Evaluación financiera de proyectos de inversión (2a ed )

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EVALUACIÓN FINANCIERA
DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
KAREN MARIE MOKATE
con la colaboración de Adriana Cuervo de Forero
y Hernán Eduardo Vallejo
Alfaomega
Prohibida la reproducción total o parcial
de esta obra sin la autorización escrita de los editores
Primera edición: julio de 1998
Segunda edición: febrero de 2004
© Karen Marie Mokate
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Edición y diagramación electrónica: Alfaomega Colombiana S.A.
Impreso en Colombia 201
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Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni en todo ni en sus
partes, ni registrada en o trasmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna
forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico,
por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.
Mokate, Karen Marie, 1957-
 Evaluación � nanciera de proyectos de inversión / Karen Marie Mokate ; con la colaboración de
Adriana Cuervo de Forero y Hernán Eduardo Vallejo. – 2a. ed. — Bogotá : Universidad de los Andes,
Facultad de Economía : Ediciones Uniandes : Alfaomega Colombiana, 2004.
 312 p.; 17 x 23 cm.
 Incluye bibliografía.
 ISBN 958-682-474-8
 1. Inversiones de capital - Evaluación 2. Evaluación de proyectos I. Cuervo de Forero, Adriana II.
Vallejo González, Hernán Eduardo III. Universidad de los Andes (Colombia). Facultad de Economía
IV. Tít.
AUBS236.233 DDC
mailo: karenm@iadb.org
mailto: informacion@uniandes.edu.co
mailto: infeduni@uniandes.edu.co
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CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS xi
INTRODUCCIÓN xiii
I. EL PROYECTO DE INVERSIÓN Y EL CICLO DEL PROYECTO 1
1.1 El proyecto de inversión 1
1.2 El proyecto: objetivos jerárquicamente interrelacionados 2
1.3 Los objetivos: delimitados en calidad, tiempo y espacio 6
1.4 El ciclo del proyecto 7
1.5 La etapa de formulación y evaluación ex ante del proyecto 10
1.6 La etapa de gestión 13
1.6.1 Diseños definitivos 13
1.6.2 Montaje y operación 14
1.7 La etapa ex post 15
1.8 El ciclo del proyecto: un resumen 16
1.9 Las evaluaciones del proyecto 17
Ejercicios I 19
II. LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROYECTO 21
2.1 Las fases de la formulación del proyecto 23
2.1.1 Identificación: el diagnóstico y la generación de la
idea 23
2.1.2 Perfil (planteamiento de alternativas) 28
2.1.3 Prefactibilidad (estudio de alternativas) 29
2.1.4 Factibilidad (anteproyecto definitivo) 29
2.2 Los estudios que apoyan la formulación del proyecto 30
2.2.1 El estudio del entorno 31
2.2.2 El estudio legal 32
2.2.3 El estudio de mercados 32
2.2.4 El estudio técnico 34
2.2.5 El estudio administrativo-organizacional 35
2.2.6 El estudio financiero 36
2.2.7 El estudio socioeconómico 36
Evaluación financiera de proyectos de inversión
vi
2.2.8 El estudio ambiental 37
2.2.9 Profundidad del análisis de los estudios 37
2.3 La evaluación ex ante del proyecto 38
2.4 Un ejemplo: la formulación y evaluación ex ante de un
proyecto para la recolección de basuras 43
Ejercicios II 51
III. EL FLUJO DE FONDOS FINANCIERO 55
3.1 La evaluación financiera y el flujo de fondos 55
3.2 Definición del flujo 55
3.3 El punto de vista de la evaluación financiera 56
3.4 Fuentes de información para la construcción del flujo 57
3.5 Normas para la construcción de un flujo de fondos 58
3.6 Presentación de un flujo de fondos 60
3.8 Los costos 62
3.8.1 Los costos de inversión 62
3.8.2 Los costos de operación 63
3.8.3 Los costos muertos 64
3.8.4 El costo de oportunidad 65
3.9 Los impuestos sobre la renta y los rubros asociados 66
3.9.1 Ganancias netas gravables 66
3.9.2 La depreciación 67
3.9.3 Otros rubros deducibles 71
3.9.4 Los impuestos sobre la renta 71
3.10 Los valores de salvamento 72
3.10.1 El valor en libros como el valor de salvamento 72
3.10.2 Valor comercial de los activos como su valor 72
de salvamento 72
3.11 La construcción de un flujo de fondos 74
3.12 Tipos de flujos de fondos 75
3.12.1 El flujo del proyecto puro 75
3.12.2 El flujo del proyecto financiado 78
3.12.3 Ejemplo: flujo de fondos del proyecto puro
y financiado 78
3.13 Los flujos de fondos y la toma de decisiones 80
3.13.1 El flujo de fondos incremental 80
3.13.2 Flujo de fondos con proyecto y flujo de fondos
sin proyecto 82
Ejercicios III 85
vii
Contenido
IV. LAS EQUIVALENCIAS FINANCIERAS 95
4.1 El concepto de equivalencia financiera 95
4.2 El interés financiero: una compensación por sacrificar
alternativas del dinero 96
4.3 Las tasas de interés 97
4.3.1 El interés simple 98
4.3.2 El interés compuesto 99
4.4 Los períodos de capitalización: las tasas nominales
y efectivas 100
4.5 Las tasas vencidas y anticipadas 102
4.5.1 El interés vencido 102
4.5.2 El interés anticipado 102
4.6 Equivalencias financieras entre sumas de dinero
en diferentes momentos del tiempo 103
4.6.1 Equivalencia entre una suma presente y una suma
futura 103
4.6.2 Valor presente de una suma futura 104
4.6.3 Acumulación de una serie uniforme (valor futuro
de una serie uniforme) 105
4.6.4 Amortización de una suma futura 106
4.6.5 La recuperación de capital en una serie uniforme 107
4.6.6 El valor presente equivalente de una serie uniforme 109
4.7 Equivalencias financieras entre tasas de interés 110
4.7.1 La equivalencia entre una tasa de interés nominal
vencida y una tasa de interés efectiva vencida 111
4.7.2 La equivalencia entre una tasa de interés nominal
anticipada y una tasa de interés efectiva 114
4.8 Resumen de las equivalencias financieras 118
Ejercicios IV 119
V. LA TASA DE INTERÉS DE OPORTUNIDAD Y EL DESCUENTO
INTERTEMPORAL 125
5.1 El flujo de fondos y la toma de decisiones de inversión 125
5.2 El costo de oportunidad del dinero 126
5.3 La tasa de interés de oportunidad 127
5.4 La relación entre la tasa de interés de oportunidad
y el criterio de rentabilidad 128
5.5 La identificación de la tasa de interés de oportunidad 129
5.5.1 Identificación de rendimientos alternativos 129
5.5.2 Enfoque de los costos ponderados del capital 130
Evaluación financiera de proyectos de inversión
viii
5.5.3 Enfoque de los incrementos por riesgo e iliquidez 131
5.5.4 Enfoque de la tasa de interés activa o pasiva
del mercado financiero 133
Ejercicios V 134
VI. LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN 137
6.1 La selección y el ordenamiento de proyectos 137
6.2 El valor presente neto como criterio para la toma
de decisiones 138
6.2.1 Definición: valor presente neto 138
6.2.2 Cálculo del valor presente neto 139
6.2.3 Interpretación: valor presente neto 140
6.2.4 Consideraciones especiales 141
6.2.5 El valor presente neto de un proyecto financiado 142
6.3 La tasa interna de retorno (TIR) 145
6.3.1 Definición e interpretación de la TIR 145
6.3.2 Cálculo de la TIR 146
6.3.3 Tipos de flujos de fondos y sus implicaciones
para la TIR 149
6.4 La tasa interna de retorno ajustada (TUR) 154
6.5 Relación beneficio-costo 157
6.6 Período de recuperación 159
6.7 Aplicación de los criterios 160
6.8 Conclusiones 163
Ejercicios VI 163
VII. ORDENAMIENTO DE PROYECTOS 171
7.1 Ordenamiento y comparación de proyectos 171
7.2 Relaciones entre diferentes proyectos 171
7.3 El valor presente neto como criterio para la comparación
de alternativas mutuamente excluyentes 173
7.4 La TIR y la TUR como criterios de comparación
u ordenamiento de alternativas mutuamente excluyentes 177
7.4.1 Las limitaciones de la TIR como criterio
de comparación 177
7.4.2 Las limitaciones de la TUR como criteriode comparación 179
7.5 La rbc como criterio de comparación u ordenamiento 181
7.6 Análisis incremental 185
ix
Contenido
7.7 La tasa verdadera de retorno (TVR): un ajuste de la
TUR para la comparación de proyectos alternativos 187
7.8 El costo uniforme equivalente 188
7.9 Guías para el ordenamiento de proyectos 197
7.9.1 Ordenamiento de proyectos sin restricción
de capital 197
7.9.2 Ordenamiento de proyectos con restricción
de capital 199
Ejercicios VII 201
VIII. LA EVALUACIÓN FINANCIERA EN UN ESCENARIO
INFLACIONARIO 211
8.1 La inflación no cambia la rentabilidad real del proyecto 211
8.2 El efecto de la inflación sobre el costo de oportunidad
del dinero 213
8.3 Los precios constantes o precios reales 215
8.4 Los precios constantes o reales en un escenario
de inflación pura 218
8.5 La evaluación financiera en un escenario de inflación
pura 219
Ejercicios VIII 221
IX. CAMBIOS EN LOS PRECIOS RELATIVOS 227
9.1 Los precios relativos 227
9.2 Los precios relativos con base en los precios corrientes 228
9.3 Los precios relativos y los precios reales 229
9.4 Los precios relativos y los precios del año base 230
9.5 La evaluación financiera en un escenario con cambio
en los precios relativos 231
9.6 Un ejemplo: regulación de precios que incide sobre
los precios relativos 233
Ejercicios IX 235
X. LA DEVALUACIÓN Y LA TASA DE CAMBIO EN LA EVALUACIÓN
FINANCIERA 243
10.1 Introducción 243
10.2 Los cambios en el precio relativo de la divisa 243
10.3 El ajuste por el cambio en el precio relativo de la divisa 244
Evaluación financiera de proyectos de inversión
x
10.4 El papel de la tasa de cambio en el mantenimiento de la
competitividad nacional de los mercados internacionales 246
10.4.1 Sin inflación extranjera 246
10.4.2 Con inflación extranjera 247
10.4.3 Ajuste por el cambio en el precio relativo de
la divisa: una segunda presentación 249
10.5 El ajuste: un ejemplo 252
Ejercicios X 253
XI. RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA EVALUACIÓN FINANCIERA 259
11.1 Riesgo e incertidumbre 259
11.2 La evaluación financiera frente al riesgo 261
11.2.1 La definición de escenarios 262
11.2.2 El análisis de sensibilidad 263
11.2.3 El valor esperado y la varianza 267
11.2.4 La simulación de la distribución de probabilidad
de los criterios de rentabilidad 271
11.3 Las actitudes frente al riesgo 272
11.4 La toma de decisiones frente al riesgo 272
11.4.1 Una estrategia decisoria optimista: maximax 273
11.4.2 Una estrategia pesimista: maximin 274
11.4.3 Una estrategia preventiva: minimax 274
11.4.4 Las estrategias de toma de decisiones:
una reflexión 275
Ejercicios XI 277
EJERCICIOS FINALES DE EVALUACIÓN FINANCIERA 281
ANEXO 293
BIBLIOGRAFÍA 295
xi
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
AGRADECIMIENTOS
Este texto fue elaborado a través de un período de diez años. Empezó
como apuntes sobre algunos temas relacionados con evaluación financiera
y fue madurando hasta convertirse en unas “Notas de clase” que fueron
utilizadas por mí y por varios compañeros en cursos universitarios y de
capacitación de profesionales en la Universidad de los Andes. Finalmente,
llegó a ser un texto formal que se propone servir como herramienta de for-
mación y de consulta para estudiantes, evaluadores y profesionales intere-
sados en el tema de evaluación financiera.
El texto ha recibido aportes significativos de diferentes miembros del
cuerpo docente del Programa BID-Uniandes. Particularmente, Adriana
Cuervo de Forero aportó a la segunda versión de las “Notas de clase”, agre-
gando muchos ejemplos y ampliando significativamente el capítulo sobre
criterios para la toma de decisiones. Asimismo, Hernán Eduardo Vallejo
hizo un aporte inmenso, liderando una reforma significativa de las “Notas
de clase”, especialmente en el diseño y objetivo del primer capítulo y en la
presentación de las equivalencias financieras y los criterios para la toma de
decisiones. Hernán propuso adicionar el capítulo sobre ordenamiento de
proyectos.
Otros docentes han tomado iniciativas para recomendar modificacio-
nes o ampliaciones del texto. Raúl Castro ha dedicado largas horas de apo-
yo, recomendando la incorporación de nuevas ideas y secciones, propo-
niendo mejoras en la presentación de diversos aspectos del trabajo y liderando
la iniciativa que ha conducido a la publicación de este texto.
Agradezco de todo corazón los aportes de Adriana, Hernán y Raúl.
También agradezco los valiosos comentarios de Álvaro Moreno, Édgar To-
rres, Ramón Rosales, Carolina Jiménez y de numerosos estudiantes que
utilizaron las diversas versiones de las “Notas de clase”. Hernán Vallejo,
por iniciativa propia y con voluntad extraordinaria, leyó el texto e hizo va-
rias recomendaciones importantes. Silena Méndez hizo su aporte con una
revisión editorial del texto.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
xii
También agradezco sinceramente la colaboración consistente y paciente
de todas las personas, tanto de la Facultad de Economía como de Ediciones
Uniandes, que trabajaron en la labor de edición y diagramación de este
libro.
El Banco Interamericano de Desarrollo y la Universidad de los Andes
dieron el espacio para que este texto pudiera elaborarse gracias al
financiamiento y apoyo continuo al Programa de Adiestramiento e Investi-
gación sobre Evaluación Socioeconómica de Proyectos. Agradezco este
apoyo, que no sólo ha culminado con esta publicación, sino que ha sido un
aporte a la capacitación de muchos profesionales colombianos y latinoame-
ricanos.
KAREN MARIE MOKATE
Bogotá
xiii
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
INTRODUCCIÓN
Este libro constituye el primero de dos textos elaborados como fruto de
los convenios de cooperación técnica entre el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y la Facultad de Economía de la Universidad de los Andes
(Uniandes) para Investigación y Adiestramiento en Evaluación Social de
Proyectos. El texto profundiza en la evaluación financiera de proyectos; el
segundo libro, preparado en colaboración con Raúl Castro, trata la evalua-
ción económica y social.
El objetivo principal de este libro es el de proveer una herramienta de
enseñanza y consulta sobre las técnicas de evaluación financiera de proyec-
tos de inversión, brindando tanto un marco teórico como una experiencia
práctica en la realización de la evaluación. Se propone dar al lector elemen-
tos para que desarrolle una visión crítica de las técnicas de evaluación, y así
pueda entender e interpretar los resultados de evaluaciones financieras de
diversas iniciativas.
En el Capítulo I se presentan definiciones y conceptos básicos relacio-
nados con los proyectos de inversión, el ciclo del proyecto y la evaluación
dentro del ciclo del proyecto. A partir del Capítulo II se abordan los con-
ceptos y técnicas principales de la evaluación financiera. En el capítulo II se
discute el establecimiento de flujos de fondos, definiendo detalladamente
sus componentes. El Capítulo III se refiere a las matemáticas financieras,
tanto para el manejo de tasas de interés como para la definición de equiva-
lencias financieras, importantes para el cálculo de ingresos y costos finan-
cieros y para el descuento intertemporal, que se discute en el Capítulo IV.
En el Capítulo V se presentan los criterios para la toma de decisiones en la
evaluación financiera. En el Capítulo VI se discuten los criterios para esta-
blecer canastas óptimas de proyectos.
Los Capítulos II a VI no contienen ninguna referencia a la inflación u
otro cambio en precios. En los Capítulos VII y VIII se introduce el manejo
de la inflación en la evaluación financiera de proyectos, con y sin cambio en
Evaluación financiera de proyectos de inversión
xiv
precios relativos. Por último, el Capítulo IX aborda el impacto de la deva-
luación en la evaluación financiera de proyectos.
En cada capítulo se presentan las técnicas de evaluación financiera y se
muestra su aplicación mediante ejemplos de evaluación de proyectos de
inversión. Al final de cada capítulo se dan ejercicios para que el lector tengala oportunidad de aplicar las técnicas discutidas.
1
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
1. Colin F. Bruce, The Project Cycle. An Introduction to the Stage of Project Planning
and Implementation. Banco Mundial, Instituto de Desarrollo Económico, CN347a,
mayo de 1982, p. 1.
I
EL PROYECTO DE INVERSIÓN
Y EL CICLO DEL PROYECTO
Este primer capítulo tiene por objetivo dar una visión general sobre el
proyecto de inversión y su ciclo, ubicando el proceso de evaluación dentro
de él.
1.1 EL PROYECTO DE INVERSIÓN
Un proyecto de inversión se puede entender como “un paquete discre-
to de inversiones, insumos y actividades diseñado con el fin de eliminar o
reducir varias restricciones al desarrollo, para lograr uno o más productos o
beneficios, en términos del aumento de la productividad y del mejoramien-
to de la calidad de vida de un grupo de beneficiarios dentro de un determi-
nado período de tiempo”1. Un proyecto surge de la identificación y
priorización de unas necesidades, que serán atendidas de manera determi-
nada en la preparación y formulación del mismo. Su bondad depende de su
eficiencia y efectividad en la satisfacción de estas necesidades, teniendo en
cuenta el contexto social, económico, cultural y político.
Así, el proyecto se puede entender como el elemento básico de la
implementación de políticas de desarrollo. El proyecto forma parte de pro-
gramas y planes más amplios, contribuyendo a un objetivo global de desa-
rrollo. Es una forma operativa y concreta de lograr propósitos y objetivos
generales.
Un buen proyecto surge de una identificación y un buen entendimiento
de necesidades, lo que, a su vez, permite trazar unos objetivos bien delimi-
tados. Los objetivos definen los cambios que se busca efectuar por medio
Evaluación financiera de proyectos de inversión
2
del conjunto de inversiones y actividades que eventualmente llegan a con-
formar “el proyecto”. Los objetivos finales (o generales) de un proyecto
dan lugar a la definición y delimitación de dichas inversiones y actividades,
conceptualizada en una relación medio-fin (o causa-efecto).
Un determinado proyecto responde a diferentes necesidades de los di-
versos actores involucrados. Por tanto, los diferentes actores van a percibir
diferentes objetivos de la iniciativa. Por ejemplo, un proyecto financiado
con recursos públicos podría haber surgido por la demanda de una determi-
nada comunidad por el cumplimiento de una necesidad o un derecho bási-
co. Por tanto, llega a priorizarse con el fin de mejorar una determinada
dimensión de la calidad de vida de esa población. No obstante, al ejecutarse
por una empresa privada, el mismo proyecto se asocia con un objetivo de
lucro (o utilidad financiera) por parte de los involucrados privados. Asimis-
mo, y a manera de ejemplo, el gobierno nacional podría proponer un proyec-
to de reforma de la entrega de un determinado servicio, por estar buscando
una mayor eficiencia, con el fin de reducir la presión fiscal. Los gobiernos
municipales podrían estar apoyando la iniciativa, por tener el objetivo de
mejorar la calidad y/o cobertura del servicio. Los contratistas o ejecutores
privados podrían participar buscando utilidad (ganancia o lucro).
Por tanto, un proyecto se define y se delimita por objetivos, con la plena
conciencia que los diversos involucrados podrían estar motivados por objeti-
vos diferenciados. En los procesos de formular y preparar el proyecto, los
diversos involucrados definen y delimitan sus objetivos generales. A su vez,
van asociando los objetivos generales con objetivos más específicos, y con
acciones e inversiones concretas. Asimismo, van definiendo este proceso en
un marco interactivo donde los diversos intereses buscan terrenos comunes y
espacios en que se pueden compatibilizar sus diversos objetivos.
1.2 EL PROYECTO: OBJETIVOS JERÁRQUICAMENTE
INTERRELACIONADOS
Nuevamente, el proyecto surge de una idea para atender determinadas
necesidades2. De allí, el proyecto se va formulando a partir de la identifica-
2. Conviene entender “necesidades” de manera amplia, de tal manera que se incluyan
necesidades muy básicas; necesidades menos básicas que reflejan las preferencias
priorizadas de una determinada población, según su contexto económico-cultural-
social; y necesidades que surgen del contexto institucional, organizacional y/o político
en que el involucrado se encuentra.
3
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
ción consensuada de caminos idóneos para poderlas atender. Se propone un
objetivo final que se va esclareciendo y precisando a través del proceso de
preparación. Asimismo, se proponen diversas alternativas para lograr los
objetivos finales, buscando seleccionar un conjunto de diversas actividades
e inversiones para poderlo hacer.
Por tanto, un proyecto se puede entender en forma de una cadena de
objetivos que se interrelacionan de forma causal:
El objetivo final refleja la necesidad que mo-
tiva y justifica el proyecto. Se espera que sea
resultado del cumplimiento del objetivo inter-
medio.
El objetivo intermedio define el camino que
conducirá de los productos al logro del obje-
tivo final. Se cumple en la medida que los
productos conduzcan a cambios entre los
que reciben los productos.
Los productos indican lo que el proyecto
ofrecerá para poder conducir al objetivo in-
termedio. Son los frutos de las actividades e
inversiones.
Las actividades e inversiones definen las es-
trategias operativas (operacionales) que se
desarrollarán para poder ofrecer los produc-
tos.
Objetivo final
(Impactos esperados)
Objetivos intermedios
(Efectos esperados)
Productos
(Oferta del proyecto)
Actividades e inversiones
del proyecto
El análisis de esta cadena o jerarquía desde arriba hacia abajo traza un
mapa mental de la formulación del proyecto, ya que analiza posibles cami-
nos para lograr los objetivos deseados. Partimos del objetivo final (o un
impacto deseado) e indagamos sobre lo que haría falta para lograrlo, reve-
lando así los objetivos intermedios que hay que cumplir (o, utilizando una
terminología alternativa, los efectos que se propone lograr). Al seguir avan-
zando, se exploran cambios tangibles y concretos que facilitarían el logro
de los objetivos intermedios, para determinar los productos3 de la iniciativa
3. En este contexto, “productos” se entiende de manera amplia. Puede referirse a bienes,
servicios, información, conocimiento, entre otras cosas. Los productos constituyen la
oferta del proyecto.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
4
que se va a proponer. Una vez identificados los productos necesarios, se
definen las actividades e inversiones que se pueden combinar en un proce-
so coordinado para poderlos generar.
A manera de ejemplo, considere una firma productora de pulpa de fruta
que ha experimentado aumentos marcados en la cantidad de producto que
tiene que desecharse, debido a la contaminación durante el procesamiento
y empaque. Este desperdicio ha reducido las ganancias anuales de la em-
presa en un 11%. La preparación y formulación de un proyecto para superar
esta dificultad obliga a determinar lo que está causando tanto error humano
en el manejo y el bodegaje del producto final y del producto en procesa-
miento. Supongamos que, al estudiar el problema, encontramos que los
operarios han implementado una estrategia de mantener ciertas cantidades
de producto en sus estaciones de trabajo (sin refrigerar), con tal de reducir
los tiempos en que las máquinas procesadoras estén pausadas. Los opera-
rios están incentivados a comportarse de esta manera por los bonos recibi-
dos por cumplimiento de cuotas de producción.
Al entrar a formular su proyecto, la firma parte de la misma razón que
llevó al análisis del problema y propone que el objetivo final sea la recupe-
ración del margen de ganancia que se ha venido perdiendo debido al des-
perdicio de las pulpas ya procesadas o en procesamiento. Asimismo, los
objetivos intermedios de un proyecto efectivo tendrán que enfocarse en la
reducción de los tiemposen que se mantiene el producto en las diversas
estaciones de trabajo.
Un proyecto podría lograr este objetivo intermedio de diferentes ma-
neras: mediante una redefinición de los incentivos ofrecidos a los opera-
rios, para que no sea función sólo de la cantidad producida sino que tam-
bién dependiera de la calidad final de dicho producto; por medio de una
reasignación de funciones y responsabilidades, asignando tiempo de unos
operarios o unas maquinas al desplazamiento oportuno de producto a los
cuartos refrigerados; por medio de una capacitación sobre el manejo seguro
del producto; o por una combinación de estos esfuerzos. La especificación
de los productos y las actividades e inversiones del proyecto va a depender
de cuál alternativa se elige. La elección se hace con base en criterios técni-
cos, gerenciales, financieros y económicos durante la formulación del pro-
yecto.
Una vez seleccionada la alternativa y formulado el proyecto, la cadena
de objetivos se puede entender desde abajo hacia arriba, en una lógica cau-
sa-efecto: se realizan actividades de reasignación, readecuación y capacita-
ción con el objeto de redefinir los procesos de desplazamiento del producto
5
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
final y en procesamiento. Esto, con el objetivo de reducir los tiempos en
que el producto esté en las diferentes estaciones de trabajo, sometido a ries-
gos de contaminación. El fin es reducir desperdicio y recuperar margen de
ganancia. Las actividades conducen a los productos, que, a su vez, contri-
buyen a cumplir los objetivos intermedios, que permiten lograr los objeti-
vos finales.
En general, el entendimiento de esta jerarquía de objetivos desde abajo
hacia arriba revela una cadena medio-fin o causa-efecto: las actividades e
inversiones se combinan de tal forma que se puedan ofrecer los productos
con la calidad y en los tiempos esperados; al ofrecer los productos y recibir
una respuesta (o una demanda efectiva), se cumplen los objetivos interme-
dios; se espera, a su vez, que los objetivos intermedios conduzcan a los
objetivos finales.
En el proceso de preparación o formulación de un proyecto, los distin-
tos involucrados proponen y analizan diversas alternativas de esta jerar-
quía. Cada alternativa propone un camino diferente para lograr el objetivo
final. Cada una constituye una alternativa de proyecto.
A manera de ejemplo, suponga que un grupo de representantes de siete
gobiernos municipales se ha reunido para resolver el creciente problema
que enfrentan en el manejo de basuras. Cuatro de ellos tienen como objeti-
vo final reducir los costos de recolección y disposición final de basuras.
Los demás tienen por objeto reducir el deterioro ambiental causado por el
manejo existente de las basuras. En el proceso de formulación de un pro-
yecto, los representantes municipales van a proponer y analizar diversas
alternativas para lograr sus objetivos. Posibles alternativas podrían incluir:
construcción y manejo mutuo de un sistema innovador de disposición final
de basuras que reducirá tantos los costos de transporte de basuras como el
daño ambiental asociado con su manejo; un sistema de recopilación mane-
jado por un consorcio de los municipios, que incluye su transporte a una
planta de procesamiento y quema en el departamento vecino; una contrata-
ción por un consorcio de los municipios, con una firma privada, para la
recopilación y disposición.
Los diversos involucrados necesariamente tienen en cuenta no sólo sus
objetivos final e intermedios, sino también los objetivos de los demás acto-
res, para que las alternativas propuestas sean atractivas para ellos. El proce-
so de preparación o formulación obliga a analizar el grado en que cada una
de las alternativas propuestas sea compatible con los objetivos de cada uno
de los actores. Esto contribuye a determinar la viabilidad de las diversas
alternativas.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
6
En síntesis, un proyecto surge de la identificación de una necesidad o
problema que una determinada organización o grupo está dispuesto a supe-
rar o de un compromiso que determinada organización adquiere. Define el
proyecto con base en un logro general u objetivo final. Otros actores pue-
den trabajar con esa organización hacia ese objetivo, aunque sus propios
objetivos podrían ser diferentes. Los diversos actores van a analizar y eva-
luar diversas alternativas de proyectos. Cada alternativa propone diversas
actividades y productos para conducir al logro de los objetivos intermedios
y finales de los diversos actores. El proceso de formulación y preparación
analiza la viabilidad y la bondad de las diversas alternativas y elige el que
va a constituir “el proyecto”. Ese proyecto resulta definido por una deter-
minada cadena de objetivos jerarquizados: objetivos al nivel de activida-
des, que conducirán al logro de objetivos al nivel de productos, que promo-
verán el logro de los objetivos intermedios que, a su vez, son un camino
hacia el logro de los objetivos finales.
1.3 LOS OBJETIVOS: DELIMITADOS EN CALIDAD,
TIEMPO Y ESPACIO
Un proyecto, entonces, se define no con base en un solo objetivo, sino
con base en una jerarquía de objetivos. No existe un solo entendimiento de
la jerarquía de objetivos, sino los diversos actores e involucrados pueden
estar participando en el proyecto con diversas jerarquías de objetivos. El
proceso de identificación y formulación genera consensos y complementa-
riedades entre estas jerarquías, para que pueda surgir un proyecto que cum-
pla diversas expectativas.
En consecuencia, la definición de un proyecto se asocia con múltiples
objetivos. Dichos objetivos requieren una delimitación clara y precisa, de
tal manera que se establezcan bases verificables que guían la gestión y el
monitoreo-evaluación del proyecto. La claridad de los objetivos aumenta la
probabilidad de éxito de la iniciativa, en la medida que quita incertidumbre
en cuanto a lo que se reconocerá como “exitoso”, desde el punto de vista de
diversos involucrados.
Para contribuir a esta claridad, los objetivos deben estar delimitados
específicamente en tres dimensiones:
• su ubicación en el espacio;
• su ubicación en el tiempo;
7
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
• los grupos, las personas o las organizaciones que van a ser afectados o
involucrados.
Estas delimitaciones se aplican a los objetivos de diversos niveles je-
rárquicos: objetivos finales o generales; objetivos intermedios; objetivos
de productos; y objetivos de actividades e inversiones.
La delimitación espacial especifica la ubicación de las actividades e
inversiones y de los mercados, regiones y personas a ser afectados. Si se
propone llevar a cabo un determinado conjunto de actividades e inversio-
nes, pero se contemplan dos o más lugares para su posible realización, cada
uno de ellos se debe tratar como una alternativa del proyecto y cada una
debe analizarse y evaluarse aisladamente.
La delimitación en el tiempo significa que se debe definir un momento
inicial y un momento final para los diversos objetivos contemplados. Se
especifican las expectativas en cuanto al tiempo de cumplimiento de los
objetivos de cada nivel de la jerarquía. Si se propone un mismo plan de
actividades con varias opciones para el momento inicial, es necesario que
éstas se traten como alternativas distintas del proyecto. Si se proponen di-
versas alternativas que permitirán el logro de los objetivos intermedios y
finales en diferentes calendarios, estas diferencias tienen que contemplarse
durante la evaluación que apoya la selección de la mejor alternativa.
Los objetivos, además, deben delimitarse en función de los grupos que
se afectarán por su ejecución. Deben especificar los grupos u organizacio-
nes que se responsabilizarán por diversas actividades e inversiones; los gru-
pos que asumirán los costos, los que podrían sufrir consecuencias negativas
de su realización y los que beneficiarán de su ejecución. Sólo con esta deli-
mitación se podrá juzgar ciertos logrosy la percepción de su éxito por parte
de diversos involucrados.
1.4 EL CICLO DEL PROYECTO
El término “proyecto” involucra una secuencia de tareas que se inicia
con la definición y delimitación de una jerarquía de objetivos interrela-
cionados en una cadena medio-fin. Incluye la formulación y evaluación de
diversas alternativas, la selección de la mejor alternativa, la gestión de la
misma y sólo se considera “terminado” con una evaluación ex post, cuyas
conclusiones deben servir para alimentar la definición y ejecución de pro-
yectos futuros. Este conjunto de actividades es comúnmente denominado
“el ciclo del proyecto”.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
8
Todos los proyectos siguen su propio ciclo. Existen muchas versiones
acerca de lo que es “el ciclo de un proyecto”, diferenciadas esencialmente
por el manejo de la terminología y la cronología o secuencia de algunas
actividades.
En este texto, proponemos un enfoque flexible de la definición del
ciclo del proyecto, basado en tres principios básicos:
• Cada etapa del ciclo tiene su razón de ser y, por tanto, no debería limi-
tarse a hacer una repetición más detallada de las labores realizadas en
etapas anteriores.
• Es importante involucrar, desde el principio del ciclo del proyecto, a los
distintos actores interesados o involucrados en el mismo, para que colabo-
ren conjuntamente en su diseño, evaluación y gestión. Con ello se evitará
la necesidad de replantear sustancialmente un proyecto en las etapas avan-
zadas de su preparación, con el fin de corregir aspectos básicos que se
hubieran podido concebir de manera correcta desde el inicio. Asimismo,
se adquiere continuidad en los procesos de planeación y gestión.
• El ciclo no se debe entender como una secuencia inflexible; se necesita
construirlo sobre una secuencia flexible que se adapte con facilidad
frente a las realidades de cada proyecto. El ciclo no representa una
camisa de fuerza lineal, sino una lógica de progresión de un proyecto.
Sobre las diversas etapas, se puede proceder de manera iterativa, de tal
forma que los hallazgos y las decisiones de una etapa pudieran condu-
cir a revisitar etapas ya trabajadas.
En su forma general, el ciclo del proyecto comprende tres etapas, a
saber:
Etapa de formulación
Desarrollo de alternativas,
evaluación ex ante
Etapa de gestión
Ejecución de actividades e inversiones,
evaluación sobre la marcha
Etapa ex post
Generación de efectos e impactos
de mediano y largo plazo
Evaluación ex post
9
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
Las etapas sugieren una secuencia para el desarrollo del proyecto, que
permite avanzar sobre la formulación y gestión del mismo. No obstante, la
secuencia necesariamente tiene que entenderse de manera flexible, a fin de
que las propuestas y las decisiones de la etapa de formulación se puedan
revisitar en la medida que la gestión del proyecto sugiera que no se están
logrando los objetivos propuestos o se están generando efectos o impactos
no esperados. Por tanto, el ciclo podría entenderse gráficamente de la si-
guiente forma:
No existe consenso universal sobre la denominación de estas diferen-
tes etapas ni sobre los límites entre una y otra. Sin embargo, una discusión
detallada de la terminología resultaría poco fructífera. En este texto, se pre-
senta una definición básica de las diferentes etapas y algunas fases dentro
de cada etapa, sin ánimo de introducir rigidez en el manejo de la termino-
logía.
No obstante, cabe destacar una limitación de algunas presentaciones
del ciclo del proyecto; con el fin de diferenciarlas se propone un ciclo de
tres actividades o tres etapas que se interrelacionan de manera circular: la
formulación, la gestión y la evaluación. Es nuestro pensar que la evalua-
ción no constituye una etapa separada del ciclo del proyecto, sino una acti-
vidad que se realiza en las diversas etapas del ciclo. La evaluación apoya
los análisis y las decisiones en las diferentes fases de la etapa de formula-
ción; es, a su vez, una herramienta que apoya la gestión de las actividades e
Etapa ex post
Generación de efectos e impactos
de mediano y largo plazo
Evaluación ex post
Etapa de formulación
Desarrollo de alternativas,
evaluación ex ante
Etapa de gestión
Ejecución de actividades e inversiones,
evaluación sobre la marcha
Evaluación financiera de proyectos de inversión
10
inversiones y, realizada en la etapa ex post, documenta experiencia y ali-
menta futuras iniciativas.
La separación de la evaluación como una etapa separada del ciclo del
proyecto ha facilitado que la evaluación se entienda como una actividad
que puede ser posterior a la gestión. En su lugar, si definimos la evaluación
como actividad y herramienta de todas las etapas del ciclo, toma un rol de
apoyo a las decisiones y las actividades durante todo el ciclo.
A continuación se hace una breve presentación de cada etapa.
1.5 LA ETAPA DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
EX ANTE DEL PROYECTO
La primera etapa del ciclo corresponde a la preinversión, la cual se
constituye por las actividades de formulación y evaluación ex ante del pro-
yecto. Está comprendida entre el momento en que se tiene la idea del pro-
yecto y el de la toma de decisión de iniciar la inversión. Consiste en un
juego iterativo de preparación y evaluación en el cual se diseña, se evalúa,
se ajusta y se rediseña. Esta etapa tiene por objeto delinear y planear los
objetivos de la iniciativa que se propone, y analizar y delimitar aspectos
técnicos, financieros, institucionales y logísticos de su gestión. Se busca
especificar los planes de inversión y montaje del proyecto, incluyendo ne-
cesidades de insumos, estimativos de costos, identificación de posibles obs-
táculos, necesidades de entrenamiento y de obras o servicios de apoyo.
La formulación y evaluación se hace en forma iterativa, en un proceso
de profundización progresiva de la información, de tal forma que se vaya
incrementando la certidumbre en lo que se refiere a la selección de alterna-
tivas y proyectos. Así, la etapa de formulación y evaluación ex ante se com-
pone de cuatro fases, que dividen y delimitan los pasos sucesivos de prepa-
ración y evaluación. Las fases son:
– Identificación
– Perfil
– Prefactibilidad
– Factibilidad
La formulación procede por fases, con el fin de asegurar que no se
inviertan más recursos y esfuerzos en un proyecto que no tenga buenas
11
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
probabilidades de ser viable, conveniente y bondadoso. Dado que el proce-
so de formular un proyecto puede resultar largo y costoso, se propone abar-
car por fases sucesivas, siguiendo a la siguiente fase sólo en la medida que
se determine la bondad de continuar. No se invierten los recursos y los
esfuerzos en diseños completos hasta tener cierta certidumbre sobre la bon-
dad del proyecto propuesto.
En cada una de las fases de preinversión se llevan a cabo diferentes
estudios de diagnóstico y de preparación del proyecto (socioeconómico,
técnico, de mercado, financiero, ambiental, legal, organizacional-institu-
cional). Distintos proyectos requerirán distintas profundizaciones en los
diversos estudios. Diferentes fases en un solo proyecto también obligarán a
hacer énfasis en uno u otro estudio. Por ejemplo, el grado de incertidumbre
sobre el impacto ambiental de una propuesta podría obligar a los formu-
ladores del proyecto a concentrarse en los aspectos ambientales durante las
fases iniciales de la formulación, a fin de proponer alternativas que miti-
guen o eliminen los deterioros sobre el ambiente físico-biológico. Sus pro-
puestas podrían despertar incertidumbres sobre la viabilidad financiera de
sostener la iniciativa, obligando a incrementar la atención y profundización
asignadas a las dimensiones financieras.
Los estudios efectuados en cada fase de la etapa de formulación se
convertirán en insumos de las siguientes fases de la formulación. Además,
generarán información para las evaluaciones realizadas en la misma fase (y
en las fases posteriores). A suvez, los resultados de las evaluaciones reali-
zadas durante la formulación señalarán el camino más indicado para el de-
sarrollo del ciclo, teniendo como alternativas:
– continuar hacia la siguiente fase (en la medida en que las evaluaciones
indiquen que los beneficios netos esperados sugieren que vale la pena
seguir invirtiendo en la etapa de formulación;
– retroceder o detenerse dentro de la etapa de formulación, con el fin de
indagar sobre ciertos aspectos de la formulación y evaluación (en la
medida en que se presente incertidumbre en cuanto a la posible justifi-
cación de continuar con la etapa de formulación);
– suspender la etapa de formulación y descartar el proyecto (en el caso en
que se indique que no haya viabilidad para el proyecto y/o que los
beneficios netos esperados no justifiquen invertir más en el diseño del
proyecto).
Evaluación financiera de proyectos de inversión
12
El manejo de las fases de la etapa de formulación se ilustra en la Figura
1.1. Obsérvese que este manejo asegura que cada vez que se decide invertir
más recursos y más tiempo en la formulación del proyecto, se hace con
base en unas evaluaciones que señalan la bondad de continuar con la ini-
ciativa.
RESUMEN: LA ETAPA DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN EX ANTE
FIGURA 1.1
Idea
Perfil
Estudios
Estudios
Estudios
Evaluaciones
Evaluaciones
Evaluaciones
Alternativas
Alternativas
Alternativa óptima
Proyecto
Rechazo
(No continuar)
Rechazo
(No continuar)
Rechazo
(No continuar)
Prefactibilidad
Factibilidad
13
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
El esquema de la Figura 1.1 resulta muy lineal para representar un ca-
rácter iterativo y flexible del ciclo del proyecto. El lector tiene que tener en
mente que no se propone ninguna rigidez en el ciclo; para que un proyecto
pueda responder a las necesidades que le dan fundamento y para que pueda
insertarse en un contexto dinámico y complejo, resulta necesario que el
ciclo no sea rígido y que sea manejado de tal forma que siempre permita
repensar ideas ya analizadas o decisiones ya tomadas.
1.6 LA ETAPA DE GESTIÓN
La etapa de gestión está comprendida entre el momento en que se ini-
cia la inversión y el momento en que se liquida o se deja de operar el pro-
yecto. La gestión se orienta por los objetivos que dieron razón de ser al
proyecto. La etapa está compuesta por dos fases: diseños definitivos del
proyecto y montaje y operación.
1.6.1 Diseños definitivos
Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a contratar
los diseños definitivos. Debido a que su elaboración suele generar una serie
de pequeños cambios en el diseño del proyecto, puede ser necesario actua-
lizar los presupuestos. Sin embargo, es importante anotar que, de ser bien
realizado el estudio de factibilidad, los cambios que se introduzcan en esta
fase no deben ser significativos.
Tan pronto se tengan los diseños definitivos y los presupuestos actua-
lizados, se ajustan los planes financieros y de crédito, con el fin de solicitar
a las entidades financiadoras montos acordes con los verdaderos requeri-
mientos de recursos.
En la fase de diseños definitivos, en principio, no debería haber necesi-
dad de repetir las evaluaciones, salvo cambios significativos en alguna
variable relevante del proyecto. En este caso, la función de los evaluadores
técnicos consistiría simplemente en revisar el cumplimiento de las bases
y estándares de diseño y actualizar los costos del proyecto, apoyados por
los evaluadores financieros. Los demás evaluadores se limitarán a verifi-
car que lo definido en el anteproyecto se cumpla, introducidos los cam-
bios del caso.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
14
1.6.2 Montaje y operación
El proceso de ejecución del proyecto comprende la construcción o
montaje, y la gestión del mismo a través de todos los años de su vida útil.
Convencionalmente se divide en dos subfases: la de montaje o construc-
ción, y la de operación y mantenimiento. Esta división arbitraria no implica
que durante la operación de un proyecto no se hagan inversiones o monta-
jes para ampliación o reposición.
Durante las dos subfases del montaje y operación, la evaluación juega
un papel significativo, pues permite realizar ajustes al diseño y ejecución
del proyecto, de tal forma que facilite el cabal cumplimiento de las activi-
dades programadas y el logro de los objetivos. Así la evaluación juega un
papel “formativo”, tiene la capacidad de influir sustantivamente sobre la
forma en que se ejecuta el proyecto. De hecho, la evaluación sobre la mar-
cha podría sugerir la necesidad de reformular algunos de los objetivos y/o
especificaciones del proyecto. Por ejemplo, en la medida que se detecta que
un proyecto de capacitación está realizando sus cursos con la calidad y los
contenidos previstos, pero los participantes en los cursos no están apren-
diendo, habrá necesidad de repensar los productos de capacitación y/o las
actividades que conducen a su elaboración, con el fin de garantizar que se
logren los objetivos finales del programa.
Al referirse a los procesos evaluativos durante la ejecución del proyec-
to, algunos autores distinguen entre el monitoreo o seguimiento del proyec-
to y su evaluación. Por ejemplo, la Unicef define el monitoreo como la
“supervisión periódica de la ejecución de una actividad que busca estable-
cer el grado en el cual las entregas de insumos, horarios de trabajo, otras
acciones requeridas y productos esperados cumplen con lo anticipado, para
que se puedan tomar acciones oportunas para rectificar las deficiencias de-
tectadas”4. Asimismo, define la evaluación como “un proceso que procura
determinar, de la manera más sistemática y objetiva posible, la pertinencia,
eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos especí-
ficos”5.
Si aplicamos estas definiciones, esperaríamos encontrar durante la fase
de montaje y ejecución un proceso continuo de monitoreo, en el cual se
realiza un seguimiento riguroso y sistemático de la evolución de las activi-
4. Unicef, Oficina de Evaluación, Guía de Unicef para monitoreo y evaluación. ¿Marcando
una diferencia?, 1991, p. 2.
5. Ibíd, p. 2. Énfasis agregado por la autora.
15
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
dades y de la gestión del proyecto para asegurar que sigan el camino traza-
do durante la etapa de formulación y evaluación ex ante y/o que se hagan
ajustes a la gestión, en la medida en que sean necesarios para lograr generar
los productos que se esperan del proyecto. Asimismo, esperaríamos un pro-
ceso de evaluación, en el cual se harían unas revisiones puntuales del pro-
yecto para juzgar la medida en que se están logrando los objetivos.
Así, por dos razones fundamentales, podemos percibir las labores de
monitoreo (seguimiento) y evaluación como esenciales: primero, entregan
información necesaria para guiar la gestión y orientar la toma de decisiones
sobre la continuación o no del proyecto y la necesidad de replantear o ajus-
tar lo que falta del mismo; segundo, sirven como mecanismos para mejorar
los criterios de proyección en futuras evaluaciones.
1.7 LA ETAPA EX POST
Esta denominación se utiliza para referirse a la etapa posterior a la
ejecución del proyecto. Tiene como fin documentar la experiencia del pro-
yecto y determinar hasta dónde éste ha funcionado según lo programado y
en qué medida ha cumplido sus objetivos. Así arroja un aprendizaje valioso
para futuras iniciativas.
La principal actividad de la etapa ex post es la evaluación ex post.
Entre otras cosas, dicha evaluación mide el impacto efectivo, positivo o
negativo, de un proyecto. Sirve para verificar la coincidencia de las labores
ejecutadas con lo programado. Su objeto consiste en “explicar”. Al identifi-
car los aspectos del proyecto que fallaron o no estuvieron a la altura de las
expectativas, analiza las causas que crearon esta situación. También indaga
sobre los aspectos exitosos, con el fin de poder reproducirlos en proyectos
futuros, ya sean de reposición o de complemento.
Undesafío que frecuentemente enfrentan las evaluaciones ex post
radica en el problema de atribución: determinar qué parte de un cambio
dado se puede atribuir al proyecto que se está evaluando. Esta determina-
ción requiere que haya una documentación sistemática de la situación
existente al inicio del proyecto, de la dinámica del proyecto y de los
indicadores asociados con sus objetivos intermedios y finales. En otras
palabras, la evaluación ex post requiere información recopilada antes del
proyecto y durante su gestión. O sea, la evaluación ex post sólo va a ser
viable si hubo buenos procesos de evaluación o documentación antes y
durante el proyecto.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
16
La evaluación ex post es “sumativa”: nos agrega (o “nos suma”) cono-
cimientos y experiencias a los ya acumulados. Así, nos aporta información
valiosa para entender e interpretar experiencias pasadas y para formular
mejores proyectos futuros.
Existe cierto rechazo a la evaluación ex post porque en algunos casos
se ha utilizado como un ejercicio de identificación de culpables de un pro-
yecto no exitoso. El buen uso de la evaluación ex post reemplaza esta apli-
cación acusatoria, con el ánimo de retroalimentar el diseño y la gestión de
proyectos y para aportar criterios a las etapas de preinversión y gestión de
proyectos futuros.
En la actualidad se realizan pocas evaluaciones ex post, debido a la
falta de recursos y a la asignación de mayor prioridad a la evaluación de
proyectos nuevos. Una aplicación más sistemática de la evaluación ex post
agregaría mucho valor a la preparación y evaluación de futuros proyectos,
tanto porque permitiría identificar prácticas exitosas como también porque
arrojaría información sobre causas, efectos, costos y beneficios que po-
drían aportar información valiosa para las evaluaciones ex ante de futuros
proyectos.
1.8 EL CICLO DEL PROYECTO: UN RESUMEN
Cada proyecto tiene identidad propia, especificada por la jerarquía de
sus objetivos interrelacionados. Los objetivos finales le dan la razón de ser,
pues estipulan lo que se propone transformar en el entorno donde se realiza.
Los objetivos intermedios señalan un camino que puede conducir a esos
objetivos finales. Los objetivos de productos y actividades indican de ma-
nera concreta cómo se propone lograr dichos objetivos. Cada uno de estos
objetivos tiene una especificidad temporal y espacial.
El ciclo del proyecto indica una estrategia para avanzar paulatinamen-
te en la especificación y el logro de estos objetivos. Los objetivos interrela-
cionados deben ser la fuerza que conduce la formulación, gestión y evalua-
ción del proyecto. Los objetivos se especifican en la etapa inicial del ciclo:
la etapa de formulación. Se especifican por un proceso iterativo que inicia
con el análisis de un determinado problema o el estudio de una determinada
oportunidad y la consecuente definición de un objetivo final. A partir de ese
objetivo final, se identifican diversas alternativas que podrían conducir al
logro del mismo. Cada alternativa se asocia con una determinada jerarquía
de objetivos: los objetivos intermedios y los objetivos de productos y acti-
17
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
vidades del proyecto. Las diversas alternativas se analizan para determinar
su viabilidad y para seleccionar aquella que parezca ser la más atractiva. La
opción seleccionada, con su correspondiente jerarquía de objetivos, llega a
conformar el proyecto.
El ciclo avanza en su etapa de gestión, que recibe su enfoque y orienta-
ción de los objetivos especificados. A su vez, la experiencia de gestar y
evaluar sobre la marcha permite replantear y modificar la jerarquía de obje-
tivos interrelacionados, en la medida que sea necesario para garantizar que
la inversión conduzca a resultados deseables.
Finalmente, la etapa ex post da la oportunidad de reflexionar sobre la
formulación y gestión del proyecto, fomentando así aprendizajes que servi-
rán para el desarrollo de futuros proyectos.
Por tanto, hay que pensar que el ciclo describe una estrategia circular,
iterativa, que se caracteriza por una flexibilidad para garantizar que la ini-
ciativa conduzca a la generación de un valor de naturaleza financiera, eco-
nómica o social. Asimismo, genera unas oportunidades de aportar a los
ciclos de futuros proyectos.
1.9 LAS EVALUACIONES DEL PROYECTO
La definición de “evaluación” propuesta por Unicef y presentada en el
acápite 1.6.2 señala que el proceso evaluativo consiste en un ejercicio de
análisis de la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto del proyecto a la
luz de determinados objetivos específicos. Así, la evaluación recopila infor-
mación relevante para el análisis del proyecto desde la perspectiva de di-
versos objetivos.
Convencionalmente, hemos distinguido los distintos tipos de evalua-
ción según sus puntos de vista y los criterios utilizados para analizar el
proyecto. Los puntos de vista y los criterio de análisis, a su vez, se relacio-
nan con los diferentes objetivos que diversos agentes pueden lograr me-
diante el proyecto. Por ejemplo:
– La evaluación financiera identifica, desde el punto de vista de un in-
versionista o un determinado participante en el proyecto, los ingresos
y egresos atribuibles a la realización del proyecto y, en consecuencia,
la rentabilidad generada por el mismo. La evaluación financiera juzga
el proyecto a la luz del objetivo de generar rentabilidad financiera.
Juzga el flujo de fondos generados por el proyecto.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
18
– La evaluación económica tiene la perspectiva de la sociedad o la na-
ción, como colectividad. Indaga sobre el aporte que hace el proyecto al
bienestar socioeconómico nacional, sin tener en cuenta el efecto del
proyecto sobre la distribución de ingresos y riquezas. Así, por defini-
ción, la evaluación está juzgando el proyecto según su aporte al objeti-
vo de contribuir al bienestar de la colectividad nacional.
– La evaluación social, igual que la económica, analiza el aporte neto
del proyecto al bienestar socioeconómico, pero además asigna una pri-
ma a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingre-
sos y riquezas. Esta evaluación analiza el aporte del proyecto al objeti-
vo amplio de aumentar el bienestar de la sociedad y de mejorar la equi-
dad distributiva.
La naturaleza del proyecto y los objetivos de sus inversionistas y
ejecutores definirán la relevancia de cada tipo de evaluación. Para los pro-
yectos realizados por inversionistas del sector privado, podría esperarse
que la única evaluación tenida en cuenta para la toma de decisiones sea la
evaluación financiera, ya que el objetivo de los ejecutores se relaciona con
la maximización de ganancias financieras. En contraste, si el proyecto pro-
puesto es realizado por el sector público, es posible que el objetivo que
motive la realización del proyecto no se relacione con la rentabilidad de la
inversión, sino que busque satisfacer alguna necesidad de la comunidad o
hacer un aporte al bienestar colectivo.
Un proyecto se descarta si no se obtiene un resultado favorable de las
evaluaciones relevantes, después de haber analizado las diferentes alterna-
tivas de diseño y las modificaciones generadas por el propio proceso de
preparación y evaluación. El proyecto que arroja un resultado positivo en
las evaluaciones relevantes se compara con las otras alternativas de inver-
sión, con el fin de seleccionar la mejor. Así, la evaluación apoya y contribu-
ye al proceso de toma de decisiones, con el fin de participar en una mejor
utilización de recursos y en cumplimiento de los objetivos de los inversionistas
o ejecutores.
19
El proyecto de inversión y el ciclo del proyecto
TABLA 1.1
Elemento de
evaluación
Punto de vista
Objetivo que sir-
ve como base
del análisis en la
evaluación
Criterio de toma
de decisión
Precios utiliza-
dos en la evalua-
ción
Beneficios y
costos tenidos
en cuenta
Tratamientos de
transferencias
financieras
Tasa de
descuento
intertemporalFinanciera
Varios posibles, incluyendo:
inversionistas, gobierno,
beneficiarios, etc.
Maximizar el rendimiento fi-
nanciero de las inversiones
Indicadores de rendimiento
financiero (valor presente
neto, tasa interna de retor-
no, etc.)
Precios de mercado
Ingresos y egresos del ac-
tor desde cuyo punto de vis-
ta se evalúa, que son
atribuibles al proyecto. No
incluye externalidades.
Incluye transferencias reci-
bidas por el interesado (in-
greso) o pagadas por el
mismo (egreso), siempre y
cuando sean atribuibles al
proyecto.
Tasa de interés de oportu-
nidad
Económica
Colectividad nacional
Maximizar el aporte neto de
los proyectos al bienestar
económico nacional.
Beneficio neto económico,
VPNE.
Precios cuenta, o precios
sombra o precios de eficien-
cia.
Impactos reales, directos e
indirectos.
No diferencia quiénes sean
los afectados. Incluye exter-
nalidades.
No incluye ninguna transfe-
rencia monetaria o financie-
ra nacional. El impacto neto
sobre la colectividad nacio-
nal es nulo.
Tasa social de descuento
Social
Colectividad nacional
Maximizar el aporte neto de
los proyectos al bienestar
social nacional, contemplan-
do objetivos redistributivos.
Beneficio neto social, VPNS.
Precios sociales, precios pon-
derados por valores distri-
butivos.
Impactos reales, directos e
indirectos, diferenciando en-
tre afectados y ponderando
con valores que varían según
el nivel de ingreso del afec-
tado. Incluye externalidades.
Registra las transferencias
para poder analizar su impac-
to distributivo.
Tasa social de descuento
Tipo de evaluación
EJERCICIOS I
1. El Director de Recursos Humanos propone invertir en infraestructura
física para aumentar la comodidad de los empleados. No tiene claro
todavía lo que se debería construir, pero se imagina que podría ser una
sala con cocina/comedor o una sala con juegos y teléfonos.
CUADRO RESUMEN:
EVALUACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA Y SOCIAL
Evaluación financiera de proyectos de inversión
20
Propone el proyecto para que los empleados tengan un lugar para lle-
gar, cambiarse y descansar antes de iniciar su jornada de trabajo y para
que no salgan de los predios a la hora de almuerzo. Considera que
habrá doble beneficio para la empresa: los empleados estarán más
motivados y, por ende, serán más productivos y también llegarán más
puntualmente al inicio del día y después del almuerzo.
En forma de la cadena de objetivos interrelacionados, ¿cómo justifica
el Director de Recursos Humanos su propuesta? Es decir, ¿qué objeti-
vos finales e intermedios propone, vinculados con qué productos y ac-
tividades/inversiones?
2. Compare el ciclo de un proyecto ilustrado de manera lineal y el que se
presenta de manera circular. Explique la diferencia que el cambio in-
tenta destacar.
3. Reaccione a la siguiente aseveración. Indique si está de acuerdo o en
desacuerdo, y por qué.
“Una vez se haya avanzado a la etapa de gestión, resulta mejor terminar el
proyecto, aunque encuentre problemas en su ejecución. Con los presupuestos
ya fijados y todos los objetivos interrelacionados especificados, resultaría in-
conveniente cuestionar la formulación del proyecto”.
4. Reaccione a las siguientes aseveraciones. Indique si está de acuerdo o
en desacuerdo con cada una (por separado), y por qué.
a) “Para hacer una razonable evaluación ex post, es necesario que se haya
realizado una evaluación antes del proyecto y sobre su marcha”.
b) ¨Por tanto, si no se ha hecho evaluación sobre la marcha, no vale la pena
intentar una evaluación ex post”.
5. Considere las siguientes etapas del ciclo de un proyecto:
• Etapa de preinversión (formulación y evaluación ex ante)
• Etapa de gestión (o ejecución)
• Etapa ex post
Defina los propósitos de las evaluaciones realizadas en cada una de
esas etapas.
21
La etapa de formulación del proyecto
II
LA ETAPA DE FORMULACIÓN
DEL PROYECTO
Este capítulo profundiza en la etapa de preinversión de un proyec-
to, en la cual se formulan y se evalúan diversas alternativas para luego
seleccionar la mejor y tomar una decisión con respecto a la bondad de
implementarla. Se propone esta etapa de una manera que podría pare-
cer algo teórica, pues no necesariamente refleja lo que “realmente se
hace” en la formulación de un proyecto. No obstante, asume esta orien-
tación conscientemente, intentando promover una formulación que ex-
plore diversos caminos potenciales para satisfacer una determinada
necesidad, solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. In-
tenta orientar la formulación de un proyecto por los resultados espe-
rados.
Esta orientación insiste, entonces, que la fuerza que conduce y motiva
una iniciativa se halla en el objetivo que se propone lograr. No le cabría una
formulación del proyecto que iniciara con la definición de los medios (o
sea, la forma de hacer las cosas) para luego llegar a definir un fin. No da
lugar a la propuesta de réplica de una iniciativa exitosa, sin haber partido de
un diagnóstico de necesidades y prioridades ni sin haber explorado diver-
sas alternativas para satisfacer dichas necesidades. Al contrario, propone
que las actividades y las inversiones sólo tienen una razón de ser en la
medida que sean un camino atractivo e idóneo para lograr los objetivos
finales que motivaron el proyecto.
El mundo de hoy, que ha facilitado tanto la comunicación y el flujo de
información, también ha facilitado un ámbito en que los proyectos suelen
convertirse en fines por sí mismos. Los proyectos que resultan ser exitosos
en un determinado entorno son replicados en otros ámbitos. La “receta” del
proyecto, entonces, resulta reproducida en diversos escenarios, supuesta-
mente para el beneficio de poblaciones cuyas prioridades son diversas y
cuyos entornos físicos, económicos, culturales, institucionales y sociales
son disímiles.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
22
A la vez, esta costumbre de réplica de proyectos ha convertido la for-
mulación de los proyectos en un estudio de optimización de los pormenores
técnicos y en una sobreespecificación de los detalles operativos de la ini-
ciativa. Ha convertido la evaluación del proyecto en un ejercicio de justifi-
cación: el encontrar la necesidad o el problema que daría sentido al proyecto
o el definir los beneficios que justificarían las inversiones y los esfuerzos
que se proponen. En este contexto, la gestión resulta ser una administración
de cronogramas y de actividades, poco identificada con los objetivos que
motivaron su existencia.
La orientación de este capítulo propone una formulación de pro-
yectos que intenta reenfocar las inversiones e iniciativas en sus razones
de ser: en el entorno que afectarán y transformarán. Por tanto, propone
una formulación guiada por la meta de construir una jerarquía de obje-
tivos interrelacionados en una cadena causal, tal como se propuso en el
Capítulo I:
Objetivo final
(Impactos esperados)
Objetivos intermedios
(Efectos esperados)
Productos
(Oferta del proyecto)
Actividades e inversiones
del proyecto
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La etapa de formulación del proyecto
2.1 LAS FASES DE LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO
En el capítulo I se propusieron cuatro frases de la etapa de formulación
de un proyecto, a saber:
• la identificación
• el perfil
• la prefactibilidad
• la factibilidad
A continuación, se profundizará sobre los objetivos y las actividades
de cada fase.
2.1.1 Identificación: el diagnóstico y la generación de la idea
En la fase de identificación se busca definir los objetivos que se propo-
ne lograr, de acuerdo con unos problemas, oportunidades o necesidades
detectados. Propone trazar la idea del proyecto. Inicia con un análisis de la
situación existente y un diagnóstico de la dinámica que se esperaría si no se
desarrolla ningún proyecto (la situación sin proyecto). Incluye una
optimización de esta situación sin proyecto, con el fin de determinar si se
puede atender las necesidades o resolver los problemas con medidas que
sean de menor costo y esfuerzo que un proyecto. La fase de identificación
del proyecto incluye tambiénuna especificación de los objetivos finales e
intermedios y, quizás, una primera aproximación a la definición de diversas
alternativas para los productos y actividades.
Un proyecto nace del reconocimiento y priorización de un problema o
de una oportunidad. Como tal, nace en el entorno que eventualmente modi-
ficará. Surge de las necesidades prioritarias o de las condiciones del ámbito
que será afectado por la iniciativa. Como tal, la formulación eficaz de un
proyecto que podrá ser efectivo y sostenible dependerá de un conocimiento
del entorno y sus múltiples dimensiones.
Diagnóstico: Se realiza un diagnóstico de la situación sin proyecto,
que permite establecer las necesidades reales de la población y de su entor-
no, sus condiciones socioeconómicas, los factores o condiciones que cau-
san el problema y las condiciones y dinámicas que podrían afectar una
determinada población.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
24
Una crítica muy común –y muy válida– de la formulación de los pro-
yectos tiene que ver con el “diagnóstico” realizado por “expertos en diseño
de proyectos” que no conocen las condiciones que esperan modificar (a
través del proyecto):
“Este equipo de diseño hace una serie de visitas al terreno para familiarizarse
con las condiciones locales. Pero las restricciones del tiempo siempre son
graves…. Más aún, los expertos del equipo… son todos ajenos a la ubicación
del proyecto… Estas restricciones de tiempo, además de la falta de conoci-
miento de la situación regional, dan como resultado un diseño de proyecto
que está lejos de ser el ideal”1.
El reconocimiento de esta limitación de los equipos de formuladores
ha conducido a un auge en la participación de los afectados en los diagnós-
ticos y en las diversas etapas de la formulación, gestión y evaluación de los
proyectos. Existen evidencias tanto coloquiales como estadísticas que indi-
can que la participación de múltiples actores (y particularmente de las co-
munidades a ser afectadas) en la formulación de los proyectos incrementa
la probabilidad de su efectividad y sostenibilidad. Las comunidades no sólo
fortalecen el conocimiento del problema y facilitan la adecuación del pro-
yecto propuesto a las condiciones del entorno; también se apropian del pro-
yecto en la medida que participen de su formulación. Esta apropiación crea
condiciones para mejorar la gestión del proyecto.
No obstante, el reconocimiento de la bondad de la participación de los
diversos afectados en el diagnóstico, diseño y gestión ha conducido a que la
“participación” se convierta en otro “requisito” del equipo formulador. Como
tal, y como sucede con muchos requisitos, han surgido maneras muy rutina-
rias o protocolarias para hacer que los afectados o involucrados “participen”
en la formulación del proyecto. La “participación” se ha limitado a veces a la
consulta de los afectados sobre sus percepciones o sus reacciones. Las con-
sultas se han registrado en los documentos que se envían a las agencias que
patrocinan o financian las iniciativas, justificando un proyecto cuya formula-
ción no fue ni cuantitativa ni cualitativamente afectada por la “participación”.
Un carácter verdaderamente participativo en la formulación obliga al
equipo formulador a interactuar con los afectados e involucrados. Es decir,
el equipo llega a incluir a diversos afectados y otros actores involucrados
en sus actividades, sus análisis y sus decisiones. Informa, consulta y reac-
ciona a las consultas.
1. Harry Blair, “Modelos para integrar la planificación de desarrollo social y la
implementación al nivel local”, en Bernardo Kliksberg (comp.) Pobreza, un tema
impostergable: nuevas respuestas a nivel mundial. México: CLAD, FCE, PNUD, 1993.
25
La etapa de formulación del proyecto
Optimización de la situación sin proyecto
El diagnóstico efectuado es el punto de partida para formular recomen-
daciones que permitan optimizar la situación sin proyecto. Dicha optimiza-
ción consiste en un conjunto de medidas que podrían mejorar la situación
actual sin invertir esfuerzos ni recursos tan significativos como los que re-
quiere un proyecto. Su identificación obliga a los que están preparando el
proyecto a definir estrategias que tengan capacidad de incidir sobre los pro-
blemas o las necesidades que buscan atender, sin requerir altas inversiones
o reformas institucionales o presupuestarias. Las estrategias representan
dinámicas que se podrían introducir en la situación sin proyecto, para mejo-
rar las circunstancias que motivaron la idea de proponer un proyecto.
A manera de ejemplo, en el proceso de buscar soluciones para embote-
llamientos de tránsito urbano, la optimización de la situación actual podría
consistir en la reprogramación de señales de tránsito o en la reubicación de
los agentes de tránsito. Otro ejemplo se puede tomar del caso en el que una
ciudad estadounidense proponía la construcción de un segundo basurero,
motivada por los problemas de tránsito atribuidos a las largas colas que
formaban sobre la vía de acceso al basurero existente en las horas pico,
cuando los camiones venían a dejar su carga. La preparación del proyecto
se había adelantado sin haber considerado una optimización de la situación.
La etapa de preparación estaba estancada porque no se identificaba una
ubicación adecuada para el nuevo basurero. Al volver a la fase de identifi-
cación de alternativas, los preparadores encontraron que no había necesi-
dad de proyecto, pues una solución radicaba en la mera redefinición de
horarios de inicio de las rutas de recolección de basura. Al redefinir estos
horarios, se logró redistribuir en el curso del día la llegada de los distintos
camiones al basurero existente y evitar las congestiones causadas por llega-
das simultáneas.
La identificación de una situación actual optimizada brinda mayor cla-
ridad con respecto a la verdadera dimensión del problema que se desea
enfrentar. Podría reducir la magnitud del problema o aclarar factores deter-
minantes del mismo. En algunos casos, podría arrojar luces con respecto a
iniciativas modestas que constituirían alternativas al proyecto.
Especificación del objetivo final: Sólo después de identificar la situa-
ción optimizada y de precisar la dimensión verdadera del problema que se
propone resolver, se pueden proponer los objetivos para un nuevo proyec-
to. Por tanto, la fase de diagnóstico y generación de la idea juega un papel
muy crítico: define y delimita el objetivo final del proyecto e inicia un bos-
quejo de diferentes alternativas para los objetivos intermedios y operativos.
Evaluación financiera de proyectos de inversión
26
Situación
actual
TRANSFORMACIÓN DESEADA
Actividades e inversiones
del proyecto
Situación
mejorada
Para que esta definición pueda llegar a ser una verdadera orientación al
manejo del ciclo del proyecto, el objetivo final tiene que expresarse de tal
forma que se pueda verificar su logro. Es decir, tiene que explicitarse de
manera que sea interpretable, alcanzable y observable. Estas características
no se presentan en una buena parte de los objetivos finales (o generales) de
proyectos. En su lugar, los objetivos finales (o generales ) de los proyectos
suelen ser expresiones ambiguas, no verificables y, a veces, inviables. Ejem-
plos de este tipo de expresión serían:
• “El objetivo de este proyecto consiste en contribuir a una reducción
sostenida de las condiciones de miseria en que vive una buena parte de
nuestra población”.
• “Este proyecto tiene por objeto promover el desarrollo local integral”.
Estos objetivos tienen mucho mérito y expresan transformaciones que
la sociedad sin duda desearía. Son expresiones claras de una transforma-
ción que refleja un contraste de la situación actual y una situación que es
ampliamente (aunque ambiguamente) reconocida como un escenario mejo-
rado. Como tal, son expresiones capaces de movilizar a las personas, sus
sentimientos y sus opiniones.
A pesar de su mérito y su capacidad movilizadora, si el proyecto sólo
cuenta con esta definición deobjetivos, deja a los equipos de formulación y
gestión sin guías y orientaciones suficientes. Las expresiones tan ambiguas
no fijan compromisos concretos para el proyecto. En la realidad, los equipos
generalmente aceptan esta ambigüedad y proceden a fijarse en los detalles de
las actividades e inversiones que permitirán contribuir a la transformación
deseada. El mapa mental que ilustra esta conceptualización y formulación del
FIGURA 2.1
FORMULACIÓN INCOMPLETA DEL PROYECTO
27
La etapa de formulación del proyecto
proyecto se muestra en la Figura 2.1. Representa una formulación incompleta
del proyecto, ya que no estipula las relaciones medio-fin (o causa-efecto) que
se espera generar por medio del proyecto y provee orientaciones inadecuadas
a los responsables de gestión, seguimiento y evaluación.
Una formulación más completa de un proyecto se basa en un marco
conceptual parecido al que se ilustra en la Figura 2.2. Esta formulación in-
cluye la especificación de un objetivo final que representa una interpretación
y una delimitación de la transformación deseada. Asimismo, incluye una
especificación de la cadena causal esperada: la manera en que se espera que
las actividades se interrelacionen para poder ofrecer los productos; los efec-
tos que se espera del encuentro del producto con la población objetivo (los
objetivos intermedios); y los cambios verificables u observables que se espe-
ra generar entre la población objetivo, los cuales son, a su vez, manifestacio-
nes o dimensiones de la transformación deseada.
FORMULACIÓN DEL PROYECTO: UN MARCO MÁS COMPLETO
FIGURA 2.2
Situación
actual
TRANSFORMACIÓN DESEADA
Objetivo final
(Impactos esperados)
Objetivos intermedios
(Efectos esperados)
Productos
(Oferta del proyecto)
Actividades e inversiones
del proyecto
Situación
mejorada
Evaluación financiera de proyectos de inversión
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El diagnóstico y la generación de ideas basados en este marco concep-
tual, y con miras a ir especificando este marco conceptual, dan un funda-
mento sólido a un proyecto. Si la generación de la idea se orienta por un
marco conceptual de esta naturaleza, imprime en el proyecto una mentali-
dad orientada por una clara idea de lo que se quiere generar y cómo se
propone generarlo. De esa manera, marca las pautas que van a guiar la
gestión, el seguimiento y la evaluación del proyecto en los resultados del
proyecto, una perspectiva más profunda que la que se concentra en las acti-
vidades u objetivos operativos.
Por supuesto, en la fase de identificación no se llega a una concreción
de toda esa cadena. En dicha fase, la especificación de un objetivo final
claro y verificable es clave. Con base en esa especificación, se puede tam-
bién ir creando ideas alternativas para los objetivos de menor jerarquía.
Diversas alternativas de proyecto se asociarán con especificaciones dife-
rentes para los objetivos intermedios, los productos y las actividades e in-
versiones.
2.1.2 Perfil (planteamiento de alternativas)
Esta fase se caracteriza por la formulación inicial de alternativas, con
el fin de comenzar un análisis de ellas y una selección de aquellas que serán
objeto del estudio de prefactibilidad.
El planteamiento de alternativas debe ser coordinado por la entidad
encargada de la preparación del proyecto. En él se identifican las opciones
que permiten el logro de los objetivos finales del proyecto, incluyendo la
especificación de los objetivos, de los productos y de las actividades. Se
define el tamaño de cada alternativa, la ubicación, los procesos, las técni-
cas, la financiación y la fecha de iniciación de cada una de sus fases.
En esta fase, el grupo interdisciplinario de formulación y evaluación
procederá a verificar que las alternativas propuestas cumplan con los obje-
tivos finales establecidos, analizará su viabilidad política, técnica, legal,
institucional y organizacional y eliminará aquellas que no sean viables, uti-
lizando un filtro basado en información secundaria y en el criterio de los
técnicos. Se estiman costos aproximados de inversión, operación y mante-
nimiento para cada una de las alternativas. Adicionalmente, en esta fase, se
puede iniciar o recomendar el estudio de alternativas que no hayan sido
consideradas hasta el momento.
29
La etapa de formulación del proyecto
El equipo de formulación del proyecto no podrá seguir adelante, hasta
tanto no se definan las alternativas sobre las cuales se debe profundizar. Si
se determina que no existen alternativas de solución que ameriten seguir
con el proyecto, el ciclo podrá terminar; el proyecto no fructifica.
2.1.3 Prefactibilidad (estudio de alternativas)
El objetivo de esta fase consiste en progresar sobre el análisis de las
alternativas identificadas, reduciendo la incertidumbre y mejorando la cali-
dad de la información. Se busca seleccionar la alternativa óptima.
Aquí se profundizan los estudios de mercado de entorno, técnico, legal,
administrativo, socioeconómico y financiero para las alternativas aprobadas
en la fase anterior. A este nivel, el preparador debe procurar homogenei-
dad en los estudios de las diversas alternativas, evitando concentrarse en
la que él considere la mejor. No obstante, no todos los estudios requieren
una profundización igual. Para cada alternativa, se profundizan los estu-
dios sobre aquellas dimensiones que resultan más complejas o más in-
ciertas.
Como parte de las herramientas de decisión, en esta fase suele efec-
tuarse la declaración de efectos ambientales. La calificación ambiental de
las alternativas definirá el alcance de los estudios ambientales que se exijan
posteriormente.
Con base en los diversos estudios, el equipo interdisciplinario de eva-
luación debe hacer un análisis para definir cuál es la alternativa óptima.
La formulación del proyecto no deberá seguir adelante con los estu-
dios de factibilidad hasta tanto no haya recibido, del equipo de evaluación,
la especificación de la mejor alternativa o la delimitación de un número
reducido de alternativas que no sean dramáticamente diferentes entre sí. En
el caso en que se determine que no hay alternativas atractivas, el proyecto
podrá ser descartado.
2.1.4 Factibilidad (anteproyecto definitivo)
La fase de factibilidad busca generar una decisión definitiva sobre la
realización del proyecto y la definición detallada de los aspectos técnicos;
también pretende proponer un cronograma de actividades. En esta fase el
preparador profundiza en el análisis de la mejor alternativa, recurriendo al
Evaluación financiera de proyectos de inversión
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levantamiento de información primaria para los diversos estudios de pro-
yecto.
Con base en los resultados de estos estudios, el grupo interdisciplinario
de formulación determina la viabilidad de la alternativa seleccionada en
todos sus aspectos. En esta etapa tan avanzada, el rechazo de un proyecto
debe ser la excepción, y no la regla, siempre y cuando las primeras etapas
del ciclo se hayan cumplido cabalmente. En caso de ser necesario, se podría
recomendar la reprogramación de inversiones o el redimensionamiento del
proyecto, sujeto a la decisión de posibles cambios en los beneficios y cos-
tos cuantificados y no cuantificados. Se podría recomendar el descarte de la
alternativa seleccionada y la reconsideración de alguna alternativa que se
había analizado en la fase de prefactibilidad.
2.2 LOS ESTUDIOS QUE APOYAN LA FORMULACIÓN
DEL PROYECTO
Los diferentes estudios que se describen en esta sección son indispen-
sables para formular el proyecto y llevar a cabo cualquier tipo de evalua-
ción en las etapas de preparación y formulación, gestión y evaluación del
mismo. Generan información para adelantar el ciclo del proyecto y consti-
tuyen la fuente básica para cualquier tipo de sistematización que apoye la
toma de decisiones con respecto al proyecto.
Son varios los estudios que forman parte de la formulación y evalua-
ción de un proyecto. Entre ellos, podemos mencionar los siguientes:
• El estudio del entorno
• El estudio legal
• El estudio de mercado