Tese de fin de master Adriao (2)

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Máster en Dirección y Gestión de Proyectos 
Escuela Politécnica de Zamora 
Universidad de Salamanca 
 
 Trabajo Fin de Máster 
 
Apertura de un restaurante de comida y bebida saludables 
franquiciado 
 
 
Autor 
Adrião Ribeiro Barbosa Júnior 
 
Tutor 
Francisco Zapatero Sánchez 
 
 
 
Septiembre, 2017 
2 
 
 
 
Reconocimientos 
 
A Universidad de Salamanca – Escuela politécnica superior de Zamora que me 
recibió muy bien. 
 
Mi especial agradecimiento a los profesores del Máster de Dirección y Gestión 
de Proyecto. Particularmente mi agradecimiento al profesor José Alonso García 
Moralejo y al profesor Francisco Zapatero Sánchez, quien actuó con diligencia extrema 
y calificada guía en su papel de tutor del Trabajo de Fin de Máster. 
 
 
 
 
3 
 
Resumen 
 
El presente trabajo consiste en la elaboración de un proyecto hecho por una 
consultoría en dirección y gestión de proyecto, en el cual fueron utilizados 
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de la metodología del Project 
Management Institute. 
Como actualmente el mercado de comida saludable se constituye un negocio 
empresarial en crecimiento, se optó por la abertura de una franquicia de comida 
saludable que demuestra ser una excelente oportunidad de inversión. 
 
PALABRAS CLAVE: consultoría, franquicia, dirección y gestión de proyecto, 
comida saludable, proyecto. 
 
 
4 
 
Índice de ilustraciones: 
 
Ilustración 1: Central Hidroeléctrica de Santo Antonio ...................................... 8 
Ilustración 2: Facturación del cliente ................................................................... 9 
Ilustración 3: La interacción de entre los grupos de procesos ........................... 19 
Ilustración 4: Los 47 procesos de Dirección de Proyecto ................................... 23 
Ilustración 5: Estructura de Desglose de Trabajo .............................................. 32 
Ilustración 6: Categoria de los riesgos ............................................................... 41 
 
 
5 
 
Sumário 
1.Introducción ....................................................................................................... 7 
1.1.Histórico anterior de las inversiones del cliente ............................................. 7 
1.2.Opción del cliente por el mercado de comida y bebida saludable .................. 9 
1.3.Justificativa del proyecto .............................................................................. 10 
1.4.Objetivos del proyecto .................................................................................. 11 
2.Marco conceptual ............................................................................................. 11 
2.1.Antigüedad .................................................................................................... 11 
2.2.Revolución Industrial .................................................................................... 12 
2.3.Siglo XX ....................................................................................................... 12 
2.3.1.La primera asociación de Gestión de Proyectos ........................................ 13 
2.3.2.La creación del Project Management Institute (PMI) ................................ 14 
2.3.3.La obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” .. 14 
2.3.4.La publicación de la primera edición de la Guía PMBOOK ..................... 14 
2.3.5.La publicación de la segunda edición del Guía PMBOOK ....................... 15 
2.4.Siglo XXI ...................................................................................................... 15 
2.4.2.La publicación de la tercera edición del Guía PMBOOK ......................... 15 
2.4.3.La publicación de la cuarta edición del Guía PMBOOK .......................... 15 
2.4.4.Agile Certified Practitioner, la nueva credencial del PMI ......................... 16 
2.4.5.La última edición del Guía PMBOOK ...................................................... 16 
3.Definición de Proyecto según la PMI .............................................................. 16 
3.1.Procesos de la Dirección de Proyectos ......................................................... 17 
3.1.1.Grupo de Procesos ..................................................................................... 18 
3.1.2.Áreas de conocimiento .............................................................................. 19 
4.La consultoría de Dirección de Proyectos ....................................................... 23 
4.1.Justificativa de la elección de una consultoría .............................................. 24 
5.Implementación del proyecto de franquicia de comida y bebida saludables ... 24 
5.1.Proceso de inicio ........................................................................................... 24 
6 
 
5.1.1.Acta de constitución del proyecto .............................................................. 25 
5.1.2.Registro de los Interesados ........................................................................ 27 
5.2.Proceso de Planificación ............................................................................... 28 
5.2.1.Alcance en la planificación del proyecto ................................................... 29 
5.2.2.El tiempo en la planificación del proyecto ................................................ 32 
5.2.3.Costos en la planificación del proyecto ..................................................... 34 
5.2.4.Calidad en la planificación del proyecto ................................................... 37 
5.2.5.Recursos humanos en la planificación del proyecto .................................. 38 
5.2.6.Comunicaciones en la planificación del proyecto ..................................... 39 
5.2.7.Riesgos en la planificación del proyecto ................................................... 40 
5.2.8.Adquisiciones en la planificación del proyecto ......................................... 44 
5.2.9.Interesados en la planificación del proyecto .............................................. 45 
5.2.10.Integración en la planificación del proyecto ............................................ 45 
5.3.Proceso de Ejecución .................................................................................... 46 
5.3.1.Recursos Humanos en la ejecución del proyecto ...................................... 46 
5.3.2.Comunicaciones en la ejecución del proyecto ........................................... 47 
5.3.3.Interesados en la ejecución del proyecto ................................................... 47 
5.3.4.Calidad en la ejecución del proyecto ......................................................... 48 
5.3.5.Adquisidores en la ejecución del proyecto ................................................ 48 
5.3.6.Integración en la ejecución del proyecto ................................................... 48 
5.4.Proceso de Monitoreo y Control ................................................................... 49 
5.5.Procesos de Cierre ........................................................................................ 50 
6.Conclusión ....................................................................................................... 50 
Referencias bibliográficas .................................................................................. 52 
 
 
 
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1. Introducción 
 
Este trabajo tiene como objetivo buscar una alternativa para las inversiones 
financieras del cliente Adrião Ribeiro Barbosa que están siendo corroídas por la crisis 
inmobiliaria brasileña que empezó en 2015. 
El cliente busca un servicioexterno de consultoría de Gestión y Dirección de 
Proyectos que pueda gestionar de la mejor forma posible, su intención de abrir una 
franquicia de alimentación saludable. Debido al su perfil conservador para la inversión, 
ha elegido la franquicia ya que ella reduce el riesgo económico, financiero y comercial. 
Para este cliente el servicio externo de consultoría aumenta la probabilidad de 
éxito del proyecto, en la medida que posee las siguientes ventajas: 
• abarca metodologías estandarizadas para todas las fases del proyecto; 
• gestiona de manera eficiente los recursos involucrados en el proyecto; 
• evalúa la viabilidad técnica operativa y la alienación con las expectativas 
y objetivos del cliente; 
• reduce el tiempo del ciclo de vida del proyecto; 
• monitora y controla las actividades del proyecto; y 
• gestiona de modo adecuado el plan del proyecto desde el principio hasta 
el cierre. 
 
1.1. Histórico anterior de las inversiones del cliente 
 
El cliente posee una pequeña empresa de construcción y gestión inmobiliaria, o 
sea, realiza las inversiones económicas por su cuenta, estando bajo su control todas las 
suyas actividades empresariales. La opción de constituirse jurídicamente como una 
persona física para hacer los negocios fue basada en la alta tributación que la persona 
jurídica recibe en Brasil. 
Entre los años 2007 y 2008 empezó la construcción de dos nuevas centrales 
hidroeléctricas, Santo Antonio y Jirau, en la provincia de Rondônia. De acuerdo con las 
expectativas del cliente, la ciudad de Porto Velho, la capital de la provincia sería una de 
las ciudades más favorecidas por las obras y la tendencia sería la generación de empleos 
y crecimiento económico. Este hecho impulsó sus inversiones en el mercado de la 
8 
 
construcción inmobiliaria en la ciudad de Porto Velho, de modo que empezó a construir 
inmuebles para fines de alquiler. 
 
 
Ilustración 1: Central Hidroeléctrica de Santo Antonio 
Fuente: Época 
 
Sus inversiones en el ramo inmobiliario empezaron en el año de 2010, cuando el 
mercado inmobiliario de Porto Velho se encontraba en el auge. En el año de 2013 ya 
poseía un total de 15 pisos y viviendas para alquilar. 
Con el término de las obras de las centrales hidroeléctricas, el mercado 
inmobiliario empezó a sufrir con la crisis y devaluación. El cliente percibió una queda 
de 40% en su recaudación con los alquileres, así que, decidió buscar otras fuentes de 
renta. 
 
9 
 
 
Ilustración 2: Facturación del cliente 
Fuente: Elaboración propia 
 
O cliente se inspiró en el ejemplo de la multinacional Nokia, que cambió 
radicalmente su línea de negocio y obtuvo éxito. La empresa empezó como una fábrica 
de papeles y durante cerca de un silgo fabricó materiales de caucho como neumáticos. 
Actualmente, la empresa tiene su ramo de negocio enfocado en los móviles. 
 
1.2. Opción del cliente por el mercado de comida y bebida saludable 
 
En el año de 2016, el mercado brasileño alcanzó la quinta posición mundial en el 
consumo de comida y bebida saludable, de manera que el gasto de los brasileños con 
alimentos naturales es considerablemente elevado. Eso es percibido, por ejemplo, en las 
ventas que avanzan la tasa media del 12,3% al año, mientras que, en el resto del mundo, 
es cerca del 8%. 
La previsión es de crecimiento del mercado brasileño de productos saludables en 
el 4,4% al año hasta el año 2021. Los datos son de los estudios elaborados por la 
agencia Euromonitor Internacional en febrero de 2017. Otra investigación, realizada por 
la agencia Mintel, muestra que el 80% de los brasileños están dispuestos a pagar más 
por alimentos con mayor valor nutricional. Además, el 79% de los entrevistados ya han 
cambiado los productos convencionales por productos saludables.1 
 
1 Diário Catarinense. Mercado de alimentação saudável deve crescer 4,41% ao ano até 2021. Disponible 
en <http://dc.clicrbs.com.br/sc/noticias/noticia/2017/04/mercado-de-alimentacao-saudavel-deve-crescer-
4-41-ao-ano-ate-2021-9775279.html> 
 R$-
 R$50.000,00
 R$100.000,00
 R$150.000,00
 R$200.000,00
 R$250.000,00
 R$300.000,00
 R$350.000,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Facturación del cliente
10 
 
En otra encuesta, elaborada por el Instituto Data Folha, se observa el alto interés 
de los brasileños por una alimentación sana. Esta investigación se desarrolló en 
restaurantes, bares, cafeterías y panaderías de 53 ciudades brasileñas, de las cuales, 23 
son capitales de provincias (incluso Brasília, la capital del país). De los entrevistados, el 
53% percibieron aumento de la busca por frutas; el 61% notaron que sus clientes están 
comprando más legumbres y verduras; y el 65% observaron la subida en el consumo de 
zumos naturales.2 
Hay que mencionar, además que, en los últimos años, los restaurantes de comida 
natural tienen su imagen asociada a la sustentabilidad y preservación ambiental. Estos 
emprendimientos ofrecen productos sin compuestos químicos nocivos a la salud y al 
medio ambiente, así que, la empresa cumple un papel ecológicamente correcto. 
 
1.3. Justificativa del proyecto 
 
La principal justificativa para la elección del proyecto de abrir una franquicia de 
alimentos saludables es que este mercado en Brasil está en expansión. Cada vez más, 
los consumidores prefieren las opciones de alimentación sana a fin de mejorar su 
calidad de vida. Se puede observar que hubo un gran cambio en la forma de elegir y 
comprar los alimentos por parte de las personas, pues, cada día aumenta la percepción 
por la alimentación natural. 
Por estas razones, la inversión del cliente en este ramo posee un alto grado de 
certidumbre de obtención de éxito, una vez que los datos apuntan para el crecimiento 
del mercado de comida y bebida sana una vez que los brasileños están dispuestos a 
gastar más dinero con una alimentación saludable. 
Otro punto que justifica esta opción del cliente es la necesidad de diversificar sus 
inversiones. Antes, él solamente empleaba sus recursos financieros en el ramo del 
mercado inmobiliario de la provincia de Rondônia. Mientras tanto, la caída de la 
facturación a finales del año 2015 llevó el cliente a buscar nuevas fuentes de inversión 
para aumentar sus rentas. 
 
2 Agência Brasil. Pesquisa diz que cresce procura por alimentação saudável. Disponible en 
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-04/pesquisa-diz-que-cresce-procura-por-
alimentacao-saudavel> 
11 
 
La solución encontrada por él fue buscar un servicio externo de una consultoría 
para un nuevo proyecto de inversión en una franquicia de alimentación sana. Así que, 
espera retirar su empresa de la crisis de una manera prometedora e inteligente. 
 
1.4. Objetivos del proyecto 
 
El objetivo general es la elaboración de un proyecto de implementación de una 
franquicia de comida saludable. Como resultado se busca alcanzar los siguientes 
objetivos específicos: 
• ofrecer un proyecto con una rentabilidad económica que satisfaga la 
expectativa financiera del cliente; 
• alcanzar las metas de desempeño esperadas dentro del alcance, tiempo, 
costes y calidad; 
• seguir la tendencia del mercado brasileño de invertir en productos y 
servicios ecológicamente sustentables; y 
• invertir de una forma segura y creativa en el mercado que está en 
expansión en el escenario brasileño. 
 
2. Marco conceptual 
 
La utilización de conocimientos, técnicas y herramientas de planeamiento en el 
área de gestión de proyectos tubo su inicio ya en los tiempos primitivos de laevolución 
de los seres humanos. Con el paso de los años, las herramientas fueran, poco a poco, 
siendo perfeccionadas, alejando el gerenciamiento de la informalidad y permitiendo una 
gestión que disminuí el riesgo de fracaso en los proyectos. 
 
2.1. Antigüedad 
 
Desde tiempos remotos hay indicios de planteamiento y organización de 
recursos a fin de lograrse un objetivo. Incluso, hay señales de gestión de proyectos y 
principios de modelaje de ingeniaría básica en los proyectos de la antigüedad. Las 
diferentes técnicas y herramientas de proyecto que eran aplicadas en la construcción 
acueductos, carreteras y templos comprueban este hecho. 
12 
 
La finalización de la construcción de Gran de Guiza en el Egipto en 2570 a.C. 
es un ejemplo de gerenciamiento de proyecto. Hay registros que muestran que se utilizó 
gerentes para la ejecución de las cuatro caras y asignación de responsables para las 
tareas de control del desempeño del trabajo. Claramente se observa un grado de 
preparación, técnicas de ejecución, seguimiento y registros de la finalización de la 
construcción (PÉREZ y BENEITEZ, 2016). 
Otro ejemplo significativo son las construcciones de más de 2000 años del 
Imperio Romano. Muchos de los conocimientos que los romanos aplicaban en sus 
obras, aún siguen siendo utilizados por ingenieros y arquitectos en la actualidad. 
A lo largo del tiempo, los procesos de gerenciamiento de proyectos están 
desarrollándose con cambios tecnológicos y culturales. Las técnicas actuales surgen a 
partir del siglo XX, entre ellas destacan gestión de adquisiciones y contratación; 
resolución de conflictos; y liderazgo que abarcaran mejoras en los entregables del 
proyecto (WALKER y DART, 2011). 
 
2.2. Revolución Industrial 
 
En el siglo XVIII, con el inicio de la revolución industrial, las técnicas 
gerenciales experimentales pasan a ser utilizadas por profesionales responsables por la 
construcción de edificios, naves y ferrocarril. 
Garel (2103) plantea que, en Francia, cerca del año 1765, ya se utilizaban 
técnicas relacionadas a gestión de proyectos, con el objetivo de organizar de una forma 
simples y lógica el uso de herramientas y equipos. 
Ya Maximiliano (2007) afirma que la dirección de proyectos se desarrolló en 
conjunto los estudios elaborados por Taylor en 1895. Se trata de un trabajo de 
administración científica para administrar el tiempo, controlando los tiempos y 
movimientos das actividades de una industria. 
 
2.3. Siglo XX 
 
En el siglo XX fueron desarrolladas las principales técnicas, métodos y 
herramientas en la gestión de proyecto contemporánea. Sin embargo, el marco que se 
destacó en la historia de la gestión de proyectos fue el Diagrama de Gantt y 
PERT/CPM. 
13 
 
Desarrollado por Henry L. Gantt cerca del año de 1917, el Diagrama de Gantt es 
un sistema eficiente para enseñar informaciones sobre el cronograma del proyecto. 
Todavía, el invento de Gantt sigue siendo utilizado en la actualidad, pues informa el 
avance de las actividades en una escala temporal de un modo claro. 
Sin embargo, hay otras herramientas importantes, como el Program Evaluation 
and Review Technique (PERT) que fue desarrollado por la Armada del Departamento 
de Defesa de los Estados Unidos junto con las consultorías Booz-Allen Hamilton y 
Lockheed Corporation, como parte del proyecto Polaris en 1958, que consistía en el 
transporte de mísiles nucleares en el menor tiempo posible. El PERT es un método que 
analiza el tiempo necesario para cumplir cada tarea del proyecto, por consiguiente, 
establece el tiempo mínimo para la conclusión del proyecto. 
Otra herramienta es el método de ruta crítica, o Critical Path Method (CPM), que 
se desarrolló en el mismo tiempo que el PERT. Este método que fue desarrollado por la 
empresa DuPont Corporation es semejante al PERT. CPM consiste en pronosticar la 
duración del proyecto en la medida que analiza cuáles son las secuencias de actividades 
que poseen la menor flexibilidad dentro del calendario. Valle et al. (2010) afirma que 
los dos métodos PERT y CPM se unieron y empezaron a llamarse PERT/CPM. 
Tras la segunda guerra mundial, el posicionamiento de las empresas con relación 
a la necesidad de planeamiento se desarrolló debido a todos los avances tecnológicos 
que ocurrieron en el periodo. Las organizaciones empezaron a concebir el negocio de 
una forma integrada, o sea, entendieron que la parte de gestión y operación deben 
trabajar unidas con métodos, técnicas y herramienta para lograr sus metas. 
 
2.3.1. La primera asociación de Gestión de Proyectos 
 
La International Project Management Association (IPMA) fue la asociación 
precursora en la gestión de proyectos, que tuvo origen, cuando un grupo internacional 
de directores de proyectos se reunieron para debatir el método de la ruta crítica. 
Esta organización empezó sus actividades en el año de 1965 en Suiza. 
Actualmente, es una confederación que cuenta con más de 50 asociaciones en todo el 
mundo, siendo que cada asociación posee autonomía para actuar nacionalmente. 
 
 
14 
 
2.3.2. La creación del Project Management Institute (PMI) 
 
En la ciudad de Pensilvania en Estados Unidos, un grupo de profesionales de 
gestión de proyectos se reunieron para discutir sobre mejorías en las prácticas de 
gestión, de manera que, en 1969, fue creado el Project Management Institute. En ese 
mismo año, el PMI celebró su primer simposio en Atlanta, Georgia, con una asistencia 
de 83 personas. 
Con la creciente necesidad de especialización y de métodos y buenas prácticas, 
el PMI creció de modo que pasó a ser la mayor organización sin fines de lucro en el 
campo de la ciencia de la gestión de proyectos. Así que, debido a todas estas demandas, 
no sólo en compilar buenas prácticas, sino también en atestar a las personas con 
conocimiento basado en estas prácticas, surgieron el PMBOK y las certificaciones. 
 
2.3.3. La obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software 
Engineering” 
 
La publicación de la obra literaria, traducida para el español como Mítico 
Hombre-Mes, Ensayos de Ingeniería de Software, del año de 1975, tuvo un gran 
impacto, pues expuso claramente las peculiaridades de la industria de software. Por eso, 
se ha convertido en un clásico, convirtiéndose en una lectura indispensable para la 
formación de todos los profesionales que están involucrados con proyectos. 
El tema principal del libro de Fred Brooks es, en las palabras del autor, “Añadir 
más recursos en un proyecto tornará las cosas peores, una vez que los menores grupos 
son mejores para ejecutar tareas más complexas”. En otras palabras, añadir más recursos 
en un proyecto resulta en un retraso aún mayor. 
 
2.3.4. La publicación de la primera edición de la Guía PMBOOK 
 
En 1987 surgió la primera versión oficial de la Guía PMBOK, con ocho áreas de 
conocimiento. Son ellas: gestión del alcance, tiempo, costos, calidad, adquisiciones, 
comunicaciones, riesgos y personas. 
Esta edición del PMBOK ya poseía el esquema de la Gestión del Valor Ganado 
(EVM), que posteriormente fue ampliado en otras ediciones. 
 
15 
 
 
2.3.5. La publicación de la segunda edición del Guía PMBOOK 
 
Un importante marco de la edición del año 2000 fue el surgimiento del área de 
conocimiento “gestión de la integración”, una disciplina que proporciona la visión 
global del proyecto a la persona que está en el liderazgo, facilitando la lectura del 
progreso. Además, a través de la correlación de todas las áreas permite anticipar los 
imprevistos o cambios de objetivo que puedan ocurrir durante la ejecución del proyecto. 
 
2.4. Siglo XXI 
 
2.4.1. Cambiode pensamiento 
 
La percepción con relación a la gestión de proyectos cambió considerablemente 
dentro de las organizaciones, pues dejaron de limitar las mejores prácticas de gestión a 
proyectos específicos y aislados. El foco pasa a la visión del todo, creando un núcleo 
constante de proyectos dentro de las empresas, volviendo las más dinámicas porque 
pasan a gestar diversos proyectos simultáneamente, manteniéndolas actuales y 
competitivas ante un mercado actual globalizado. 
 
2.4.2. La publicación de la tercera edición del Guía PMBOOK 
 
En 2004 fue publicada la tercera edición del PMBOOK, que contenía todos los 
cambios ya adoptados por las organizaciones en el siglo XXI. La principal modificación 
fue el mejoramiento de las áreas de conocimiento de riesgo e integración. 
 
2.4.3. La publicación de la cuarta edición del Guía PMBOOK 
 
La cuarta edición fue publicada en el año de 2008. Sus destaques fueron los 
siguientes: 
• los números de procesos pasan a ser 44 y antes eran 42; 
• los nombres de los procesos están en el formato verbo-substantivo; 
16 
 
• los diagramas de flujo fueron desarrollados para cada uno de los procesos 
del libro. Los nuevos diagramas de flujo enseñan los documentos que 
deben ser producidos y actualizados; 
• una forma estandarizada para exponer los factores ambientales y activos 
de la organización. 
 
2.4.4. Agile Certified Practitioner, la nueva credencial del PMI 
 
Las metodologías ágiles tienen el objetivo de acelerar el desarrollo del proyecto, 
buscando: mejorar continuamente el proceso; generar beneficios, como el aumento de la 
comunicación e interacción del equipo; organizar diariamente el alcance de la meta 
definida; evitar fallas en la elaboración del proyecto; y dar respuestas rápidas a los 
cambios. Todos estos objetivos visan el aumento de la productividad del proyecto. 
Con la nueva credencial el Project Management Institute manifestó que no está 
cerrado a las metodologías ágiles. 
 
2.4.5. La última edición del Guía PMBOOK 
 
La nueva edición de 2013 es la que está válida para los días actuales. En esta 
publicación hubo una organización del conocimiento adquirido anteriormente. Así que, 
fue posible dar más visibilidad, relevancia e importancia a los contenidos. El principal 
destaque fue la creación del área de conocimiento de los interesados. Esta ya existía en 
las ediciones anteriores, pero, estaba separada en los demás contenidos del libro. 
 
3. Definición de Proyecto según la PMI 
 
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se conduce para crear un producto, 
servicio o resultado único, esto es, cada proyecto posee su singularidad y peculiaridad. 
La cualidad temporal de un proyecto está en la propiedad de tener un principio y final 
definidos, pero eso, en general, no se aplica a los productos, servicio o resultado 
producido por el proyecto. 
En virtud de la propiedad única de los proyectos, puede haber incertidumbres o 
diferencias en los productos, servicios o resultado generado por el mismo. Siempre 
17 
 
existen peculiaridades en los nuevos proyectos, incluso para un equipo de proyecto con 
larga experiencia en desarrollo de proyecto. 
La mayoría de los profesionales involucrados en la dirección y gestión de 
proyectos admite que hay más de una forma de gestionar un proyecto hasta su fin. 
El trabajo ejecutado en un proyecto puede involucrar a una única persona o 
varias personas, una única unidad de la organización o a múltiples unidades de 
múltiples organizaciones. 
Un proyecto puede generar: 
 
• un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora 
de un elemento o un elemento final en sí mismo; 
• un servicio o la capacidad de realizar un servicio; 
• una mejoría de las líneas de productos o servicios; 
• un resultado, tal como una conclusión o un documento. 
 
Los modelos de proyectos incluyen entre otros: 
 
• el desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado; 
• la implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el 
personal o el estilo de una organización; 
• el desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o 
modificado (hardware o software); 
• la realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será 
adecuadamente registrado; 
• la construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; 
• la implementación, mejora o potenciación de los procesos y 
procedimientos de negocios existentes. 
 
3.1. Procesos de la Dirección de Proyectos 
 
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades que están relacionadas de 
manera que es posible crear un producto, servicio o resultado planteado. Todos los 
18 
 
procesos tienen sus propias entradas, herramientas y salidas, todavía algunas de ellas se 
repiten en un o más procesos. 
El trabajo de la dirección de proyecto es la aplicación de conocimientos, técnicas 
y herramientas a las actividades del proyecto, en cada una de sus fases, con el objetivo 
de cumplir los requisitos del mismo. También es función de la dirección de proyectos 
monitorear posibles riesgos y estar siempre preparado para cambiar de estrategia 
rápidamente, si necesario. 
Los procesos de un proyecto se agrupan en cinco categorías denominadas 
Grupos de Procesos y en diez áreas de conocimiento diferenciadas. 
 
3.1.1. Grupo de Procesos 
 
Los grupos de procesos orientan como atribuir los conocimientos y habilidades 
adecuados, referentes a la dirección de proyectos. 
Los cinco grupos de procesos de la Dirección de Proyectos son: 
 
• Grupo de Proceso de Inicio: se define un nuevo proyecto o una nova fase 
de un proyecto ya existente y se autoriza el inicio del mismo. 
• Grupo de Procesos de Planificación: se establece el alcance total, se 
define los objetivos y se desarrolla la línea de acción para alcanzar los 
objetivos. 
• Grupo de Procesos de Ejecución: se cumple las especificaciones 
definidas en el proceso plan de gestión del proyecto. 
• Grupo de Proceso de Seguimiento y Control: se monitora las actividades 
del proyecto, se controla los cambios y se comenda acciones correctivas 
y preventivas para los problemas del proyecto. 
• Grupo de Proceso de Cierre: se formaliza oficialmente la finalización del 
proyecto. 
 
Existe una ligación entre los procesos a través de las salidas que producen. 
Habitualmente, las salidas de un proceso se transforman en la entrada para el otro. 
19 
 
Las dependencias entre los grupos son bien definidas y poseen un elevado grado 
de interacción. De un proyecto para otro, los tipos de interacción varían, pues cada 
proyecto tiene su peculiaridad. 
 
 
Ilustración 3: La interacción de entre los grupos de procesos 
Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOOK) 
 
3.1.2. Áreas de conocimiento 
 
Los 47 procesos identificados del PMBOOK están repartidos en 10 áreas de 
conocimientos que están integrados a los 5 grupos de procesos. Las áreas de procesos 
ofrecen una descripción de las herramientas de las entradas y salidas de los procesos 
junto con una aclaración sobre las herramientas y técnicas más utilizadas en la 
Dirección de Proyectos. 
Las áreas de conocimiento son definidas, de acuerdo con el quinto guía 
PMBOOK, como: 
 
• Integración 
 
Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar unificar y 
coordinar los diversos procesos y actividades del proyecto. Además, incluye 
características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras. 
20 
 
La integración maneja las interdependencias entre las áreas de conocimiento y 
las decisiones sobrelas asignaciones de recursos. 
 
 
• Alcance 
 
Incluye los procesos necesarios para que el proyecto tenga todo el trabajo 
requerido, exclusivamente el trabajo para finalizar el proyecto. 
El alcance trabaja para entregar un producto, servicio o resultado con las 
funciones y características especificadas. 
 
• Tiempo 
 
Incluye los procesos para gestionar el andamiento y finalización de los plazos 
del proyecto. Incorpora métodos y herramientas para generar un cronograma del 
proyecto. 
 
• Costes 
 
Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, 
financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costes de modo que se 
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 
 
• Calidad 
 
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen 
las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades relacionados a calidad, de 
modo que, el proyecto satisfaga las necesidades. 
Incluso, emplea políticas y procedimientos para establecer el sistema de la 
calidad de la organización en el contexto del proyecto, y, en modo que resulte 
apropiado, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como ya es 
ejecutado por la organización. 
21 
 
La gestión de la calidad actúa para asegurar que se alcancen y se validen los 
requisitos del proyecto. 
 
• Recursos Humanos 
 
Incluye los procesos que organizan, gestionar y conducen al equipo de proyecto. 
Identifica los roles, responsabilidades y las habilidades requeridas para el proyecto. 
 
• Comunicaciones 
 
Incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, 
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y 
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. 
Identifica la forma para comunicarse de manera eficaz y eficiente con todos los 
involucrados del proyecto. 
 
• Riesgos 
 
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, 
así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control delos riesgos de 
un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en 
aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la 
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. 
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, 
tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales 
como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad 
 
• Adquisiciones 
 
Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o 
resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede 
ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. 
22 
 
Además, incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios 
requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por 
miembros autorizados del equipo del proyecto. 
 
• Interesados 
 
Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u 
organizaciones que podrían afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las 
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar 
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados 
en las decisiones y en la ejecución del proyecto. 
23 
 
 
Ilustración 4: Los 47 procesos de Dirección de Proyecto 
Fuente: Ricardo Vargas 
 
4. La consultoría de Dirección de Proyectos 
 
La definición amplia de consultoría es la prestación de un servicio por un 
profesional o equipo que es experto en determinado tema. 
El servicio de consultoría es un diagnóstico de la actual situación del proyecto y 
tiene como objetivo identificar las soluciones y proponer acciones para el cliente. 
Además, el servicio de consultoría implanta y valora la viabilidad del proyecto. 
Las principales actividades de una consultoría son: 
24 
 
 
• analizar, planear, organizar, operar y controlar; 
• estudiar el proyecto y proponer planos para la implementación del 
proyecto; 
• implementar mejoras en la política, procedimientos, sistemas y métodos 
en las organizaciones; y 
• introducir nuevas ideas y métodos para la empresa. 
 
 
La consultoría debe ofrecer al cliente un conjunto de informaciones, técnicas y 
herramientas de modo que el cliente logre sus objetivos y expectativas con el proyecto. 
El foco es definir la mejor solución para el proyecto, teniendo en cuenta las 
incertidumbres y competencias del mercado. 
El principal rol de dirección y gestión del proyecto es asignado a la consultoría. 
Sus responsabilidades son de dirección y liderazgo en todas las fases del proyecto. 
 
4.1. Justificativa de la elección de una consultoría 
 
La mayoría de los proyectos es puesta en marcha sin planeamiento y control de 
sus acciones. Por eso, muchas empresas registran fracaso en sus primeros proyectos. Por 
esta razón, el cliente busca la ayuda de una consultoría en proyectos, aunque muchos de 
los empresarios trabajan duro y conocen bien su ramo. 
La consultoría busca colaborar desde el principio del proyecto con nuevas ideas 
e informaciones; gestionar los recursos disponibles; coordinar la comunicación con 
todos los involucrados; y alcanzar las expectativas del cliente con el proyecto. 
 
5. Implementación del proyecto de franquicia de comida y bebida saludables 
 
5.1. Proceso de inicio 
 
Dentro del Proceso de Inicio se desarrollan los procesos que definen el proyecto 
de apertura de un restaurante de comida y bebida saludable y se da la autorización 
formal para empezarlo. En este proceso también se define el alcance inicial del proyecto 
25 
 
y la identificación y registro de todos los interesados que ejercen alguna influencia en el 
proyecto, sea ella negativa o positiva. 
Como resultado, este proceso auxilia a tener una visión global del proyecto de 
apertura de un restaurante de comida y bebida saludable e, incluso, alinea las 
expectativas de todos los interesados con el objetivo final del proyecto. 
 
5.1.1. Acta de constitución del proyecto 
 
Dentro del área de integración, la Acta de Constitución del proyecto es un 
documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto y relata las necesidades, 
supuestos, restricciones, requisitos del cliente y el nuevo servicio que el proyecto 
proporcionará. 
En el proyecto de apertura de un restaurante de comida y bebida saludable la 
autorización formal del proyecto fue hecha por correo electrónico. 
En el Acta de Constitución del proyecto están constituidos: 
 
• Enunciado del proyecto 
 
El proyecto consiste en la implementación de una franquicia de comida 
saludable para el cliente, que es considerada por el cliente como una excelente 
oportunidad de obtener lucro en el mercado brasileño de alimentos. 
La necesidad del proyecto se basa en la disminución del 40% en la recaudación 
del cliente. 
Después de varias reuniones y correos electrónicos, las solicitudes del cliente 
fueron: 
 
➢ encontrar una franquicia de restaurante que ofrecen varios tipos de 
comida y bebida saludables y que posee restaurantes en más de cinco 
provincias de Brasil; 
➢ inversión máxima de R$480.000,00 en todo el proyecto; 
➢ que la ubicación del restaurante de la franquicia sea en la ciudad de 
Brasília; 
➢ que el proyecto termine en el plazo máximo de cuatro meses; 
 
26 
 
El cliente concede a la Consultoríatotal autonomía, desde que cumpla con todos 
los requisitos mencionados arriba, porque no desea tener preocupaciones con el 
proyecto. 
 
La consultoría será responsable por: 
 
➢ elaborar un presupuesto preliminar del proyecto; 
➢ encontrar una franquicia de alimentos ubicada en cinco provincias de 
Brasil; 
➢ buscar un local en la ciudad de Brasilia para montar el restaurante y 
alquilarlo; 
➢ elaborar el contrato de alquiler y firmarlo por el cliente; 
➢ cumplir toda la legislación vigente; 
➢ elegir la franquicia de acuerdo con los requisitos exigidos por el cliente; 
➢ planear a implementación y elaborar el contrato de franquicia y firmarlo 
por el cliente; 
➢ elaborar el pronóstico de las financias del primer año; 
➢ supervisar el andamiento del proyecto; 
➢ elaborar los informes para presentar al cliente; 
➢ entregar al cliente la franquicia lista para el funcionamiento. 
 
• Estudio del mercado de comida saludable y de la competencia en Brasilia 
 
Como ya había sido mencionado, el mercado de comida saludable está en 
expansión en Brasil. Por supuesto, la ciudad de Brasília también acompaña esta 
tendencia y presenta un crecimiento del 12,3% al año del mercado brasileño de este tipo 
de alimentos. Los ciudadanos de Brasilia están dispuestos a gastar más con comidas 
saludables. 
En el barrio Sudoeste, donde se pretende instalar la franquicia, hay cerca de 124 
restaurantes, de los cuales, solamente 4 son de comida saludable.3 
 
• Presupuesto Preliminar de Proyecto: 
 
3 Zomato. Disponible en <https://www.zomato.com/pt/brasilia/sudoeste-restaurants> 
 
27 
 
 
Tasa Franquicia R$78.000,00 
Diseño del Proyecto Arquitectónico R$8.500,00 
Equipos y Ejecución del Proyecto R$245.000,00 
Marketing R$24.000,00 
Productos Inicial R$25.000,00 
Capital de Trabajo Inicial R$36.000,00 
Consultoría R$20.000.00 
Permisos y Licencias R$ 2.500,00 
Reserva de Contingencia R$10.000.00 
Total Línea Base R$419.000,00 
Reserva de Gestión R$10.000.00 
TOTAL R$429.000,00 
 
5.1.2. Registro de los Interesados 
 
Este proceso esta alocado en el área de conocimiento de los interesados y 
consiste en la identificación de todos los grupos, organizaciones, gobierno o personas 
que pueden afectar o ser afectados por una decisión del proyecto. Es un proceso para dar 
el enfoque adecuado para cada interesado y analizar su poder de impacto en el proyecto. 
Tras una busca detallada en los proyectos similares, consultas con expertos en 
comida saludable y franquicias, fue desarrollada una lista de los interesados: 
 
Interesados Interno/
Externo 
Interés con 
proyecto 
Actitud Interés y 
Apoyo 
Poder e 
Influencia 
Acción 
Agencia de 
vigilancia sanitaria 
Externo Normativa Neutral Bajo Alto Satisfecho 
Aplicación IFOOD Externo Económico Partidario Alto Bajo Mínimo 
esfuerzo 
Asesor laboral-
fiscal-legal 
Externo Económico Neutral Alto Bajo Informado 
Ayuntamiento de 
Brasilia 
Externo Normativa Neutral Bajo Alto Satisfecho 
Bancos Externo Económico Partidario Alto Bajo Informado 
28 
 
Cliente Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Satisfecho 
Compañía de 
Seguro 
Franquicia 
Interno Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Satisfecho 
Competencia Externo Fracaso del 
proyecto 
Reticente Bajo Bajo Mínimo 
esfuerzo 
Consultoría 
(Dirección del 
proyecto) 
Interno Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Satisfecho 
Consumidores Externo Calidad Neutral Bajo Alto Satisfecho 
Empleados Interno Partidario Alto Bajo Satisfecho 
Empresa de luz y 
agua 
Externo Económico Neutral Bajo Bajo Mínimo 
esfuerzo 
Empresa de 
teléfono y Internet 
Externo Económico Neutral Bajo Bajo Mínimo 
esfuerzo 
Franquicia Interno Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Satisfecho 
Junta Comercial Externo Normativa Neutral Bajo Alto Satisfecho 
Marketing 
Franquicia 
 Interno Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Informado 
Propietario del 
espacio 
Externo Económico Neutral Bajo Bajo Mínimo 
esfuerzo 
Proveedores 
Franquicia 
Interno Éxito del 
proyecto 
Partidario Alto Alto Informado 
Vecinos Externo Económico Neutral Bajo Bajo Informado 
 
 
 
5.2. Proceso de Planificación 
 
En el proceso de planificación están todas las 10 áreas de conocimiento que son 
responsables por analizar y establecer componentes del alcance total, tiempo, costo, 
calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisidores y la participación de 
los interesados del proyecto. 
La planificación es progresiva, o sea, las actividades son interactivas y 
continuas, eso requiere el uso continuo de ciclos de retroalimentación para análisis del 
proceso. 
29 
 
A medida que se van collendo más informaciones sobre el proyecto, se hace 
necesario una planificación adicional para que así, todos los objetivos del proyecto estén 
abarcados en el proceso de planificación. 
Dentro del proyecto de apertura de un restaurante de comida y bebida saludable 
la elaboración de la planificación fue desarrollada con la participación de todo el equipo 
de proyecto. Este proceso es indispensable para el proyecto, pues previne las 
incertidumbres de un nuevo negocio y planifica todas las acciones que serán ejecutadas 
en el proyecto. 
 
5.2.1. Alcance en la planificación del proyecto 
 
. 
El rol primordial de la consultoría, que posee el papel de dirección del proyecto, 
fue encontrar una franquicia de alimentos que cumpla todos los requisitos exigidos por 
el cliente. Para esta actividad fueron hechas investigaciones en revistas y sitios 
especializados, en asociaciones de franquicias brasileñas; y en Servicio Brasileiro de 
Apoio as Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE). Por medio de estas encuestas, fue 
posible obtener más informaciones sobre las franquicias que están en expansión en el 
mercado brasileño de comida saludable. 
Así que, se encontró a franquicia que rellena los requisitos exigidos por el 
cliente, que son: la ubicación en 5 provincias brasileñas; la expectativa de alto beneficio 
neto; que posee una carta variada de comidas y bebidas saludables. 
 
Los demás roles de la consultoría de proyectos son: 
 
• encontrar un sitio para la ubicación del restaurante; 
• gestionar todo el proceso de contratación de la franquicia; 
• gestionar todo el proceso de contratos y permisos que serán hechos con 
el propietario del inmóvil, la junta comercial de Brasilia, la 
administración de la hacienda de Brasilia, la agencia de fiscalización de 
Brasilia, la Vigilancia Sanitaria y los bomberos; 
• el pronóstico de las finanzas del primer año; 
• contratar empleados; 
30 
 
• registrar empleados; 
• contratar asesor fiscal; 
• entregar las instalaciones al cliente; 
• entregar la documentación final de proyecto; 
• el monitoreo y control de todas las etapas del proyecto; 
• gestionar los cambios del proyecto; 
• verificar el grado de cualidad de los proveedores de los equipos y 
alimentos. 
 
Es importante apuntar que existe una singularidad en el proyecto, que es el 
hecho que la franquicia contratada se vuelve en una especie de socio del proyecto. 
Además, el franquiciado debe cumplir una serie de exigencias para que sea acepto por la 
franquiciadora. Las exigencias más importantes son: 
 
• las instalaciones de logotipo y luces luminosas de la marca en la fachada; 
• el espacio de 102 m² para toda la estructura; 
• el diseño de las instalaciones es estándar y debe ser cumplido; 
• los equipos sonestándares y deben ser comprados de un proveedor 
indicado por la franquicia; 
• la subcontrata del diseño y ejecución del proyecto arquitectónico es 
elegido por la franquiciadora; 
• la subcontrata del marketing del negocio es una elección de la 
franquiciadora; 
• los proveedores de alimentos y utensilios de cocina son elegidos por la 
franquiciadora; 
• el pago de la tasa de la franquicia debe ser realizado en la firma del 
contrato. 
 
En cambio, la franquiciadora ofrece sus servicios y principalmente su 
experiencia en el ramo de comida saludable en todas las etapas del proyecto. Por 
ejemplo, existe una forma estándar de elaboración del proyecto arquitectónico, los 
equipos deben ser comprados de un proveedor especifico y los alimentos son 
provenientes de proveedores elegidos por la franquicia. 
31 
 
Como resultado, la franquiciadora tendrá un papel importante en los procesos de 
planificación, ejecución, control y monitoreo y cierre del proyecto. 
 
Los roles designados a la franquiciadora son: 
 
• la elaboración del proyecto arquitectónico; 
• el seguimiento de las normas vigentes; 
• la elaboración y ejecución del proyecto arquitectónico; 
• la gestión de los proveedores de los equipos; 
• la entrega del restaurante para aprobación del cliente; 
• el seguro del negocio; 
• los proveedores de alimentos y utensilios de cocina; 
• la elaboración menú estándar; 
• el marketing de la franquiciada; 
• la formación del cliente. 
 
Con el propósito de facilitar el entendimiento por parte de los interesados en el 
alcance del proyecto, la consultoría hizo un desglose del trabajo en paquetes. El 
beneficio de este proceso es promover una visión más organizada de las atribuciones del 
equipo de proyecto. Para elaboración de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) fue 
utilizado el Software Microsoft Project. 
 
32 
 
 
Ilustración 5: Estructura de Desglose de Trabajo 
Fuente: Elaboración propia 
 
5.2.2. El tiempo en la planificación del proyecto 
 
El proceso de gestión del tiempo contiene la definición, secuencia e interacción 
de las actividades. Es imprescindible identificar el tipo de recursos y sus características 
para finalizar las actividades, de manera que permita estimar las duraciones de las 
actividades de forma más precisa para desarrollar el cronograma del proyecto. 
El equipe de proyecto define las actividades basada en una planificación gradual 
de las actividades. La secuencia de las actividades fue determinada de acuerdo con las 
pendencias e interacciones entre las mismas. 
Dirección de 
Proyecto
1 Estudio de 
Viabilidad
2 Análisis
2.1 Busca Franquicia
2.2 Busca Ubicación
3 Gestión de 
licencias y permisos
3.1 Contrato 
Franquicia
3.2 Contrato Alquiler
3.3 Seguro 
3.4 Junta Comercial
3.5 Administración 
Hacienda
3.6 Administración 
Fiscalización
3.7 Vigilancia 
Sanitaria
3.8 Licencia Apertura
4 Proyecto 
Arquitectónico
4.1 Elaboración 
Diseño Proyecto 
Arquitectónico 
4.2 Proveedores de 
Equipos
4.3 Ejecución 
Proyecto 
Arquitectónico
4.4 Entrega 
Instalaciones
5 Gestión 
Restaurante
5.1 Lista de 
Proveedores 
Alimentos-Utensilios
5.2 Elaboración 
Menú Estándar
5.3 Contratar y 
Registrar Empleados
5.4 Pronóstico de 
Finanzas
5.5 Marketing 
Restaurante
6 Cierre
6.1 Formación 
Cliente
6.2 Entrega 
Instalaciones al 
cliente
6.3 Entrega 
Documentación del 
Proyecto
33 
 
A continuación, sucedió las estimaciones de los tipos de recursos utilizados en 
cada actividad. . 
Las estimaciones de las duraciones de las actividades de permisos y licencias se 
realizaron a través de consultas hechas con asesores de la administración de la provincia 
de Brasilia y con el equipe de proyecto de la franquicia, que poseen un conocimiento 
sobre los dichos plazos. 
Las actividades relacionadas con el proyecto arquitectónico y gestión del 
restaurante fueron estimadas por medio de datos históricos y de proyectos similares que 
la franquicia posee en sus activos. 
De esta manera, fue proporcionado a la consultoría todas las informaciones 
necesarias para desarrollar el cronograma del proyecto. 
La previsión de inicio del proyecto es el 05 de febrero de 2018 y su término es el 
29 de junio de 2018, o sea, un total de 105 días, lo que está de acuerdo con el plazo de 4 
meses exigido por el cliente. 
La consultoría utilizó para la elaboración del cronograma el Software Microsoft 
Project, con el objetivo de facilitar el entendimiento de todo el proceso por parte de los 
interesados del proyecto, es decir, promover un mejor entendimiento del tiempo, de las 
actividades predecesoras y sucesoras; de las fechas y plazos; y de la secuencia de las 
actividades. 
 
Nombre Duración Comienzo Fin 
Cronograma de Proyecto 105 días lun 05/02/18 vie 29/06/18 
 
1 Estudio Viabilidad 10 días lun 05/02/18 vie 16/02/18 
2 Análisis 10 días lun 19/02/18 vie 02/03/18 
2.1 Busca Franquicia 10 días lun 19/02/18 vie 02/03/18 
2.2 Busca Ubicación 10 días lun 19/02/18 vie 02/03/18 
3 Gestión de licencias y 
permisos 
57 días lun 05/03/18 mar 22/05/18 
3.1 Contrato Franquicia 4 días lun 05/03/18 jue 08/03/18 
3.2 Contrato Alquiler 
Propietario 
2 días lun 05/03/18 mar 06/03/18 
3.3 Seguro - Franquicia 1 día vie 09/03/18 vie 09/03/18 
3.4 Junta Comercial 15 días mié 21/03/18 mar 10/04/18 
3.5 Administración 
Hacienda 
10 días mié 11/04/18 mar 24/04/18 
3.6 Administración de 
Fiscalización - Agefis 
10 días mié 25/04/18 mar 08/05/18 
3.7 Vigilancia Sanitaria 5 días mié 09/05/18 mar 15/05/18 
34 
 
3.8 Permiso Bomberos 3 días mié 16/05/18 vie 18/05/18 
3.9 Licencia de Apertura 1 día lun 21/05/18 lun 21/05/18 
4 Proyecto Arquitectónico 75 días lun 12/03/18 vie 22/06/18 
4.1 Elaboración Proyecto 
Arquitectónico 
7 días lun 12/03/18 mar 20/03/18 
4.2 Proveedores de Equipos 7 días mié 21/03/18 jue 29/03/18 
4.3 Ejecución Proyecto 
Arquitectónico 
60 días vie 30/03/18 jue 21/06/18 
4.4 Fin Proyecto 
Arquitectónico 
1 día vie 22/06/18 vie 22/06/18 
5 Gestión Restaurante 80 días vie 09/03/18 jue 28/06/18 
5.1 Lista de Proveedores de 
Alimentos y Utensilios de 
cocina 
1 día mié 21/03/18 mié 21/03/18 
5.2 Elaboración Menú 
Completo 
2 días mié 21/03/18 jue 22/03/18 
5.3 Contratar y Registrar 
Empleados 
15 días mié 21/03/18 mar 10/04/18 
5.4 Pronóstico de Finanzas 
primer año 
30 días vie 09/03/18 jue 19/04/18 
5.5 Marketing 80 días vie 09/03/18 jue 28/06/18 
6 Cierre Proyecto 5 días lun 25/06/18 vie 29/06/18 
6.1 Formación cliente 5 días lun 25/06/18 vie 29/06/18 
6.2 Entrega Instalaciones al 
Cliente 
1 día lun 25/06/18 lun 25/06/18 
6.3 Entrega Documentación 
al Cliente 
1 día lun 25/06/18 lun 25/06/18 
 
5.2.3. Costos en la planificación del proyecto 
 
La gestión de los costos del proyecto se preocupa principalmente con los costos 
de todos los recursos necesarios para completar todas las actividades del proyecto. 
Este proceso está relacionado con la planificación de los gastos del proyecto y 
con la ejecución de los costes. O sea, primero se hace una estimación de los costes 
individuales de cada una de las actividades del proyecto. En seguida, se suma todos los 
costes ya estimados individualmente, determinando el presupuesto total del proyecto. 
 Lo que pasa con el proyecto de apertura de un restaurante de comida y bebida 
saludables es que es hecho un pago de un valor fijo a la franquicia para que ejerza varias 
actividades dentro del proyecto. Pasa lo mismo con las actividades de la franquicia y 
con las tasas de licencias y permisos. 
35El pago presupuestado de R$ 20.000,00 hecho a la consultoría se refiere a las 
siguientes actividades: 
 
• iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto; 
• verificar y monitorear el trabajo realizado por la franquicia y 
proveedores; 
• elaborar el estudio de viabilidad; 
• elaborar los contratos; 
• realizar los pagos y acompañar todo referente a las licencias y permisos; 
• pronosticar las finanzas del primer año del restaurante; 
• entregar el restaurante listo para el funcionamiento. 
 
Ya el valor de R$ 78.000,00 pagado a la Franquicia se refiere a la realización de 
las siguientes actividades: 
 
• el seguro del negocio; 
• gestionar la subcontratación de la equipe de diseño arquitectónico; 
• gestionar los proveedores de equipos; 
• gestionarla ejecución de proyecto arquitectónico; 
• entregar las instalaciones; 
• elaborar la lista de los proveedores de alimentos; 
• gestionar el equipo de marketing del negocio; 
• capacitar el cliente en los trabajos del restaurante; 
• entregar su parte de la documentación al director de gestión del proyecto. 
 
Las otras actividades realizadas por subcontratistas poseen los siguientes costes: 
 
• el pago de R$8.500,00 a la subcontratista del diseño del proyecto 
arquitectónico; 
• el pago de R$245.000,00 a la subcontratista responsable del 
fornecimiento de los equipos e de la ejecución de proyecto 
arquitectónico; 
• el pago de R$ 24.000,00 referente al marketing del negocio; 
36 
 
• el pago de R$25.000,00 a los proveedores de alimentos y utensilios de 
cocina. 
 
Estos costos del proyecto son referentes a las subcontratistas indicadas por la 
franquicia. La indicación de las subcontratistas por parte de la franquicia es un requisito 
del contrato, que tiene el propósito de mantener el nivel de calidad de las franquiciadas 
y de fortalecer la marca de la franquiciadora. 
Además, el presupuesto del proyecto incluye las reservas de contingencia y 
gestión. La reserva de contingencia se destina a los riesgos identificados del proyecto y 
está en la línea base de los costos. Ya la reserva de gestión se refiere a los costos para 
cubrir el trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. Ambas llevan en cuenta la 
incertidumbre respecto los costes. 
Finalmente, después de planificar y estimar todos los costes del proyecto, se 
determina su presupuesto: 
 
Tasa Franquicia R$78.000,00 
Diseño Proyecto Arquitectónico R$8.500,00 
Equipos y Ejecución del Proyecto R$245.000,00 
Marketing R$24.000,00 
Productos Inicial R$25.000,00 
Capital de Trabajo Inicial R$36.000,00 
Consultoría R$20.000.00 
Permisos y Licencias R$ 2.500,00 
Reserva de Contingencia R$10.000.00 
Total Línea Base R$419.000,00 
Reserva de Gestión R$10.000.00 
TOTAL R$429.000,00 
 
A continuación, es elaborado por la consultoría el pronóstico de los gastos que 
serán hechos en el primer año del restaurante de comida saludable: 
 
 
 
37 
 
 Gasto anual Gastos mensuales 
Alquiler + IPTU4 R$90.000,00 R$7.500,00 
Sueldos y encargos 
empleados 
R$250.000,00 R$20.833,33 
Agua + Energía eléctrica R$45.000,00 R$3.750,00 
Teléfono + Internet R$3.000,00 R$250,00 
Royalties Franquiciadora R$60.000,00 R$5.000,00 
Tasas Marketing R$6.000,00 R$500,00 
Limpieza R$2.000,00 R$166,66 
Gestión Contabilidad R$9.000,00 R$750,00 
Banco R$2.400,00 R$200,00 
Tasa IFood R$15.000,00 R$1.250,00 
Mantenimiento R$3.000,00 R$250,00 
Insumos R$300.000,00 R$25.000,00 
Tarjeta de crédito R$18.000,00 R$1500,00 
Impuestos y tasas R$85.000,00 R$7.083,33 
Total R$888.400,00 R$74.033,33 
 
5.2.4. Calidad en la planificación del proyecto 
 
Este proceso establece las políticas, los objetivos y las responsabilidades 
respecto la calidad, de manera que el proyecto satisfaga todas las necesidades para las 
que fue asignado. 
La gestión da calidad busca: satisfacer la necesidad del mercado; cumplir las 
normas y especificaciones y requisitos del proyecto; y satisfacer la expectativa del 
cliente del proyecto y usuario del producto. Este proceso aborda la calidad tanto de la 
gestión del proyecto como la de sus entregables. 
La consultoría utiliza las siete herramientas de calidad, los estudios de otros 
proyectos y hace reuniones con todo el equipo de proyecto, visando la gestión de la 
calidad de todo el proyecto. 
La franquiciadora exige franquicias estándar que deben cumplir los requisitos de 
calidad. Son ellas: 
 
4 Impuesto municipal cobrado anualmente sobre los inmuebles. 
38 
 
• el cumplimiento de todas las normativas en la ejecución del proyecto 
arquitectónico; 
• la existencia de equipos específicos para el proyecto; 
• un menú elaborado por nutricionistas especializados, 
• la adopción de procedimientos estándar en la cocina y en los 
atendimientos al usuario; 
• la capacitación del cliente. 
 
Estos procedimientos tienen el propósito de garantizar la calidad del proyecto y 
del producto para que no ocurra costes con la no calidad. 
El cliente del proyecto eligió una franquicia de alimentos saludables con el 
objetivo de obtener todos los procedimientos de calidad que la franquiciadora implanta 
en la franquiciada. Por eso, ofrecer un restaurante de calidad es el principal requisito del 
proyecto. 
 
5.2.5. Recursos humanos en la planificación del proyecto 
 
La gestión de los recursos humanos incluye los procesos que organizan, 
gestionan y conducen el equipo de proyecto, estableciendo los roles y responsabilidades 
a los miembros del equipo de proyecto. Estos miembros del equipo pueden tener 
diferentes habilidades y son asignados por tiempo completo o parcial para desarrollar 
sus roles en el proyecto. 
El equipo de dirección de proyecto es responsable por gestionar y liderar al 
equipo del proyecto y también ejerce un poder de influencia en el comportamiento del 
equipo. 
El papel de asignar los responsables por cada actividad en el proyecto es de la 
consultoría. Así que, la dirección del proyecto desarrolló una matriz de 
responsabilidades para cada actividad del proyecto. 
 
Actividad Responsable 
 
Estudio Viabilidad Consultoría 
Busca Franquicia Consultoría 
Busca Ubicación Consultoría 
Contrato Franquicia Consultoría 
39 
 
Contrato Alquiler Propietario Consultoría 
Seguro Franquiciadora 
Junta Comercial Consultoría 
Administración Hacienda Consultoría 
Administración de Fiscalización - Agefis Consultoría 
Vigilancia Sanitaria Consultoría 
Permiso Bomberos Consultoría 
Licencia de Apertura Consultoría 
Elaboración Proyecto Arquitectónico Franquiciadora 
Proveedores de Equipos Franquiciadora 
Ejecución Proyecto Arquitectónico Franquiciadora 
Fin Proyecto Arquitectónico Franquiciadora 
Lista de Proveedores de Alimentos y 
Utensilios de cocina 
Franquiciadora 
Elaboración Menú Completo Franquiciadora 
Contratar y Registrar Empleados Consultoría 
Pronóstico de Finanzas primer año Consultoría 
Marketing Franquiciadora 
Formación cliente Franquiciadora 
Entrega Instalaciones al Cliente Franquiciadora 
Entrega Documentación al Cliente Consultoría 
 
Algunas de las actividades citadas anteriormente serán ejecutadas por otras 
empresas subcontratistas, sin embargo, la responsabilidad sobre la actividad será del 
responsable asignado en la matriz. 
 
5.2.6. Comunicaciones en la planificación del proyecto 
 
Este proceso asegura que la planificación, recopilación, creación, distribución, 
almacenamiento, recuperación, registro, y disposición final de las informaciones sean 
oportunos y adecuadosa cada interesado del proyecto. 
La dirección del proyecto gasta grande parte del tiempo comunicándose con los 
demás miembros del equipo y con otros interesados en el proyecto. Eso porque una 
comunicación eficaz influye bastante en la gestión del proyecto. 
Una de las exigencias del cliente es que él sea informado del andamiento del 
proyecto semanalmente por medio de correos electrónicos. Para atender a esta 
exigencia, los informes son elaborados y enviados al cliente por la dirección del 
40 
 
proyecto. Es importante decir que solamente la consultoría posee a autorización de 
comunicarse con el cliente. 
El plano de comunicación del equipo de proyecto prevé reuniones diarias para 
informar el andamiento del proyecto. 
Cada miembro del equipo de proyecto debe fornecer sus datos para que la 
comunicación sea eficaz y rápida. El modelo de comunicación del equipo debe contener 
los siguientes datos: 
 
• el cargo del interesado; 
• el número del teléfono; 
• el correo electrónico; 
• la dirección postal; 
• el modo preferencial de comunicación; 
• la frecuencia de comunicación. 
 
La comunicación entre la consultoría y la franquiciadora se lleva a cabo de 
forma diaria en todos los días laborales hasta el fin del proyecto. Las reuniones pueden 
ser presenciales o en línea desde diferentes ubicaciones. 
La intención de esta acción es actualizar y comunicar la información del 
proyecto y responder a las solicitudes por parte de los involucrados en el proyecto. 
 
5.2.7. Riesgos en la planificación del proyecto 
 
El riesgo de un proyecto es un evento incierto que tiene consecuencia positiva o 
negativa en los objetivos del proyecto. Además, está presente en todas las fases del 
proyecto. 
La gestión de los riegos identifica, analiza, planifica las respuestas y controla los 
riesgos del proyecto. Su principal objetivo es aumentar la probabilidad de ocurrencia de 
los eventos positivos y disminuir la de los negativos. 
Por un lado, existen los riegos conocidos que son aquellos que son identificados 
y analizados para permitir una gestión proactiva. Por otro lado, también existen los 
riesgos desconocidos, que no se puede gestionar de manera proactiva. Por eso, es 
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asignada en el presupuesto una reserva de gestión para ser utilizada en el caso de una 
ocurrencia imprevista y, de este modo, gestionarlas. 
En el proyecto de apertura de un restaurante de comida y bebida saludables, la 
elección por una franquicia de alimentos fue hecha porque la franquicia ya posee 
conocimientos del ramo de comida saludable; del planeamiento de la estructura; de la 
ejecución de la obra; del marketing necesario; de los procedimientos operativos; y de la 
lista de proveedores estándar, lo que garantiza la calidad del proyecto. De esta manera, 
la franquiciadora ofrece un “know-how” sobre el negocio, lo que disminuye los riesgos 
de fracaso del proyecto. 
Aunque el riesgo es disminuido con la elección de una franquicia, el equipo de 
proyecto elaboró un proyecto de gestión de riesgo, con la identificación, el análisis 
cualitativo y cuantitativo, y las respuestas para los riesgos del proyecto. 
En el proceso de identificación delos riegos, la dirección del proyecto junto con 
el equipo de proyecto categorizó los riesgos identificados. 
 
 
Ilustración 6: Categoría de los riesgos 
Fuente: Elaboración propia 
 
Categoria de los 
riesgos 
Economico 
Aumento de la 
tasa de la 
franquicia
Aumento de los 
costes
Legal
Obtención de 
licencias y 
permisos 
Contratos 
Diseño
Fallas técnicas
Nave 
Experiencia 
Indefinición 
cliente
Ejecucción
Proveedores 
equipos
Cumplimiento de 
las normas
Mano de obra 
Coordinación
Elaboración del 
menú
Ubicación
Marketing
Proveedores 
alimentos
Procedimientos 
estándar
42 
 
La próxima etapa es hecha el análisis cuantitativo de los riesgos. Este proceso 
prioriza los riesgos para acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de 
ocurrencia e impacto sobre un objetivo. 
 
Probabilidad Valor numérico Impacto Valor numérico 
Muy improbable 0,1 Muy bajo 0,05 
Relativamente 
probable 
0,3 Bajo 0,10 
Probable 0,5 Moderado 0,20 
Muy probable 0,7 Alto 0,40 
Certeza 0,9 Muy alto 0,80 
 
Tipo de riesgo Probabilidad x Impacto 
Muy alto Mayor que 0,50 
Alto Entre 0,3 y 0,5 
Moderado Entre 0,1 y 0,3 
Bajo Entre 0,05 y 0,1 
Muy bajo Menor que 0,05 
 
Riesgo Causa Tipo de riesgo 
Aumento de la tasa de la 
franquicia 
 
Inflación de la moneda Bajo 
Aumento de los costes 
 
Mala planificación Bajo 
Obtención de licencias y 
permisos 
 
Retrasos en la autorización 
y falta de documentación 
Bajo 
Contratos 
 
Una de las partes no está 
de acuerdos con los termos 
contractuales 
Bajo 
Fallas técnicas 
 
Comunicación del equipo 
y ejecución del proyecto 
Bajo 
43 
 
Nave 
 
Espacio inadecuado Bajo 
Experiencia 
 
El equipo no posee 
conocimientos necesarios 
Bajo 
Indefinición cliente 
 
Incertezas de los requisitos 
por parte del cliente 
Moderado 
Proveedores equipos 
 
Especificaciones 
necesarias 
Muy bajo 
Mano de obra 
 
Mano de obra inadecuada Alto 
Cumplimiento de las 
normas 
 
Falta de conocimiento de 
las normas actuales 
Bajo 
Elaboración del menú 
 
Menú variable y saludable Bajo 
Ubicación 
 
Estudio de mercado Bajo 
Marketing 
 
Calidad del marketing Bajo 
Proveedores alimentos 
 
Calidad de los proveedores Bajo 
Procedimientos estándar 
 
Know how de los 
procedimientos del 
restaurante 
Bajo 
 
La siguiente fase del proceso es el análisis cuantitativo de los riesgos. El 
beneficio de este proceso es que genera una información cuantitativa sobre los riesgos 
para la tomada de decisión a fin de reducir la incertidumbre. En este proceso fue 
aplicada la técnica análisis de sensibilidad solamente en los riesgos moderado y alto. El 
análisis de sensibilidad enseña los impactos negativos y positivos de los riesgos. 
 
Riesgo Impacto negativo (R$) Impacto positivo (R$) 
44 
 
Indefinición cliente 
 
R$20.000,00 R$20.000,00 
Mano de obra R$ 40.000,00 R$10.000,00 
 
El último proceso de planificación de los riesgos es la respuesta a los riesgos. 
Este es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y 
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 
 
Riesgo Respuesta al Riesgo 
Aumento de la tasa de la franquicia Aceptar 
Aumento de los costes Aceptar 
Obtención de licencias y permisos Aceptar 
Contratos Evitar 
Fallas técnicas Evitar 
Nave Evitar 
Experiencia Mitigar 
Indefinición cliente Mitigar 
Proveedores equipos Mitigar 
Mano de obra Mitigar 
Cumplimiento de las normas Mitigar 
Elaboración del menú Mitigar 
Ubicación Mitigar 
Marketing Mitigar 
Proveedores alimentos Mitigar 
Procedimientos estándar Mitigar 
 
5.2.8. Adquisiciones en la planificación del proyecto 
 
La gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios 
para comprar o adquirir los productos y servicios fuera del equipo del proyecto. 
La Planificación de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones 
de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores 
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potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener 
apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo 
hacerlo. 
Las adquisiciones del proyecto de responsabilidadde la consultoría es la 
contratación de la franquicia y el contrato de alquiler del inmueble. La consultoría tiene 
la responsabilidad de contratar los responsables por la ejecución de la obra, marketing, 
seguro, proveedores de los equipos y los proveedores de alimentos y utensilios, aunque 
los pagos de estos proveedores sean responsabilidad del cliente. 
 
 
5.2.9. Interesados en la planificación del proyecto 
 
La Gestión de los Interesados se refiere al proceso de desarrollar las estrategias 
de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del 
ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el 
posible impacto en el éxito del proyecto 
Los interesados del proyecto, que ya fueron identificados en la lista de 
interesados, son clasificados de acuerdo con su nivel de participación: 
• Desconocedor; 
• Reticente; 
• Neutral; 
• Partidario 
• Líder. 
 
5.2.10. Integración en la planificación del proyecto 
 
La Integración del proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos 
los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. 
El beneficio clave de este proceso es un documento central que define la base para todo 
el trabajo del proyecto. 
Este proceso es responsable por desarrollar un plan para la dirección del 
proyecto, integrando todas las áreas de conocimiento y líneas bases. Es decir, es un 
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documento que contiene la descripción del modo que se ejecuta, se monitora, se 
controla y se cierra el proyecto a través de una serie de procesos integrados. 
 
5.3. Proceso de Ejecución 
 
El proceso de ejecución consiste en finalizar el trabajo definido en el proceso de 
planificación a fin de cumplir las especificaciones definidas en la planificación del 
proyecto. 
Esta etapa incluye coordinar el equipo de trabajo y los recursos utilizados; 
gestionar las expectativas de los interesados; así como cumplir las todas actividades del 
proyecto, conforme el planteamiento inicial. Mientras se desarrolla la ejecución del 
proyecto se puede actualizar la planificación en virtud de los cambios ocurrentes. 
 La mayor parte del presupuesto se usa en el proceso de ejecución del proyecto, 
pues los recursos (humanos y otros recursos), en su mayoría, son utilizados en esta 
etapa. 
En la ejecución del proyecto se llevará a cabo las actividades planificadas 
anteriormente; todos los cambios aprobados y las actualizaciones de los documentos del 
proyecto. 
 
5.3.1. Recursos Humanos en la ejecución del proyecto 
 
La elección de la consultoría por una franquicia para el negocio de restaurantes 
de comida saludable fue hecha por la experiencia que ella detiene en este ramo de 
negocio. Su rol es crucial para la ejecución del proyecto, pues domina todas las fases de 
ejecución del negocio. 
La franquicia ya posee todas las subcontratistas para la ejecución del proyecto y 
estas subcontratistas también poseen experiencia en el negocio, pues sus equipos ya 
estuvieron en proyectos anteriores, poseyendo pleno conocimiento de sus roles, siendo 
plenamente capacitados para el proyecto. 
Será responsabilidad de la franquicia contratar los recursos humanos a ser 
utilizados en el proyecto, tales como: el equipo de ejecución, los proveedores de equipo, 
seguro y marketing. 
47 
 
Con relación al rol de la dirección del proyecto en la ejecución, compete a ella 
evaluar el desempeño y rendimiento de las actividades del proyecto, gestionar posibles 
conflictos del equipo y dirigir el trabajo realizado por todo el equipo del proyecto. 
 
 
5.3.2. Comunicaciones en la ejecución del proyecto 
 
Las comunicaciones entre el equipo de proyecto en la ejecución se llevarán a 
cabo a través de reuniones diarias para informar el desempeño del proyecto. Serán 
analizados diariamente los datos reales, que serán informados a los debidos interesados. 
Los informes del desempeño contendrán las siguientes informaciones: 
• el análisis del franquiciador respecto los proyectos anteriores; 
• el estado actual del proyecto; 
• el trabajo completado durante el periodo; 
• el trabajo para completar en el siguiente periodo; 
• el resumen de los cambios aprobados; 
• el análisis de proyecciones del proyecto en tiempos y costos. 
 
5.3.3. Interesados en la ejecución del proyecto 
 
En el proyecto se busca la participación de los interesados del proyecto. La 
dirección del proyecto tiene el rol de informar de manera adecuada la ejecución del 
proyecto. Además, la consultoría ejerce influencia en los interesados para que apoyen el 
proyecto. 
Por su turno, los interesados también proponen cambios referentes a sus 
expectativas del proyecto, que serán valorados por el equipo del proyecto, de modo a 
atender el cliente. 
La comunicación entre la dirección del proyecto y los demás interesados es un 
procedimiento importante para que se haga una ejecución eficaz y eficiente del 
proyecto. 
 
 
 
48 
 
5.3.4. Calidad en la ejecución del proyecto 
 
En esta etapa se auditará los requisitos de calidad del proyecto, a fin de asegurar 
que se empleará los estándares de calidad elaborados por la consultoría y por la 
franquiciadora. 
En la ejecución del proyecto arquitectónico se verificará si la suministradora está 
cumpliendo las normas brasileñas competentes al proyecto. Durante la obra el equipo de 
dirección del proyecto acompañará la buena ejecución por medio de visitas periódicas al 
local. 
La dirección de proyecto hará visitas a todos los proveedores, aunque los 
proveedores que son indicados por la franquiciadora ya poseen garantías de calidad. 
Este proceso posee el intuito de asegurar la calidad de los equipos, alimentos y 
utensilios del restaurante, y de prevenir los posibles costes de no calidad. 
 
5.3.5. Adquisidores en la ejecución del proyecto 
 
Esta es la etapa en la que se efectuará las adquisiciones del proyecto, obteniendo 
las respuestas de los proveedores previamente seleccionados. 
Las respuestas de los proveedores serán enviadas a la franquiciadora, 
responsable de la gestión de las subcontratadas y demás proveedores. 
Los proveedores serán pagos por la consultoría, que es la responsable de 
gestionar todos los costos del proyecto. Además, todos los proveedores indicados por la 
franquiciadora deberán ser aprobados por la dirección del proyecto. 
 
5.3.6. Integración en la ejecución del proyecto 
 
En este proceso, la dirección del proyecto llevará a cabo el trabajo definido en la 
planificación, involucrando todo el equipo de proyecto e interesados. . Además, se 
realizará las actividades que fueron planificadas e incluirá los cambios y ajustes 
necesarios para alcanzar el objetivo de entregar al cliente la franquicia de comida 
saludable. 
 
 
 
49 
 
5.4. Proceso de Monitoreo y Control 
 
El proceso de monitoreo y control está agregado a los procesos de analizar y 
dirigir el desarrollo del proyecto para identificar la necesidad de cambios. Implica 
controlar los cambios y recomendar las acciones correctivas y preventivas. También, 
monitora y revisa las actividades del proyecto, recomendando actualizaciones en la 
documentación. 
En el proyecto se utilizará el software Microsoft Project para el monitoreo y 
control de los procesos de alcance, tiempo y costos. Este software monitoreará las 
fechas de inicio y fin de las actividades, analizando la variación del alcance, 
cronograma y coste a través de la gestión del valor ganado. Además, el valor ganado 
monitoreará el índice de desempeño del cronograma y costes del proyecto y fornecerá