MAI_Notacion_de_procesos_de_negocios_ED1_V1_2015

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Notación de Procesos 
de Negocio
Manual Autoformativo Interactivo
María Gabriela Camborda Zamudio
Notación de Procesos de Negocio. Manual Autoformativo Interactivo
 María Gabriela Camborda Zamudio
Primera edición
Huancayo, febrero 2017
De esta edición
© Universidad Continental
 Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
 Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
 Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
 http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-38-6
Dirección: Emma Barrios Ipenza
Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesoría didáctica: Luisa Aquije de Lozano
Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido 
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo 
de la Universidad Continental.
CAMBORDA ZAMUDIO, María Gabriela
Notación de procesos de negocio: manual autoformativo interactivo 
/ María Gabriela Camborda Zamudio. -- Huancayo: Universidad 
Continental, 2017
ISBN electrónico 978-612-4196-38-6
1. Gestión de empresas 2. Reingeniería 3. Reingeniería de procesos
658.40352 (SCDD)
Datos de catalogación del Cendoc
Datos de catalogación bibliográfica
mailto:recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe
http://repositorio.continental.edu.pe
 Índice
 inTROdUcciÓn 7
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA ASiGnATURA 8
 ReSULTAdO de APRendiZAJe: 8
 UnidAdeS didAcTicAS 8
 TieMPO MÍniMO de eSTUdiO 8
UNIDAD I
 inTROdUcciÓn Y deFiniciÓn deL BUSSineSS PROceSS MAnGMenT(BPM) 9
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA UnidAd i 9
 TeMA n° 1: FUndAMenTOS deL BPM 12
1. inTROdUcciÓn AL BPM. HiSTORiA Y evOLUciÓn 12
2.-cOncePTOS BáSicOS SOBRe (PROceSO, GeSTiÓn, BPM) 16
 videOS 23
 AcTividAd FORMATivA n° 1 25
 videOS 26
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 1: 28
 AcTividAd FORMATivA n° 2 29
 TeMA n° 2: ORGAniZAciÓn Y eSTRUcTURA deL BPM 30
1. ORGAniZAciÓn Y eSTRUcTURA deL BPM. 30
 videOS 53
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 2: 54
 AcTividAd FORMATivA n° 3 54
 videOS 55
 RÚBRicA PARA evALUAR Un cUAdRO cOMPARATivO 56
 AcTividAd FORMATivA n° 4 57
 GLOSARiO de LA UnidAd i 58
 BiBLiOGRAFÍA de LA UnidAd i 59
 AUTOevALUAciÓn de LA UnidAd i 60
UNIDAD II
 ARQUTecTURA eMPReSARiAL en eL cOnTeXTO BPM 63
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA UnidAd ii 63
 TeMA n° 1: inTROdUcciÓn A LA ARQUiTecTURA eMPReSARiAL 66
1 HiSTORiA Y evOLUciÓn - cOncePTOS BáSicOS 66
2 cOncePTOS BáSicOS de ARQUiTecTURA eMPReSARiAL (Ae) 67
3 áReAS de UnA ARQUiTecTURA eMPReSARiAL 69
 videOS 71
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 1: 71
 AcTividAd FORMATivA n° 1 72
 RÚBRicA PARA evALUAR Un cUAdRO cOMPARATivO 73
 AcTividAd FORMATivA n° 2 74
 TeMA n° 2: eSTándAReS de GeSTiÓn eMPReSARiAL 75
1 ReLAciÓn Ae & BPM & SOA 75
2 FRAMewORkS de ARQUiTecTURA eMPReSARiAL 78
 videOS 87
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 2: 87
 AcTividAd FORMATivA n° 3 88
 RÚBRicA de evALUAciÓn deL inFORMe eScRiTO 89
 AcTividAd FORMATivA n° 4 90
 GLOSARiO de LA UnidAd ii 91
 BiBLiOGRAFÍA de LA UnidAd ii 92
 AUTOevALUAciÓn de LA UnidAd ii 93
UNIDAD III
 BUSineSS PROceSS MAnAGeMenT (BPM) Y eL MOdeLAdO BUSineSS PROceSS MOdeL And 
nOTATiOn (BPMn) 97
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA UnidAd iii 97
 TeMA n° 1: BUSSineSS PROceSS MOdeL Y LA nOTAciÓn BPMn 99
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 1: 129
 AcTividAd FORMATivA n° 1 130
 LecTURA SeLecciOnAdA nº 2: 130
 AcTividAd FORMATivA n° 2 131
 RÚBRicA PARA eL MOdeLO deL PROceSO 132
 GLOSARiO de LA UnidAd iii 133
 BiBLiOGRAFÍA de LA UnidAd iii 134
 AUTOevALUAciÓn de LA UnidAd iii 135
UNIDAD IV
 
AUTOMATiZAciÓn de PROceSOS cOn BPMn. 139
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA UnidAd iv 139
 TeMA n° 1: deSARROLLO de cASOS 142
1. AUTOMATiZAciÓn de PROceSOS cOn PBMn 2.0 142
2. BPMn cOMPARAdO cOn OTRAS nOTAciOneS 163
 videOS 170
 AcTividAd FORMATivA n° 1 172
 RÚBRicA cASO de MOdeLO 173
 AcTividAd FORMATivA nº 2 174
 RÚBRicA cASO de MOdeLO 175
 GLOSARiO de LA UnidAd iv 176
 AUTOevALUAciÓn nº 4 177
 AneXO n°1 180
NotacióN de Procesos de Negocio
MANUAL AUTOFORMATIVO 
7
 inTROdUcciÓn
n uestra era actual de la globalización se carac-teriza por un entorno cada vez más competi-tivo, ha inducido a que las organizaciones se 
replanten los conceptos de calidad. Actualmente los 
modelos de excelencia basados en los conceptos de 
gestión por calidad total se utilizan para introducir la 
mejora continua y la innovación, para mejorar el des-
empeño de la organización y en especial los resulta-
dos económicos, a través de sus procesos. 
Introducir procesos en las organizaciones que les 
permita entrar en un círcu¬lo vir-tuoso de mejora 
continua para dar cumplimiento a estas exigencias a 
tra¬vés del tiempo, son los desafíos actuales a los 
que se encuentran sometidas las organiza-ciones
La asignatura de Notación de procesos proporciona 
conocimiento sobre los funda-mentos de Business 
process management, a través de un trasfondo his¬-
tórico para comprender mejor la evolución de la inge-
niería de procesos. Asimismo se considera los con-
ceptos de implementación, para conocer y entender 
las definicio¬nes que faci-litan comprender el alcan-
ce de BPM, la segunda parte integra a los modelos 
de pro-cedimiento el apoyo tecnológico en cada una 
de las capas del BPM y finalmente se muestra la no-
tación BPMN con el objetivo de aplicarlo a casos de 
negocios. 
Mg. Ing. MARIA GABRIELA CAMBORDA ZAMUDIO
CIP. N°91636
8
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA ASiGnATURA
 ReSULTAdO de APRendiZAJe:
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de elaborar modelos de diversos procesos de negocio, utilizan-
do los principios y elementos del BPMN, basado en una plataforma de diseño, simulación y automatización de 
procesos como representación estándar para las necesidades de una organización.
 UnidAdeS didAcTicAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
INTRODUCCION Y DEFINICION 
DEL BPM
ARQUTECTURA EMPRESARIAL 
EN EL CONTEXTO BPM
MODELADO DE PROCESOS 
CON LA NOTACION BPMN
AUTOMATIZACIÓN DE 
PROCESOS CON BPMN
El estudiante será capaz de 
identificar los conceptos y 
principios básicos del BPM, de 
forma clara y precisa
Diferenciar los diferentes tipos 
de estándares existentes para 
la gestión empresarial basada 
en procesos, de forma precisa 
y contextualizándolos con situa-
ciones de la reali-dad.
Diseñar un modelo de proceso, 
utili-zando los elementos de 
notación de BPMN, para un caso 
de estudio de la realidad.
Elabora un modelo de proceso 
con BPMN, utilizando una 
herramienta de simulación y 
automatización.
 TieMPO MÍniMO de eSTUdiO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1ra. Semana y 2da. Semana
16 Horas
3ra. Semana y 4ta. Semana
16 Horas
5ta. Semana y 6ta. Semana
16 Horas
7ma. Semana y 8va. Semana
16 Horas
NotacióN de Procesos de Negocio
MANUAL AUTOFORMATIVO 
9
UNIDAD I
 
inTROdUcciÓn Y deFiniciÓn deL BUSSineSS 
PROceSS MAnGMenT(BPM)
 diAGRAMA de PReSenTAciÓn de LA UnidAd i
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar los conceptos y principios básicos 
del BPM, de forma clara y precisa. 
10
CONTENIDOS 
ACTIVIDADES FORMATIVAS 
(hAbILIDADes y AcTITUDes)
SISTEMA DE EVALUACIÓN 
(TécNIcAs y cRITeRIOs)
Tema N° 1 : Fundamentos del 
BPM
1 Introducción al Business Process 
managementBPM. Historia y 
evolución.
2 Conceptos básicos sobre 
(Proceso, gestión, BPM)
Tema N° 2: Organización y 
Estructura del BPM
1 Organización y Estruc-tura del 
BPM.
•	 Reconoce los conceptos básicos 
del (BPM) su histo-ria y evolución . 
Desarro-lla una prueba objetiva sobre 
el tema.
•	 Lee y analiza “El cuento de la eficacia 
y eficiencia”y prepara un comentario 
crítico.
•	 Identifica conceptos de gestión y 
la organización del BPM. Elabora 
un cuadro comparativo entre las 
técnicas de mejora continua.
•	 Describir que es un Proce-so y 
desarrolla una prueba mixta sobre 
el tema
Procedimientos e indicadores de 
evaluación permanente:
•	 Entrega puntual del trabajo realizado.
•	 Calidad, coherencia y Pertinencia de 
contenidos desarrollados: Individual o 
equipo.
•	 Prueba teórico-práctica individual.
•	 Actividades desarrolladas en sesiones 
Tutorizadas. 
Criterios de evaluación para la prueba 
objetiva y prueba mixta:
•	 Conceptos y terminología
•	 Conocimiento de las rela-ciones entre 
conceptos
•	 Desarrollo del tema con evidencias y 
ejemplos.
NotacióN de Procesos de Negocio
MANUAL AUTOFORMATIVO 
11
RECURSOS:
 Videos: 
Tema Nº 1: 
•	 Video	Introducción	al	BPM	(Resumen	conceptos	previos)
https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms 
 
•	 Video	Qué	es	un	proceso
https://www.youtube.com/watch?v=boh_PBEyLEM 
 
•	 Videos	Gestión	por	procesos	1	de	3	(Resumen	conceptos	previos)	haz		un	clic		en	el	siguiente	link	)
https://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js&index=2&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8VwVKpG 
 
•	 Video	Introducción	Gestión	por	procesos	2	de	3
https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8VwVKpG&index=1 
 
•	 Video	Introducción	Gestión	por	procesos	3	de	3
https://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8VwVKpG&index=3 
 
Tema Nº 2:
•	 Vídeo,	Qué	es	un	proceso?
https://www.youtube.com/watch?v=boh_PBEyLEM 
 
•	 vídeo:	Proceso	Mejora	continua
https://www.youtube.com/watch?v=OO9jtaADrpY 
 
 DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:
Lectura complementaria:
Lectura Seleccionada Nº 1 
El cuento de la eficacia y la eficiencia
Lectura seleccionada N°2 
Modelo	de	éxito	Toyota-	Claves	de	éxito
 
INsTRUMeNTO De 
eVALUAcIóN
Rúbrica para evaluar el organizador del conocimiento
Prueba objetiva N°1
Prueba Mixta N° 1
 bIbLIOgRAFíA (básIcA y 
cOMpLeMeNTARIA)
BASICA
HITPASS, Bernard, BPM: Business Process Management Fundamen-tos y Conceptos de 
Implementación, Segunda Edición. Chile: Editorial BHH Ltda, 2013
COMPLEMENTARIA
BERND RUKER, Jakob. Manual de Referencia y Guía Práctica BPMN 2,0. Cuarte Educion, 
Chile: Editorial Dimacofi, 2014.
 RecURsOs eDUcATIVOs 
DIgITALes
 Qué es un BPM [en línea]. [Consulta: 03 de junio de 2015] Disponible en Web: 
http://downloads.tuxpuc.pucp.edu.pe/linuxweek2012/03_Miercoles/01_Fernando-Espinoza.
pdf 
 
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 TeMA n° 1: 
FUndAMenTOS deL BPM
Apreciados estudiantes actualmente las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, 
pero frecuentemente están frenadas por aplicaciones y sistemas que no están preparados para explotar nue-
vas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil. El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus 
tecnologías punta, ha emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de la “Agilidad” y 
“Flexibilidad” necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado, es 
por ello que es transcendental este primer tema donde se les brinda un enfoque sobre el Business process ma-
nagement, que nos servirán para entender como esta nueva forma de gestionar actividades en una organización 
se ha convertido en una tendencia que apunta a la mejora continua.
1. inTROdUcciÓn AL BPM. HiSTORiA Y evOLUciÓn
 1.1 introducción
Actualmente La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y servicios es parte 
fundamental del nuevo concepto de valor que solicitan los clientes. Los productos en sí mismos ya no son lo 
suficientemente atractivos porque generalmente existe una sobre oferta y el elemento diferenciador son so-
bre todo los servicios alrededor de estos productos. Estos desafíos incluyen el cumplimiento de regulaciones 
internas, externas e internacionales enfocadas en el control de calidad (trazabilidad), prevención del fraude y el 
cuidado del medio ambiente entre otros, pero aún hay mayores desafíos. Nuestra era actual de la globalización 
se caracteriza por un entorno cada vez más competitivo, ha inducido a que las organizaciones se replanteen los 
conceptos de calidad. Actualmente los modelos de excelencia basados en los conceptos de gestión por calidad 
total se utilizan para introducir la mejora continua y la innovación, para mejorar el desempeño de la organización 
y en especial los resultados económicos, a través de sus procesos. 
(HITPASS, 2013) La globalización está demandando mayores exigencias, tanto a las empresas privadas como a 
las organizaciones públicas, en su capacidad de reacción frente a los cambios exigidos por el mercado. Éstos 
pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios de regulaciones. 
Existen muchas definiciones de BPM. Aunque todas ellas tienen algo en común también existen diferencias, 
sobre todo en el alcance. Algunos autores y expertos, en especial en Europa, restringen el BPM a una disciplina 
de gestión sin incluir explícitamente el apoyo de TI. Otros autores, definen BPM como el proceso hacia la auto-
matización y operación de los procesos implícitamente con TI. 
El concepto de BPM es incluso más amplio, pero va a depender cuales son los objetivos que perseguimos con 
BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten. Por lo general las diferencias de las escuelas se en-
cuentran en el concepto de cómo enfrentar el proceso hacia el logro de los objetivos y cada concepto parte por 
una definición, razón por la cual algunas definiciones se diferencian de otras. La descripción de los objetivos es 
clara y bien definida. Cuando hablamos de objetivos de negocio podemos mencionar a: 
(HITPASS, 2013). A pesar de que los objetivos son claros, lograrlos y dar cumplimiento a ellos no es materia 
sencilla. El concepto de creación de valor para el cliente está relacionado con los atributos calidad,	tiempo	y	
costos. ¿Los productos y servicios tienen la calidad exigida por el cliente?, ¿cumplen con los tiempos espera-
dos?, ¿el costo es razonable? ¿Cumplen con las regulaciones exigidas? La mayoría de las organizaciones hoy en 
día no se esfuerzan en dar algún grado de cumplimiento a estas altas exigencias que demandan los ciudadanos 
y mercados globalizados. 
Lograr o mejorar la «agilidad de negocio» en una organización. El concepto de agilidad de negocio se entiende 
como la capacidad que tiene una organización de adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios 
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en sus procesos integrados. Lograr mayor «eficacia». El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que 
tiene una organización para lograr en mayor o menor medida los objetivos estratégicos o de negocio. 
Mejorar los niveles de «eficiencia». Eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utili-
zados, es decir el grado de productividad de un resultado. El término eficiencia está relacionado con todos los 
indicadores de productividad en cuanto a calidad, costos y tiempos. 
Hoy en día, no basta que una organización sea sólo eficiente como lo podría haber sido en el pasado, porque si 
no es capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalización no es eficaz, dicho de otra 
forma no logra cumplir con los objetivos en el tiempo y calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad 
de negocio ha cobrado mayor importancia en nuestros tiempos de la globalización. La empresa que pueda adap-
tarse más rápido a los constantes cambios en el mercado, que son además cada vez más frecuentes, tendrán 
mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que la globalización exige. 
1.2 Historia y evolución
1.2.1 La ingeniería de procesos nace con Frederick Taylor 
(HITPASS, 2013)
La idea que las actividades (el trabajo) se pueden describir comoun proceso no es nueva. A principios del siglo 
pasado Frederick Winslow Taylor (1911) desarrolló el concepto de la “Administración Científica” (Taylor publicó 
poco antes de morir (1915) en 1911 su obra que lo hizo tan famoso «The Principles of Scientific Management ».) 
[TaylorFre08]. A Taylor se le atribuye haber desarrollado los principios de la especialización y estandarización de 
los procesos en la producción industrial elevándolos a una ciencia que podríamos llamar «ingeniería industrial y 
mejora de procesos», razón por la cual muchos autores lo denominan como el padre de la ingeniería industrial. 
Taylor aporta en métodos de observación de buenas prácticas, de medición del trabajo y a partir de estos co-
nocimientos de diseñar procesos industriales desagregados hasta el nivel de actividad manual (Taylor hablaba 
de «administración de tareas») altamente especializados para lograr mejoras sustanciales en la productividad. 
Los principios de la administración científica que describe Taylor en su obra pueden resumirse según (Bravo, 
2011)en los siguientes cuatro pasos:
1. Desarrollar el estudio científico del trabajo, una “ciencia” según Taylor 
2. Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus capacidades, y luego instruirlo en 
cómo hacer correctamente la tarea, según el punto anterior. 
3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se 
aplican. Se refiere a una cooperación de los investigadores y de los administradores. Armonía es la palabra 
principal que emplea Taylor. 
4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. Juan Bravo 
(Bravo, 2011) en su libro indica lo siguiente sobre Taylor: 
«Su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo, 
no contratando a las personas más extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las 
preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba típicamente incrementos de varias veces 
en la productividad, en un tipo de cambio que hoy llamaríamos “rediseño de procesos”». 
Podemos resumir que el objetivo que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un funda-
mento científico para diseñar y mejorar los procesos. Con estos fundamentos pretendía terminar con la impro-
visación que predominaban en aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, 
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Taylor quería encontrar la forma óptima de hacerla y estandarizar las buenas prácticas haciéndolas más eficientes 
y lograr economías de escala. Este enfoque fue empleado con éxito durante toda la época de la industrialización 
(mercado de la oferta) durante el siglo XIX y principios del siglo XX, pero esta técnica estaba restringida a los 
procesos manuales y a la producción industrial y no incluía el seguimiento de los procesos de gestión. 
1.2.2 el cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda 
(HITPASS, 2013)Más adelante, a principios de los 80, aparecieron enfoques estadísticos con el objetivo de me-
jorar los procesos de control. Así nació el enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestión de 
control estadístico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina en la organización que es Management) 
basado en una gestión de control estadístico, pero aplicarlo requiere de una rigurosa disciplina en la organización 
que es difícil de alcanzar.
Empresas japonesas, en particular Toyota, reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la 
demanda y enfocaron la gestión orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). 
Nota: En el «mercado de la demanda», la oferta es mayor que la demanda por lo que en economía se deduce 
que la fuerza compradora es más influyente que el poder que pueden ejercer los proveedores en los mercados 
en que operan.
Toyota desarrolló el concepto Toyota Production System (TPS)[ Liker06]. Este se caracterizaba por contar con una 
estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en centros de producción y con el 
encargo de resolver en forma autónoma propuestas de mejora continua en los procesos de producción. A este 
sistema de trabajo se le llamó también Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructuras organiza-
cionales burocráticas y lentas en sus procesos de decisiones. 
Cuando en los años 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesión, debido a que los mer-
cados habían llegado a una situación de la sobre oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda) y 
el comienzo de la globalización, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993) 
(Hammer, M. y Champy, J., 1993)como medida de salvación para deburocratizar las empresas y ser más eficien-
tes en sus procesos de negocios. 
1.2.3 La reingeniería de procesos como precursor de BPM 
(HITPASS, 2013)
El BPR tiene como finalidad rediseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando las estructuras jerárquicas 
funcionales y alineándolos con los objetivos del negocio, buscando alcanzar resultados de desempeño espec-
taculares a corto plazo. La reingeniería de procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporación de tecno-
logías de la información, como elemento clave para la transformación esperada. El BPR es el primer enfoque 
end to end en introducir como gestión los procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales, 
centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de producción, pero esto no fue fácil, muchos 
proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalización de recursos con una fuerte reducción de per-
sonal. Perdiendo, muchas veces, la perspectiva de agregación de valor para el cliente. 
BPR no fue el único enfoque en aparecer en dichas décadas, a principio de los años 80 apareció Six Sigma como 
una opción para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Este enfoque surgió en Motorola Inc. 
y el caso práctico de aplicación más conocido fue General Electric en los ’90. Como TQM, Six Sigma se basa en 
principios estadísticos para mejorar los procesos de control y mejora. La sigla Six Sigma significa “one output 
defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particular process output”. Las técnicas de Six 
Sigma se emplean sobre la base de episodios o eventos, los cuales debiesen estar dentro del nivel de exigencia 
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definida para el proceso (cantidad de Sigmas), pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchas 
empresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. Aún no se puede predecir cómo va 
a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar que se detectan signos de cansancio aún está muy difundido 
en empresas norteamericanas (Davenport, forward BPM Jeston and Nelis, 2008) (John Jeston & Johan Nelis, 
2008).
A mediados de los 90 aparece la ola de los ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como 
la solución para todos los problemas en la organización, pero los ERP’s no generaron la eficiencia y eficacia es-
perada en los procesos de negocios, estaban diseñados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido 
ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los datos corporativos, pero los procesos de 
negocios están sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los años 90 y a principios del 2000 aparecieron los 
sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero 
aún no contábamos con una integración entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). 
Ilustración 1 Evolución de la Ingeniería de Procesos hacia el BPM
Fuente: HITPASS, 2013
Desde principios del siglo XX, caracterizado por el comienzo dela economía moderna y la industrialización, y 
hasta la década de los 70, la economía mundial encuentra su apogeo aplicando los principios de especialización 
de la escuela de Taylor, logrando grandes capacidades de producción y economías de escala. Todo lo que se 
producía encontraba su demanda (mercado de la oferta). A partir de los años 80 se saturan los mercados y la 
tijera se abre; existe mayor producción que demanda. Las empresas centran sus esfuerzos en mejorar el grado 
de competitividad mejorando la calidad de sus productos. Aparecen entonces enfoques tendientes a mejorar la 
calidad de los productos como Six Sigma y finalmente TQM (Total Quality Management). Competir por calidad se 
vuelve tan importante que la gestión corporativa se concentra en los indicadores de calidad (Gestión por Calidad 
Total = TQM). Pero optar por calidad total bajo los principios Taylorianos tiene un precio muy alto (la burocracia 
aumenta), que los clientes por lo general no están dispuestos a pagar. La industria asiática, en su tiempo liderada 
por Japón, comprende esta debilidad sistémica de la organización de la industria de los países occidentales y 
desarrollan a través del tiempo conceptos de mejora continua centrados en los procesos con bajo grado de jerar-
quización y alta participación en las decisiones de sus empleados. Estos conceptos se siguieron perfeccionando 
y se conocieron como Toyota Production System (TPS), KAIZEN y Lean Management. Algunas de las técnicas 
de mejora continua se presentarán en la sección 2.9. La eficiencia de la industria asiática provoca a principio de 
los años 90 un shock en los mercados industrializados occidentales y amenaza a muchos sectores con peligro 
a desaparecer, de tal forma que las economías occidentales entran en una prolongada recesión. La respuesta a 
esta amenaza la encontramos con la reingeniería de procesos (BPR , Business Process Reengineering), que en 
su esencia introduce dos conceptos fundamentales que prevalecen hasta hoy en día, los procesos de negocio y 
el concepto de valor para los clientes.
Pero la reingeniería debido a su enfoque radical no fue fácil de aplicar y muchos proyectos fracasaron. En la dé-
cada de los 90 la industria occidental se centra en mejorar la administración de los recursos empresariales. Así 
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aparecen soluciones verticales altamente especializadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), CRM 
(Customer Relationship Management) y BSC (Balanced Scorecard).
A partir del año 2000 el tema de gestión por procesos de negocio empieza lentamente a cobrar importancia 
en círculos profesionales y académicos y a partir de los años 2005 y 2006 se instala definitivamente como una 
disciplina de gestión integrada basada en procesos de negocio.
2.-cOncePTOS BáSicOS SOBRe (PROceSO, GeSTiÓn, BPM)
2.1 ¿Qué es un proceso? 
(HITPASS, 2013)
En principio, un proceso corresponde a la representación de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, 
bajo ciertas condiciones (reglas) y que puede gatillar o ejecutar cosas (eventos). En forma genérica se puede 
definir un proceso como: 
«Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsa-
das por eventos.» Esta definición contiene los principales elementos que describen un proceso: Los eventos son 
ocurrencias externas que inician un proceso, es decir un proceso no se inicia por sí sólo, algo tiene que ocurrir 
y el proceso reacciona ante el suceso. El proceso debe cumplir un determinado fin, en las ciencias económicas 
destinadas a producir bienes y servicios.
A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede 
definir como una «acción sobre un objeto», es decir el proceso de transformación ocurre a través de las activi-
dades en un proceso.
Las actividades en un proceso están encadenadas a través de una secuencia lógica que determinan en su con-
junto las condiciones del negocio. 
Estos elementos básicos describen en su conjunto los procesos y están contenidos en la mayoría de las nota-
ciones para modelarlos, así también en el estándar BPMN. La definición es pura, no dice nada respecto para qué 
objetivos se levantan y modelan procesos en una organización. 
2.1.1. ¿Qué es un proceso de negocio? 
(Hammer, M. y Champy, J., 1993) Introducen en su obra de Reingeniería de Procesos en el año 93, el concepto 
de proceso de negocio: 
«Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output 
que es de valor para un cliente.» 
Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definición está ligada al concepto 
de creación de valor para el cliente. Siguiendo la definición propuesta en este trabajo de un proceso en forma 
general, se definirá un proceso de negocio como: 
«Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutándolas en una 
cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o externo).» 
Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las principales características de 
un proceso de negocio es que es gatillado por el cliente y los resultados de la ejecución del proceso tienen que 
volver al cliente, entendiéndose en el sentido más amplio que el cliente también puede ser interno, por ejemplo 
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un área de negocio o externo un proveedor. En Ingeniería Industrial se le conoce como Pull Process, el cliente 
tira el proceso de negocio. A diferencia de Push Process, donde se “empuja” los objetos a través del proceso 
para llegar al cliente. 
El concepto de Pull y Push Process está relacionado con la forma en que se planifican, distribuyen y reponen los 
productos en bodega (logística). Existen dos formas que cubren este ciclo: 
1. En el concepto push, se calcula la demanda sin conocer los pedidos de los clientes (por ejemplo las represen-
taciones de autos en Chile funcionan así).Importan autos y luego los venden. 
2. En el concepto de pull, solo se planifica y produce bienes bajo demanda real y está muy relacionado con el 
concepto de just in time, es tratar de bajar al mínimo los procesos de bodegaje intermedio. Dell por ejemplo 
se hizo famoso en los años 90 aplicando este concepto al extremo. Sólo se produce a pedido real (orden de 
compra) del cliente. 
Es normal encontrar en muchas compañías combinaciones de ambos tipos de flujos, en particular para respon-
der con mayor oportunidad a los requerimientos de los clientes. El proceso de negocio es transversal a las áreas 
y atraviesa la cadena de valor de principio a fin (también se usa mucho el término anglosajón «end to end»). Este 
principio es indistinto si se trata de un cliente externo (cliente final) de la empresa o cliente interno. 
Muchas veces se confunden los macroprocesos con los procesos de negocio. Por lo general corresponden los 
macroprocesos con las grandes áreas de negocio de una empresa como por ejemplo abastecimiento, produc-
ción, bodega, venta, etc. Ningún cliente externo va a gatillar un proceso en el área de abastecimiento y los pro-
cesos en esta área tampoco atraviesan la cadena de valor de la empresa. A pesar que estas áreas pueden ser 
muy grandes y muy complejas no tienen relación directa con el concepto de proceso de negocio: gatillado por el 
cliente, de principio a fin y el resultado tiene que ser de valor para el cliente. 
Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macroprocesos y los atraviesan. Al mapear los procesos 
de una organización en muchas ocasiones se cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen «top 
down» los macroprocesos se van a mapear los procesos internos de las áreas en diferentes grados de abstrac-
ción, y justamente éstos no son los procesos de negocio. 
¿Cómo se pueden identificar entonces los procesos de negocio? 
Para estos efectos se recomiendarealizar un análisis del contexto y hacer un listado de todos los eventos inicia-
dos por el cliente. 
A continuación se nombran ejemplos de procesos de negocio: 
Solicitudes de créditos, préstamos, devoluciones Solicitud de apertura de cuenta bancaria Compra de pasajes 
Procesos de reclamaciones Seguimiento de resolución de problemas en Servicio a Clientes Gestión de Hipote-
cas, Multas,... Recepción y pago de factura Recepción y confirmación de orden de compra Elaboración de ofertas 
Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio. 
Partida doble en contabilidad 
•	Se	trata	de	una	función	contable,	que	le	sigue	a	un	movimiento	contable	
Reserva de pasajes 
•			Se	trata	de	un	subproceso	del	proceso	de	negocio	«compra	de	pasajes».	En	este	caso	no	se	cumple	el	prin-
cipio de finalidad, que sería la compra del pasaje. 
Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH 
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•				Actividad	manual	del	proceso	de	negocio	«contratación	de	personal».	El	cliente	interno	es	el	área	de	negocio,	
quién gatilla la solicitud de contratación. 
Ingreso de una orden de compra 
•				Actividad	manual	del	proceso	de	negocio	«compra	de	un	producto	o	servicio».	
Envío de email 
•				Actividad	técnica	sin	significado	de	negocio	
Emitir una póliza 
•				Emitir	puede	significar	imprimir,	generar	o	extender	una	póliza	de	seguros,	pero	de	todas	formas	el	proceso	
de negocio sería la «solicitud de un contrato de seguros» 
El lector también debe tener cuidado en no confundir el concepto de «cadena de valor» propuesto por Porter con 
el concepto de «proceso de negocio» que está ligado al concepto de valor para el cliente. 
La Ilustración.2 muestra la típica estructuración de una cadena de valor descompuesta en procesos de dirección, 
procesos primarios y procesos de soporte, siendo los procesos primarios los procesos de la «cadena de valor» 
porque están directamente relacionados con la creación de bienes y servicios para el cliente externo, pero la 
cadena de valor no es lo mismo que los servicios que solicitan los clientes.
Ilustración 2. Estructura de Cadena de Valor según Porter
Fuente: HITPASS, 2013
La Ilustración.3 muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y cuyos 
resultados tienen que volver a ellos.
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Ilustración 3. Estructura de procesos de negocio
Fuente: HITPASS, 2013
La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de producción, mientras que los procesos de negocio 
muestran las dependencias de las políticas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un 
resultado satisfactorio que tiene una expresión de mercado, es decir el cliente está dispuesto a pagar (creación 
de valor). 
2.2.- ¿Gestión de o por procesos de negocio? 
Actualmente es muy utilizado ambos términos tanto Gestión por procesos como Gestión de procesos, y es 
importante saber si existe diferencia entre ambos términos:
(HITPASS, 2013)
En una organización existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar un proceso en particular 
hablamos de «gestión de proceso». Generalmente el primer objetivo en las organizaciones es lograr un mayor 
control y desempeño sobre los procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en qué esta-
do se encuentra cada uno de los procesos instanciados. Por ejemplo saber sobre la carga de trabajo de cada uno 
de los usuarios y saber cuáles procesos se encuentran estancados por alguna razón. Esta información le permite 
al supervisor (= gestor del proceso) detectar problemas antes que impacten sobre los resultados. Al tener mayor 
control sobre lo que está sucediendo podemos mejorar el desempeño de los procesos, por ejemplo acortar los 
tiempos de ciclo y en general mejorar el grado de satisfacción de cliente. Al introducir «gestión de procesos» en 
una organización tenemos la posibilidad de mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no 
es un instrumento suficiente para alinear la gestión de procesos con la estrategia de la organización y sus debi-
dos objetivos de negocio. La gestión de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los procesos 
en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la organización, por ejemplo 
la integración a los procesos de alineamiento con la estrategia y la capa de tecnología. La Ilustración 4 muestra 
esta diferencia: Gestión por procesos significa incluir los procesos de planificación y alineamiento a la gestión 
de procesos.
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Ilustración 4. Diferencias entre Gestión “de” y “por” procesos
Fuente: HITPASS, 2013
Entre académicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio que «los procesos deben seguir 
la estrategia» y que «la tecnología debe seguir a los procesos ». Gestión de procesos no incluye estos ciclos 
de planificación y de alineamiento a los procesos como lo pide la disciplina de gestión BPM, pero si ampliamos 
el concepto de gestión e integramos las otras disciplinas empresariales a la gestión de procesos, entonces ha-
blamos de «gestión por procesos» y en su definición más amplia en inglés de Business Process Management 
(BPM).
2.3.-Gestión tradicional sin BPM 
Para conceptualizar y entender la diferencia entre gestión de y por procesos es importante realizar una retros-
pectiva, y saber cómo funcionaba una organización sin BPM.
(HITPASS, 2013) Para responder a esta pregunta fundamental vamos a analizar primero cómo funciona la gestión 
tradicional centrada en consolidar planes de negocio por área y no por procesos de negocio que son transversa-
les a la organización. 
Por lo general, la formulación de la estrategia de una empresa es amplia y define los grandes hitos que se deben 
lograr y sobre todo en que hay que centrarse para cumplir con la misión de la empresa y los objetivos de negocio 
que se formulan a través del ciclo presupuestario en un año comercial, pero la estrategia es transversal a las 
áreas de negocio, igual que los procesos de negocio. Aquí nos encontramos en la gestión empresarial tradicional 
con la primera brecha. 
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Ilustración 5. Gestión tradicional sin BPM
Fuente: HITPASS, 2013
De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta dirección a la capa de operaciones y a su 
vez operaciones formula, por medio de una especificación, los requerimientos de cambio a la capa de tecnología, 
pero este proceso no está estandarizado y menos integrado bajo una metodología común. Al no estar estan-
darizado ni integrado ocurren fricciones y por lo tanto pérdida de valor. Como la estrategia es transversal y no 
existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del proceso completo, vale decir de principio a fin, los 
procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Así se produce pérdida de valor en tres grandes ámbitos 
de la gestión empresarial tradicional, a saber: 
1. Cómo plasmar la estrategia en la organización
2. Cómo lograr que los procesos se implementen con tecnología
3. Pérdida de valor en la estructuración misma de los procesos
Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestión por BPM. El aporte del concepto 
de BPM como disciplina integrada es cerrar estas brechas. 
2.4. Business Process Management (BPM) 
Es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y efi-
cacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos 
que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser 
descrito como un proceso de optimización de procesos.
El modelo de administración por procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar deuna 
operación funcional a una operación administrada por procesos.
= El BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organización. Un proceso 
de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplica-
tivos, eventos de negocio y organizaciones.
BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma. Los procesos de nego-
cio deberían estar documentados (actualizados), para ayudar a entender a la organización que están haciendo a 
través de su negocio.
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Detallamos otros conceptos de BPM:
(John Jeston & Johan Nelis, 2008)
«BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de 
negocio.» 
En esta definición, se abstrae explícitamente, que la tecnología va a solucionar los problemas a las organizacio-
nes. 
Paul Harmon (Harmon, 2007) también define BPM como: 
«Una disciplina de gestión focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestión por pro-
cesos de negocio.»
Finalmente Jeston y Nelis (John Jeston & Johan Nelis, 2008) concluyen, BPM es: 
Más que sólo un software, que solo la mejora o la reingeniería de los procesos, no es solamente una moda, es 
parte integral del management, más que sólo levantamiento y modelado de procesos, también es la implemen-
tación y ejecución de los procesos, los cuales requieren ser analizados y mejorados. 
Factores críticos del BPM según Jeston y Nelis: 
•	 El logro de la estrategia organizacional 
•	 La organización está alineada con los procesos end to end 
•	 Los objetivos están alineados con la estrategia organizacional 
•	 Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestión orientada a procesos (Management) 
•	 Controlar el ciclo completo de BPM 
•	 Seleccionar los procesos críticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratégicos 
Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio Nuestra definición tiene un alcance 
amplio y abarca tanto la disciplina de gestión como la incorporación de TI para la automatización de los procesos. 
Definimos en forma abreviada BPM como: «Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora Conti-
nua apoyada fuertemente por las Tecnologías de la Información» 
Una definición más amplia la encontramos en la guía de referencia de la Asociación Internacional de Profesio-
nales de BPM (BPM Common Body of Knowledge, ABPMP (Association of BPM Professionals) (Tony Benedict, 
Nancy Bilodeau, Phil Vitkus, Emmett Powell, Dan Morris, Marc Scarsig, Denis Lee, Gabrielle Field, Todd Lohr, 
Raju Saxena, Michael Fuller, Jose Furlan, 2013): 
«Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, di-
señar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr 
a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la 
estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar 
los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan 
el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.» 
Como lo indica (HITPASS, 2013)la definición de la ABPMP, BPM es una disciplina integradora que engloba técni-
cas y otras disciplinas organizacionales, que abarca las capas de negocio y tecnología, que se comprende como 
un todo integrado en gestión a través de los procesos. Nos inclinamos por esta definición porque diferencia 
entre procesos manuales y automatizados, pero integra ambos casos a la disciplina de BPM. Con esta defini-
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ción pretendemos lograr un entendimiento común que es necesario para tener éxito en introducir BPM en una 
organización. Para lograr los objetivos que se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos 
manuales con los implementados con apoyo de TI o los que se van a automatizar. 
 videOS
Video 01: Breve evolución del BPM (Business Process 
Management).
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: BPM (Business Process Management) por Jose Ramon 
Pais Curto
URL: https://www.youtube.com/watch?v=Wfd4g4xsdQQ
Duración: 9:02 min
Autor(a): José Ramón Pais Curto
Año: Publicado el 9 abr. 2013
Reseña: Recorrido histórico de las diferentes teorías de mana-
gement y la evolución de las tecnologías de la información hasta 
llegar a BPM.
Licencia: YouTube estándar
Video 02: Entendiendo el papel de la Reingeniería
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: La Reingeniería
URL: https://www.youtube.com/watch?v=WkVXfBY8PgA
Duración: 9:58 min
Autor(a): Carolina Piñango
Año: Publicado el 21 mar. 2013
Reseña: La Reingeniería es reinventar o rediseñar los procesos 
de una empresa de una manera radical.
Licencia: YouTube estándar
Video 03: Comprendiendo la idea de proceso
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: ¿Qué es un proceso? [Abiztar]
URL: https://www.youtube.com/watch?v=PDl8z896s7g
Duración: 9:58 min
Autor(a): Abiztar
Año: Publicado el 29 sept. 2014
Reseña: Ambientes de aprendizaje en PMP, CAPM, UML, BPMN, 
SCRUM.
Licencia: YouTube estándar
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Video 04: Fundamentos de la Gestión por procesos de 
negocio
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: Gestión por procesos de negocio (BPM) - Openclass UNIR
URL: https://www.youtube.com/watch?v=hNxdbLJ6RPc
Duración: 6:54 min
Autor(a): Abiztar
Año: Publicado el 29 sept. 2014
Reseña: Ambientes de aprendizaje en PMP, CAPM, UML, BPMN, 
SCRUM.
Licencia: YouTube estándar
Video 05: Fundamentos del BPM (Business Process 
Management).
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: BPM (Business Process Management) por Jose Ramon 
Pais Curto
URL: https://www.youtube.com/watch?v=Wfd4g4xsdQQ
Duración: 6:11 min
Autor(a): José Ramón Pais Curto
Año: Publicado el 9 abr. 2013
Reseña: Se presentan conceptos importantes como la orienta-
ción a procesos, se describe el modelado de procesos en BPMN 
(Business Process Modeling Notation).
Licencia: YouTube estándar
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Desarrolla	una	prueba	objetiva	sobre	sobre	la	historia,	evolución	y	conceptos	básicos	de	business	pro-
cess	management	(BPM).
inSTRUcciOneS 
1. Lee y analiza los contenidos referidos los fundamentos y conceptos básicos de Business Process Ma-
nagement(BPM).
2. Complementa tu estudio, visualizando los videos: 
Video Introducción Gestión por procesos 1 de 3
https://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js&index=2&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8Vw-
VKpG 
Video Introducción Gestión por procesos 2 de 3
https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8VwVKpG&in-
dex=1 
Video Introducción Gestión por procesos 3 de 3
https://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ&list=PLcdm03s_hqxkTvx6iife8mXf2_8VwVKpG&in-dex=3 
3. Lee las preguntas detenidamente
4. Selecciona la aternativa que consideres correcta.
SUGERENCIA: Las respuestas a las siguientes preguntas de la prueba objetiva N°1 le permitirán verificar su 
aprendizaje de esta unidad. Le recomiendo que las resuelva cuidadosamente y envíe sus respuestas al aula 
virtual
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 videOS
Video Actividad 01A : Introducción Gestión por procesos 
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Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: Gestión por Procesos, parte 1 de 3
URL: https://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js
Duración: 7:03 min
Autor(a): Euskalit Kudeaketa Aurreratua
Año: Actualizado el 28 sept. 2009
Reseña: Principios básicos de la gestión por procesos y la meto-
dología de implantación.
Licencia: YouTube estándar
Video Actividad 01B : Introducción Gestión por Proce-
sos, parte 2 de 3
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: Introducción Gestión por Procesos, parte 2 de 3
URL: https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo
Duración: 7:32 min
Autor(a): Euskalit Kudeaketa Aurreratua
Año: Actualizado el 28 sept. 2009
Reseña: Principios básicos de la gestión por procesos y la meto-
dología de implantación.
Licencia: YouTube estándar
Video Actividad 01C : Introducción Gestión por Proce-
sos, parte 3 de 3
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: Introducción Gestión por Procesos, parte 3 de 3
URL: https://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ
Duración: 3:08 min
Autor(a): Euskalit Kudeaketa Aurreratua
Año: Actualizado el 28 sept. 2009
Reseña: Principios básicos de la gestión por procesos y la meto-
dología de implantación.
Licencia: YouTube estándar
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Video Actividad 02 : Formula 1 Pit Stops 1950 & Today
Este material de video ha sido seleccionado solo y únicamente 
con fines de estudio académico y todos sus derechos correspon-
den a sus autores en el ámbito local, regional e internacional.
Datos del Video seleccionado 
Tema: Formula 1 Pit Stops 1950 & Today
URL: https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms
Duración: 2:03 min
Autor(a): CpatainCanuck
Año: Publicado el 12 abr. 2014
Reseña: Observe how the art of the Pit Stop has evolved since 
1950.
Licencia: YouTube estándar
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 LecTURA SeLecciOnAdA nº 1:
eL cUeNto de La eFicieNcia Y La eFicacia
EL CUENTO DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
H abía una vez 2 hermanos que tenían nego-cios muy parecidos, que habían  heredado de su padre. El consultor, que trabajaba para los 
dos,  les sugirió a primeros de año, que deberían ha-
cer un esfuerzo en la comunicación con el cliente, 
dado que en el sector estaban entrando empresas de 
bajo coste que les podían quitar cuota de mercado, 
si no lo hacían.
El hermano mayor, que acababa de hacer un curso de 
eficiencia y gestión del tiempo, le envió un correo 
electrónico a su secretaria pidiéndole que le prepa-
rara un modelo de correo electrónico, que pareciera 
muy personalizado y una lista de distribución de to-
dos los empleados de la empresa, para notificarles, 
en un mismo acto, que a partir de ahora la comuni-
cación con el cliente era lo más importante. Mientras 
tanto él dedicó su tiempo a preparar la estrategia de 
captación de un posible nuevo cliente. La secretaria, 
que era muy eficaz, hizo un modelo perfecto, que una 
vez revisado por su jefe, mando a todos los emplea-
dos y haciendo el seguimiento correspondiente para 
confirmar que todos lo habían leído.
El hermano pequeño,  que acababa de ir a un taller 
de comunicación eficaz, escucho que según parece 
las palabras solo representan el 7% de la comunica-
ción siendo el restante 93% comunicación no verbal 
(tono de voz y signos corporales). Le pidió a su secre-
taria, que también era muy eficaz, que preparara un 
pequeño evento, en el que debían participar todos los 
empleados, para un mediodía de la próxima semana 
y que cancelara todas sus visitas durante dos días. A 
continuación fue a saludar uno por uno a sus emplea-
dos y a recordarles que era muy importante asistir al 
evento. Estuvo dos días preparando personalmente 
el discurso y  el día del evento, antes de la comida, 
leyó su discurso en el que les decía, que en el sec-
tor estaban entrando empresas de bajo coste que les 
podían quitar cuota de mercado, si no hacían un es-
fuerzo en la comunicación con el cliente y que sabía 
que podía confiar en que ellos harían todo lo posible.
Fuente: Recuperado de http://www.automatizar.org/2012/01/top-5-de-las-tendencias-de.html 
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 AcTividAd FORMATivA n° 2
Lee	y	analiza	la	lectura	N°	1“El	cuento	de	la	eficacia	y	eficiencia”.	Complementa	la	información	observan-
do	el	vídeo	“Formula	1	Pit	Stops	1950l”	y	prepara	un	comentario	crítico.
inSTRUcciOneS:
1. Lee y analiza los contenidos de la lectura seleccionada N° 1 El cuento de la eficacia y eficiencia”
2. Observa el Vídeo	“Formula	1	Pit	Stops	1950”, y complementa la información obtenida en la lectura y 
análisis del tema N°1; (haz clic en el siguiente link https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms
3. Prepara un comentario sobre: ¿Qué	están	haciendo	las	empresas	para	lograr	mayor	agilidad?
4. Envíe su comentario al aula virtual adjuntando sus datos.
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 TeMA n° 2: 
ORGAniZAciÓn Y eSTRUcTURA deL BPM
Apreciados estudiantes continuamos con un tema que nos servirá para entender cómo se organiza el business 
process management y cuál es su estructura, es tema es vital para que nosotros podamos diseñar modelos 
basados en procesos, por esa razón debemos leer detenidamente y tratar de relacionarlos con lo que vemos o 
qué recibimos en una empresa u organización.
1. ORGAniZAciÓn Y eSTRUcTURA deL BPM.
1.1. conceptos de Gestión en BPM
(HITPASS, 2013)
BPM como disciplina de gestión orientada a procesos abarca dos grandes áreas de la gestión empresarial
BPM Governance y BPM Operacional
El concepto de BPM Governace es un modelo de gestión corporativo orientado a procesos, mientras que el 
concepto de BPM Operacional abarca todo el ciclo de gestión por cada proceso o línea de negocio por separado. 
Cada proceso puede encontrarse en un nivel de madurez diferente en cuanto a su implementación de BPM, en 
cambio el BPM Governance es un solo modelo de gestión para todas las áreas de la organización. A continuación 
se van a describir y analizar estos dos conceptos fundamentales para el entendimiento de BPM.
1.1.1 BPM Governance
(HITPASS, 2013)BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, como un modelo de gestión corpora-
tivo orientado a procesos, pero integrado con todas las capas de una organización (capa de dirección, operacio-
nal y de tecnología), las fases del ciclo de gestión, la gestión del cambio de nuevos requerimientos (en inglés: 
Change Management), la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las 
estructuras corporativas. BPM Governance abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestión organizacional 
desde la planificación y gestión estratégica, la definición de planes de negocio, el ciclo presupuestario, la defi-
nición de perfiles y cargos, la gestión en operaciones, apoyo tecnológico hasta el alineamiento con el portafolio 
de proyectos corporativo. 
(Harmon, 2007) En la literatura se encuentran varias definiciones de BPM Governance, (John Jeston & Johan 
Nelis, 2008),la mayoría de ellas muy amplias pero todas coinciden que se trata de un concepto definido para una 
organización de cómo debe aplicarse «Gestión por Procesos» y que integra instrumentos y disciplinas existentes 
en torno a los procesos de negocio. 
Harmon (Harmon, 2007)] discrimina primero entre «governance» y «management», explicando que «governan-
ce» es la organización del «management». Resumiendo a su entender cuando hablamos de governance nos 
referimos a un modelo específico de gestión, mientras que «gestión» es una actividad humana. 
Para Jeston y (John Jeston & Johan Nelis, 2008)(pags. 323-324) en un modelo de BPM Governance son clave la 
definición de roles y responsabilidades, los procesos de alineamiento con la estrategia de la empresa, el control 
de gestión orientado a procesos y finalmente la estandarización de los procesos de gestión. 
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1.1.2.-BPM Operacional 
(HITPASS, 2013)El BPM Operacional abarca la gestión del ciclo BPM por proceso y no los mecanismos de alinea-
miento con las otras capas de la organización que, es dominio de un modelo que incorpora BPM Governance. 
El ciclo presentado en este libro está pensado para ser aplicado para cada proceso por separado o en forma 
independiente. Cada proceso puede encontrarse en un estado diferente del ciclo. El ciclo comienza a partir de 
dos posibles constelaciones: Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/ o rediseñarse. Se debe 
introducir un nuevo proceso, no existente en la organización.
Ilustración 6. El ciclo de BPM por proceso
Fuente: HITPASS, 2013
En la fase de «Levantamiento del Proceso » primero se debe recoger la información sobre cómo está organizado 
el flujo de trabajo. Esto se realiza con la ayuda de técnicas de moderación, talleres, entrevistas, recolección de 
documentación, etc. Para esto en el proceso a levantar se debe: 
•	 Delimitar	claramente	desde	procesos	anteriores	o	posteriores	
•	 	Describir	los	servicios	que	produce	para	los	clientes	y	qué	prioridad	tiene	desde	el	punto	de	vista	de	los	
objetivos de negocio 
•	 	Representar	tanto	el	flujo	de	trabajo	como	los	roles	que	intervienen	en	cada	uno	de	los	pasos,	los	recursos	
que se utilizan y los sistemas de información que lo apoyan 
En la etapa de «Documentación del Proceso» el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se docu-
menta en un modelo de procesos que refleja la situación actual. La documentación resultante comprende los 
diagramas de los flujos, fichas de descripción, políticas de negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar 
el trabajo. 
Las debilidades identificadas en la fase de «Análisis de mejora» o las desviaciones que muestra el «Monitoreo 
del Proceso» son por lo general el punto de partida para un rediseño de procesos. Eventualmente, se pueden 
evaluar diferentes variantes o escenarios con ayuda de simuladores. Esto aplica también si se está diseñando un 
proceso nuevo. En ambos casos el resultado o entregable es un modelo de procesos deseado (To be). 
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La etapa de «Implementación del Proceso» abarca tanto la implementación técnica como también las adaptacio-
nes organizacionales que se requieren. La gestión del cambio (en inglés: Change Management) y la estrategia de 
comunicación constituyen elementos fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico 
puede implementarse por medio de una Suite de BPM (en inglés: Business Process Management Suite, BPMS) 
o a través de un clásico desarrollo de software. El resultado final de la implementación técnica del proceso es la 
situación actual (As is) automatizada y documentada, corresponde con el modelo de proceso deseado (To be). 
Las fases desde el «Levantamiento del Proceso» hasta la «Implementación del Proceso» se administran por lo 
general por medio de la organización de un proyecto, mientras que el «Monitoreo del Proceso» (inglés: Process 
Controlling) se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades más 
importantes de «Monitoreo del Proceso» son el control constante de las operaciones (técnicamente hablamos 
del control de instancias de los procesos reales) y su respectiva evaluación de los indicadores. De acuerdo a la 
escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales debieran corregirse de inmediato o en línea. Si hay recur-
sos disponibles es posible solucionar problemas estructurales sin necesidad de formular un proyecto, pero si 
sus causas no están claras o son complejas, se hace necesario planificar e implementar un proyecto de mejora 
y rediseño. La decisión sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o instalar un equipo de trabajo en ope-
raciones, debiera tomarla el responsable del proceso de común acuerdo con los participantes. 
El ciclo BPM muestra en sus principales fases cómo funciona el círculo virtuoso de mejora continua de los pro-
cesos. Para aplicarlo es necesario: 
Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos Emplear métodos de análisis y gestión en 
él Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI 
Lograr una coordinación fluida entre estas tres componentes es tarea de gestión por procesos (BPM-Governan-
ce). Gestión por procesos se encuentra por sobre cualquier proyecto de modelamiento y tiene por consiguiente 
la misión de apoyar la «Gestión de Procesos», para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. 
1.1.3. Gestión de casos - case Management
La gestión de casos es una forma de avanzar y mejorar la atención integrada, coordinada y continuada, centrado 
en la responsabilidad compartida de coordinar los cuidados, recursos, servicios y profesionales. Nos dice:
(HITPASS, 2013) 
Un caso, como un proceso de negocio, consiste en un conjunto de actividades o tareas. Sin embargo, a dife-
rencia de un flujo predeterminado, el proceso de un caso desde su inicio hasta la finalización no está limitado a 
una secuencia del proceso como lo entendemos normalmente, de principio a fin, aunque con una lógica com-
pleja de anidación y encadenamiento. ¿Qué actividades se deben realizar para completar el caso? Depende de 
los detalles de cada caso. Por lo general, el encargado del caso, o tal vez todos los participantes de una tarea, 
tomarán esta decisión. Las “reglas”, por así decirlo, son conocimiento experto de los usuarios. En la literatura 
también se habla de «adaptive case management (ACM) o dynamic case management», en donde se argumen-
ta que el foco se centra más en el tratamiento del caso que en el proceso mismo [Lamont12]. Por ejemplo en 
un hospital toda la atención se centra en el paciente y el caso es lo que está sucediendo con él. Los procesos 
clínicos apoyan la atención del caso, pero el médico o el equipo médico decide qué procesos de diagnóstico o 
de apoyo terapéutico se van a emplear y cuándo recurrir a ellos. El caso específico determina la secuencia. Sin 
embargo, en la industria de la salud a medida que ha aumentado el conocimiento se han desarrollado guías de 
práctica clínica que orientan la toma de decisiones por parte del equipo de salud, facilitando la estandarización 
de los procesos clínicos. En algunos tratamientos, hoy en día lo normal es encontrarse con un proceso conocido 
de principio a fin. En todo caso, el mismo proceso debe considerar en sus reglas la opción de no continuar con 
el flujo estandarizado. 
La gestión de casos no suele trabajar por la carpeta de enrutamiento del caso a la siguiente tarea de forma se-
cuencial en la línea. En su lugar, los avances son a través de eventos, tanto externos como internos: 
Los eventos externos afectan el caso. El contenido de ese mensaje se agrega a la carpeta del caso y nuevas 
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tareas o procesos pueden ser creados. Los eventos internos incluyen las asignaciones y reglas del negocio. Los 
trabajadores de casos asignan tarease inician los procesos que consideren necesarios en su trabajo sobre el 
caso. Las reglas del negocio pueden crear y asignar tareas o llevar a cabo plenamente las acciones automati-
zadas sobre la base de cualquiera de los eventos externos, la realización de las tareas de los demás casos, o el 
vencimiento de los plazos de trabajo.
Así, de un flujo determinado, el modelo conceptual de un caso es una colección visible de tareas en conjunto 
con los documentos y carpetas de cada caso. El estado del caso en su conjunto está determinado por el estado 
combinado de todas sus tareas y documentos. 
•	 Las típicas áreas en donde nos encontramos procesos del tipo de «gestión de casos» son: Área salud 
•	 Trabajo social 
•	 Soporte 
•	 Educación 
•	 Proyectos que inducen al cambio 
•	 Exploraciones mineras
En general todos los negocios que requieren de conocimiento experto que aún no han alcanzo un nivel de estan-
darización ¿Cuáles son las funcionalidades específicas que se requieren para apoyar tecnológicamente la gestión 
de casos en el contexto de BPM? Tomando en consideración las principales características que tiene la gestión 
de casos se requiere: 
•	 Derivación del caso a otros especialistas 
•	 Decisiones grupales Gestión de contenidos 
•	 Administración de documentos 
•	 Funcionalidades de búsqueda y filtros 
•	 Configuración de atributos 
•	 Adjudicación de recursos
Ilustración 7. Ejemplo Gestion de caso – Clinica
Fuente: http://www.elsevier.es/es-revista-enfermeria-clinica-35-articulo-gestion-casos
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1.1.4. ¿case Management versus BPM?
(HITPASS, 2013)
Luego de revisar las características distintivas de ambos enfoques, podemos indicar que, BPM normalmente se 
focaliza en procesos repetitivos con flujos muy estrictos. La abstracción necesaria debe gestionar tareas más 
complejas. Por su parte, la gestión de casos ofrece una flexibilidad mucho mayor, pero falla cuando se dirige al 
usuario de negocio y dificulta el cumplimiento de las normas reguladoras. Se pueden complementar y puede ser 
útil su trabajo en conjunto. Sin embargo, las decisiones recurrentes en la gestión de casos, permiten ir identifi-
cando patrones respecto a las acciones, pero dada la naturaleza de la gestión de casos, no debiese estructurar-
se, pero es posible generar manuales o guías de ejecución. 
La gestión de casos aporta flexibilidad y directrices. Se centra en información de casos, no en los procesos 
determinados. Un caso recoge toda la información necesaria para gestionarlo: los actores (usuarios/ roles que 
participan en el caso), datos/ contenido, reglas y, por supuesto, procesos y tareas. La gestión de casos habili-
ta a los trabajadores calificados dándoles la posibilidad de tomar decisiones dentro de las restricciones de las 
estrategias de negocio. La gestión de casos define negocios y objetivos realizables, y los comunica de forma 
transparente mientras que los propios usuarios añaden tareas para lograr esos objetivos. Esto lleva a un modo 
“design-by-doing” que permite a los usuarios crear, modificar y analizar los procesos sobre la marcha. Los pro-
cesos adaptables, a pesar de no tener una progresión predecible y repetitiva, se mueven de un estado menos 
ordenado a otro más ordenado por medio de la acción del usuario. Las decisiones tomadas por los usuarios son 
compartidas al ser almacenadas en plantillas y están disponibles para otros actores de la compañía como accio-
nes propuestas. Este es el caso de lo que se llama ficha clínica única en la historia de un paciente en un hospital 
que siempre se puede volver a retomar y crear una nueva instancia de proceso. Finalmente podemos resumir 
que Case Management es un caso especial en la disciplina de BPM, pero igualmente se trata de gestionar un 
proceso, en este caso llamado «gestión de un proceso de casos». 
1.2 La automatización de procesos 
La Automatización de Procesos de Negocio también llamado BPA implica la utilización de sistemas tecnológicos 
para automatizar las actividades y/o servicios de una función o unidad de negocio determinada. De esta manera, 
procesos de negocio tales como los que desempeñan las áreas de ventas, administración, operaciones, abas-
tecimiento y distribución, cobranzas, recursos humanos o TI pueden ser automatizados mediante la utilización 
de paquetes informáticos especializados para desarrollar tal función. En consecuencia, el BPA permite liberar al 
personal de labores rutinarias para que en contraste éstos se concentren en actividades que maximicen el valor 
agregado de toda la operación.
Todo proceso de negocio que por lo general sea iniciado por una actividad rutinaria tal como el llenado de un 
formulario, el cual debe seguir una serie de pasos predefinidos dentro de un flujo dado, y que concluye con la 
aprobación de dicha operación puede ser automatizado por medio del uso de un BPA. El objetivo del BPA no es 
simplemente el automatizar los procesos de negocios, sino también el simplificar y mejorar los flujos operativos 
en su totalidad.
(HITPASS, 2013)
Para entender que puede abarcar la automatización, se va a describir primero un proceso simple de solicitud 
de crédito organizado en forma manual y luego se va a describir como hoy en día se automatizan (implementan 
técnicamente) este tipo de procesos. El proceso se inicia cuando se hace ingreso de una solicitud de crédito 
por correo y es derivada a un ejecutivo de negocio en el banco. El ejecutivo revisa primero la solicitud en forma 
visual para luego ingresar algunos datos del solicitante en un sistema de análisis de riesgo. Si el índice de ries-
go es positivo o aceptable, ingresa los datos de la solicitud en un sistema de crédito financiero y luego envía 
la solicitud evaluada a su superior para que la apruebe. La automatización de este proceso podría resultar de la 
siguiente forma: El arribo de la solicitud de crédito por correo, se digitaliza y vía un programa de OCR (Optical 
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Character Recognition ó reconocimiento de texto automático) se extraen ciertas variables del formulario y se 
ingresan a un sistema de evaluación de crédito. Luego se crea un documento electrónico que gatilla la creación 
de una orden de trabajo en el Process Engine (motor de procesos) y es depositada en la bandeja de entrada de 
actividades nuevas del ejecutivo correspondiente. El ejecutivo selecciona de la lista la solicitud correspondiente y 
visualiza la solicitud de crédito en el Process Engine, la revisa formalmente y luego el Process Engine por medio 
de un servicio web invoca el sistema de análisis de riesgo enviándole (técnicamente se traspasan las variables) la 
información correspondiente. Si el resultado del análisis es positivo, el Process Engine deriva automáticamente 
la solicitud de aprobación a su superior, ingresando los datos en el sistema de crédito financiero por medio de 
un servicio web y depositándolo en la bandeja de entrada de él para su debida aprobación. Podríamos discutir 
si este proceso podría ser mejorado, pero este caso describe la diferencia entre un proceso manual y uno auto-
matizado: 
Si hablamos de automatización de procesos no significa que este se encuentre completamente automatizado. 
La componente central de la automatización de procesos es el Process Engine (automatización del flujo de con-
trol). 
El Process Engine controla el proceso, a través del cual dirige a los usuarios que participan en las diferentes 
actividades y sus respectivos resultados (Human Workflow Management) y controla las interfaces internas y 
externas con los sistemas que participan en el proceso (Orquestación de servicios). 
Las decisiones sobre qué tipo de actividades o servicios deben invocarse, las toma el Process Engine a través de 
la lógica técnica implementada (modelo de procesos técnico) y los puntos de intervención de losusuarios. Dicho 
de otra forma, no siempre la lógica del proceso implementada es mandatoria, en ciertas circunstancias puede 
ser influenciada por los participantes del proceso, con la salvedad que debe quedar todo registrado. 
En la Ilustración n°8 encontrará una representación genérica de la automatización de un proceso con un Process 
Engine. 
Ilustración 8. Automatización de un proceso con un Proceso Engine
Fuente: HITPASS, 2013
Modelo de
procesos técnico Modelo ejecutable
Monitoreo y reporte
Orquestación de 
servicios
Process Engine
(BPMS)
Medición del 
tiempo de ciclo
Asignación de 
actividades
Participante ParticipanteSistema TI Sistema TI
Integración 
automática
Decisión 
automatizada
Integración 
automática
Asignación de 
actividades
Human Workflow
Management
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Ilustración 9. Ejemplo de caso de automatización
Fuente: Recuperado de http://www.automatizar.org/2012/01/top-5-de-las-tendencias-de.html
1.3.-Los participantes en BPM 
(HITPASS, 2013)Si admitimos que BPM como disciplina de gestión integrada abarca todas las capas de una orga-
nización desde la alta dirección hasta la tecnología que se encarga de implementar y dar soporte a los procesos 
de negocio, queda claro que tanto para los procesos de BPM Governance como para gestionar los ciclos de BPM 
deben participar muchos actores en un gobierno corporativo por procesos. 
Los roles de participantes que se describen a continuación debieran estar presente de alguna forma en proyec-
tos, gestión u operaciones de BPM. La figura 2.3 muestra los principales roles que asumen los participantes en 
las capas de negocio y de TI. 
Se ha podido constatar que empresas que cuentan con mayores niveles de madurez en BPM también cuentan 
con roles bien definidos y estructuras orientadas a procesos. En el capítulo 9 se va describir como se insertan 
estos roles en estructuras organizacionales orientadas a procesos.
Ilustración 10. Roles en BPM
Fuente: HITPASS, 2013
http://www.automatizar.org/2012/01/top-5-de-las-tendencias-de.html
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Dueño de Proceso (Process Owner): El dueño de proceso es un miembro de la alta dirección de la empresa y 
responsable de una línea de negocio. Él es el responsable de plasmar la estrategia en sus procesos de negocio. 
Él aprueba y disponibiliza parte o gran parte del presupuesto para un proyecto de BPM. Él debiera tener el mayor 
interés de todos los participantes en promover BPM como un instrumento de gestión.
Gestor de Proceso (Process Manager): El gestor del proceso es el responsable en operaciones, reporta directa-
mente al dueño de proceso y es él quien normalmente impulsa las propuestas de mejora. Él es responsable de 
mantener la comunicación con los clientes y/ o proveedores. Normalmente al gestor de proceso lo encontramos 
inserto en un nivel de jerarquía intermedia, como subdirector, subgerente, jefe de sucursal o jefe de grupo. 
Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process Participant): Es el que trabaja en operaciones con el proce-
so, es decir parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes. Se puede relacionar de muy diferentes 
maneras con el gestor de proceso. En la mayoría de las organizaciones son usuarios de un área funcional, como 
ventas, finanzas o logística. En estos casos no existe un gestor de proceso o actúa en su parte del proceso como 
tal y el usuario reporta directamente al encargado del área. Si la empresa está organizada en forma matricial, lo 
que en empresas globales es bastante común, pueden surgir conflictos entre el gestor de proceso y los respon-
sables de áreas. En estructuras matriciales se requiere de un modelo de decisiones colaborativo para evitar el 
conflicto de intereses que surge en el punto de intersección. 
Analista de Proceso (Process Analyst): Las competencias que se esperan del analista de procesos son conoci-
mientos de BPM en general, conocimientos del negocio y de la técnica de modelamiento de procesos que se va 
a utilizar. El analista de procesos apoya al gestor de proceso como asesor interno o externo en todas las fases 
del ciclo de BPM. Él puede representar como experto al gestor de proceso ante consultores externos o formar 
parte del equipo de proyectos de BPM. El analista de procesos puede ser miembro de un área de negocio, de 
un área de procesos o pertenecer como analista al departamento de informática de la empresa. En muy pocas 
ocasiones será el responsable de la implementación de los procesos, a pesar que posee buenos conocimientos 
o una gran afinidad con las tecnologías de la información. El analista de procesos debiera de tener una gran habi-
lidad en materias de desarrollo organizacional y técnicas de comunicación. Pero sobre todo es, como lo indica su 
rol, un analista. Se espera un gran dominio de la técnica de modelamiento y como coordinador entre personas 
de negocio y de TI es un rol clave en cualquier proyecto de BPM. De acuerdo a observaciones y experiencias 
del autor, muchas personas que ocupan este rol no cuentan con las competencias suficientes para cumplir con 
este objetivo. En la mayoría de los casos porque les faltan las habilidades para este perfil. La calificación más 
importante de un analista de procesos no es el comunicar sino el captar o escuchar a los participantes. Buenos 
analistas de negocio sienten la necesidad de querer atender todo en detalle. Al mismo tiempo poseen la em-
patía, como para poder ponerse en el lugar del cliente y representar sus inquietudes. A ellos no se les escapa 
ningún detalle, pero al mismo tiempo poseen un buen sentido de abstracción y pueden reducir los modelos a su 
esencia. El perfil de un jefe de proyecto es diferente, él está centrado en cumplir las metas del proyecto y por 
lo general prioriza las metas técnicas del proyecto, como fechas de entrega y mantención del presupuesto de 
costos del proyecto, ante aspectos de calidad y eficiencia. Por esta razón no se aconseja mezclar ambos roles 
en el sentido que un jefe de proyectos actúe como analista o vice versa. 
Ingeniero de Proceso (Process Engineer): El ingeniero de procesos implementa un modelo técnico a partir de la 
especificación y el diseño operacional validado por él y los analistas de procesos. El diseño técnico debe reali-
zarse en el mismo entorno (process engine o BPMS) en donde se implementarán los procesos. El ingeniero de 
procesos está bien capacitado en el entorno de implementación, configura y construye la solución de BPM en 
la suite escogida. El ingeniero de procesos también puede actuar como asesor en la fase de modelamiento de 
la lógica operacional. 
Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI Developer): Un programador puede asumir el rol de ingeniero de desa-
rrollo, si la solución requiere de ampliaciones o adaptaciones de desarrollo por medio de programación (Servicios 
web, Java, C# u otros lenguajes). 
Arquitecto SOA (SOA Architect): El arquitecto SOA es responsable de diseñar una arquitectura de software 
que cumpla con los requerimientos técnicofuncionales de los procesos y servicios que se van a automatizar y 
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orquestar con los sistemas de información. La mayoría de los procesos de negocio deben integrarse con los 
sistemas de información del back-office, desarrollar interfaces B2B e integrar el BPMS a un portal corporativo. 
En empresas y organizaciones de menor tamaño, muchos de estos participantes tendrán que asumir varios roles 
a la vez. Los siguientes roles en conjunto podrían por ejemplo asumir los participantes en empresas Pyme: 
Dueño de Proceso y Gestor de Proceso Analista de Negocio y Ejecutivo de Negocio Analista de Negocio e Inge-
niero de Procesos Arquitecto SOA e Ingeniero de Desarrollo 
1.3.1. Herramientas para BPM
Si se está pensando en diseñar o modelar procesos, se trata de un proceso de análisis. Si se está pensando en 
BPM Governance, se trata de una metodología de gestión.