proyectos agropecuarios

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Puentes Montañez, Gloria Acened
 Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios / 
Gloria Acened Puentes Montañez. – 1a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 
2011.
 178 p. – (Ciencias administrativas. Administración)
 Incluye bibliografía
ISBN 978-958-648-718-4
 
 1. Administración de proyectos agrícolas 2. Evaluación de 
proyectos agrícolas I. Título II. Serie
CDD: 658.404 ed. 20 CO-BoBN– a759251
Colección: Ciencias Administrativas
Área: Administración
Primera edición: Bogotá, D.C., 2011
ISBN: 978-958-648-723-8
© Gloria Acened Puentes Montañez 
 E-mail: glorispuentes@hotmail.com
© Ecoe Ediciones 
 E-mail: correo@ecoeediciones.com
 www.ecoeediciones.com
 Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 
Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero
Diseño y diagramación: Kelly Johanna Narváez
Diseño de carátula: Edwin Penagos Palacio
Impresión: Litoperla Impresores Ltda.
Carrera 25 A No. 8-81, Tel. 3711916
Impreso y hecho en Colombia.
Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
La autora brinda sus agradecimientos 
a su familia, a sus estudiantes de 
pregrado y posgrado, a sus compañeros 
del programa de Administración de 
Empresas Agropecuarias, a sus colegas 
y entidades como la Universidad 
Pedagógica y Tecnológica de Colombia y 
a la Organización Cooperativa de Ahorro 
y Crédito Norte de Boyacá, NORBOY O.C.
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Gloria Acened Puentes Montañez
Contenido
RESUMEN 1
INTRODUCCIÓN 3
1. Análisis del concepto de proyectos 
agropecuarios y generalidades 5
2. Identi� cación del problema - Proyecto 12
2.1 Caso práctico 1. Identi� cacion de problemas 19
2.2 Caso práctico 2. Identi� cación de alternativas 35
2.3 Caso práctico 3. Marco lógico 42
3 Componentes del proyecto 44
3.1 Protocolo del proyecto 44
3.2 Estudio de mercados 45
3.3 Caso práctico 4. Estudio de mercados 61
3.4 Estudio técnico 69
3.4.1 Descripción del producto 71
3.4.2 Localización- 71
3.4.3 Tamaño del proyecto- 73
3.4.4 Ingeniería del proyecto compuesta por los siguientes ítems 74
3.4.5 El proceso de producción - 78
3.5 Caso práctico 5. Estudio técnico 87
3.6 Estudio administrativo 99
3.7 Caso práctico 6. Estudio administrativo 108
3.8 Estudio � nanciero 114
4. Evaluación del proyecto 132
4.1 Caso práctico 7. Estudio y evaluación � nanciera 151
5. Gestión de proyectos 161
BIBLIOGRAFÍA 165
INFOGRAFÍA 168
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Gloria Acened Puentes Montañez
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. La plani� cación y los proyectos 11
Figura 2.1 Árbol de problemas 14
Figura 2.2. Árbol de objetivos 15
Figura 2.3. Matriz de Vester 18
Figura 2.4. Grá� ca del Árbol de problemas 21
Figura 2.5. Elementos del sistema de producción del CSAM 30
Figura 2.6. Modelo estructural de recolección y procesamiento del 
cardamomo 32
Figura 3. 1. Relación entre las principales variables del estudio de 
mercado 53
Figura 3.2. Producción mensual de proveedores 64
Figura 3.3. Comparativo de ventas semanales y/o temporadas 
especiales 64
Figura 3.4. Etiqueta, logotipo de la empresa Truchas y
Truchitas E.U. 68
Figura 3.5. Trucha empacada en bolsa plástica 68
Figura 3.6. Trucha empacada al vacío 69
Figura 3.7. Flujograma del ciclo productivo de los frutales
caducifolios en Boyacá 79
Figura 3.8. Diagrama del estudio técnico 86
Figura 3.9. Coloración característica de la trucha Arco Iris. 88
Figura 3.10. Flujograma del proceso productivo de la trucha 92
Figura 3.11. Estructura organizacional 109
Figura 3.12. Punto de equilibrio 126
Figura 3.13. Estructura � nanciera del proyecto 129
Figura 3.14. Presupuesto de ingresos 131
Figura 3.15. Flujos netos del proyecto 132
Figura 4.1. Esquema general del proceso para efectuar la
evaluación � nanciera 133
Pag.
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Figura 4.2. Pasos generales para aplicar el criterio del VPN 135
Figura 4.3. Pasos generales para aplicar el criterio de la TIR 136
Figura 4.4. Análisis de sensibilidad 159
Figura 5.1. Esquema de trabajo para la elaboración de planes
de negocio 163
Figura 5.2. Convocatorias públicas de proyectos (Incoder) 164
Pag.
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Gloria Acened Puentes Montañez
LISTA DE CUADROS
Cuadro 2.1. Precisión del problema 13
Cuadro 2.2. Formato de la Matriz de Vester 16
Cuadro 2.3. Escala de valoración 16
Cuadro 2.4. Cali� cación de la Matriz de Vester 17
Cuadro 2.5. Ejemplo de Matriz de Vester 17
Cuadro 2.6. Causas y consecuencias del problema 20
Cuadro 2.7. Ejemplo del formato de Matriz de Vester 22
Cuadro 2.8. Cali� cación de los problemas 22
Cuadro 2.9. Problemas 23
Cuadro 2.10. Categorización de problemas 23
Cuadro 2.11. Condiciones y valoraciones 34
Cuadro 2.12. Matriz de valoración de alternativas 35
Cuadro 2.13. Matriz de valoración de alternativas 36
Cuadro 2.14. Matriz de Marco 39
Cuadro 2.15. Matriz de Marco Lógico 42
Cuadro 3.1. Componentes básicos de un estudio de mercado 47
Cuadro 3.2. Condicionantes en la asignación de precios 54
Cuadro 3.3. Funciones de los agentes de comercialización 59
Cuadro 3.4. Dimensiones del mercado 62
Cuadro 3.5. Demanda semanal en las pescaderías 62
Cuadro 3.6. Producción de trucha kg/año en la región 63
Cuadro 3.7. Principales proveedores de trucha 63
Cuadro 3.8. Entidades consumidoras de trucha Arco Iris 65
Cuadro 3.9. Características del producto 66
Cuadro 3.10. Empaque de la trucha 66
Cuadro 3.11. Matriz de localización del proyecto 72
Cuadro 3.12. Plan de manejo: especie durazno, variedad
Robidoux 83
Cuadro 3.13. Ficha técnica de la trucha Arco Iris 87
Cuadro 3.14. Plani� cación de la producción de trucha según
etapas de desarrollo 93
Cuadro 3.15. Plani� cación consumo de concentrado 95
Cuadro 3.16. Consumo de concentrado para trucha - Iniciación 96
Cuadro 3.17. Consumo de concentrado para trucha - Levante 96
Cuadro 3.18. Consumo de concentrado para trucha - Engorde 97
Cuadro 3.19. Consumo de alimento/animal/etapa 98
Cuadro 3.20. Caracterización del consumo por etapa 98
Cuadro 3.21. Mortalidad de truchas en las diferentes etapas del 
proceso productivo 98
Cuadro 3.22. Nómina mensual 99
Cuadro 3.23. Proceso administrativo: Piscícola Mayajuro 110
Cuadro 3.24. Manual de funciones 112
Cuadro 4.1. Flujo Neto proyecto agrícola (miles de pesos) 137
Cuadro 4.2. Flujo Neto proyecto agrícola (miles de pesos) a
valor presente 137
Cuadro 4.3. Inversión inicial; Activos � jos (en miles de pesos) 140
Cuadro 4.4. Activos agotables 140
Cuadro 4.5. Activos diferidos 140
Cuadro 4.6. Costo de instalación / mano de obra 140
Cuadro 4.7. Costo de instalación / insumos 140
Cuadro 4.8. Costo de mantenimiento (miles de pesos) 141
Cuadro 4.9. Costos de producción 141
Cuadro 4.10. Ingresos (precio promedio ponderado) 141
Cuadro 4.11. Flujo � nanciero neto (en miles de pesos) 142
Cuadro 4.12. Diferencias entre el análisis � nanciero y
el económico3 143
Cuadro 4.13. Costos económicos vs. bene� cios 144
Cuadro 4.14. Inversión inicial 152
Cuadro 4.15. Costos de producción 153
Cuadro 4.16. Costos directos 155
Cuadro 4.17. Costos indirectos 156
Cuadro 4.18. Punto de equilibrio 156
Cuadro 4.19. Flujo de fondos 157
Cuadro 4.20. Evaluación � nanciera 157
Cuadro 4.21. Valor presente de ingresos y egresos 158
Cuadro 4.22. Línea de � nanciación Finagro - Amortización 158
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Gloria Acened Puentes Montañez
RESUMEN
Título: Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Idea central: presentar un documento práctico, estructurado según los 
componentes de un proyecto y adaptado a las exigencias del sector 
agropecuario.
Palabras clave: identi� cación de problemas, formulación de proyectos, 
evaluación de proyectos, métodos estructurales, herramientas adminis-
trativas.
Descripción del documento: el texto está dividido en cinco capítulos; el 
primero hace referencia al análisis de los conceptos de proyectos y par-
ticularidades a tener encuenta en los proyectos del sector agropecuario. 
El capítulo segundo es una compilación de teorías y herramientas prácti-
cas que se brindan a los lectores para poder llegar a la identi� cación pre-
cisa de un problema en el sector. El tercer capítulo relaciona de manera 
lógica y ordenada los componentes del proyecto, es una compilación de 
los textos descritos en la bibliografía, en donde de cada autor se tomó 
el concepto claro y el que mejor se adapta a este tipo de proyectos, 
haciendo énfasis en algunos aspectos y en otros complementándolos 
sustancialmente, como sucede con el componente estudio � nanciero. 
El capítulo cuarto lleva en forma ordenada desde donde se inicia la eva-
luación de un proyecto, desde el punto de vista � nanciero, hasta llegar a 
desarrollar los indicadores de evaluación; además, presenta una síntesis 
de cómo elaborar una evaluación económica. También, explica cada uno 
de los indicadores de evaluación y se desarrolla un ejemplo para facili-
tar su comprensión. El último capitulo se toma de la experiencia en la 
gestión de proyectos en dos entidades gubernamentales y a través de 
un � ujograma de proceso se explican los diferentes pasos que se deben 
seguir para la presentación de proyectos; para dar mayor orientación al 
lector, este documento presenta un caso práctico al � nalizar cada capítu-
lo; este en conjunto explica cómo se desarrolla un proyecto productivo 
en el sector agropecuario. 
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Gloria Acened Puentes Montañez
INTRODUCCIÓN
El vocablo proyecto hace parte de nuestra cotidianidad; explícita o implí-
citamente estamos de manera permanente pensando o desarrollando un 
proyecto, bien sea personal, familiar, laboral o de cualquier otro orden. 
Nuestros propósitos y metas, generalmente están antecedidas de una 
idea que se materializa en un proyecto; infortunadamente no siempre 
bien concebido y sistemáticamente estructurado, que a veces los hacen 
irrealizables o parcialmente exitosos. 
En la vida empresarial y en el desempeño profesional, en muchas opor-
tunidades se repite esta situación, comprometiendo no sólo intereses 
económicos sino también personales y colectivos, e incluso de mucha 
más envergadura, como la propia estabilidad y permanencia de empre-
sas o instituciones.
Pretende la autora con el presente libro poner a disposición del amable 
lector estudiante, profesional, empresario o directivo del sector agrope-
cuario; su preparación académica y experiencia por más de cinco años 
como docente de la asignatura de Proyectos de la Escuela de Admi-
nistración de Empresas Agropecuarias de la Universidad Pedagógica y 
Tecnológica de Colombia, UPTC y su trasegar por diversas instituciones 
y empresas desempeñándose como proyectista, para contribuir modes-
tamente con la solución de muchas de las de� ciencias detectadas en la 
formulación y evaluación de proyectos, principalmente agropecuarios, 
por parte de los diferentes actores del sector.
Los proyectos agropecuarios desde el punto de vista del origen de los 
recursos se dividen en dos clases: los de inversión privada y los proyectos 
de inversión pública llamados proyectos sociales. Las diferencias radi-
can en los bene� ciarios, la evaluación, el estudio � nanciero o social, las 
fuentes de � nanciamiento y por ende, las evaluaciones socioeconómicas 
y � nancieras, aunque para los dos tipos se necesitan formular todos los 
estudios porque el objetivo � nal es demostrar la viabilidad técnica, so-
cial, � nanciera, económica y ambiental. 
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Se pretende entonces dar a conocer de manera clara y con ayuda grá� ca 
los componentes que se desarrollan al formular un proyecto, brindar los 
elementos que hacen diferentes y particulares los proyectos en el sector 
agropecuario y describir cada paso, especí� camente en cada uno de los 
capítulos del estudio técnico y � nanciero, así como la evaluación y la 
gestión de los proyectos.
El texto se divide en cinco grandes capítulos: el análisis del concepto de 
proyectos y las generalidades, la identi� cación del problema - proyecto, 
los componentes del proyecto agropecuario, la evaluación y la gestión 
de los proyectos. Su objetivo general consiste en conocer y precisar de 
manera sistemática el proceso para la identi� cación, formulación y eva-
luación de los proyectos agropecuarios y los especí� cos; pretende des-
cribir las herramientas, las metodologías y los elementos que facilitan la 
identi� cación de los proyectos; relacionar los elementos que componen 
cada uno de los estudios de los proyectos agropecuarios, en la formula-
ción del mismo y presentar la estructura, para el estudio y la evaluación 
� nanciera de los proyectos agropecuarios, se culmina con un caso prác-
tico, real sobre el desarrollo de un proyecto agropecuario.
Para el logro de este trabajo se partió de la revisión y estudio de textos 
escritos en el tema de los proyectos por autores que se relacionan en la 
bibliografía, de consultas que se hicieron a expertos en la formulación y 
evaluación de los mismos y del conocimiento y la experiencia de la au-
tora, ya relacionados. 
Se invita a los lectores a hacer un recorrido por los proyectos agropecua-
rios y a consultar las características propias del sector con metodologías 
y herramientas sencillas, aplicadas al mismo y principalmente, con el de-
sarrollo y la explicación clara, de cada uno de sus componentes.
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Gloria Acened Puentes Montañez
1. Análisis del concepto de proyectos agropecuarios y 
generalidades
Cuando un profesional incursiona en el ámbito de los proyectos, la pri-
mera pregunta que se hace es ¿qué es un proyecto?; para dar respuesta 
a dicho interrogante, recurre a documentos que hablan sobre el tema y 
que en la actualidad son muchos, y van desde libros elementales hasta 
documentos especializados y con gran profundidad en subtemas, como 
los desarrollados en la Evaluación económica y social de proyectos de 
Karen Mokate. Son numerosos los autores que han desarrollado el con-
cepto del proyecto y es importante intentar encontrar una clara de� ni-
ción que permita comprender más adelante, el por qué de los mismos, 
su importancia, sus componentes y el por qué no incentivar el desarrollo 
de habilidades y destrezas que, complementadas con los conocimientos, 
generen las capacidades para formular y evaluar proyectos de diversa 
índole.
El presente capítulo tratará de hacer un recorrido por las de� niciones de 
los proyectos a nivel general, para llegar a de� nir el proyecto agropecua-
rio. Se recogen diferentes conceptos de autores en distintas épocas y se 
consultan documentos que se están utilizando como textos guía en la 
formación de los profesionales en el sector agropecuario en las diversas 
universidades del país, enunciando de� niciones que van desde las más 
sencillas hasta las complejas, que con el paso de la historia se han venido 
complementando con elementos nuevos, como el recientemente desa-
rrollado del emprenderismo en esta década.
Se espera con este aparte contribuir a romper con el paradigma facilista 
que, proyecto agropecuario equivale al simple diligenciamiento del for-
mato de una convocatoria en un espacio y en un tiempo de� nido. El pro-
yecto debe considerarse como lo que verdaderamente debe ser, en un 
contexto y en un área especí� ca, con las particularidades del sector rural 
y cuya � nalidad sea la de contribuir con la solución de los problemas.
De� nición de los proyectos. Para tratar este tema, se seleccionaron los 
documentos más consultados por docentes y estudiantes de pregrado 
de las universidades colombianas y la Unidad de Emprendimiento del 
SENA, Regional Boyacá, en las asignaturas de formulación y evaluación 
de proyectos. Así se presenta un primer consolidado sobre los conceptos 
del proyecto en forma general, enunciándolos textualmente conforme a 
su autor, el año y el título del libro.
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Según Contreras (1999), en su libro Formulacióny Evaluación de 
Proyectos, se de� ne como el conjunto de antecedentes que permiten 
juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos 
económicos a un centro o unidad productora donde serán transformados 
en determinados bienes o servicios.
Para Méndez (1999), en su obra Formulación y Evaluación de Proyectos, 
un proyecto de desarrollo es el análisis cuidadoso de una idea que puede 
surgir de una persona o grupo de personas del sector público o privado 
y en cualquier sector de la economía, para crear una unidad productiva 
de bienes y/o servicios en bene� cio, tanto de los interesados en la idea 
como de la población a la cual va dirigido el proyecto.
De acuerdo con Miranda (1999), en Gestión de Proyectos, el proyecto se 
constituye en la unidad operativa del desarrollo (nacional, regional, local 
e institucional) y se expresa como medio para la solución de problemas; 
para atender necesidades sentidas de la población; como mecanismo 
para la concertación y gestión de recursos (a través de los presupuestos); 
para la coordinación de acciones interinstitucionales en actividades de 
interés común y, desde luego, como instrumento de control de gestión 
que permite veri� car la e� cacia de los planes y programas.
Roura y Cepeda (1999), en Manual de Identi� cación, Formulación y Eva-
luación de Proyectos de Desarrollo Rural, de� nen como proyecto, a todo 
conjunto metódicamente diseñado de actividades plani� cadas y relacio-
nadas entre sí, que utilizan recursos para generar productos concretos, 
con los cuales apuntan a alcanzar objetivos de� nidos.
Según Ramírez, (2001) en su libro Introducción a la Formulación y Eva-
luación de los Proyectos, se de� ne al proyecto como el conjunto de ele-
mentos técnicos, económicos, � nancieros y de organización, que permite 
visualizar ventajas y desventajas económicas en la adquisición, instala-
ción, construcción y operación de una planta. Es el plan prospectivo de 
una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo 
económico y social. 
A continuación, se enuncian algunos conceptos de autores reconocidos 
sobre los proyectos agropecuarios, que además de mantener la de� ni-
ción clásica del proyecto se complementan con características propias 
del sector agropecuario:
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Gloria Acened Puentes Montañez
J. Price Gittinger: Análisis económico de proyectos agrícolas (1976). ¿Qué 
es un proyecto? El proyecto está constituido por todo el complejo de 
actividades desarrolladas para utilizar recursos con objeto de obtener 
bene� cios.
Para López (1997) en Proyectos Agropecuarios; los proyectos son recono-
cidos como una unidad operativa básica de los planes y se les considera 
como útiles para valorar en forma correcta las propuestas de inversión. 
Es el estudio cuidadoso de la idea tiene como � nalidad aportar informa-
ción necesaria para la toma de decisiones sobre la conveniencia o no de 
invertir. Es el conjunto de actividades plani� cadas, ejecutadas y super-
visadas que con recursos � nitos tiene como objeto crear un producto o 
servicio único.
Murcia, Héctor Horacio (1998), en su obra Estrategias modernas para ha-
cer proyectos de creación y desarrollo de empresas agropecuarias dice, 
que proyecto es el nivel más especí� co de los ámbitos de la planeación, 
es la unidad básica de programación y su campo de acción se ve más en 
los niveles de la microeconomía y de la actividad empresarial.
En el Manual para la formulación de proyectos comunitarios del SENA 
(1998), formular un proyecto es ordenar y organizar las propuestas de 
acción comunitaria acordadas en la plani� cación participativa. Vale la 
pena enfatizar que el proyecto es la culminación del proceso participati-
vo en que la comunidad reconoce su propio entorno; se apropia de los 
conocimientos acerca de su situación; analiza su problemática; evalúa 
las líneas de acción, apropiadas y efectivas, para mejorar su situación; y 
negocia sus propios compromisos y responsabilidades. Es decir, recoge 
todas las propuestas técnicas, empresariales y comunitarias acordadas 
para el logro de un � n común.
En las distintas de� niciones revisadas del proyecto se observa, como los 
autores hacen referencia a las etapas y los componentes, en algunos 
casos partiendo de un estudio de antecedentes que comprendería el 
diagnóstico y en otros, del cómo se desprende de una planeación macro 
y se llega a encontrar una unidad micro que requiere de una secuencia 
para lograr un � n. Igualmente, puede a� rmarse que la mayoría de los 
tratadistas circunscriben la idea de proyecto para el sector industrial y 
muy pocos lo abordan tanto para el sector agropecuario como para el 
comunitario en especial, dejando de lado elementos importantes y par-
ticulares para los mismos.
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Consultando la revisión anterior y la experiencia de la autora como for-
madora en proyectos, así como su trabajo en formulación y evaluación 
de proyectos comunitarios, agropecuarios y de inversión privada; se su-
giere la siguiente de� nición alternativa de proyecto agropecuario. 
Estudio cuidadoso que se hace en el sector rural y parte de la identi� ca-
ción de la problemática de una comunidad o empresa en un contexto y 
en un tiempo determinado, con componente participativo que identi� ca 
el problema central, plantea alternativas de solución que se desarrollan 
en una secuencia lógica, permite visualizar los aspectos de diagnóstico y 
protocolo (objetivos y justi� cación) y desarrolla los estudios de mercado, 
técnico, organizacional, � nanciero, ambiental y socioeconómico, para el 
logro de un � n, apoyados en el uso de herramientas informáticas.
Luego de esta de� nición del proyecto agropecuario se enuncian aspec-
tos que se deben tener en cuenta al formularlos y destacar algunos que 
el profesional, empresario y/o estudiante puede encontrar, y que obsta-
culizan el desarrollo de los mismos, tales como:
• La inestabilidad de los precios en los mercados agropecuarios 
• Las escalas de producciones bajas y las prácticas tradicionales
• La falta de apoyo político, institucional y local
• Las comunidades reacias a nuevas ideas
• Los con� ictos sociales y la discriminación étnica, religiosa y social
• La población escasa, o muy concentrada, o muy dispersa
• La población rural envejecida
• Las limitantes climáticas y naturales
• El desconocimiento de las características propias de las producciones 
en una región especí� ca.
Sumado a lo anterior, se deben considerar las características de la ac-
tividad agroganadera que según Roura Horacio y Cepeda (1999), y a 
diferencia de las empresas de transformación, comerciales y de servicios, 
este sistema presenta aspectos relevantes y únicos como: producción 
de seres vivos, estacionalidad en las cosechas, variables climáticas no 
controlables, localización, perecibilidad, incidencia de plagas y enferme-
dades, ciclos productivos diferentes, estados fenológicos de las plantas, 
estado de desarrollo de los animales, sistemas de manejo y tecnologías, 
entre otros.
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Gloria Acened Puentes Montañez
El proyecto agropecuario debe relacionar todos los componentes de la 
cadena agroalimentaria, desde la planeación del cultivo o la explotación 
pasando por la fase de producción, postproducción, distribución, venta, 
transformación, al igual que la relación entre los diferentes actores del 
proyecto como son: las instituciones de fomento del sector, las agencias 
de cooperación, los bene� ciarios, las organizaciones de productores, la 
academia y los centros de investigación. 
Luego de analizar el concepto y las características del proyecto agrope-
cuario se proponen a continuación, algunas recomendaciones generales 
que ayuden a los proyectistas a disminuir los índices de riesgos en los 
que se puede caer y dentro de las cuales tenemos: 
• Los proyectos nacen con la identi� cación de un problema, o con la 
detección de una oportunidad
• Los proyectos apoyan la realización de una idea de inversión,mediante herramientas informáticas, conceptuales, � nancieras, 
organizacionales, económicas, técnicas y ambientales
• La formulación y evaluación de proyectos integra diferentes 
disciplinas.
• Los proyectistas deben ser conscientes de los alcances y limitaciones 
del proyecto, de� nir el horizonte en el tiempo y situarlo en un lugar 
especí� co
• El proyecto predice el futuro para un contexto y un entorno especí� co 
que generalmente se trabaja bajo supuestos
• Un proyecto exige dedicación, trabajo de campo, contacto con 
fuentes de información y objetividad
• En el proyecto siempre está presente un grado de incertidumbre 
que se disminuye en la medida en que se disponga de información 
con� able, se procese adecuadamente y se analice con objetividad 
para tomar la decisión más acertada
• En las diferentes etapas del proyecto se requiere de asesorías, 
conocimientos, constancia, persistencia y un alto grado de creatividad
• Los textos, documentos, plantillas y software son herramientas 
orientadoras, usted como formulador y evaluador debe colocar las 
pautas, la habilidad y su capacidad de trabajo para lograr el éxito de 
este proceso
• Un proyecto debe re� ejar la situación real respecto a un tema y en 
un contexto especí� co; tiene objetivos concretos, un horizonte de 
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
tiempo de� nido, re� eja la cantidad de recursos y las actividades 
puntuales que se requieren para llevarlo a cabo.
Existen diferentes guías dadas las características del proyecto, herra-
mientas � nancieras que facilitan el estudio y la evaluación del proyecto, 
pero no todas se adaptan a los diferentes tipos de proyectos; se deben 
conocer y tomar la más convenientes, o crearlas para darle mayor certeza 
a éste, porque sin duda alguna la formulación de proyectos ha sido y 
seguirá cobrando cada vez más importancia en la planeación estratégica, 
debido a las múltiples y variadas ventajas que ofrece esta herramienta, 
para optimizar el uso de los recursos y así lograr el alcance de la com-
petitividad.
Crear una verdadera cultura en gestión de proyectos requiere de unas 
características clave de los proyectistas como visión, creatividad, manejo 
de información, liderazgo, concertación, agilidad, trabajo en equipo, do-
minio de los paquetes informáticos, habilidad en redacción, manejo de 
nuevas tecnologías y mente abierta al cambio, entre otras; todas ellas, 
centradas en la exacta identi� cación del problema y con la participación 
de la comunidad para procurar soluciones reales y de buenos resultados.
Se debe tener presente que la formulación del proyecto obedece a una 
secuencia de estudios que se interrelacionan y hacen parte del mismo 
sistema y que el proyecto necesita de una formulación cuidadosa que 
debe hacerse en forma completa, para cumplir con las exigencias de las 
diferentes convocatorias, adaptándolo a la misma, pero sin olvidar que 
este es un paso de la gestión del proyecto que no remplaza la identi� ca-
ción, la formulación y la evaluación.
En el esquema de la Figura 1, se relacionan los pasos para llevar a cabo 
el proyecto: 
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Gloria Acened Puentes Montañez
Figura 1. La plani� cación y los proyectos 
Plan
Programa
Proyecto 
ETAPAS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 
Identificación de ideas
Perfil del proyecto 
Planteamiento del
problema
Estudios del proyecto 
FORMULACIÓN
POLÍTICA PLANIFICADA DE 
DESARROLLO
Necesidad sentida – 
oportunidad 
Evaluación Ejecución
OPERACIÓN
Fuente: López Nilson, 1997, adaptación realizada por la autora. 2010.
La Figura 1 muestra, cómo para llegar a la identi� cación, a la formula-
ción, evaluación y ejecución del proyecto se parte del conocimiento de 
los planes y programas del país, la región, la localidad y en este caso, de 
la plani� cación que tenga el sector agropecuario. La persona o equipo 
encargado de direccionar el proyecto debe tener conocimiento de las 
instituciones y las instancias que corresponden. Este sistema plani� cador 
se hace evidente en las convocatorias que las diferentes entidades públi-
cas y privadas permanentemente ponen a disposición de los usuarios en 
sus páginas virtuales. 
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
2. Identi� cación del problema - Proyecto
Al estar involucrado en una comunidad, una empresa, una organización, 
una asociación de productores o una institución pública o privada, el 
profesional se encuentra con un sinnúmero de problemas o necesidades 
que requieren pronta solución y que se espera, se lleve a cabo alrededor 
de la formulación, evaluación y ejecución de un proyecto.
Como recomendación para desarrollar este paso, se debe involucrar a la 
comunidad y a los diferentes actores; desde la identi� cación de la pro-
blemática hasta el componente participativo, en donde se les permite a 
los bene� ciarios del proyecto que mediante herramientas administrati-
vas visualicen el problema central, las posibles causas y consecuencias.
En esta fase de la identi� cación del problema, se parte de la caracteriza-
ción del sistema de producción o del diagnóstico de la situación; es decir, 
abarcar la problemática con todos los componentes físicos, ambientales, 
biológicos, tecnológicos, � nancieros, económicos, sociales y culturales; 
aspectos que re� ejan la situación actual y que muestran el quehacer 
agropecuario en una región o en una comunidad. 
En este documento se presentan herramientas utilizadas en la identi� ca-
ción de problemas como son: la Matriz de Vester, el Árbol de problemas, 
la Relación causa-efecto.
Análisis y priorización de problemas: aquí se describe la etapa de la 
caracterización en la que la comunidad, los técnicos y los proyectistas 
analizan las relaciones causa-efecto de los problemas, planteando un 
documento de donde se obtiene un listado de problemas que se han re-
colectado de la opinión de los actores; esta información permite generar 
la discusión acerca de las posibles causas y consecuencias del mismo. Es 
una etapa importante para que la comunidad se apropie de la proble-
mática, se prepare para la toma de decisiones y proponga alternativas de 
solución (Delgado, 1994). Módulo Integrado de Gestión.
Al momento del análisis y priorización de cada situación problema se de-
ben formular las siguientes preguntas: ¿cuál es el problema?, ¿por qué se 
1333333333
Gloria Acened Puentes Montañez
presentó?, ¿desde cuándo?, ¿dónde?, ¿qué expectativas tiene la comu-
nidad?, ¿qué consecuencias trae el problema? y ¿cuál es su relación con 
el sistema, � nca y con la comunidad?; es así como se propone el primer 
formato que permite conocer el problema con mayor profundidad como 
lo demuestra el Cuadro 2.1.
Cuadro 2.1. Precisión del problema
Nombre del problema:
Desabastecimiento de agua 
en el distrito de riego del Alto 
Chicamocha
Actor: Asociación de Usuarios del Distrito, USOCHICAMOCHA
Descriptor
1. Los predios carecen del ser-
vicio de agua para riego
2. El servicio de agua para rie-
go no es constante.
Indicador
1. El 50% de los predios del área 
de in� uencia del distrito carecen 
del servicio de agua para riego
2. El distrito tiene agua para 2 días 
a la semana por seis horas cada 
día.
El Cuadro 2.1 permite presentar los problemas desarrollados, los cuales 
ya están de� nidos y de aquí se pasa a la priorización de problemas; es en 
este momento cuando se utilizan las herramientas como:
1. El Árbol de problemas: es un instrumento que permite relacionar los 
problemas en forma jerarquizada, según la relación causa-efecto.
En la práctica se realiza un listado de todos los problemas, se observa 
que todos estén planteados como problema, lo cual signi� ca que se des-
criba un factor en términos de exceso o carencia que está afectando a 
ese sistema o esta comunidad.
Ejemplo: altos costos de los insumos, desconocimiento de prácticas de 
poscosecha. Luego tomando el listado se colocan en una columna las 
causas y en otro lado las consecuencias, cuando seobserva que un plan-
teamiento no se ubica fácilmente en una u otra columna se deja en una 
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
tercera, posteriormente, se organizan según su jerarquía causal, se esta-
blece una serie de factores que hacen parte de un mismo problema y se 
continúa el orden, de abajo hacia arriba, de tal manera que los que se 
ubican abajo son las causas y los de la parte superior,las consecuencias.
Es posible que al elaborar el Árbol de problemas, surjan nuevas causas o 
consecuencias que se deben tener en cuenta porque en las etapas ante-
riores no se contemplaron. En la Figura 2.1 se relacionan los problemas 
identi� cados con la comunidad en el Distrito de Riego del Alto Chicamo-
cha (Boyacá, Colombia). 
Figura 2.1 Árbol de problemas
Bajo nivel de vida Emigración de los 
Alto % de desempleoBajos ingresosContaminación ambiental
Carencia del norte de desarrollo
empresarial 
Inexistencia de
agroempresas
Disminuye la calidad y
cantidad de recursos 
Escasez H O y uso
excesivo agroquímicos
Baja capacidad
administrativa 
Falta participación y
usuarios 
Carencia líderes
Estructura
organizacional
deficiente 
Baja tecnología del
sector 
Baja competitividad
Carencia del Centro de
Investigación y Desarrollo
Falta de conciencia
ambiental 
Falta planificación
Divorcio de la
academia con la
empresa 
Cultura individualista Desinformación
18% agrícola
82% pecuario
Instituciones
desarticuladas 
Alta incidencia de plagas y
enfermedades
Al tener claro e identi� cado el problema en un sistema de producción 
agrícola, pecuario, forestal, agroindustrial o de desarrollo rural, se rela-
cionan las causas y los efectos y se diagraman en un Árbol de problemas. 
Si se ha hecho bien este esquema da origen a lo que se denomina Árbol 
de objetivos.
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Gloria Acened Puentes Montañez
Signi� ca que, el problema crítico o central al pasarlo y redactarlo en 
forma positiva origina el objetivo general del proyecto, si las causas se 
formulan en forma positiva se obtienen los objetivos especí� cos y las 
consecuencias complementadas, con información cuanti� cable permiten 
elaborar la justi� cación del proyecto. Véase Figura 2.2.
Figura 2.2. Árbol de objetivos
JUSTIFICACIÓN
 OBJETIVO 
 GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2. Matriz de Vester: según Rivera, (1998) en el documento Gestión de 
Proyectos de Investigación Agropecuaria, se presenta la Matriz de Vester, 
como una herramienta que facilita la identi� cación y la relación de las 
causas y las consecuencias de una situación problema.
Se hace necesario este proyecto porque a través 
de él se integrarían a los usuarios del distrito, en 
pro del desarrollo, se crearán nuevas empresas 
en el sector, se contribuirá con el mejoramiento 
de los ingresos de las familias y por ende se ele-
vará la calidad de vida de la comunidad.
Formular un Plan Estratégico de Desarrollo del 
distrito en el sector agropecuario para hacerlo 
más competitivo en la región y en el sector.
Crear un Centro de In-
vestigación Tecnoló-
gico que permita arti-
cular las instituciones 
alrededor del distrito 
para hacerlo más pro-
ductivo.
Plani� car las explota-
ciones agropecuarias 
de acuerdo a las exi-
gencias del mercado.
Desarrollar cul-
tura organiza-
cional en el dis-
trito.
1611111111
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Esta es un formato de doble entrada en donde se ubican los problemas, 
tanto en las � las como en las columnas. El Cuadro 2.2 se desarrolla luego 
de tener el diagnóstico y el listado de problemas. 
Cuadro 2.2. Formato de la Matriz de Vester
PROBLEMAS Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Los pasos que se siguen para construir la Matriz de Vester son:
1. Identi� cación de los problemas que se van a relacionar en la matriz. 
Los problemas que se identi� caron en la caracterización del sistema, 
el tema, la situación estudiada, se consignan en la matriz; redactados 
como problema, ya sea en términos de exceso o de dé� cit, se reco-
mienda no trabajar más de 15 problemas. Es importante observar 
que un problema no se repita en el listado. 
2. Valoración de la relación de causalidad (directa-indirecta) entre pro-
blemas. Se propone que el equipo de trabajo aprecie y coloque el 
valor de la relación de causalidad presentada entre problemas, según 
la escala de 0 a 3:
Cuadro 2.3. Escala de valoración
Número Condición
0 No es causa.
1 Es causa indirecta.
2 Es causa medianamente directa.
3 Es causa muy directa.
La cali� cación es producto del consenso del equipo interdisciplinario y 
de los proponentes, con previo conocimiento del sector o del sistema en 
un área geográ� ca. 
Ejemplo: se tienen los problemas A, B, C, D y E.
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Gloria Acened Puentes Montañez
Si se valora A se deduce lo siguiente:
El problema A no causa el problema A = X
El problema A es causa muy directa el problema B. Cali� cación = 3
El problema A no es causa el problema C. Cali� cación = 0
El problema A es causa de manera indirecta del problema D. Cali� cación = 1
El problema A es causa de forma medianamente directa el problema E. 
Cali� cación = 2.
En el formato la cali� cación quedaría así:
Cuadro 2.4. Cali� cación de la Matriz de Vester
Problemas A B C D E
A X 3 0 1 2
3. Cálculo del total de la actividad o pasividad: al � nalizar la valora-
ción de cada problema, se calcula el grado de causalidad que tiene cada 
uno sobre los demás, esto se evidencia en la suma del puntaje a nivel 
horizontal; un problema con alto puntaje indica que el causa muchos 
otros y si este tiene un puntaje bajo, indica que este causa pocos. Aquí 
se evidencian, los de mayor o menor causalidad, para medir el grado de 
pasividad se puede observar en la suma de puntajes a nivel vertical. 
4. Categorización de problema: al tener como referencia la tabla de 
los problemas con la cali� cación y el total de las sumas a nivel horizontal 
y vertical, se continúa el proceso, como se observa con el ejemplo del 
siguiente cuadro: 
Cuadro 2.5. Ejemplo de Matriz de Vester
 Problemas
Problemas
A B C D E Total activos 
A X 3 0 1 2 6
B 1 X 2 3 1 7
C 3 2 X 2 2 9
D 2 0 1 X 0 3
E 2 1 0 0 X 3
Total pasivos 8 6 3 6 5 28
28
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Como se observa en el cuadro anterior se tienen los valores totales de 
activos y pasivos. En el Total activos el rango de cali� cación va de 3 a 9, 
se deduce que de la cali� cación 6.5 hacia arriba es alto y hacia abajo es 
baja. Igual para el rango de Total pasivos, va de 3 a 8. Se asume que de 6 
hacia arriba es alto y de 6 hacia abajo es baja. 
Para la categorización se hace el siguiente ejercicio: 
Problemas críticos: aquellos que tienen un activo alto y un pasivo alto. 
Ejemplo B.
Problemas activos: los problemas que tienen un activo alto y un pasivo 
bajo. Ejemplo C.
Problemas pasivos: los que tienen un pasivo alto y un activo bajo. 
Ejemplo A y D.
Problemas indiferentes: se toman los problemas que tienen un pasivo 
y un activo bajo. Ejemplo E. 
5. Representación grá� ca: Los problemas se representan grá� camente 
en el plano cartesiano.
Figura 2.3. Matriz de Vester 
Total
Pasivos
 8
 7 problemas pasivos Problema central 
 6
 5
 4
 3 problemas indiferentes problemas activos
 2
 1
 
 1 2 3 4 5 6 7 8 total activos
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Gloria Acened Puentes Montañez
6. Jerarquización de problemas: existen diferentes metodologías para 
identi� car y relacionar los factores que inciden en la con� guración del 
problema; entre ellas están la relación causa-efecto o espina de pescado 
(Ishikawa), la Red de pertinencia (Metodología TGN), el Árbol de pro-
blemas, la Metodología ZOPP y todas aquellas que permiten relacionar 
causas y efectos. 
En esta metodología Matriz de Vester (Candamil, 2004), se puede pre-
sentar una aproximación a la relación causa-efecto así: los problemas 
activosson las causas, los problemas pasivos las consecuencias y el pro-
blema crítico es el problema central. 
2.1 Caso práctico 1. Identi� cacion de problemas
Proyecto empresarial para la producción de trucha Arco Iris (Oncor-
hynchus mykiss), en la Finca Mayajuro del municipio de Duitama. 
Este proyecto productivo es un caso real, el cual surge del estudio de la 
situación actual de una “truchifactoría” que actualmente se maneja como 
sistema tradicional; la autora del documento junto con una estudiante 
realizaron un diagnóstico con ayuda de herramientas como visitas de 
observación, charlas con el productor y la familia, estudio de algunos 
documentos como el Plan de Ordenamiento Territorial, y el insumo más 
valioso, la vivencia de la estudiante durante 10 años en su propia � nca.
Como lo dice la metodología, el proyecto nace de la identi� cación 
de un problema: para esta � nca en este sistema de producción y co-
mercialización el problema se describe así:
En la Finca Mayajuro, de tradición piscícola, la producción actual se rea-
liza con un enfoque empírico, no hay oferta constante de producto, las 
técnicas de producción siguen siendo artesanales, no se llevan registros 
de costos, de producción, se desconocen algunos aspectos de merca-
deo y de administración. 
¿Cómo se trabaja el Árbol de problemas?
En primer lugar, se hace un listado de problemas; para el caso del proyec-
to empresarial estos fueron:
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
1. La producción de truchas no es constante
2. El manejo del aspecto técnico es tradicional
3. No se llevan registros de producción, costos y mano de obra
4. Se desconocen los aspectos de mercados
5. La � nca no se maneja como empresa
6. La rentabilidad es baja
7. No se manejan los desechos de producción.
En el paso siguiente se revisan los problemas, se veri� ca que estos no es-
tén repetidos y que verdaderamente estén formulados como problema. 
En este caso, no se encuentran problemas repetidos y todos mani� estan 
un exceso o carencia de un factor, por consiguiente se procede a hacer el 
listado y darle la denominación de causa o consecuencia.
Cuadro 2.6. Causas y consecuencias del problema
PROBLEMA CAUSA CONSECUENCIA
La producción de truchas no es constante X
El manejo técnico es tradicional X
No se llevan registros X
Se desconocen los aspectos de mercados X
La � nca no se maneja como empresa XXXXX XXXXXXXX
La rentabilidad es baja X
No se manejan los desechos de producción X
Al representar el Árbol de problemas en forma grá� ca, se relaciona con 
las partes de un árbol: las causas son las raíces, el problema central es el 
tallo y las consecuencias son las ramas y los frutos.
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Gloria Acened Puentes Montañez
Figura 2.4. Grá� ca del Árbol de problemas
Baja rentabilidadContaminación ambiental La producción no es 
constante
La finca no se maneja
como empresa
El manejo técnico es
tradicional
Se desconocen los
aspectos de mercados
No se llevan registros
Luego de un análisis profundo, se concluye que el problema central es 
que la � nca no se maneja como una empresa.
Para trabajar la Matriz de Vester se procede a codi� car los problemas 
asignándoles una letra, como aparece a continuación:
1. La producción de truchas no es constante. A
2. El manejo del aspecto técnico es tradicional B
3. No se llevan registros de producción, costos y mano de obra C
4. Se desconocen los aspectos de mercados D
5. La � nca no se maneja como empresa E
6. La rentabilidad es baja F
7. No se manejan los desechos de producción G
En el paso siguiente se tiene en cuenta la escala de valoración de 0 a 3. Se 
continúa con el diligenciamiento del cuadro de doble entrada, se relacio-
nan los problemas en forma vertical y en forma horizontal.
Luego se procede a descartar la cali� cación de la relación causal entre el 
mismo problema y se marcan los cuadros con una X.
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Cuadro 2.7 Ejemplo del formato de Matriz de Vester
PROBLEMAS A B C D E F G
A X
B X
C X
D X
E X
F X
G X
El paso más delicado es asignar el valor, para poder de� nir si es 0, 1, 2 
ó 3 se va relacionando cada problema con todos; el problema A es que 
la producción de truchas no es constante, entonces la pregunta que se 
hace es: si la producción de trucha no es constante ¿es causa de que el 
manejo técnico sea tradicional?, la respuesta sería no. La cali� cación sería 
0 o si tiene alguna relación sería 1, se decide en consenso.
Cuadro 2.8 Cali� cación de los problemas
PROBLEMAS A B C D E F G
A X 1 0 1 1 3 1
B 3 X 2 1 2 1 2
C 1 2 X 1 2 1 1
D 2 1 1 X 2 1 0
E 2 1 2 2 X 2 2
F 1 0 1 0 1 X 1
G 1 2 0 0 1 1 X
Se sigue trabajando con la metodología, aquí se suman las � las y las 
columnas, al total de las � las se le llama Total activos y al total de cada 
columna Total pasivos.
Sumatoria de cali� caciones.
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Gloria Acened Puentes Montañez
Cuadro 2.9 Problemas
PROBLEMAS A B C D E F G
TOTAL 
ACTIVOS
A X 1 0 1 1 3 1 7
B 3 X 2 1 2 1 2 11
C 1 2 X 1 2 1 1 8
D 2 1 1 X 2 1 1 8
E 2 1 2 2 X 2 2 11
F 1 0 1 0 1 X 1 4
G 1 2 0 0 1 1 X 5
TOTAL PASIVOS 10 7 6 5 9 9 8 54/ 54
El siguiente paso consiste en categorizar los problemas, se recuerda que 
el problema crítico es el que tiene un activo alto y un pasivo alto. El pro-
blema pasivo es el que tiene un activo bajo y un pasivo alto, el problema 
activo es el que tiene un activo alto y un pasivo bajo y el problema indi-
ferente es el que tiene pasivo y activo bajos.
Cuadro 2.10 Categorización de problemas
PROBLEMA ACTIVO PASIVO CATEGORIA EQUIVALENCIA
A (7) BAJO (9) ALTO PROBLEMA PASIVO CONSECUENCIA
B (11) ALTO (6) BAJO PROBLEMA ACTIVO CAUSA
C (8) ALTO (5) BAJO PROBLEMA ACTIVO CAUSA
D (8) ALTO (4) BAJO PROBLEMA ACTIVO CAUSA
E (11) ALTO (9) ALTO PROBLEMA CRITICO CENTRAL
F (4) BAJO (9) ALTO PROBLEMA ACTIVO CAUSA
G (5) BAJO (6) BAJO PROBLEMA INDIFERENTE INDIFERENTE
Cuando se ha cali� cado correctamente, los resultados de las dos herra-
mientas coinciden y el resultado de la Matriz de Vester es un Árbol de 
problemas.
Vale la pena aclarar que de acuerdo a las circunstancias y al tipo de po-
blación se maneja una u otra herramienta, lo importante es saberla de-
sarrollar.
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Este paso de la identi� cación de problemas, lleva a plantear el Árbol de 
objetivos, en donde las causas al pasarlas en forma positiva serían los 
objetivos especí� cos; el problema central al pasarlo a positivo, sería el 
objetivo general y las consecuencias serían los aspectos que ayudan a 
justi� car mejor el proyecto.
Árbol de objetivos:
Objetivo general: se deriva del problema central; la � nca no se maneja 
como empresa, problema E, la formulación del objetivo quedaría así:
Formular y evaluar el proyecto empresarial para la producción y comer-
cialización de trucha Arco Iris (Oncorhynchus mykiss) en la Finca Mayaju-
ro en el municipio de Duitama.
Objetivos especí� cos: Salen de relacionar las causas del problema.
El manejo del aspecto técnico es tradicional B
No se llevan registros de producción, costos y mano de obra C
Se desconocen los aspectos de mercados D
Objetivo especí� co 1. Identi� car el nicho de mercado para la produc-
ción de trucha a través de la caracterización de los diferentes estableci-
mientos distribuidores de pescado.
Objetivo especí� co 2. Describir la estructura administrativa y técnica de 
acuerdo al tamaño del proyecto y de las características tecnológicas de 
la producción.
Objetivo especí� co 3. Estudiar y evaluar � nancieramente el proyecto 
empresarial de acuerdo a las herramientas � nancieras utilizadas en los 
proyectos productivos agropecuarios. 
La solución que se plantea es elaborar un Plan Estratégico de Desarrollo 
para la Finca Mayajuro.
Para poder utilizar las herramientas que facilitan la identi� cación y prio-
rización de problemas es clave tener información actualizadacompleta 
y veraz, es así como se toman directamente del documento de Horacio 
Roura (1992), los siguientes conceptos:
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Gloria Acened Puentes Montañez
Técnicas de recolección de datos y de identi� cación del problema 
principal
Se expondrán aquí con algún detalle cuatro técnicas apropiadas para la 
realización de diagnósticos e identi� cación de problemas de desarrollo 
rural. Dos de ellas son variantes del enfoque conocido como RRA, Rapid 
Rural Appraisal (Roura, Horacio y Cepeda 1999), un enfoque que postula 
métodos rápidos pero “limpios” para obtener datos que ayuden al diag-
nóstico e intervención en los problemas sociales. Estos métodos tienen 
costos y bene� cios en su aplicación y, deben ser utilizados para los pro-
blemas que mejor pueden encarar.
Debe tenerse particularmente en cuenta que “en la mayoría de los casos, 
los métodos de evaluación rápida [rapid appraisal] no generan informa-
ción cuantitativa de la cual puedan hacerse generalizaciones en sentido 
estadístico hacia poblaciones más grandes que aquellas en los casos in-
mediatos examinados” (Roura, Horacio y Cepeda 1999)- Con estas salve-
dades, los métodos comentados son herramientas interesantes para el 
diagnóstico e identi� cación de problemas de desarrollo rural.
Los cuatro métodos que se expondrán son: Participatory Rural Appraisal 
(PRA), Commodity System Assesment Methodology (CSAM), Modelos Es-
tructurales y Árbol de Problemas.
Participatory Rural Appraisal 
Este método considera que la participación de los bene� ciarios es rele-
vante en el proceso de diagnóstico y relevamiento de necesidades. Más 
precisamente, se basa en el supuesto de que “[…] [las] comunidades ru-
rales individuales residen en ecosistemas o microzonas discretas - de� -
nidas por los niveles de lluvia, tipos de suelo, altitud y vegetación y otras 
características - y que requieren formas de manejo de las actividades 
agrícolas, de la salud, del suelo, del agua y de los bosques y pasturas 
particulares y especí� cas. PRA asume asimismo que los residentes en la 
comunidad tienen un buen conocimiento de sus necesidades ecológi-
cas y de desarrollo, pero que no necesariamente tienen los medios para 
sistematizar la información o - basados en dicha información - para mo-
vilizar a sus comunidades para actuar en la solución de los problemas” 
(Roura Horacio y Cepeda 1999). 
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Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
El PRA consta de seis pasos principales: 
1. Selección del área de estudio: se de� ne la zona donde se llevará a 
cabo la actividad. Esta selección puede hacerse en función de nu-
merosos criterios: estudios previos, requerimiento de las autoridades, 
entidades de � nanciamiento, ONG y conversaciones con expertos, 
entre otros. 
2. Visita preliminar: tiene el objetivo de establecer las condiciones bá-
sicas del área a estudiar, contactarse con la comunidad y preparar la 
visita de estudio.
3. Recolección de datos: “[…] espaciales, [históricos], sociales y técnicos; 
focalizándose especialmente en los problemas de la comunidad” (Ka-
butha, C. et alt., 1993: 178).
4. Síntesis y análisis: procesamiento de los datos para detectar proble-
mas, áreas críticas, potencialidades y fortalezas de la comunidad.
5. Jerarquización de problemas: ordenamiento de los problemas según 
su importancia y exploración de alternativas de solución.
6. Identi� cación de proyectos: identi� cación de las principales alternati-
vas de solución a los problemas detectados.
Dos aspectos resultan particularmente interesantes en este método. El 
primero son las herramientas de recolección de datos; el segundo, la 
participación de los bene� ciarios en la priorización de los problemas du-
rante reuniones públicas. 
La metodología de recolección de datos del PRA utiliza las mismas téc-
nicas del resto de los métodos de RRA; en particular: entrevistas a infor-
mantes clave, observación (recorrido por los predios) y entrevistas es-
tructuradas con los agricultores, entre otros. 
Las herramientas especí� cas que suelen utilizarse son:
277777777
Gloria Acened Puentes Montañez
1. Mapa esquemático de la comunidad: a pesar de contarse en general 
con mapas topográ� cos detallados de la zona, normalmente la escala 
es insu� ciente para un diagnóstico detallado. Un mapa esquemáti-
co supera esa falla. Se realiza recorriendo toda el área que engloba 
la comunidad en compañía de informantes clave y hablando con la 
gente del lugar. 
El resultado es usualmente la identi� cación de microzonas, una di-
ferenciación importante para la identi� cación de problemas. Esas 
microzonas se de� nen en función de sus características ecológicas, 
económicas (especialmente, el precio de la tierra) y agronómicas, y 
pueden luego cruzarse con otras variables - por ejemplo - los tipos 
de producción y las características sociodemográ� cas de los habi-
tantes, entre otros, a � n de identi� car áreas problemáticas.
2. Per� l de la comunidad: un per� l es “[…] una sección transversal de 
la comunidad, que muestra las condiciones ecológicas, culturales, 
económicas y de uso de la tierra” (Roura, Horacio y Cepeda 1999). 
El per� l se construye caminando las microzonas identi� cadas previa-
mente, notando todas las variaciones en las condiciones ecológicas, 
de producción y de uso de la tierra, y conversando con los campesi-
nos, entre otros. Este per� l permite no sólo con� rmar los datos que se 
recolectaron previamente, sino también obtener nuevos, llegar a be-
ne� ciarios que de otro modo no hubieran sido escuchados (los más 
lejanos y las mujeres, entre otros), y obtener una visión más franca, 
por ejemplo, en reuniones grupales donde la gente actúa más bajo 
presión.
3. Esquema y entrevistas de explotaciones representativas: estos esque-
mas complementan los anteriores. En cada microzona y sobre el per-
� l trazado, se seleccionan ciertas explotaciones y se esquematiza su 
layout, tipos de cultivos, patrón de uso de la tierra, fuentes de agua y 
caminos, entre otros. Esta herramienta sirve sobre todo para recoger 
información cualitativa que ilustre los datos más generales recogidos 
de otra forma; se hace más importante si las estrategias a nivel de 
explotación son relevantes (por ejemplo, si el proyecto involucra la 
incorporación de tecnología, los esquemas de distintas explotaciones 
pueden ser útiles en cuanto a la toma de decisiones de los agriculto-
28222222222
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
res). Se complementan con una entrevista estructurada a los campe-
sinos demandando detalles de sus actividades agrícolas y extra agrí-
colas, ingresos, datos socio-demográ� cos y otras variables relevantes. 
4. Líneas de tiempo: son cronogramas de los hitos relevantes del pasado 
de la comunidad recolectados a partir de la memoria comunal. Se 
registran así, guerras, sequías, epidemias, cosechas récord, inundacio-
nes, la llegada de carreteras asfaltadas o del ferrocarril. Al hacerlo, no 
sólo se gana la perspectiva histórica de la comunidad sino que tam-
bién se obtiene información adicional para detectar las causas histó-
ricas de las características presentes de la zona. Asimismo, permite 
incorporar a los ancianos en el proceso de de� nición del problema y 
del proyecto, siendo un grupo etario frecuentemente dejado de lado 
en esas actividades.
5. Líneas de tendencia: un complemento de las líneas de tiempo son 
la reconstrucción, a través de la memoria de la comunidad, de las 
variaciones signi� cativas de la productividad del suelo, los tipos de 
cultivo, el uso de la tierra y otros temas vinculados con la explotación 
agropecuaria. Permiten establecer tendencias que dan origen a pro-
blemas presentes (v.g., ¿cuándo comenzó y cómo avanzó la erosión 
del suelo?), identi� car causas de problemas y fomentar la discusión 
grupal sobre estos temas.
6. Calendario estacional: uno de los más importantes instrumentos es 
la descripción de las actividades, productos obtenidos, recursos em-
pleados y condiciones climatológicasy de agua, entre otros, en un 
“año tipo”. Por ejemplo, en una comunidad que se dedica al cultivo 
de maíz y a la cría de cabras, el calendario establecerá en qué meses 
del año se preparará el terreno, se sembrará, se cosechará; ¿cuándo 
se aparearán las cabras; cuándo se venderá la cosecha y la carne?; 
¿qué demandas de agua, mano de obra, semillas, alimentos y dinero, 
entre otros se darán en cada mes? y ¿en qué meses lloverá; entre 
otros. 
7. Información sobre las instituciones locales: se pregunta a los cam-
pesinos qué instituciones (gobierno, iglesias, ONG, grupos locales y 
empresas, entre otros) actúan en la zona, ¿qué importancia tienen? 
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Gloria Acened Puentes Montañez
y ¿cómo se vinculan entre ellas? Esto permite armar un “mapa insti-
tucional” que es relevante en especial en la implementación del pro-
yecto (v.g., para seleccionar un marco institucional adecuado). Este 
ejercicio es particularmente enriquecedor debido a los debates que 
genera entre los campesinos, útiles a la hora de determinar proble-
mas y carencias (v.g., instituciones que no cumplen su función o que 
se perciben como “lejanas” a pesar de estar diseñadas para ayudar 
a los campesinos -una agencia de extensión agrícola- por ejemplo).
8. Datos técnicos: estos son datos relevados directamente por los técni-
cos del equipo evaluador. Dan la “visión del evaluador” de temas que 
las herramientas anteriores muestran desde la óptica de los lugare-
ños, tales como disponibilidad de agua, calidad del suelo y tipos de 
cultivos, entre otros. 
Commodity System Assesment Methodology (CSAM)
Es un método de recolección de datos aplicable al circuito agrícola a 
partir de la cosecha. Esto es, se focaliza en los problemas de almacena-
miento, pérdidas, marketing y distribución, entre otros, en particular de 
commodities. Fue desarrollado por un equipo dirigido por J. La Gra de 
la Universidad de Idaho, USA (La Gra, 1990) (Roura, Horacio y Cepeda 
1999).
Este método busca colocar el problema en el marco de todo el sistema de 
tratamiento poscosecha del bien en cuestión. Se organiza un taller con 
representantes de todos los sectores involucrados que discuten acerca 
de los elementos del sistema de producción del commodity en cuestión. 
Estos elementos son treinta y están organizados en cuatro áreas (ver la 
Figura 2.5).
Figura 2.5 Elementos del sistema de producción del CSAM
30333333333
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
15. Puntos de manipulación de
 la cosecha
16. Selección
17. Packaging
18. Enfriado
19. Transporte
20. Almacenaje
21. Tratamiento post-cosecha
22. Demoras
23. Otras operaciones
24. Procesamiento
25. Magnitud de las pérdidas
26. Intermediarios y acopiadores
27. Precios
28. Consumidores
29. Exportaciones
30. Costos de venta y marketing
10. Productos culturales
11. Costos de producción
12. Tratamientos pre-cosecha
13. Peste y enfermedades
14. Cosecha
1. Instituciones
2. Importaciones del cultivo
3. Políticas
4. Sistemas agrícolas
5. Organizaciones de productores
 rurales
6. Características de los cultivos
7. Recursos naturales
8. Materiales para siembra
9. Servicios de apoyo
M
anejo post-cosecha
(preparación para el m
ercado)
M
ar
ke
tin
g
Procucción
En
to
rn
o 
m
ac
ro
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óm
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o
Te
m
as
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e 
po
lít
ic
as
pú
bl
ic
as
 P
re
pr
od
uc
ci
ón
Fuente: Roura, Horacio y Cepeda, Horacio, 1999. “Manual de identi� cación, formulación y 
evaluación de proyectos de desarrollo rural”, ILPES, Chile. 
Las discusiones acerca de cada tema se organizan mediante cuestiona-
rios diseñados especialmente, y tienen como objetivo describir el sistema 
e identi� car problemas y sus soluciones. Este método ofrece interesantes 
potencialidades. Sus limitaciones son básicamente tres:
1. Limitaciones geográ� cas: el CSAM es más aplicable en un área geo-
grá� ca reducida, debido a que en áreas más grandes presenta pro-
blemas prácticos de armado de los talleres y de con� abilidad de la 
información (si los participantes comienzan a opinar de aspectos leja-
nos a su experiencia cotidiana);
2. problemas identi� cados: el método es más útil para detectar proble-
mas originados en el interior del sistema que en el contexto, debido 
nuevamente a que los campesinos y otros participantes conocen más 
3111111111
Gloria Acened Puentes Montañez
los hechos locales que las políticas macroeconómicas. Esto puede so-
lucionarse con un adecuado armado de los páneles, incluyendo por 
ejemplo, funcionarios de los ministerios involucrados;
3. adaptabilidad: los cuestionarios y el manejo del taller deben adaptar-
se a cada situación. Se requiere que los organizadores tengan conoci-
miento y habilidad para dirigir trabajos y discusiones grupales.
Modelos estructurales
Los modelos son representaciones estilizadas de la realidad, en este caso, 
de las actividades de un agricultor “tipo” por ejemplo, o del proceso de 
producción de un cultivo, desde la preparación de la siembra hasta la 
venta al consumidor. Su utilidad deriva, que al ser una estilización de la 
realidad permite establecer con relativa facilidad, dónde se encuentran 
los puntos críticos y cuáles de ellos son problemáticos.
Los modelos suelen construirse por etapas: una primera versión se corro-
bora con los involucrados y con observaciones directas -cuando sea po-
sible- y se va re� nando. Algunos pueden ser extremadamente complejos, 
si buscan representar, por ejemplo, todos los � ujos de transacciones en 
un área determinada.
Aparte de la secuencia de operaciones, por ejemplo, un modelo puede 
incluir quién realiza cada actividad, qué productos obtiene y qué insu-
mos requiere, los costos en tiempo, las unidades físicas ( en kilogramos, 
quintales, metros cúbicos) y dinero, entre otros (ver Figura 2.6). 
32333333333
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Figura 2.6 Modelo estructural de recolección y procesamiento de 
cardamomo
Total
Por cada 100 lbs curadas
1
Día
2
3
5
4
Recolector
Supervisor
en el
cam
po
Ayudante de secadora
M
ano de obra de la fábrica
Trabajador
Leña:
2 yardas/día
a 15 rps/día
Bolsas:
Sacos dobles
de yute,
65 lbs.netas
a 2.6 rps.
Materiales
En temporada,
20 a 50lbs/verde/día
Fuera de temporada
7 a 10 lbs/verde/día
Costo medio de
recolección
0.3 rupias x lb.verde
1 día/hombre
a 4 rupias/día
1 día/hombre
a 4 rupias/día
1/3 días/mujer
y 3 rupias/día
Ritmo de trabajo
y costo
Si quedan colas,
desgastarlas
Ensacado Extendido en
el suelo
Restregado en 
el suelo
Corte de
extremidades
En las cajas de
envase
Caja de
almacenimiento
Operación
Recolección
Traslado a la secadora
Separación de desperdicios
Peso
A la secadora
Cambio de lienzos
Extracción de la secadora
Aventar
Pesar
Clasificar
Cambio de lienzos
Despacho
Almacén Almacén a granel
Bolsa
146
4
4
9
4
1
198
30
Costos
variables
(rupias)
Fuente: Roura, Horacio y Cepeda Horacio, 1999. “Manual de identi� cación, formulación y 
evaluación de proyectos de desarrollo rural”, ILPES, Chile.
3333333333
Gloria Acened Puentes Montañez
Una vez identi� cado el problema central o principal, con sus causas y 
consecuencias, se pueden plantear distintas alternativas de solución, 
porque para llegar al � n deseado existen varios caminos. Aquí se reco-
mienda trabajar con una matriz de priorización de alternativas.
Según Méndez (2004), la identi� cación de un proyecto es el resultado 
del reconocimiento de una comunidad o de una potencialidad que hay 
en el medio.
Una vez identi� cada la idea es necesario evaluarla teniendo en cuenta 
algunos factores condicionantes. 
• Si la idea tiene una amplia aceptación en la comunidad en potenciales 
inversionistas 
• Si el monto de la inversión está dentro de las posibilidades del 
municipio de la comunidad o de los inversionistas particulares 
• Si existe alguna experiencia anterior relacionada con el proyecto
• Si los productos o servicios cuentan con un mercado atractivo
• Si existe información que facilite el estudio 
• Si se cuentacon la infraestructura básica que exige el proyecto
• Si la tecnología asociada al proyecto es nacional o importada
• Si hay personal cali� cado para las fases de implementación y 
operación del proyecto
• Si la idea es compatible con las prioridades locales, regionales y 
nacionales 
• Si se cuenta con apoyo institucional. 
Además, se enuncian otros factores condicionantes propios para proyec-
tos del sector agropecuario. 
• Si existen cultivos o explotaciones similares en la región
• Si la historia ha demostrado que las especies o variedades son 
factibles de explotar en el sitio previsto
• Si hay aspectos tecnológicos que se faciliten para mitigar las 
condiciones climáticas y la incidencia de heladas
• Si el recurso agua se encuentra en cantidad y calidad requerida
• Si existen centros de acopio y transporte adecuado para productos 
perecederos
34333333333
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
• Si las distancias permiten poner los productos en excelentes 
condiciones y en las frecuencias dadas
• Si hay los insumos y productos químicos necesarios y a un precio 
asequible 
• Si existe mano de obra para el sector del agro. 
Para solucionar problemas no sólo se identi� ca una idea sino también 
pueden surgir diferentes caminos, por ejemplo, para disminuir el por-
centaje de pérdida poscosecha de un producto agrícola se tienen tres 
opciones: 
1. Crear un centro de procesamiento
2. Capacitar a todos los agentes del proceso en técnicas poscosecha
3. Cambiar el empaque desde la recolección hasta el consumidor � nal.
Al desarrollar cada idea, se utilizan diversas formas de desarrollar los 
estudios, así se necesitarían distintos montos de inversión, diferentes ac-
tores, tiempos, horizontes, recursos físicos y tecnológicos; por ello es 
necesario desarrollar una matriz de evaluación de alternativas que según 
Méndez (2004), abarca los siguientes pasos.
 
1. Fijar una escala de valoración para cada factor condicionante (ver 
Cuadro 2.11).
Cuadro 2.11 Condiciones y valoraciones
Condición Valoración
Excelente 5
Buena 4
Aceptable 3
De� ciente 2
Mala 1
Nula 0
2. Se enuncian los factores condicionantes que para las tres ideas de-
ben ser los mismos; se asume que tienen el mismo peso o todos los 
factores se consideran importantes, aquí se pueden relacionar los si-
guientes: 
355555555
Gloria Acened Puentes Montañez
• Interés de la comunidad
• Apoyo institucional 
• Personal cali� cado en la región 
• Aceptación en el mercado
• Información disponible
• Experiencias anteriores
3. Ya enunciados los condicionantes se pasaría a darles valor de acuerdo 
a las alternativas y la que tenga mayor valor será la que se selecciona 
(ver Cuadro 2.12).
Cuadro 2.12 Matriz de valoración de alternativas
Condicionantes Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Interés de la comunidad 5 4 5
Apoyo institucional 3 2 4
Personal cali� cado en la región 3 4 5
Aceptación en el mercado 4 2 3
Información disponible 3 1 3
Experiencias anteriores 5 3 5
Total 23 16 25
Aquí se selecciona la alternativa 3 y esta idea da origen al proyecto que 
se va a formular y evaluar. 
Al tener clara la posible solución está claramente de� nido el proyecto y 
sin olvidar la jerarquización de los problemas se ajusta el Árbol de obje-
tivos a esta solución y se plantean: 
2.2 Caso práctico 2. Identi� cación de alternativas
Problema: la Finca Mayajuro no se maneja como empresa.
Alternativas de solución: 
• Elaborar un proyecto empresarial, 
• elaborar un proyecto comunitario, 
• organizar formalmente la empresa.
36333333333
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Para priorizar la alternativa se empieza por � jar una escala de valoración 
para cada factor condicionante (ver Cuadro 2.13).
Luego, se enuncian los factores condicionantes que para las tres alterna-
tivas deben ser los mismos; en este caso se asume que tienen el mismo 
peso, o todos los factores se consideran importantes, aquí se pueden 
relacionar los siguientes: 
• Disponibilidad de información
• Apoyo institucional 
• Experiencia en el tema 
• Recursos económicos
• Expertos en el tema
Ya enunciados los factores condicionantes se pasaría a darles valor de 
acuerdo a las alternativas y la que tenga mayor valor será la que se se-
lecciona.
Cuadro 2.13. Matriz de valoración de alternativas
Condicionantes
Alternativa 1
Proyecto 
empresarial
Alternativa 2
Proyecto 
comunitario
Alternativa 3
Estudio 
Administrativo
Disponibilidad de 
información
4 3 3
Apoyo institucional 4 5 3
Experiencia en el tema 5 3 3
Recursos económicos 3 2 2
Expertos en el tema 4 3 3
Total 20 16 14
La alternativa seleccionada fue la de mayor puntaje, la número 1: ela-
borar un proyecto empresarial para la producción de trucha en la Finca 
Mayajuro.
377777777
Gloria Acened Puentes Montañez
Los objetivos del proyecto
Cuando se tienen formulados los objetivos del proyecto se organizan 
y desarrollan en un cuadro que se denomina la Matriz del Marco Lógi-
co, esta herramienta es utilizada en convocatorias nacionales y externas 
que � nancian y co� nancian proyectos; para un mejor entendimiento se 
presenta el proceso de diligenciamiento según lo plantea el Proyecto de 
Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural (Pademer) del Ministerio de 
Agricultura de Colombia. 
Este esquema de desarrollo de objetivos se convierte en un insumo im-
portante que facilita el desarrollo de los demás estudios que se hacen en 
la formulación del proyecto, así como en la ejecución y el control.
Atendiendo al carácter de los servicios demandados por los(as) 
microempresarios(as) y en virtud de mejorar las etapas de plani� cación, 
ejecución, seguimiento y evaluación, el Pademer adaptó la estructura 
metodológica conocida como Marco Lógico para la presentación de sus 
proyectos, incluyendo dentro de esta, modi� caciones que faciliten la for-
mulación del proyecto. Particularmente, se incluye una nueva columna 
perteneciente a las metas y el enfoque de los objetivos especí� cos o 
resultados como derivaciones de los componentes de servicios tecnoló-
gicos (desarrollo productivo, gestión empresarial, desarrollo organizativo 
y mercadeo y comercialización). 
¿Qué es el marco lógico? 
Es un instrumento metodológico y técnico que permite elaborar de ma-
nera coherente y articulada un per� l de los componentes centrales que 
con� guran la propuesta de un proyecto, y que son ubicados en una ma-
triz de cinco columnas por cuatro � las; en este sentido, se pretende la 
formulación de proyectos con objetivos más precisos, con una amplia 
visión de futuro y de fácil evaluación en cualquier instante de tiempo, al 
existir indicadores que posibilitan medir los avances que se obtienen en 
los proyectos. 
Como lo plantea Padilla (2011), el Sistema de Marco Lógico (SML) es una 
herramienta efectiva para la plani� cación de proyectos:Es un método para 
38333333333
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
formular proyectos de acción a partir de grupos de interés y problemas, 
como en el proyecto se pretenden objetivos de cambio, este aspecto es 
muy importante porque de ahí se deriva el impacto del mismo en la zona 
y con los bene� ciarios que se ha trabajado; además, esta herramienta 
permite estructurar los elementos principales de un proyecto destacando 
las relaciones lógicas entre los recursos disponibles, las actividades 
plani� cadas y los resultados esperados, a través de esta herramienta se 
comunica la información esencial sobre el proyecto a los involucrados de 
forma e� ciente en un formato fácil de leer.
El método del marco lógico encara los problemas y provee, además, una 
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados, estas son:
• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que 
sirve para reducir ambigüedades
• Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los 
objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten al � nanciador, 
el proyectista y el ejecutor
• • Suministra un temario analíticocomún que pueden utilizar el 
proponente, los consultores y el equipo del proyecto para elaborar, 
tanto el proyecto como el informe del mismo
• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar 
documentos del proyecto en forma considerable
• Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el 
plan de ejecución del proyecto
• Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y 
evaluación del proyecto
• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la 
información más importante sobre un proyecto.
Construcción de la Matriz del Marco Lógico
 El marco lógico se con� gura dentro de una matriz para la cual: en las 
columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del 
proyecto ( jerarquía o sistema de objetivos, metas, indicadores, fuentes 
de veri� cación y supuestos); las � las sirven para colocar los contenidos 
especí� cos del proyecto de acuerdo a la jerarquía de objetivos (� n, pro-
pósito, resultados y acciones).
3999999999
Gloria Acened Puentes Montañez
Al diligenciar el Cuadro 2.14 se recomienda que se describan el objetivo 
general, que en este caso corresponden al propósito, los objetivos espe-
cí� cos que se convierten en los resultados y que a cada resultado se le 
planteen las actividades que se requieran para lograrlo. 
Cuadro 2.14 Matriz de marco
Jerarquía de 
objetivos
FIN
OBJETIVO DE DESARROLLO
METAS INDICADORES FUENTES DE 
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
Propósito
(Objetivo general)
Resultados
(Objetivos 
especí� cos)
Acciones
Actividades 
Fuente: Pademer, Ministerio de Agricultura, Colombia.
Para un buen desarrollo se sugiere empezar por la formulación de los 
supuestos, pasar a la columna de las metas, luego a los indicadores y por 
último a las fuentes de veri� cación, entendiendo que:
 
El propósito: es el objetivo que justi� ca la intervención de la entidad 
ejecutora a través de un proyecto especí� co. Señala el cambio más im-
portante que se esperar alcanzar con la intervención, es decir, designa el 
POR QUÉ se va a realizar el proyecto. Este objetivo nace como respuesta 
al problema central estipulado en los términos de referencia de la con-
vocatoria; se formula en forma positiva.
Ejemplo: formular y evaluar el proyecto empresarial para la producción 
y comercialización de trucha Arco Iris (Oncorhynchus mykiss) en la Finca 
Mayajuro en el municipio de Duitama.
404444444
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
Los resultados: o llamados los OBJETIVOS ESPECÍFICOS se de� nen 
como los estudios, planes, campañas, macroactividades que deben al-
canzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propósito.
Ejemplo: identi� car el nicho de mercado para la producción de trucha, a 
través de la caracterización de los diferentes establecimientos distribui-
dores de pescado.
Describir la estructura administrativa y técnica del proyecto de acuerdo al 
tamaño del mismo y de las características tecnológicas de la producción.
Estudiar y evaluar � nancieramente el proyecto empresarial, de acuerdo a 
las herramientas � nancieras utilizadas en los proyectos productivos agro-
pecuarios.
Las acciones: son las principales actividades que deberá ejecutar el equi-
po responsable del proyecto para conseguir los resultados esperados. 
Las acciones indican el CÓMO se desarrollará el proyecto y el tipo de 
recursos humanos y materiales, necesarios para su cumplimiento.
Ejemplo: para el primer resultado; el componente de mercados debe 
contemplar las siguientes acciones:
• Determinar la población consumidora de trucha en el municipio de 
Duitama
• Diseñar el formulario de encuesta
• Aplicar la encuesta a la población de� nida
• Tabular y analizar la información recolectada
• Presentar el informe del estudio de mercados.
 
El � n: es el objetivo de mayor nivel jerárquico, al cual el propósito de un 
proyecto contribuye en forma parcial o un conjunto de proyectos puede 
aspirar al cumplimiento de dicho objetivo. 
Ejemplo: contribuir con el fortalecimiento de la cadena acuícola en la 
región.
Los supuestos: en el diseño del marco lógico se representan los 
factores externos que escapan al control de las entidades ejecutoras y 
4111111111
Gloria Acened Puentes Montañez
que en principio, pueden repercutir notablemente en la ejecución de 
los proyectos. Es por esta razón que se hace sumamente importante 
reconocer los factores favorables o desfavorables, que podrían facilitar o 
limitar la viabilidad de la propuesta; estos factores externos pueden ser 
naturales, económicos, políticos, sociales, geográ� cos u otros. 
Para el proyecto en mención los supuestos serían:
• Para el resultado mercados, se supone que la información recolecta-
da es veraz y con� able.
• Para el estudio técnico, se supone que en los cinco años de horizonte 
del proyecto se mantiene la disponibilidad y calidad del agua.
Las metas: son la traducción cuantitativa u operacional de la columna 
referida a jerarquía de objetivos, considerando en su redacción los crite-
rios de cantidad, calidad y tiempo.
Ejemplo: un estudio de mercados realizado, 1.000 Kg. de trucha se pro-
ducen mensualmente.
Los indicadores: son medidas especí� cas, explícitas y veri� cables de los 
cambios que producen las actividades plani� cadas en el proyecto. En ese 
sentido, estos se convierten en un instrumento necesario para señalar 
(indicar) la información que permite conocer los progresos alcanzados 
hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.
Ejemplo: número de Kgs. de trucha producidos / número de Kgs. 
planeados.
Las fuentes de veri� cación: son medios a través de los cuales se puede 
constatar, conocer y veri� car el cumplimiento de las metas y de los obje-
tivos a nivel de propósito, resultados y acciones.
Ejemplo: registros de producción, registros fotográ� cos, encuestas dili-
genciadas, informes presentados y facturas de compra.
424444444
Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios
2.3 Caso práctico 3. Marco lógico
Cuadro 2.15 Matriz de marco lógico
Jerarquía de objetivos
FIN: contribuir con el fortalecimiento de la cadena acuícola en 
la región
OBJETIVO DE DESARROLLO
METAS INDICADORES FUENTES DE 
VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
Propósito:
Formular y evaluar el 
proyecto empresarial 
para la producción y 
comercialización de 
trucha Arco Iris (On-
corhynchus mykiss) 
en la Finca Mayajuro 
en el municipio de 
Duitama.
Un pro-
yecto 
empresarial 
formulado 
y evaluado
Número de 
proyectos 
planeados / 
número de 
proyectos for-
mulados
Informe ejecu-
tivo, documen-
to del proyecto
La informa-
ción recolec-
tada es real y 
de fácil acceso
Resultado 1. Identi� -
car el nicho de merca-
do para la producción 
de trucha, a través de 
la caracterización de 
los diferentes estable-
cimientos
Un merca-
do objetivo 
identi� -
cado, con 
demanda 
potencial
Número de es-
tablecimientos 
identi� cados 
para colocar el 
producto
Informe del 
estudio de 
mercado.
Encuestas dili-
genciadas
Se conocen 
todas las 
pescaderías 
del municipio 
y que estas 
aceptan el 
producto
4333333333
Gloria Acened Puentes Montañez
Acciones:
Determinar la pobla-
ción consumidora de 
trucha en el municipio 
de Duitama
Diseñar el formulario 
de encuesta
Aplicar la encuesta a 
la población de� nida
Tabular y analizar la 
información recolec-
tada
Presentar el informe 
del estudio
Un seg-
mento de la 
población 
de Duitama 
que consu-
me trucha. 
Familias 
que consu-
men trucha 
en Duitama.
Un for-
mulario 
diseñado
Se encuesta 
el 90% de 
la muestra
Un informe 
grá� co y 
estadístico 
del estudio
% de la pobla-
ción que con-
sume trucha
Número de 
formularios
Número de 
encuestas reali-
zadas
Número de 
informes elabo-
rados
Informes, 
grá� cas, datos 
estadísticos
Observación 
del formulario
Registro de 
encuestados
Documento del 
informe
El crecimiento 
de la po-
blación no 
supera el 3%
El formulario 
contiene los 
ítems nece-
sarios para 
recolectar la 
información.