjo de los sistemas de inrormnci6n.
5. Explicar la forma de dererminar y c1asiocar las forwlezns y las debilidades internas de lIoa
empresn.
6 Exponer la impotcancin de los analisis de razones financieras.
7. Analiz<Ir III naturaleza y el papel de los sistemas de inform,Klon de la gerencia en la direccion
esrraree:ica.
S. Elaborar una marriz de evaluacion del faemr interno.
AI igual que un productD 0 servicio, el proceso ~ismo de la
plaoeacion esrrategica debe ser manejado y moldeado. si es
que servira a los ejecurivos como un medio para la roma de
decisiones esrrategicas.
ROBERTLENZ
La diferencia emre ahorn y haee cinco aiios es que los sistemas de
informacion renran una funcion limicada. Su empresa
no dependla de ellos; ahora. Sl._
WILLIAM GRUBER
Un liderazgo debil hace naufragar la esrtaregia mas salida.
SUN ZI
Una empresa que continua urjJjzando una estrategia que tuVO
exitoanteriormenre rarde 0 temprano caem vfctima de un
comperidor,
WILLIAM COHEN
Una empresa debe lIevar a cabo codas las careas con la idea de que
es posible realizurlas mucho mejor.
THOMAS WATSON, JR.
Para el 2010, los gerentes tend ran que maneiar una mayor
diversidad cultural; debernn comprender que los empleados 00
piensan de la misma manera en cuamo a asumos bisicos como
el "manejo de [a confromacion", oi slqlliera a 10 que significa
"realizar un buen trabajo diario".
JEFFREY SONNENFELD
Algo triste pero cierra es que las personas de negocios de Estados
Unidos son las menos competenres de codas los parses comerciales
imporranres en el manejo de idiomas extranjeros. Las escuelas de
negocios de Esrados Unidos no descacan el aprendizaje de ~dioma~
extranjeros y los estudianres los eviean POt trad~ci6n.' ":~.'...
RONALD DULEK
los grandes esplritus han encomrado siempre una oposici6!1
violenta de parte de las mentes mediocres.
ALBERT E!l'IS:rniN
'c'>·
120 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEG1A
Este capitulo se centra en la idemificaci6n y 1a evaluaci6n de las fortalezas y las debj[idades de una
empresa en las areas funcionales de negacios, incluyendo la direcci6n, mercadotecnia, finanzas y
comabilidad, producci6n y operaciones, investigaci6n y desarrollo, as! como del manejo de los sisM
temas de informaci6n de 1a gerencia. Ademas examina las relaciones entre estas areas de negacios,
as! como las implicaciones estrategicas de los conceptos de las areas funcionales imporcames, y
describe eJ proceso de realizaci6n de una audicorfa incerna.
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Todas las empresas poseen fonalezas y debilidades en las areas funcionales de negocias. Ninguna
empresa es igual de fuene 0 d€bil en todas las areas; por ejemplo, Maycag es recanocida por su
excelence producci6n y su disefio de produCtos, mientras que Procter & Gamble es conocida par
su magnifica mercadoeecnia. Las forcalezas y las debilidades internas, junco con las oporcunidades
y las ameoazas exeernas y una dedaraci60 de la misi6n definida, proporciooao una base para
establecer objeeivos y estraeegias con la incenci6n de aprovechar las fortalezas incernas y superar
las debilidades. La figura 4-1 ilustra la parte de la auditoda interna del proceso de direcci6n
esuategica.
Fuerzas internas clave
En Un texeo sabre polftica de negocios no es posible revisar a profundidad rodo el material pre­
sencado en cursos Como mercadotecnia, finanzas, concabilidad, direcci6n, manejo de sistemas de
informaci6n y producci6n y operaciones, pues exiscen muchas subareas dentro de eseas funciones,
como el servicio al c1ienre, las garancfas, la publicidad, el empaque y el establecimienco de precios
por medio de la mercadotecnia.
Las areas funcionales de negocios difieren, por supuesco, en los distintos tipos de empre­
sas, como hospieales, universidades y oficinas gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entre
las areas funcionales escan la cardiologia, la hematologfa, la enfermerfa, el mancenimienro, el
apoyo medico y las cuencas par cobrae. Las areas funcionales de una universidad incluyen progra­
mas deporcivos, balsa de trabaja, residencias esrudianciles, recaudaci6n de fond as, investigaci6n
academica, consejerfa y programas inrramuros. En las grandes empresas, cada division tiene cier­
cas forcalezas y debilidades.
Las forcalezas de una empresa, que arras competidores no pueden imitar, se denominan
capacidadtI diltintivaI. La creacioo de vencajas compecirivas implica el aprovechamiemo de las ca­
pacidades distinrivas; por eiemplo, 3M explora su capacidad distintiva en invesrigaci6n y de­
sarrollo por media de la fabricaci6n de una amplia garna de productos ionovadores. Las escraregias
se disenan en parce para reducir las debilidades de una empresa, convirriendolas en forralezas y
quiu incluso'en capacidades competicivas.
Algunos invesrigadores destacan la imporcancia de la parce de la auditorfa interna del pro­
ceso de direccion esrrategica comparandola con la auditorfa externa. Robert Gram canduyo que
1a audicorfa iocerna es mas importance al afirmar que:
En un mundo doude [as preferencias de los c1iemes son volatiles, la idemidad de estos
es cambiante y las tecnologfas para satisfacer sus necesidades evoJucionan en forma
constame, una orieomcion externa no afrece un fundamemo seguro para formular una
escrategia a largo plazo, Cuaudo el ambience excerno esca en un esraclo de cambia, los
propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable
para definir su idencidad. Par 10 taora, la definici6n de una empresa en terminos de 10
que es capaz de haeer ofrece una base mas duradera para la estrategia que cuando se
define con base en las necesidades que la empresa inceura satisfacer. 1
CAPiTULO 4 ' LA EVALUACION INTEI'.NA 121
FIGURA 4-1
Un modelo integral de direcci6n estrategica
Recroatimemaci6n
+ + + +
:- El:ib~mr' .....
dedarac~ones
.de la v~si6n .
.Y ~a.mjsj6n: ~,
:-"Ca:p~~i~.f.;,.
I ••.' ". '." .",
Establecer
'objetrvos' 0'
a largo plazQ .
:',:Capf~uIO: 5- .
I ". ..'"
;;.-:
Generar~ :'-. ,-­
"ev-ah:iir'~ .;
y~~i~c49~r '.
; ;'. ~tmt~gj~.:'
.'~~.~~~(}~"'~
.;' Jmpl.a,nt~'r.>:.·
~,., ?tJ*~~~q'
': ~elacirinado~ " ~
~~ri 'l~'g-~r_eri'~ia
..:~ptt~I.~.J~~~ "
"Reilizar
-~~·at.ldi[orfa
7" ....)~~erna ", .
"Capfi:ulo4
.. ,,, .,.
t t t t t
1---------- Formulation -----------1-----­
de la estraregia
Implamaci6n
de la escrateg ill
Evaluaci6n
de 1a escrategia
El proceso de realizar una auditoda inrerna
EI proceso de realizar una auditorfa interna es fiUy semejante a1proceso de Hevae a cabo una au­
diroria exrerna. Los gerenres y empleados que represeman rodas las areas de Ia organizaci6n nece­
siran panicipar en Ia dererminacion de las forralezas y las debilidades de la empresa. La audirorfa
interna requiere la recolecci6n y 1a asimilaci6n de informaci6n sobre las operaciones de direc­
ci6n, mercadotecnia, finanzas y conrabilidad, producci6n y operaciones, investigac.i6n y desarrollo
(IyD) y sistemas de informacion de la gerencia de la empresa. Los facrores clave deben dasificar­
se segun se describio en el capfculo 3, de tal manera que las fortalezas y las debilidades mas im­
portances de Ia empresa se determinen de manera colectiva.
En comparaci6n can la auditorfa externa, el proceso de llevar a cabo una auditorfa incerna
ofrece mas opoftunidades a los participames para emender la forma en que sus trabajos, depar­
tamencos y divisiones se acoplan a Ia empresa eo coojuoro. Este es un gran beneficia porque los
gerentes y empleados se desempenan mejer cuando comprenden como sus rrabajos afectan arras
areas y aCtividades de la empresa; por ejemplo, cuaodo los gerences de mercadorecnia y manu­
factura analizan en equipo los problemas relacionados can las fonalezas y las debilidades incer­
nas, adquieren una mejor comprensioo. de los asuncos, problemas, intereses y necesidades de [Q­
das las areas fuocionales. Eo las empresas clonde no se aplica la clirecci6n esrraregica,los.gerences
de mercadececnia, finanzas y manufactura no se relacionan entre sf de manera significativa. Asf,la
122 PARTE 2 . fORMULACIGN DE LA ESTRATEGIA
realizaci6n de una audiwrla interna es un media 0 foro exceleme para mejorar eJ proceso de comu~
nicaci6n en Ia empresa. Comunicaci6n podr!a ser la palabra mas irnponame en la gerene!a.
Para Hevar a cabo una auditor[a interna se requiere recolecci6n, asimilaci6n y evaluaci6n
de 1a informacion sabre las operaciones de la empresa. Los [acrores importances para eJ exira, que
consisten tanto en las fortalezas como en las debilidades, se idencifican y cJasifican segun se ana­
liz6 en el capiculo 3. William King afirma que un equipo operativo de gerentes de discimas un 1­
dades de 1a empcesa, apoyado par el personal, debe estar a cargo de la determinaci6n de las 10 a
20 fortalezas y debilidades mas importances que influyen en el futuro de la empresa, y comenta:
La obtencion de canclusianes sabre las 10 a 20 fortalezas y debilidades mas impoHanteS
de la empresa es, como sabe cualquier gerenre experimenrado, una (area dificil cuanda
involucra a gerentes que representan diversos intereses y puntas de viSta de la empresa.
La elaboracion de una lista de 20 paginas can las fortalezas y las debilidades pod ria ser
relativamence mcil, pero una lisra de las 10 a 15 mas importances implica mucho anal isis
y negociacion. Esco es cieHo debido a los juidos que se requieren y al impuceo que una
lista de esre tipa producici de manera inevitable al utilizarse en la formulacion,
implantacion y evaluacion de [as esrraregias.2
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La direcci6n eserategica es un proceso interacrivo que requiere la coordinaci6n eficaz en­
tre los gerenres de direccion, mercadorecnia, finaozas y contabilidad, producci6n y operaciones,
IyD y sistemas de informacion de la gerencia. Aunque los estrategas supervisan el proceso de
direccion estrategica, para lagrar el exiro se requiere que los gerentes y empleados de rodas las
areas funcionales de la empresa erabajen juntOS para proporcionar informaci6n e ideas; par ejem­
pia, los gerentes de finanzas podrran necesirar restringir el numero de opciooes posibles para
que los gerentes de operaciones 0 los gerentes de IyD desarrollen productos tan buenos que permi­
eao a los gerentes de mercadotecnia esrablecer objeeivos mas altos. Una clave para el exito de la
empresa es la coordinaci6n y (a compreosi6n eficaz entre los serentes de todas las areas funciona­
Ies del negocio. Los gerentes de los diversos deparramentos y divisiones de la empresa, a uaves
de su participaci6n en Ia realizacion de una auditOria interna, 10gran emender 1a naeuraleza y el
decco que producen sus decisiones en ouas areas funcionaies de la empresa. EI conocimienco de
estas relaciones es basico para establecer objerivos y estraregias con eficacia.
La dificultad para reconocer y comprender las relaciones entre las areas funcionales de In
empresa es perjudicial para !a direcci6n esrrategica y el numero de las relaciones que se deben
manejar aumenta en forma considerable con el ramana, la diversidad, la dispersion geognHica y eI
numero de productos y servicios que afrece una empresa. Las empresas gubernamentales y no
lucrativas 00 han dado, segun acosrumbran, la importancia suficieme a las relaciones existences
entre las areas funcionales del negocio. Par oero lado, algllOas empresas dan demasiada impor­
taocia a una funci6n a expensas de oeras. Ansoff comenta:
Durante los primeros 50 aaos, las empresas exirosas ceorraron sus energlas en oprimizar
el rendimiemo de una de las funciones principales: la producci6n y las operaciones,la
IyD 0 la mercadotecnia. Hoy dfa, debido a la creciente complejidad y al dinamismo
del ambience, el exira depende cada vez mas de una combinaci6n acenada de diversas
inf1uencias funcionales. Esra eransicion, de una orientacion hacia una sola funcion a una
orienraci6n hacia funciones muleiples, es imporrance para el exiro de la direction
esttaregica}
EI and/iIis de las razones financieras ejemplifica la complejidad de las relaciones enere las
areas funcionales de la empresa. Una disminuci6n del rendimiento sobre la inversion 0 de la
proporci6n del margen de urilidades podria ser e( resulrado de una funcion de mercadotecnia
ineficaz, polfticas de direcci6n deficientes, errores en la IyD 0 un sisrema de informaci6n de la
gerencia insuficiente. La eficacia de las actividades de formulacion, implantaci6n y evaluaci6n
de Ia estraregia dependen de una comprensi6n clara de la manera en que las principales funcio-
CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 123
nes del negocio se afectan entre sf. Para que las estracegias reogan exico, se requiere un esfuerzo
coordinado entre todas las areas funcionales de negocios. En el caso de la planeaci6n, George
plantea 10 siguiente:
Separamos 1a planeacion de modo conceptual coo el prop6sito de realizar un analisis
teorico, pero. en Ia practica, nO es una emidad distima oi puede estar separada, plies la
funci6n de planeacion se mezcla con las demas funciones de negocios y, al igual que
la rima que se mezcla con el aguu, no se puede manetoer aparte.4
Las relaciones entre Ins actividades de las areas funcionales de una empresa quiza se ejemplifi­
quen mejor al cenrmrse en la culcuru de la empresa, fen6meno interno que impregna rodos los
deparwmenros y divisiones de esru. La mftltra de fa empresa se define como "un patron de compor­
tamiemo que adquiere una empresu conforme sobrelleva sus problemas de adaptacion externa e
integraci6n interna y gue ha funcionado 10 suficiencemenre bien para ser valida y ensefiada a los
nuevas imegrantes como Ia forma correcta de percibir, pensar y senrir".5 Esta definicion destaca
la imponancia de relacionar los facrores externos can los internos en Ia rama de decisiones es­
rrategicas.
La ctiltUfa de la empresa capta las fuerzas sutdes, evasivas y sobre todo inconscienres gue
definen un lugar de trabajo. La cultura, en S1 misma mLly resisrenre al cambia, representa una [or­
taleza 0 una debilidad importance para la empresa y pLlede ser una de las razones subyacences de
las fortalezas 0 ?ebilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios.
Los jJYodll.ctos wftma/es. defioidos en la tabla 4~1, incluyen valores, creencias, ritos, ritLlales,
ceremonias, mitos, historias, leyendas, sagas, idioma, menifocas, s1mbolos, heroes y herofnas.Esros
productos 0 dimensianes son palancas que los estrategas L1tilizan para mover y dirigir las activi­
dades de formulacion, implancaci6n y evaluaci6n de Ia estrategia. La cultura de una empresa se
compara a ia personalidad de un individuo en el sencido de que ninguna empresa pasee la misma
cultura oi ning6.n individuo tiene Ia misma personaEdad. Tanto 101 cultura como la personalidad
son perdurables y pueden ser dEdas, agresivas, amisrosas, abiertas, innovadoras, conservadoras,
Iiberales, asperas 0 agradables.
Las dimensiones de 101 cultura de la empresa impregnan rodas las areas funcionales de ne­
gocios. Es un arte descubrir las creencias y los va!ores b'isicos que permanecen oculros en Ia rica
colecci6n de hisrorias, idioma, heroes y riruales de una empresa, pero los productos culturales re­
presenran tanto fortalezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de las empresas
que ya no debe pasar inadvenida a1 realiz.ar Ia audiroria interna de la direcci6n esrraregica porgue
la cultura y 101 esrrategia deben funcionar juntas.
EI proceso de'direcci6n estrategica ocurre principalmeme dentro de Ia cultura de una
empresa en particular. Lorsch descubri6 que los ejecutivos de empresas exitosas se comprome­
ten emocionalmente can Ia cultura de 101 empresa, perc conduyo que la culmra tiene Ia posibilidad
de inhibir 101 direcci6n estrategica en dos formas principales. En primer lugar, los gerentes no dan
importancia a las condiciones externas cambiantes porque sus creencias inflexibles no res permiren
vedas; en segundo lugar, cuando determinada cultura ha sido eficaz en el pasado, Ia respuesta na­
tural es permanecer en ella en el futuro, induso durante las epocas de cambios estrategicos im~
porrames.6 La cultura de una empresa debe apoyar eI compromiso colectivo de su genre hacia un
prop6siw comun, [omemando Ia competencia y el emLlsiasmo entre gerentes yempleados.
La culrura de Ia empresa'afecta de manera significativa las decisiones en los negocios y, por
tamo, se debe evaIuar durante una auditorfa interna de la direcci6n estrategica. Si las estrategias
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124 PARH 2 • FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
TABLA 4-1
Rites
Ceremonias
Rirual
Mite
Saga
Leyenda
Historia
Cuemo
Sfmbolo
Idioma
Medforas
Valores
Creencia
Heroes y herofnas
Productos culturales y definiciones relaeionadas
Series de acrividades mas 0 menos elaboradas, dramaticas y planeadas que (00­
solidan diversa.'> Eaemas de exprcsiones culturales en un acontecimiento, llevadas
a cabo por media de inceracciones sociales, por 10 general en beneficia de una
audiencia.
Sistema de ritos relacionados con una acasi6n 0 acontecimiento unico.
Serie de procedimiemos y comportamientos derallados y especificados que ma­
nejan las emociones, pero que raras veces producen consecuencias tecnicas
deseadas de importancia practica.
Narracion dramatica de evencos imaginarios que se uriliza por 10 general para
explicar los offgenes 0 las transformaciones de alga. Ademas, una (reencia no
cuestionada sabre los beneficios pnlcticos de ciertas tecnicas y comportamiemos,
que no se apoya en hechos.
Narracion hist6rica que describe los logros unicos de un grupo y sus lfderes, por
10 general en rerminos heroicos.
Narracion tomada de algun acontecimienro maravi[loso que se basa en la histo·
ria, pero que se ha embellecido con detalles ficticios.
Narracion basada en acontetimiencos verfdicos, que en ocasiones son una combi~
nacion de verdad y fiction.
Narracion totalmente ficticia.
Cualquier objeto, acto, suceso, condicion 0 relacion que sieve como media para
rransmitir un significado, represenrando generalmeme a otta cosa.
Forma 0 manera particular en Ia que los integranres de un gtupO urilizan los
sonidos y los signos escriras para transmirir'significados unos a ottos.
Palabras corras que se usan para caprar una vision 0 reforzar valores amiguos 0
nuevas.
Actitudes que dirigen la vida y que sieven como trayectoria al comporramicnro.
Comprensi6n de un fenomeno determinado.
Individuos a quienes la empresa ha legitimado para dermir el componamiento
de los demas.
Flft1l1t: Adnprado de H. M. Trice, y J. M. Beyer, "Studying Organizational Cultures through Rite:'5 lind Ceremonials",
Academy oj /l1Ql1agmu!nt Review 9. n6m. 4 (octubre de 1984): (j55,
aprovechan las fortalezas culrurales, como una etiea laboral s61ida 0 creeneias con fuerces funda­
memos eticos, enronees la gerenCia ciene a menudo la posibilidad de implantar cam bios con rapi.
dez y facilidad; sin embargo, si la cultura de la empresa no ofrece apoyo, los cam bios estrategicos
pueclen ser ineficaces 0 incluso conrraproducenres. La culcura de una empresa podria volverse
amag6nica a nuevas estrategias, clando como resultado confusion y desorienraci6n. La culmra de
una empresa debe infundir en el personal el enrusiasmo para implanrar estrategias. Allarie y
Firsiroru destaearon 1a necesidad de comprencler la cultura:
La cultura ofrece una explicaci6n para las dificultades insuperables que una empresa
encuentra cuando imema cambiar su direccion esrraregica. No s610 la cultura "adecuada"
se ha convertido en [a esencia y eI fundamtnro de la exeelencia corporativa, sino rambien
ha argumentado que el exira a el fracaso de las reformas depende de la astucia y la habili.
dad de la gerencia para cambiar b trayecroria cultural de la empresa en forma oponuna y
en el momenco en que se requieran los cambios en las esrrategias. 7
£1 valor pocencial de Ia cultura de la empresa no se ha apreciado por completo en el estudio
de la direcci6n escrategica. EI hecho de ignorar el efecco que la cultura produce en las rebciones
entre las areas funcionales de la empresa da como resultado barreras para la comunicaci6n, falta de
coordinaci6n y una incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiames. Algunas rensiones
entre la culmra y la esrrategia de una empresa son inevitables, pero Ia tensi6n debe mancenerse
CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 125
bajo vigilancia de cal manera que no Begue a un punta en que las relaciones se deterioren y la (ul­
eura se vuelva anrag6nica. La desorganizaci6n resultame entre los inregrances de Ia effipresa per.
curbarfa In formulaci6n, implancaci6n y evaluaci6n de fa escraregia. Por OttO lado, uoa cuhura de
la empresa que aftece apoyo facilira la direccion en gran medida.
Las forraiezas y las debilidades inrernas relacionadas coo la culmca de una empresa pasan
inadverridas con [reeueocia debido a que estin presences en las diversas funciones; por tamo, es
importance que los esrrategas enciendan a su empresa como un sistema socioculturaL Los vinculos
entre la (ulrura y las estrategias de una empresa dererminan el exira en forma frecuente. Acrual­
mente, eI reeo de la direcci6n esrraregica es Hevar a cabo los cambios, en la cultUra de la empresa y
en la forma de pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar Ia formulaci6n, la im­
plancaci6n y la evaluaci6n de las esrraregias.
La cultura escadounidense y las culruras exrranjeras
Para comperir can exitO en los mercados mundiales, los gerences esradounidenses deben conocer
mejor las fucrzas hise6ricas, culrurales y religiosas que morivan e impulsan a las personas de orras
palses; par ejemplo en ]ap6n", las relaciones de negocios operan dencro del concexro de \Va, que
deseaca la armonla gtupal y la cohesion social; en China, el comporramienro de negocios gira
en rorno a guanxi, es decir, a las relaciones personates; en Corea, las acriv.idades implican un ince­
res en inhwa, esra es, Ia armonla que se basa en eI respero de las relaciones jerarquicas, incluyendo
la obediencia a la auroridad. 8 En el siguience cuadra se percibe por que es importance ser sensible
a las culruras de ocros palses can quienes se esrablecen negocios.
Alga generalmence cierro en Europa esque mienrras mas a1 norte del concinence se en­
cuencren los palses, mas participativo sera su esrilo de direcci6n. La mayoda de los rrabajadores
PERSPECTIVA GLOBAL
.,.-.;'
Diferencias de comunicaci6n estadounidenses y exiranjeras. .
Conforme los estadounidenses inreracruan co'n gerentes'de
. orras parses, es importance ser sensibles a las culturaS ex':'..
rra'njeras de negocios.' los esradounidenses a menudo dan
la impresi6n de sec indiscreros, manipuladores y charla­
ranes, 10 eual reduce su eficacia en La comunicaci6n. FlJrbes
proporcion6 r~cientemenre los siguientes consejos. cultu­
rales de Charis Intercultural Training:-
1. Los iralianos, alemanes y franceses por 10 gene­
ral no adulan antes de cric.icar. los estadouni­
denses adulan con frecuencia a los colegasy
esca prac'cica da la impresi6n a los europeos de
ser manipuladora.
2. Los israe1itas esran aq>stumbrados a las juntas
rnpidas y tienen poca pac~encia a la,informali"'7
dad y a las conversaciones triviales.
3. los ejecucivos britanicos se quejan a menudo
de que los ejecutivos .esradounidenses plati­
can demasiado. La informalidad, igualaci6n y
espontaneidad de los estadounidenses en los
ambiences de negocios9:esconcierta a mu­
ch~s' e~tranjeros.
~. 4'.': Los '~~op~C)~ ,s.i~rite*.q~e son tratados tomC>·n,iL}~/
nos· tuando~ lo"~' :'es~~9~unidenses Ies piden·:·~ti~:';:Y"
usen no~bres cortos. ., '_::.;_'i~.f:
5. i~s, ej~tu~iv~t'de ':'I~ India· acostumbran :i~~j·~;'~·
.~eirurrpirse"~~tr~;( Par canco, ruanda los' ~j~/" ..:"
.. ,~uti,,:o~: '~sta90~nlde~ses '. e·scuchan sin p,e"9.~f.;,:..
,.acla,~cio.nes·.rij" plarit~ar p·reguncas.- los·hind.ue~:->
: piensah q~e no ,poneri·'at~nci6n·. . .: .::<:/>:.:.::.
6. Cu~ndo se:negocia de Palabra con los eje·c~~i~·'.: .
vo~ malasios,o" japoneses, es conveniente' hace(:-;
pausaS Cfigu1~n)e~~e~ ~in e~bargo, estas no d.e:·;'/-~
ben haceI\ie ~\~~~1q.s:~.negoci.a en·.Isra~L--· <".,:'...:~.~.
E~i;~' ~~;V~ 16~:,~i;~~~i-~~ .';~~~i;~;~~~·' ;~e~'~ri~J::-~.f0;:\~:,
po: .. (c6mo'p~s~re:ei.f~~4e:'s.erri~~·~t'·Est~.:es' una -i:ndi~.~t~;tf.:~~­
ci6n para los ,ext~qier?:;:Pl!e,s.ello.s ::icb~t;]~br~n ~ep~~'2;t.~
sus asunros de. trabijo.c;le~-sUs,.\tidas'piivadas.. ;,.;)';:·:f.~~;
'~::;;.::;.:<~,~~'.:'. ' ·'·'~l~:?i;i
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126 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
europeos perrenecen a un sindic3CO y disfrutan de vacaciones y dias de descanso mas frecuemes
que los trabajadores estadounidenses. En las empresas europeas es camtln un descanso de 90 mi­
nutos para el almuerzo mas los descansos de 20 minutos en la manana y en la tarde. El empleo per­
manence garancizado es con frecuencia lIoa condici6n de los (ontratos de empleo en Europa. En
parses socialisras como Francia, BeJ1;ica y el Reina Unida, el unico motivo para el despido inme­
diarD del trabajo es un deliw. Un perioda de prueba de seis meses al inicio del empleo forma parte
comunmenre del cannaco con una empresa europea. Muchos europeos resiemen el paga segun el
desempeno, los salarios por comisi6n y los sistemas de recompensas y de medici6n de objerivos;
esco es en especial cieno para los empleados del sur de Europa. Muchos europeos tieneo cambien
dificulcad para asimilar el concepto de espiriru de eguipo porgue el ambience sindiealizado ha se­
parado las relaciones eoue los crabajadores)' la gerencia en coda Europa.
Una debilidad gue las empresas escadounidenses rienen al compecir con las empresas
de la Cuenca del Pacifico es 1a falta de comprensi6n de las culturas del Lejano Orieme, incluyen­
do la manera de pensar y de componarse de los asiaticos; por ejemplo, e1 chino hablado ciene mas
en comun con el ingles hablado que can el japones 0 el coreano hablados. los gerences de codo el
mundo enfrencan la responsabilidad de cenet que ejercer aucoridad y al mismo tiempo tratar de
agradar a sus subordinados:. Los gerenres escaclounidenses dan mayor imporrancia a ser amiscosos
y agradables, miencras que los gerences asiacicos y 'europeos ejercen auroridad sin coosiderar esce
comporramiento, Los escadounidenses cienden a usar en forma insranranea el primer nombre en
los craros de negocios can excranjeros, pero escos consideran cal costumbre como presuocuosa; par
ejemplo en ]ap6n, el primer nombre de las personas se utilizan 5610 enue los miembros de la
familia y amigos Intimas; incluso socios en negocios de largo plaza y companeros de trabajo ri­
midos prefiereo evicar el uso del primer nombre. La tabla 4-2 muesrra arras diferencias 0 barreras
culrurales que los esradouoidenses deben conocer,
los"g'erences esradouoidenses tieneo poea toleraneia al silencio; miencras gue los gerenres
asiaticos consideran los periodos de silencio prolongados COmo importances para organizar y
evaluar los pensamienros. Los gerenres estadounidenses se oriencan mucho mas hacia In acci6n
que sus colegas de coda el mundo; se apresman a las citas, conferencias y juncas, considerando asi
TABLA 4-2 Barreras culturales que debe conocer
Agirar las manos es un insulto grave en Gtecia y Nigeria, sabre todo si la mano esca eetea de 13 cara de
alguien,
Haeer una serial de despedida con Ia mano signiflca "no" en Europa, pero significa "ven ad" en Peru.
En China, los apellidos se escriben primero.
Un individuo cuyo nombre sea Carlos Lopez-Garda debe ser Hamado Sr. Lopez en Larinoam€rica, pero
Sr. Garda en Brasil.
Las juntas ala hora del desayllno son inconveniences en Ia mayoria de los paises.
Los larinoarnericanos acoscumbran llegar 20 minucos rarde a [as ciras de negocios.
EI conracco direcco can los ajos es descorces en Japon.
No cruce sus piernas en Arabia ni en muchos paises asiatieos, pues es un insulco mosrrar las sue las de
los zapacos,
En Brasil, unir el pulgar can el declo indice (un signa estadounidense que significa "muy bien")
equivale a most tar el dedo medio.
Asenrir can la eabeza a saelldirla hacia -arras signjfiea "no" en el sur de lealia, Malta, Grecia y Tunez.
En 'India, esce movimienco corporal significa "sf", '
Tronar los dedos es vulgar en Francia y B€lgica,
Cruzar los brazos sobre el pecha es un signa de molesria en Finlandia,
En China, hay que dejar alga de alimenro en el plaeo para moscrar que su hu€sped fue tan generoso
que no pudo cetminarlo.
No use la mana izquierda at cenar can c1iemes de Malasja 0 India.
Una forma de comunicaci6n que funciona igual en eodo el mundo es Ia sonrisa, asi que lIevela adonde
quiera que vaya.
U;::;:C: .
CAPiTULO 4· LA EVALUACION INTER.NA 127
que eI dla ha sido productivo; no obstance, los gerences de or res parses consideran productivo
descansar, escuchar, medicar y pensar. £1 hecho de permanecer senrado en una conferencia sin
hablar es improducrivo en Escados Unidc5s, pero es un comporramiemo positivo en Japen si el
silencio de alguien ayuda a conservar 10. uoidad.
Los gercmes esmdounidenses dan tambien mayor irnportancia a los resultados a corra pla­
za que los gerenres de auos palses; por ejemplo, los gerences de mercadotecnia japoneses luchan
por canservur a sus c1iences para siempre, miemras que los estadouoidenses traran de haccr una
vema inmediata. Los gerentes de mercadorecnia japoneses consideran las vencas como el inicio, no
el final, del praccso de vennl$. Esca es una diferencia importance. Los getenres japoneses crirican a
menllclo a los geremes esradolloidenses por preocuparse mas par Los acciooisras, a quieoes 00 co­
ooceo, que par los empleados, a quienes sf conocen. Los esradounidenses hacen referencia a los
"empleados pat hora", mienrras que las empresas japonesas aun hacen menci6n de los "em­
pleados de por vida".
Rose Knorrs resumi6 haee poco alguoas diferencias culrurales importances entre los ge­
rentes escudounidenses y los de orros palses:9
1. Los escudounidenses dan una prioridad excepcional al riempo, pues 10 ven como un
activo. Muchos extranjeros valoran mas las relaciones. Esra difereneia haee que los ge~
rences exrranjeros consideren a los gerenres estadounidenses como "mas interesados en
los negoeios que en Ia geme".
2. Elcomano personal y las narmas de disraneia difieren en rodo el mundo. Los esra­
dounidenses permaneeen altededor de 90 em alejados unos de orras cuando mamienen
conversaciones de negocios, pero [as arabes y los africanos permaneceo a una disrancia
de 30 em. El hecho de cocar a orra persona can la roano izquierda en los rracos de ne­
gocios es cabu en algunos paises. Los estadouniclenses necesitan aprender las regias de
espacio personal de los gerenres extranjeros can los que inreracr6ao en los negocios.
3. Las personas de algunas culruras no ocorgan la misma imporrancia a la riqueza mate­
rial que los gerenres esradounidenses. Las liscas de "grandes corporaciones" y de "ejecu~
rivos mejor pagados" abundan en Esrados Unidos. "Mas es mejor" y "mas grande es
mejor" en Escados Unidos. pera no en codas lados. Esco se debe comar en cuenca a1 rrarar
de motivar a individuos de orros parses.
4. Los papeles y las relaeiones familiares varian en distincos paises; par ejemplo. los hom­
bres son valoradas mas que las ffiujeres en algunas culcuras y la presi6n del grup·o. las
siruaciones laborales y las imeracciones de negocios refuerzan esce fen6meno.
5. EI idioma difiere en forma drastica a craves de los parses, aun en palses donde las perso·
nas hablan el mismo idioma. Las palabras y las expresiones que se ucilizan comunmeme
en un pafs pueden ser irrespecuosas en orro.
6. Los faccores te1igiosos dirigen los negocios y la vida diaria en algunas sociedades; por
ejemplo. los gerences escadounidenses gue no escan familiarizados con las practicas re­
ligiosas de algunos parses deben resperar los momentos de oraci6n. las fesrividades. los
aconcecimiencos diarios y las resrricciones en Ia dieta.
7. EI tiempo dedicado a la familia y la calidad de las relaciones son mas imponames en
algunas culruras que los logros personales fomemados por el gerence estadounidense
cradicional; por ejemplo. ellugar que una persona ocupa en la jerarqufa de la esrrucrura
de organizacion de una empresa. el ramano de esra asi como su ubicacion son facrores
mucho mas importanres para los gerenres e~radounjdenses que para muchos geren­
res extranjeros.
8. Muchas culruras alrededor del muncio valoran la modestia. el espiritu de equipo, la co­
Iecrividad y la pacieocia mas que la competitividad y el individualismo que son ran
importances en Estados U nidos.
128 PARTE 2· FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
9. La pumualidad es un rasgo personal valioso al realizar negocios en Escados Unidos, pero
que no es valorado en muchas de las socieclades del mundo. Los habitos de alimentaci6n
difleren tambien en gran manera a Craves de las culruras; por ejemplo, eruerar es acep­
table en muchas parses como evidencia de satisfacci6n con el alirnento que se prepare. La
cultura china considera de buena educacion probar una porci6n de cada alimento serviclo.
10. Para evi~~?errores saciales al reuniese con gerenres de arros pafses, uno debe aprender y
resperar las normas de etiqueca de los demas. Semarse en e\ inodoro es visto como poco
higienico en la mayoria de los parses, pem no en Esrados Unidos. Dejar parte del ali­
mento 0 la bebida es descorteS en algunos palses, pero no en China. En muchos palses
es costumhre indinarse en vel. de saludar con la mana. Muchas culturas yen a los esta­
dounidenses como poco higienicos POt ubicar el inodoro y la regadera en !a misma area,
mientras que los escadounidenses consideran a las personas de algunas culmras como
sucias par no tamar un bano codas los dlas.
11. Los estadounidenses realiz.an negocios con personas desconocidas en fotma frecuenre,
perc esta practica no es aceptada en oeras culmras; par ejemplo, en Mexico y Japan una
relaci6n am.igabie es a menudo indispensable ames de efectuar alg6.n negocio.
En muchos palses, los mejores geremes son los que saben negociar can las burocracias
gubernamentales en vel. de los que alieman a los trabajadores. Muchos gerences estadounidenses
se siencen inc6modos can el nepotismo y el soborno, factores comunes en muchos palses. En casi
codas los palses, can excepci6n de Estadas U nidos, el soboma es deducible de impuestos.
Escados Unidos se ha ganado 1a reputaci6n de defender a las mujeres del acoso sexual y a las
minorfas de la discriminaci6n, pero no codas los palses adoptan los mismos valores; par ejem­
pia, en la Republica Checa, se considera un cumplido cuando un jefe coquetea abiertamence can
su secretaria y Ia invita a cenar. ·Los gerenres estadounidenses que laboran en la Republica Cbeca y
que 00 coquetean dan la impresi6n a los empleados de ser fdas e indiferentes.
Los gerenres estadounidenses que trabajan en China deben tener cuidado can la manera
de colocar el mobiliario de oficina porque los crabajadores chinos creen en elfing jhui, practica de
aprovechar las fuerl.as naturales. Los geremes estadounidenses que laboran en Jap6n deben tener
cuidado can el nemalwaJhio, ya que los trabajadores japoneses esperan que los supervisores les in­
formen de los cambios en privado y no en una junta. Los gerentes japoneses aprecian poco Ia ver­
satilidad, ya que esperan que todos los gerenres sean iguales. En Jap6n, "si un clava sobresale,
metelo en la pared", comenta Brad Lashbrook, un consultor inrernacional de Wilson Learning.
Quil.a el mayor obstaculo para que los gerentes estadounidenses (0 aquellos de cualquier
pals que crabajan en el excranjero) sean eficaces es €I hecho de que es casi imposible cambiar Ia ac·
titud de una fuerza laboral exrranjera. "El sistema te dirige; es imposible luehar contra el sistema
o la cultura", afirma Hill Parker, presidenre de Phillips Petroleum en Noruega.
Las funciones de la ge,..encia consisten en cinco actividades basieas: planeaci6n, organizaci6n, mot i­
vacion, factor humano y control. La tabla 4-3 ofrece una perspectiva general de estas actividades.
Planeaci6n
La unica cosa cierta sobre el futuro de una empresa es e! cambia, y 1a planeaci6n es el puente prin­
cipal entre el presence y eI futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados desea­
dos. La planeacion es el proceso par media del eual uno determioa si debe reaiizar detetminada
tarea, implanra la manera mas eficaz de alcanl.ar los objetivos deseados y se prepara pata superar las
dificultades inesperadas can los recursos adeeuados. 4 planeaci6n es el inicio del proceso par el
TABLA 4-3
CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 129
Las funciones basicas de la gerencia
FUNCION
Planeaci6n
Organizacion
Mocivaci6n
Faeror humano
Comrol
DESCRIPCION
La planeaci6n consisre en codas las accividades de ta gerencia re1acionadas
con la preparacion 0 eI futuro. Las tareas especfficas induyen pronosrico,
establecimiemo de objecivos, diseno de escraregias, desarrollo
de polfcicas y escablecimienro de me cas.
La organizacion incluye wdas las accividades de la gerencia que dan
como resuhado una estrucwra de relaciones entre las [areas y la autoridad.
Las areas especificas incluyen el diseno de la organizaci6n.la especializaci6n
del (rabaja, las descripciones del puesto, las especificaciones de los cmbajos,
el alcance del control, la llnidad de mando, la coordinacion, eI diseno de los
procesos y el aoalisis de los trabajos.
La motivacion implica dirigir los esfuerzos, configllrando asf el
comportamienro humano. Encre los temas especfficos estan elliderazgo,
la comunicaci6n, los equipos de tmbajo, las modificaciones del
comportamienw, la delegacion de auwridad, el emiquecirniemo del
trabajo, la satisfaccion en el rrabajo, la satisfaccion de necesidades,
el cambia en Ia organizaci6n, ia moral de los empleados y la moral
de los geremes. .
Las acrividades en et factor humane se cemran en la gerencia de personal
o gerencia de recursos humanos. Entre estas activiclades se encuemran
la adminisrracion de sueldos y salarias , las prestaciones laborales, las
entrevistas, la contrataci6n,Ios despidos,la capacitacion, el desarrollo
de la gerencia, la seguridad de los empleados, Ia accion afirmativa, las
oportunidades equitativas de empleo,las relaciones sindicales, el desarrollo
de planes de carrera, la investigacion del personal, las politicas de disciplina,
los pracedimientos de quejas y las relaciones publicas.
EI control se refiere a radas las acrividades de la gerencia dirigidas hacia la
obtencion de resultados ceales que concuerden con los resultados planeados.
Las .areas de imeres clave incluyen control de caUdad, control financiero,
comrol de ventas, conuol de invemarios, control de gasros, anal isis de
variaciones, recompensas y sanciones.
ETAPADEL
PROCESO DE D1RECCION
ESTRATEGICA CUANDO
ES MAs lMPORTANTE
Formulacion de la eSCf<l.tegia
Implamaci6n de la estraregia
Implantacion de la esttategia
Implamaci6n de la estraregia
Evaluation de la esrtaregia
que un individuo 0 empresa transforma los suenos en logros. La planeaci6n permite evicar la
trampa de rtabajar mucha, pero obceniendo poco.
La planeacion es una inversi6n inicial con exira, pues ayuda a una empresa a obtener el
efecto maximo de un esfuerzo dado. La planeaci6n permice a la empresa ramar en cuenra los fac·
tares importances y centrarse en los fundamencales; ademas, ayuda a garancizar que 1a empresa
esre preparada para rodas las evemualidades 16gicas y para todos los cambios requeridos. La
planeaci6n permite a una empresa reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de !a manera
mas eficienre posibles, asf como cooservar sus propios recursos, evirar e1 desperdicio de recursos
eco16gicos, obtener una ucilidad JUSta y ser vista como una empresa eficaz y uri!. La planead6n
permite a la empresa idenrificar can precision 10 que debe lograr y detallar eo forma deGoida a
quien y que necesita, y cuando, d6nde, por que y c6mo los requiere para alcanzar los objetivas
deseados. La planeaci6n permite a una empresa evaluar si e1 esfuerzo, los COStas y las implicaciones
relacionadas can el logro de los objerivos propuestDs eStan garanrizados. 1O La planeaci6n es 1a
piedra angular en la formulaci6n eficaz de 1a estrategia; sin embargo, aunque es considerada como
el fundamenco de la gerencia, es la tarea que los gerences descuidan mas. La planeaci6n es esencia!
para implancar y evaluar con exiro la estraregia, sabre rodo porque las acrividades de organiza­
ci6n, morivaci6n, recursos humanos y comrol dependen de una buena planeacion.
El proceso de [a planeacion debe involucrar a los geremes y empleados de coda la empresa.
E1 riempo para la planeacion disminuye de dos a cinco a50s para los gerenres de alto nivel, hasta
130 PARTE 2 'FORMULACION OE LA ESTRATEGIA
menos de seis meses para los de niveles bajos. E1 punto importance es que codas los gerences cle­
ben panicipar en Ia planeaci6n e involucrar a sus subordinados en eI proceso de (aeiliur la com­
prensi6n y el compromiso de pane de los empleados.
La planeaci6n ejerce un impacco positivQ en el rendimiemo de 1a empresa y de los em·
pleados; ademas, permite a una ernpresa idenrificar y aprovechar ias opoftunidades externas, as!
como reducir a1 minima el impactO de las amenazas externas. La planeaci6n es mas que haeer
extrapolaciones del pasado y presente hacia el futuro, rambien implica la elaboracion de una
. misi6n, el pron6srico de rendencias y aconrecimienros fururos, el esrablecimienro de objetivos y
la selecci6n de las escracegias a seguir.
Una empresa obciene sinergia par media de 1a planeaci6n. La Jinergia exisce cuando codas
avanzan juntOS como un equipo que sabe 10 que desea lograr; 1a sinergia produce eI efecco de 2 + 2
= 5. A traVes del escablecimienco y Ia cOffiunicaci6n de objetivos definidos, los empleados y los
gerences trabajan juntOS hacia los resulcados deseados. La sinergia crea vencajas compecitivas
poderosas. El mismo proceso de direcci6n estracegica ciene como objetivo 1a creaci6n de sinergia
en una empresa.
La planeaci6n cia a una empresa la posibilidad de adaptarse a los mercados cambiances y as!
definir su propio destino. La direcci6n escraregica es vista como un proceso de planeaci6n formal
que permite a una empresa seguir esuategias proaccivas mas que reactivas. Las empresas exitosas
traran de controlar sus propios futUros mas que simplemence reaccionar a las fuerzas y acoore·
cimientos extemos conforme se presentan. Par 10 general, las empresas y las institUciones que no
se adaptan a las condiciones cambiances dejan de exiscir; como consecuencia, hoy mas que nun­
ca, se requiere una adaptaci6n n:ipida porque los cambios en los mercados, las economlas y los com­
petidores ocurren a mayor velocidad en coda el mundo.
Organizaci6n
El prop6sito de Ia organization es lograr esfuerzos coordinados par media de la definici6n de las
relaciones entre las tareas y la aueoridad. Organizar significa determinar quien hace que y quien
infarma a quien. Existen ejemplos innumerables de empresas bien organizadas que compieen can
exito (y que en algunos casas derrotan) comra empresas mucha mas fuerces, pefO meoos organi­
zadas. Una empresa bien organizada cuenta, par 10 general, can geremes y empleados motivados y
compromeeidos can ellogra del exita de la empresa. Los recursos se distribuyen de manera mas
eficaz y se utilizan de modo mas eficience en uoa empresn bien organizada que en una empresa
desorganizada.
La fuocion de organizaci6n de la getencia consiste en eres acrividades en secuencia: dividir
las careas en trabajos (especializaci6n del trabajo), combinar los trabajos para formar departamen­
cos (creaci6n de departamencos) y dC'legaci6n de la amaridad. La divisi6n de las tareas en trabajos
requiere el desarrollo de descripciones y especificaciones de rrabajos. Esras herramiencas muesrran
can claridad, tanto a gerences como a empleados, 10 que implican determinadas trabajos. En el tra­
bajo Wealth of Nations, publicada en 1776, Adam Smith citO las vencajas de la especializaci6n
del trabajo en Ia manufactura de alfileres:
Un hombre tira del alambre, ocro 10 endereza, el rerccra 10 carta, el cnarto haee el
acabado de Ia puma y el quinto aplana el Otro extremo para haeerle la eabeza. Diez
hombres que crabajan de esta manera tienen la capacidad de producir 48 mil alfileres en
un solo dla, pero si [as hubieran fabricado de manera independienee, cada uno habfa pra­
dueido cuando mucho 20 alfileres al dfa. 11
La combinaci6n de trabajos para formar departamenros da como resultada una eseruceura
de orgaoizacion, el alcaoce del control y una cadena de mando. los cam bios en la estracegia exigen
a menuda cambios en la estructura, ya que es posible que se requiera la creaci6n, la eliminacion 0
la fusi6n de puesros. La eStructura de la organizaci6n dicta la manera en que se distribuyen los
recursos y se establecen los objetivos en una empresa; par ejempla, la distribucion de los recur­
sos y el establecimienro de objetivos a nivel geognifico se Ilevan a cabo de manera muy diferenre
que cuando estas actividades se realizan con relaci6n al produceo 0 al diente.
CAPiTULO 4 ' LA EVALUACION INTERNA 131
Las farmas mas comunes de formaci6n de departameocos son 1a estructura funcional, de
divisiones, de unidad de negocios esrrategica y de mattiz. E1 capItulo 7 analiza estOs tipos de es­
trucmras con mayor decalle.
La delegaci6n de auroridad es una acrividad de organizaci6n importance, como muestra e!
viejo clicha que teza "uno puede clecic que tan buena es un gereme a1 observar como funciona su
departamento cuanda e:l no se encuentra ahf". Los empleados en la acrualidad (ieneo mayor eclu­
cacion y capacidad para participar en la roma de clecisiones de 1a empresa como OLlllea ames. En 1a
mayoda de los casas, esperan que se Ies delegue auroridacl y responsabilidad, y que se Ies pidan
cuencas de los resultados. La delegacion de autoridad esni integrada at proceso de direccion
esrrategica.
Morivaci6n
La motivacirfn se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos espe­
cfticos. 12 La motivacion explica par que algunas personas trabajan can empefio y otras no: los ob­
jetivos, las estrategias y las poHticas tienen pocas probabilidades de exico si los empleadosy los
gere~tes no esran motivaclos para implamar estrategias una vez que se han formulado. La funcion
de motivacion de Ia gerencia incluye por 10 menos cuarro componemes principales: liderazgo,
dimimicas de equipos, comunicacion y desarrollo de ta organizacion.
Cuando los geremes y empleados de una empresa luchan por lograr niveles de producrivi­
dad elevados, esto indica que los esrrategas de la empresa son buenos Ifderes. Los buenos lfderes
establecen una rdaci6n can sus subordinados, se idencifican can sus necesidades e intereses, dan
un buen ejemplo, son confiables y jusros. El liderazgo incluye crear una vision del futuro de la
empresa y motivar a las personas a trabajar can enwsiasmo para lograr esa vision. Kirkpatrick y
Locke informaron que ciertos rasgos caracterizan tambien a los lfderes eficaces: conocimiemo del
negocio, habilidad cognitiva, confianza en sf mismos. honestidad. imegridad y direccion. 13
La investigaci6n sugiere que el comporramienro democnitico de parte de los lfderes da
como resultado actirudes mas positivas hacia d cambio y una mayor productividad que eI com­
portamienco autDcrarico.
Drucker afirm6:
Elliderazgo no es una persooalidad magnetica que podrfa s610 ser demag6gica. No es
"hacer amistades e iofluir en las personas". Eso es adulaci6n. Elliderazgo consisce en ele­
var la visi6n de una persona hacia panoramas mas altos, mejorar el desempeno de una
persona a niveles mas elevados, desarrollar la personalidad de un individuo mas aHa de
sus limitaciones normales. 14
Las dimimicas de grupo desempefian un papel imponanre en la moral y Ia satisfaccion de
los empleados. Los gtupos 0' coaliciones inforrnales imegran coda ernpresa. Las normas de las coa­
liciones varfan desde actitudes muy posirivas hasta actitudes mLlY negativas hacia in getencia; par
10 tanco, es importame que los esrrategas identifiquen la composicion y la naruraleza de los gru·
pos informales de una empresa para facilitar la formulaci6n, la implancaci6n y 1a evaluaci6n de
la estrategia. Los lfderes de gtupOS informales soo importances sabre todo eo la formulacion y la
implamacion de los cambios en la esuategia.
Comurti(acirfn, tal vez sea la palabra mas importance en la gerencia. es un componeme im­
porrante en la motivaciOn. EI sistema de comunicaci6n de una empresa determina si las esrra·
regias se implamarin con exira. Una buena cOffiuoicaci6n de dab Ie vfa es viwl para obtener el
apoyo de los objetivos y [as polfticas de los departamentos y divisiones. La comunicaci6n de los
niveles altos a los niveles bajos estimula la comunicacion en sentido comrario. El proceso de di­
reccion estrategica se vuelve mucho mas fricil cuando a los subocclinados se les anima a analizar sus
preocupaciones, reveIar sus problemas. ofrecer recomenclaciones y dar sugerencias. La razon prin­
cipal para instiruir la direccion eStrategica es crear y apoyar redes de comuoicaci6n eficaces a tra­
ves de la empresa:
El gerence del manana debe ser capaz de logrur que su personal se comprometa con la
empresa. tanto si son operadores de maquinas como vicepresidenres de primer nivel. Ah,
dice usted, direcci6nparticipativa; pero solo porgue la mayorfa de los gerenres se indinan
132 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
ame sus superiores no significa que saben como hacer que funcione. Actualmeme, armar
juntOS algunos drculos de caJidad no es suficieme. El asunto clave sera el ororgamiemo
de poder (empowerment), (erminn (uya fuerza sugiere la necesidad de it mas alia de s6lo
compacti! algo de informacion y un poco del proceso de coma de decisiones. lS
Factor humano
La funcian de Ia gereocia hacia e1 factor humano, conocida rambien como gerencia de personal 0
gerenna de recursos humanos, inc1uye acrividades Como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones,
selecci6n, orienraci6n, capaciraci6n, desarrollo, atenci6n, evaluacion, recompensa, disciplina, pro­
moci6n, rransferencia, degradaci6n y despido de los empleados, asi como el manejo de las rela­
ciones sindicales.
Las actividades de recursos humanos desempei'ian un papel importance en los esfuerzos de
implantaci6n de la estrategia y, par este motivo, los geremes de recursos humanos participan
de manera mas activa en 'el proceso de direcci6n estrategica. Es imponame idemificar las fortale­
zas y las debilidades en el area de recursas humanos.
La complejidad y 1a importancia de las actividades de recursos humanos han aumenrada a
tal grade que incluso hasta las empresas mas pequei'ias requieren abara un gerente de recursos
humanos de tiempo completo. Numerosos casas que se deciden cada dla en las cortes afectan en
forma directa las actividades del factor humano en las organizaciones. Las empresas y las organi­
zaciones pueden ser sancionadas can severidad par no seguir las leyes federales, esratales y locales,
as{ como las directrices relacionadas can el factor humano. Los gerentes de linea sencillamente no
pueden manrenerse a1 dia en codas las exigencias y cambias legales con relaci6n al factor humano.
EI departamento de recursos humanos coordina las decisiones sabre este factor en la empresa de tal
manera que esta cumpia como un todo los requisitos legales. Este departamento proporciona
ademas la eonstancia reguerida en el manejo de las reglas, sueldos y polfticas de la empresa.
La gerencia de tecutsos humanos es desafiante sobre todo para las empresas imernacionales;
POt ejemplo, la incapaeidad de las esposas e hijos de adaptarse a un nuevo ambiente se ha conver­
tido en un problema importante del faCtor humano en las rransferencias a1 extranjero. Entre los
problemas esran los retornos prematuros, la disminuci60 del desempeno laboral, las renuncias,
los despidos, la baja moral, los problemas maritales y el desconrento general. Empresas como Ford
MotOr y Exxon Mobil han comenzado a investigar y entrevistar a las esposas e hijos antes de asig­
nar personas a puestos en el extranjero. 3M Corporation presema a los ninas con amigos del pais
extranjero y ofreee a las esposas beneficios educativos.
Los esaategas adguieren mayor eoneiencia' de la importancia del factor humano en la
administraci6n estrategic<:t eficaz. Los geremes de reeursos hllmanos participan mas de manera
proactiva en la formlllaei6n e implanraci6n de las estrategias, proporcionando liclerazgo a las em­
presas que escan reestructurando 0 permitiendo a los empleados trabajar en easa.
Control
En 1a administraci6n, la funci6n de control induye rodas las actividades realizadas con la finalidad
de garanrizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas. Todos los ge­
remes de una empresa tienen responsabilidades de concrol, como son la eonducci6n de evalua­
eiones del rendimiemo y la toma de acciones necesarias para reclucir al minimo las deficiencias. La
funci6n de control en 1a gereneia es importante sabre todo para la evaluaei6n eficaz de ia estra­
tegia. E1 control consiste en cuatro pasos basicos:
1. E! establecimiemo de normas de rendimienro.
2. La medici6n del rendimiemo individual y de la empresa.
3. La eomparaci6n del rendimiento real con las normas de rendimieoto planeadas.
4. La toma de acciones correetivas.
La mediei6n del tendimiento individual se Heva a cabo, con frecueneia, de manera ineficaz
o no se realiza en absolutO en las empresas. Algunos motivos de esta defieieneia son gue las
CAPiTULO 4, LA EVALUACION INTERNA 133
evaluaciones crean confronraciones que la mayor pane de los gerenres prefieren evitar, requieren
mas tieropo del que Ia mayorfa de los gerentes estan dispuestDs a dar y exigen habilidades que
muchos gerentes no poseen. NingLin procedimiemo para medir el rendimienro individual careee
de limicaciones; por este motivo, una empresa debe examinar diversos mecodos, como 1a escala de
c1asificaci6n gnifica, la escala de dasificaci6n basada en el comportamienro y el metoda del in­
cideme critico, para desptH~s desarrollar 0 seleccionar un metoda de evaluaci6n del rendimienro
que se adapte mejor a las necesicladesde ia empresa. Cada vez con mayor freeueocia, las empresas
intenran vincular su rendimiento con el paga de los gerentes y empleados. Et capitulo 7 analizani
este tema con mayor profundidad.
Preguntas para la auditorfa de la gerencia
las preguntas que se presentan a continuaci6n ayudan a determinar las fortalezas y las debilidades
especificas eo el area fuocional de negocios. Una respuesta negativa a cualquier pregunta podrfa
indicar una debilidad potencial, aunque el significado y las implicaciones estrategicas de las
respuestas negativas, par supuesto, varIan segun 1a empresa, la industria y 1a severidad de la de~
bilidad. Las respuestas positivas a las preguntas sugieren areas potenciales de fortaleza:
1. (La empresa uciliza conceptos de direcci6n estrategica?
2. (Los objetivos y las mecas de 1a empresa son faedes de medir y se han comunicado de
manera adecuada?
3. Los gerenres de codos los niveles jerarquieos i.realizan una planeaei6n eficaz?
4. i.Los geretltes delegan la aucoridad de manera adecuada?
5. (La estruccura de la organizacion es apropiada?
6. (Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. (La moral de los empleados es aim?
8. i.Los indices de rotacion y ausenrismo de los empleados son bajos?
9. (Los mecanismos de recompensa y comrol de la empresa son eficaces?
La mercadorecnia se describe como e1 proceso que define, amicipa, crea y sarisface las necesidades
y los deseos de los cliemes en cuanto a produccos y servicios. Existen siete fum:iones de mercadoteenia
basicas: 1) analisis de clienres; 2) venta de productos y servicios; 3) planeacion de productos y ser­
vicios; 4) establecimienco de precios; 5) clistribuci6n; 6) investigaci6n de mercados; y 7) analisis
de oporrunidades. 16 La comprension de esras funciones ayuda a los estracegas a idemificar y eva­
Iuar las forralezas y debilidades de la funcion de mercaclotecnia.
Amilisis de clientes
EI andliJiJ de dienteJ, es decir, el examen y la evaluacion de las necesidades, los deseos y las ca­
rencias de los consumidores, conlleva la aplicaci6n de encuest:as a los dientes, el aOlilisis de la
informacion al consumidor, la evaluaci6n de las estrategias de posicionamiemo en e1 mercado, el
desarrollo de perfiles de clientes y la determinacion de esrrategias optimas para 1a segmenra­
cion del mercado. La informacion obcenida por media del amilisis de cliences es basica para
elaborar una declaracion de 1a mision eficaz. Los perfiles de los cllemes revelan las caracterfsricas
demognificas de los cliences de un.a empresa. Los compradores, vendedores, distribuidores, per­
sonal de vencas, gerences, vendedores a mayoristas, vendedores a miooristas, proveedores y acree­
dores tienen Ia posibilidad de parricipar en la recolecci6n de informaci6n para idencificar con
exico las necesidades y carencias de los c1iemes. Las empresas exirosas vigilan en forma constante
los patrones de campra de los clientes acruales y de los clienres posibles.
134 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Venta de producros y s"ervicios
La implamaci6n exitosa de la estrategia depende por 10 general de la habilidad de una empresa
para vender dererminado produceD a servicio. Las venta! incluyen muchas actividades de mer~
cadote~nia como 1a publicidad, la promoci6n de vencas, la vema personal, 1a gerencia de la fuen.a
de vemas, las relaciones con los cliemes y las re1aciones con los incermediarios. Esras aceividades
sao importances en especial cuando una empresa sigue una escrategia de penetraci6n en cI mer~
cado. La eficacia de las diversas herramientas de ventas varra para los productos de consumo e
industriales. La vema personal es mas importance para las empresas de productos industriales~
mientras que la publicidad tiene mayor relevancia para las empresas de produetos de consumo. La
determinaci6n de las fortalezas y las debilidades de una empresa, en la funcl6n de ventas de 1a mer­
cadotecnia, es una pane importante del proceso de auditorfa .interna de la direcci6n esrrategica.
Respecto a ia publicidad de productos y servicios par Internet, una nueva tendencia basara
los indices de publicidad exc1usivamence en las tasas de vencas. Esca nueva responsabilidad con­
trasta tremendamence con la transmisi6n tradicional y la publicidad impresa, que basan sus
rndices en el numero de personas que se espera que vea un anuncio dererminado. Los cosros por
ventas de publicidad en !fnea son posibles porgue cualq~ier sitio Web tiene la eapacidad de vigi­
lar que usuario hace elie en que anuncio y regisrrar enconces si ese consumidor compra en rea­
lidad el producro; si no hay veneas, entonces el anuncio es graruiro.
Debido a Ia disminuei6n de la confianza del consumidor, la carda de la demanda y el in­
cremento de los despidos, los gasros rotales en publicidad corporativa dec1inaron 4% en el 2001.
Los gastos de las empresas en publieidad a traves de los medios tradicionales como la television, los
peri6dicos y las revisras disminuyeron con mayor rapidez que el correo no deseado y el correo
directo no tradicionales. La publicidad a craves de peri6dieos dec1in6 5.9% en el 2001, e1 gasto
en anuncios par television se redujo 3.5% y la publicidad cn revistas disminuy6 8%. EI gasto en
anuncios por televisi6n cayo otro 4% en el 2002. 17
Planeacion de productos y servicios
La planeacion de prOdllC/Ol Y len/idOl implica actividades como la mercadotecnia de prueba, e1 posi­
cionamienco de produCtos y marcas, el disefio de garantfas, el empaque, la determinacion de
opciones de produCtos, las caraCterfsticas de los produceos, el estilo y la calidad de los producros, la
eliminaci6n de productos viejos y el servicio al clieme. La planeaci6n de productos y servieios es
importame, sabre todo cuando una empresa busca el desarrollo de productos 0 la diversificaci6n.
Una de las tecnicas de planeacion de productos y servicios mas eficaces es Ia mercado/tenia
tU prueba. Los mercadps de prueba permiten a una empresa probar planes de mercadotecnia alter­
nativos y pronosricar las vemas fut~ras de nuevos productos. Al conducir un proyecto de mercado
de prueba, una empresa debe decidir cuantas ciudades debe inc1uir, cuales ciudades inc1uini,
cuamo tiempo durara la prueba, que informacion es necesario recabar durame la prueba y que
acci6n tomani despues de que la prueba haya f1nalizado. Las empresas de productos de consumo
urilizan can mayor frecuencia Ia mercadotecnia de prueba que las empresas de productos indus­
triales. La mercadotecnia de prueba evita que la empresa sufra perdidas considerables a1 revelar
los productos debiles y las estrategias de mercadotecnia ineficaces antes de que inicie la produc­
cion en gran escala.
Establecimiento de precios
Los principales grupos de interes qlle afectan las decisiones en eI establecimiento de prtcioJ son
cinco: consumidores, gobiernos, proveedores, disrribuidores y competidores. Algunas empresl\s
seguiran una esrrategia de imegraci6n hacia delanre, para tener un mejor comrol sobre los precios
que se cobran a los consumidores. Los gobiernos imponen limitaclones en el establecimiemo de
precios, la discriminaci6n de precios, los precios mfnimos, el precio unitario, el anuncio de precios
y los coneroies de precios; par ejemplo, Ia Robinson-Patman Act prohfbe a los fabricances y ven­
dedores a mayorisrl\s Ill. discriminaci6n de precios entre los compradores que integran un canal
(proveedores y disrribuidores) si Ia competencia se deteriora.
Las empreS3S comperidoras deben tener cuidado de no combinar descuemos, condiciones
de credito 0 ~cindjciones de venta; no discurir sobre precios, au memos de precios y cosros en las
CAPITULO 4· LA EVALUACION INTERNA 135
juntas de las asociaciones comerciales y no acordar emitir nuevas liscas de peecios en la misma fe­
(ha, alrernar oferras bajas en los conrratos oi resrringir la produccion de manera uniforme para man­
tener peecios altos. Los escrategas deben considerar los peecios desde una perspecciva tanto a COtto
como a largo plaza porgue los competidores copianlos cambios de peetios con relativa facilidad.
Con frecuencia, una empresa dominance imita codas los recorees de peecios de los competidores.
En cuama a1 esmblecimiemo de precios, con el aumenta del valor del dolat, las empresas
multinacionales esradounidenses cieoeo como opcion aumentar los peecios en la moneda corrieo­
re de un pals extranjew, arriesgandose a perder ventas y participacion en el mercado. De modo
alternaeivo, las empresas multinacionales pueden maneener precios estables y enfrencar utilida­
des reducidas cuando su ingreso de expon:acion se informa a Esrados U nidos en dolares.
La empresa operadora de relefonos de paga mas imporranre de Eseados Unidos, Verizon
Communications, ha incremenrado el precio de las llamadas de tele-fonos de paga a 50 centavos de
dolar debido a la disminucion de los ingresos en estQs reIefonos y al incremento de 1a competencia
de los telefonos celulares; antes, el COSto para las llamadas locales era de 35 centavos de d61ar.
Verizon opera 430 mil te1efonos de paga en 33 estados.
Los precios de las compmadoras de mano declinan en forma ddstica porqtle los disrri­
buidores tieneo un exceso de invenrario debido a la disminucion de la demanda de los consumido­
res. Los analisras argumenran que las computadoras de mana seean pronto tan bararas como los
relefonos celulares e, incluso, los regalaran cuando un consumidor adquiera e1 servicio de Inrernet
sin cable de Ia empresa. Palm es la empresa fabricanee de compuradoras de mano mas importance,
pem entre otros competidores estan Casio, Handspring y Hewlett-Packard. Aunque la recesi6n
economica acrual ha camado esrragos a las empresas de Wall Streee, ha beneficiado a los consumi­
dores de Main Street, plies encuentran precios bajos casi en cualquier lugar donde compran.
Distribuci6n
-La distribucion inc1uye almacenaje, canales de distribucion, cobertura de la distribucioo, ubica­
ciones de los sitios de vema a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicaci6n de invenrarios,
[ineas aereas de transporracion, vema a mayoristas y a minoriscas. La mayorfa de los producrores
hoy dfa no vende sus productos en forma directa a los consumidores, sino gue varias empresas
de mercadotecnia acruan como intermediarias y ueilizan diversos nombres como vendedores a ma­
yoristas, veodedores a miooristas, corredores, facilitadores, agemes, vendedores 0 sencillamente
distribuidores.
La distribucion es importance sobre todo cuando una empresa imenca implantar un desa­
rrollo del mercado ° una estrategia de integracion hacia delanre. Algunas de las decisiones mas
complejas y desafiantes que eofrenra una empresa tieaeo relacion con la distribucion de los pro­
duetos. En nuesera eeonomfa, los intermediarios florecen porgut muchos producrores carece~ de
los recursos financieros y de Ia habilidad para realizar una mercadotecnia directa. las empresas
de manufaccura gue tieoeo la posibilidad econ6mica de vender de manera direcca al pCtblico, can
frecueocia obtieneo mayores rendimiemos por medio de la expansion y el mejoramiemo de sus
operaciones de manufacrura; incluso para General MotOrs seria diffcil adguirir a sus mas de 18 mil
concesionarios independiences.
Las empresas exirosas idemifiean y evailian formas alrernativas de alcanzar su mercado obje­
rivo. Las escrategias posibles varfan desde Ia vema directa hasta el uso de uno 0 muchos vendedores
a mayorisras y a minorisras. Las forralezas y las debqidades de cacla canal alternativo se derermi­
nan de acuerdo coo criterios econ6micos, de control y de aclaptacion. Las empresas deben tomar
en cuenca los COStoS y los beneficios de diversas opciooes de venta a mayorisras y a minorisras, asf
como considerar la necesidad de motivar y coneralar a los integranres del canal y de adaptarse a los
cambios futuros. ··Una vez que Ia empresa elige el canal de mercadotecnia, debe adherirse a el
durante un periodo prolongado.
Segun indica la perspectiva del com.ercio elecrr6nico, los fabricantes de muebles venden
ahara en forma directa a los consumidores para Ia desgracia de sus distribuidores que cuentan can
edificios establecidos. Sin embargo, Federated .Stores es una de las diversas empresas gue cuen­
tan can edificios establecidos que se retita de las operaciones por Internet. Federated reduce eo
forma importance. sus operaciones de venra por cadlogo en Internet de macys.com y blooming-
136 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
dales.com. Federated ha descubierto que los diences que compran en linea se sienten mas como­
dos adquiriendo productos tangibles, como joyerfa y regalos, gue ropa. EstQs clos sitios Web de
Federated nunea han sido reotables, pefO concinuan en operaci6n, sabre coda como sitios de mer­
cadocecnia. Quos vendedores a minoristas tradicionales aumentan sus operaciones pOt Internet,
como Kroart con bluelight.com y Wal-Mart con walmart.com, asf como Toys R Us y Saks Fifth
Avenue.
Investigaci6n de mercados
La investigari6n de mercados es la recolecci6o, el regisrro y el amilisis de datos sabre problemas rela­
cionados con 1a mercadorecnia de producws y servicios. La investigaci6n de mercados descubre
fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de mercadatecnia emplean numtrosas
escalas, instrumemos, procedimiemos, conceptos y tecnicas para recabur informacion. Las aceivi­
dades de investigacion de mercados apoyan a rodas las funciones de negocios imporrames de lIna
empresa. Las empresas que cueman con habilidades excelemes en la investigacion de me-rcados
poseeo una fortaleza segura en el seguimiemo de estrategias generales:
EI presideme de PepsiCo comenro: "Observar a la competenc·ia es la mejor forma de
investigacion de mercados de la empresa, La mayor parre de nuestros exjws esrraregjcos
son ideas que tomamos del mercado, par 10 general de un comperidor regional 0 local
mas pequeno. En cualguier casa, enconrramos una idea nueva y prometedora, la mejo­
ramos y superamos a nuestro competidor."18
~~
~
e'biz
PERSPECTIVA DEL COMERCIO ELECTRONICO
Las tiendas electronicas reemplazan a las tiendas que cuental'l can edificios establecidos
·AI' igual que muchas industrias, Ia~ tiendas de muebles
de vema a minoristas en Estados Unidos debaten de ma­
·.ner~ intensa si el Internet desrruini sus empresas 0 sen­
cillamenre agreganl otro' canal de veoras pequeno.. Los
· vendedores de muebles a niinoristas en todo Estados Uni­
dos-exigen como garamia a los proveedores. de muebles
(fabricantes) que los vendedores de descuento par Internet
nareciban las mismas marcas de muebles. La industria del
mueble esta trastornada can este asunto. Algunos analistas
argumen'tan que todas las riendas de muebles de Estados
:Unidos desaparecerao, mieotras que otras diceo que las
ventas de muebles par Internet estimularan en realidad
las ventas de muebles a minorisras. El fabricante de mue­
bies de Stanley Furniture Company,ubicado en Stanley- .
town, Virginia, decidi6 vender .sus productos por Incernet,
pero 'd~spues de un mes de fuenes protestaS par .pa~te de
· susdlsrtibuidores a minoristas, Stanley retiro todas las
· ve~tas en.lfnea de sus productos. No'obstante, otras dos
importances producrores de muebles, Ethan Allan Ince­
rio.rs, s,ituado en Danbury, .Connecticut, y La-Z-Boy Inc.,
libicado"en Monroe, Mic~igao, hacen planes para dis­
tribuirsus productos en linea en "colaboraci6n" coo sus
vendedores a minoristas, El fabricame de rnuebles mas
importame de -Estados Unidos, can el 9% del mercado,
Furnitu~e Brands, de St. Louis, opina que las personas de­
seanin ver y tocar antes de comprar muebles. Can todo, un
numero crecieme de empresas de muebles ~e descuemo
en linea, como Benchmark Industries, en Olathe, Kansas,
y JCPenney de Plano, Texas, ofrecen ahara muebles en
lfnea. Se espera que las ventas de muebles en lfnea au­
memen de 500 millones de dolares en el 2000, a casi 4 mil
millones de d61ares para eI 2004, 10 cual representa un
aumento en la participaci6n en el mercado de 0.75 a 5.0.
Se han ida los dias en que las tiendas de muebles
mantenian a un cliente cautivaeo uo area geografica,
cua.odo los comerciames tenian la ventaja de paseer la
linica tienda dentra de cierra area y cuando s6lo los comer­
ciames conoeian los costas reales de las marcas vendidas.
Can el usa del Internet, 1a proxima rienda de muebles se
encuemra a segundos de distancia de los clientes y per­
manece abierta las 24 horas del dfa. 'Los compradores par
Internet buscan marcas y precias de m'uebles desdecual­
quier computadora, en cualquier parte, y hacen sus cam­
pras can un elic del raton. Diversas sirios Web ahara hacen
,.la busqueda de muebles para el cliente. Esra estrategia esea
casechanda un numero cada vez mayor de campradores.
Las tiendas tradicionales de muebles, que cuenran con un
edificio esrablecido, deben ofrecer un excelenre servicio al
cliente, precios bajos y aun mas para tener la oparmnidad
de competir en esre mercado.
Fmnte: Adapr:!do de James, Hagerty, ·'Furnimre Brands May Have to
Rethink Its Web Poljcy,~ Tht Wall Strett}ollrnal 14 de seprjembre ~e
1999; 84.
CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 137
Las empresas escadounidenses introducen alrededor de 20 mil produccos nuevas al ana, pero
85% de escos fracasan en un lapso de rres anos. Muchos directores generales siguen confiando en su
propio criteria en (uama a la investigaci6n de mercados; esca forma de pensar es perjudicial para
una empresa; por ejemplo, Greyhound Bus Company abordD primero el mercado afroamericano
por media de pubJicidad en las esraciones de radio afroamericanas; sin embargo, en lugar de
crear un comercial nuevo. Greyhound utilize su popular anuncio Con musica western y country,
que mas tarde fracaso en cliche mercado.
•~.""'."'"~. .~
'"
ANAl ISIS DE OPORTUNIDADES
La ocrava funcian de mercadorecnia es el and/isis de opwtunidades. que implica fa evaluaci6n de los
coscos, los beneficios y los riesgos re-Iacionados can las decisiones de mercadotecnia. Los tres pa­
50S gue se reguieren para lIe-var a cabo un and/isis de costas y beneficios son:" 1) calcular los costas
tmales relacionados can una decision; 2) escimar los beneficios tmales gue se obtendnin de dicha
decision; y 3) comparar los coscos rotales can los beneficios cotales. Una oportunidad se vuelve mas
atractiva cuando los beneficios esperados exceden a los coscos cotales. En ocasiones, no es posible
cuancificar ni medir las variables induidas en un anal isis de cosros y beneficios, pero comunmenre
se pueden realizar nllculos razonables para que se lIeve a cabo el amllisis. Un factor dave gue debe
romarse en cuenca es el riesgo. EI amllisis de COStas y beneficios se debe efe-ctuar cuando una
empresa evalua formas alternativas para ser responsable soeialmence.
Preguntas para ta auditorfa de la tnercadotecnia
Las siguientes pregumas sabre mereadote-enia, muy similares a las pregumas anteriares para la
gerencia, son pe~tineotes:
1. (Los mereados e-m\n segmencados de mane-ra eficaz?
2. (La empresa em! bien posicionada entre los competidores?
3. (La panicipaci6n en el mercado de la empresa ha aumemado?
4. (Los canales de distribuei6n actuales son contiables y eficiences en COStOs?
5. (La empresa posee una organizaei6n de vemas eficaz?
6. (La empresa realiza invescigaci6n de mercados?
7. (La calidad de los productos y el servicio al dienee son buenos?
8. (Los pre-cios de los productos y servicios de Ia empresa se han establecido de manera
adecuada?
9. (La empresa cuenca can una escraregia de promoci6n y publicidad eficaz?
10. (Son efieientes La mercadotecnia, la planeaci6n y la e1aboraci6n de presupuestos ?
11. iLos gerentes de mercadocecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitaci6n
adecuadas?
• FINANZAS YCONTABILIDAD
La condicion financiera se considera a menudo como la mejor medida de- la posici6n competitiva
de una empresa y la atracci6n principal para los inversionistas. La determinacion de las fortalezas
y las debilidades financieras de una empresa es fu_ndamencal para la formulae ion de estracegias e-n
forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, 1a rencabilidad, la utilizaci6n
de activos, el flujo de capital y e1 valor neto del capital pue-den e-liminar algunas escrategias al ser
alternativas posibles. los faetares financieros alteran can frecuencia las escrategias y eambian los
planes de implancaci6n.
138 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Un sieja Web adecuado para obrener informaci6n financiera sabre una empresa es
www.quicken.com. que orrece informacion excelente sobre indicadores financieros, acciones y
valuaci6n de codas las empresas de propiedad publica. S610 hay que insertar el sfmbolo de las
acciones de la empresa wando Ia pam:alla se carga por primera vez y apafeee coda 1a informacion.
Quo sieia apropiado para obtcner informacion financiera es www.forbes.com; ingrese cambien
a la secci6n Manufacturing and Service del www.suategy club.com para localizar sitios Web
excelemes relacionados con las finanzas.
Funciones de finanzas y contabilidad
Segun James Van Horne, las /unciones de ronlabilidad financiera compteoden tres clecisiones: Ia
decisi6n de inversion, la decision de financiamiento y la decision de dividendos.1 9 El anal isis de
las razqnes financieras es el metodo mas ucilizaclo para dererminar las forralezas y las debilida­
des de una ernpresa en las areas de inversion, financiamienco y dividendos. Puesro que las areas
funcionales del negocio se relacionan en forma esrrecha, las razones financieras senalan fortale­
zas 0 debilidades en las aetividades de direccion, mercadotecnia, producci6n, investigaci6n y desa­
rrollo, asf como de sistemas de ·informacion para 1a gerencia.
La decision de inversion, conocida mmbien como elaboracion de preslljmesto.r de capital, es la dis­
tribuci6n y redistribuci6n del capital y de los recursos en proyeccos, producros, acrivos y divisio­
nes de una empresa. Una vez que las escrategias se form ulan y para lIevadas a cabo can exito, se
requieren decisiones en la elaboracion de los presupueseas de capital. La decision de financia1lliento
determina la mejor estructura del capiral para Ia empresa e induye eI anal isis can varios metoclos,
a traves de los cuales la empresa puede obtener capital (por ejemplo la emisi6n de acciones, el
incremento de la deuda, la vema de activos a el usa de una combinaci6n de esws procedimiemos).
La decision de financiamienco debe tamar en cuema las necesidades de capital de rrabajo tanto a
cortO como a largo plaza. Las dos razones financieras clave que indican si las decisiones financieras
de una empresa han sido eficaces son la relacion entre el pasivo y el valor ncto del capital, asf como
la re1aci6n entre pasivo y los aCtivos rotales.
Las decisiones de dividendos implican asuntos como el porceneaje de las ganancias pagadas a
los accionisra5, la estabilidad de los dividendos pagados a craves del tiempo y la readquisici6n a
emisi6n de acciones. Las decisiones de dividendos decerminan la canridad de fondos retenidos en
una empresa en comparaci6n con la cancidad pagada a los accionistas. Tres razones financieras
utiles en la evaluacion de las decisiones de dividendos de una empresa son la raz6n de ganan­
cias por acci6o, la raz6n de divideodos par accion y, par ultimo, la raz.6n enefe e!'precio y las
ganancias. Los beneficios de pagar dividendos a los inversionisras ·deben equilibrarse con los be­
neficios de retener fondos denero de Ia empres~ y no existe una f6rmula establecida para equili­
brar este ineercambio. Por los motivos que se enumeran a continuacion, los dividendos se pagan
en ocasiones incluso cuando los fondos se podrfan reinvertir mejor en la empresa 0 cuando la
empresa necesita obtener recursos de capital exrernos:
1. El pago de dividendos en efectivo es 10 habitual. Dejar de hacerlo podrfa ser vista como
un estigma. Un cambio en los dividendos se considera como una sefial sobre e1 futuro.
2. Los dividendos represeutan un puntO de analisis para la banca de inversion. Algunos
inversionistas institucionales compran solo acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas