TQC (al estilo japones)

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T.Q.C
CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
(AL ESTILO JAPONES)
1.- SUPERVIVENCIA Y PRODUCTIVIDAD
1.1. CONCEPTO DE CALIDAD.
1.2. CONCEPTO DE CALIDAD.
1.3.COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.
1.4. CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
1.5. CONCEPTO DE SUPERVIVENCIA
2.- CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL (TQC).
2.1 LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA
2.2 PRESENTACION DEL “CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL”
2.3 SIGNIFICADO DEL “CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL”
2.4 CONCEPTO DEL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
3.- CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO.
3.1.- CONCEPTO DEL PROCESO.-
3.2. -LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA
3.3. -CONCEPTO DE CONTROL
3.4.- CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO
4 METODOS DE CONTROL DE PROCESO
4.1. SIGNIFICADO DEL METODO
4.2. ELCICLO PDCA DE CONTROL DE PROCESO (METODO GERENCIAL)
4.3. EL CICLO PDCA EN EL MANTENIMIENTO Y EN LAS MEJORIAS
4.3 1. El ciclo PDCA utilizado para mantener resultados
4.3 2. El ciclo PDCA utilizado para mejorar resultados
4.4. ASUNTOSPARA REFLEXION POR LOS GRUPOS DE CUMBUCA
5. PRACTICA DEL CONTROL DE CALIDAD
5.1. DEFINICIÓN DEL CONTROL DE LA CALIDAD
5.2. DEFINICION DEL CONTROL DE LA CALIDAD ROTINA DEL TRABAJO DEL DIA A DIA
5.3. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE PADRONIZACION
5.4. DEFINICION DE ¡TEMES DE CONTROL DE LA ROTINA
5.4.1. Método para determinación de los ítemes de control
5.4.2. Método para establecimiento de Metas
5.4.3. Papel del gerente en la busca de la supervivencia
5.4.4. Tabla de ítemes de control
5.5.5. Como gerencias a través de los ítemes de control
5.5. ESTABLECIMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DEL PROCESO
5.6. MANTENIMIENTO DE PADRONES
5.6.5. Funciones de los niveles jerárquicos en la Conducción de la Rutina
5.6.6. Las "siete preguntas capitales"
5.6.7. Como asegurar el mantenimiento de los resultados
5.7. MEJORA DE LOS PADRONES
5.7.1. "Shake-Down" de problemas (método, simplificado a nivel de sección)
5.7.2. "Shake-Down" de problemas (método simplificado en el ámbito de la alta dirección)
5.7.3. Evaluación de producto o servicio y proceso
5.7.4. Método de solución de problemas (QC- STORY)
5.7.5. El Plano de Acción Anual
5.7.6. Informe de las Tres Generaciones
5.8. CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
5.9. TÓPICOS PARA REFLEXIÓN POR LOS GRUPOS DE TALLERES DE ESTUDIO
6.- GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.1. DEFINICIÓN DEL GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.2. CONTROL DE LA CALIDAD EN LA ALTA GERENCIA
6.3. SIGNIFICADO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
6.4. DEFINICIÓN DE DIRECTRICES Y METAS
6.5. OBJETIVOS DEL GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.6. CONSTITUCIÓN DEL. GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.7. IMPLANTACIÓN DEL GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.8. GERENCIAMIENTO INTERFUNCIONAL
6.9. GERENCIAMIENTO POR LAS DIRECTRICES
6.9.1. Establecimiento de las Directrices Anuales del Presidente
6.9.2. Desdoblamiento de las Directrices
6.9.3. Establecimiento los ¡temes de Control del Gerenciamiento por las Directrices
6.9.4. Control en el Gerenciamiento por las Directrices
6.9.5. Revisión Anual
6.9.6. Reflexión Anual
6.10. DIAGNOSTICO DEL PRESIDENTE
6.11. RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DEL TQC EN EL GERENCIAMIENTO POR LAS
DIRECTRICES
6.12. TÓPICOS PARA REFLEXIÓN POR LOS GRUPOS DE TALLERES DE ESTUDIO
7. GARANTÍA DE LA CALIDAD
7.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
7.2. DEFINICIÓN DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD
7.3. HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA CALIDAD
7.3.1. Garantía de la Calidad Orientada por la Inspección.
7.3.2. Garantía de la Calidad Orientada por el Control de Proceso
7.3.3. Garantía de la Calidad con Énfasis en el Desarrollo de Nuevos Productos
7.4. IMPLANTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD
7.4.1. Primera Etapa - Tratamiento de las Reclamaciones y Auditoria
7.4.2. Segunda Etapa - Desarrollo de Nuevos Productos
7.5. OBJETIVOS DE LA GARANTÍA DE LA CALIDAD
7.6. FILOSOFÍA DE SISTEMAS DE GARANTÍA DE LA CALIDAD
7.7. GARANTÍA DE LA CALIDAD EN EL TQC
7.8. TÓPICOS PARA REFLEXIÓN POR LOS GRUPOS DE TALLERES DE ESTUDIO
8. CALIDAD EN LA INTERFACE COMPRASIVENTAS
8.1. CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS VENTAS
8.1.1. Concepto de Marketing en el TQC
8.1.2. Papel del Marketing y el Desarrollo de Nuevos Productos
8.1.3. Marketing y la Garantía de la Calidad
8.1.4. Gerenciamiento de Marketing
8.2. CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS COMPRAS
8.2.1. Escenario Futuro del Relacionamiento Comprador/Proveedor
8.2.2. Especificaciones
8.2.3. Desarrollo de Proveedores
8.2.4. Control de Estoque de Materias Primas
8.2.5. Concepto de Cadena Competitiva
8.3. TOPICOS PARA REFLEXION POR LOS GRUPOS DE TALLERES DE ESTUDIO
9. GERENCIAMIENTO DEL CRECIMIENTO DEL SER HUMANO.
9.1. Política de recursos humanos
9.2. Principios que guian el crecimiento del ser humano en la empresa
9.3. Concepto del crecimiento del ser humano
9.4. Educación y entrenamiento
9.4.1. Objetivos de la educación y entrenamiento
9.4.2. Concepto básico de la educación y entrenamiento conducido dentro de la empresa
9.4.3. Decálogo de la educación y entrenamiento
9.5. Gerenciamiento del crecimiento del ser humano
9.6. Papel del sector de educación y entrenamiento
9.7. Sistemas de evaluación de desempeño y premiación
9.8. Programas que involucran operadores.
9.8.1. Círculos de control de la calidad (ccc)
9.8.2. Sistema de sugerencias
9.8.3. Programa de reuniones-relámpago
9.8.4. Programa 5s
9.9. TOPICOS PARA REFLEXION POR LOS GRUPOS DE TALLERES DE ESTUDIO
10. IMPLANTACION DEL TQC
10.1. Fundamentos de la implantación
10.2. Procedimientos iniciales
10.3. Operación supervivencia
10.4. Organización para la implantación
10.4.1. Funciones del comité de implantación del tqc
10.4.2. Constitución de la oficina del tqc
10.4.3. Funciones de la oficina del tqc
10.4.4. Papel de los facilitadores sectoriales
10.5. Sistema de gerenciamiento de la implantacion del tqc
10.5.1. Definición de las "metas de supervivencia" (planos de metas)
10.5.2. Definición del "plano de implantación del tqc" (plano de medios)
10.5.3. Informe del progreso e implantación del tqc
10.5.4. Reunión del comité de implantación del tqc
10.5.5. Acciones correctivas a la implantación del plano
10.6. Plazo para implantación del TQC.
10.7. Programa de educación y entrenamiento en control de calidad
10.8. Implantación del gerenciamiento de la rutina
10.9. Eventos internos
10.10. Eventos externos
10.11. Participación de la alta gerencia
10.12. Tópicos para reflexión por los grupos de talleres de estudio.
APENDICE 1
1.- Orientación por el cliente.
2.- Calidad en primer lugar
3.- Acción orientada por prioridades
4.- Acción orientada por hechos y datos.
5.- Control de procesos
6.- Control de la dispersión
7.- El próximo proceso es su cliente
8.- Control al principio
9.- Acción de bloqueo
10.- Respeto por el empleado como ser humano
11.- Compromiso de la alta dirección
APENDICE 2
a. Identificar el problema,
b. Estratificar,
c. Reunir datos,
d. Priorizar,
e. Desdoblamiento
f. Establecimiento de metas (Atribuir responsables).
APENDICE 3
A.3.1. El control y el QC story.
A.3.2. La solución de problemas con el métodos Gerencial.
A3.3. Analisis de procesos, métodos y herramientas.
Las 9 etapas del método de solución de problemas “QC story”
1. Identificación del problema
2. Observación
3. Análisis
4. Plan da acción
5. Acción
6. Verificación
7. Bloqueo efectivo?
8. Estandarización
9. Conclusiones
T.Q.C
CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
(AL ESTILO JAPONES)
1.- SUPERVIVENCIA Y PRODUCTIVIDAD
“La productividad aumenta con el mejoramiento de la calidad. Este hecho
es bien conocido por la selecta minoría” W.E. DEMINIG.
El mundo esta pasando por un periodo de mudanzas muy rápidas .El lector posiblemente no esperaría
nunca en su vida, ver la caída del Muro de Berlín. Cayó el muro y todo lo que estaba detrás. No obstante
estos cambios son apenas una parte de la rápida evolución social, tecnológica y sobre todo mental que
viene experimentando la humanidad.
Estos cambios implican una amenaza a la supervivencia de las empresas en todo el mundo, por los más
variados motivos (imagínese propietario de una empresa):
¬ Su producto perdió actualidad debido al lanzamiento de otro producto mejor y mas barato.
¬ Ciertospaíses en la desesperación de conseguir divisas, bajaron el precio internacional de su producto
haciendo que su empresa perdiese competitividad.
¬ Sus competidores utilizan nuevos equipamientos que tomaron su proceso ineficaz para el nuevo nivel
de calidad y tecnológico que impera en el mercado.
¬ Ciertos países imponen exigencias normativas difíciles de alcanzar con su proceso actual; etc.
Esta es la característica propia de la época en que vivimos: empresas que hasta ahora parecían
inexpugnables pueden, debido a los rápidos cambios, tener su supervivencia amenazada. Todos nosotros
conocemos ejemplos en el Brasil y en el exterior. Es por este motivo que la preocupación de alta
administración de las empresas en todo el mundo ha sido la de desarrollar sistemas administrativos
(software) suficientemente fuertes y ágiles a fin de garantizar la supervivencia de las empresas.
Como se demostrara a lo largo de este capitulo, el objetivo de la utilización de TQC (Total quality control
o control total de la calidad) , es justamente crear las condiciones internas que garanticen la supervivencia
de las organizaciones a largo plazo.
1.3. CONCEPTO DE CALIDAD.
¿Porque razón el ser humano se organiza , constituyendo empresa , escuelas , clubes , hospitales ,
gobiernos , etc. ? Siempre les pido a mis oyentes que para responder a esta pregunta imaginen nuestra
condición humana : ”estamos viviendo en la tierra que es un planeta de forma aproximadamente esférica
de metal liquido con un radio aproximado de 6.000 Km, cuya superficie esta formada por una fina cascara
solidificada por un capa de 6 Km de espesor lo que corresponde a un milésimo de su radio. Giramos a
una velocidad supersónica alrededor del sol y todo este conjunto viaja para algún lugar desconocido.”
Frente a este cuadro ,¿Cual podría ser el objetivo del ser humano en la tierra sino sobrevivir de la forma
mas amena y agradable posible ?.
Si se tiene en cuenta este razonamiento es mas fácil responder a la pregunta hecha inicialmente: “el gran
objetivo de las organizaciones humanas es atender a las necesidades del ser humano en su lucha por la
supervivencia en la tierra ”
Frente a esto también podemos definir mas fácilmente que es calidad. En el contexto de lo que fue dicho
anteriormente, un producto y servicio de calidad es aquel que atiende perfectamente de manera confiable,
de manera accesible, de manera segura y con la programación adecuada para las necesidades del cliente.
Por lo tanto, empleando otros términos se puede decir :
a. ...que atiende perfectamente ... =PROYECTO PERFECTO
b. ...de manera confiable ... =SIN DEFECTOS
c. ...de manera accesible... =BAJO COSTO
d. ...de manera segura ... =SEGURIDAD DEL CLIENTE
e. ...en el tiempo exacto... =ENTREGA EN EL PLAZO EXACTO, EN EL
LOCAL EXACTO Y EN LA CANTIDAD
EXACTA.
Estas cosas parecen evidentes y a veces hasta nos llevan a pensar que ya las conocíamos .Sin embargo los
otros días vi en la televisión un debate sobre la “guerra del automóvil” entre los EUA y Japón y escuche
del presidente de una gran montadora de automóviles lo siguiente:
-“...nuestros automóviles son tan buenos cuanto los japoneses. Como ustedes pueden ver en esta tabla el
numero de defectos después de venta es el mismo”.
Este señor, posiblemente, todavía no entendió lo que es calidad , pues aparentemente el piensa que calidad
es solo ausencia de defectos . No es difícil imaginar un automóvil sin defectos, pero es un modelo tal o a
un precio por el cual nadie querrá compararlo. El verdadero criterio de la buena calidad es la preferencia
del consumidor. Esto es lo que garantizara la supervivencia de su empresa . la preferencia del consumidor
por su producto en relación a su competidor , hoy y en el futuro.
1.2. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD .
Aumentar la productividad es producir cada vez mas y/o mejor con cada vez menos . Se puede representar
entonces , la productividad como el cociente entre lo que la empresa produce (“ OUTPUT”) y lo que ella
consume (“ INPUT” ) :
PRODUCTIVIDAD=OUTPUT
INPUT
El ser humano se organiza en empresas , escuelas ,hospitales etc. para tomar su vida mas amena y
confortable ; para garantizar su supervivencia .Estas organizaciones tienen, pues una única y gran misión
final la satisfacción del ser humano.
Estas organizaciones (o sistemas ) producen productos o servicios para atender a las necesidades de los
clientes (“ el cliente es el rey”) Estos productos /servicios deben ser especificados , proyectados y
producidos de tal forma que tengan VALOR , es decir , ser necesarios, deseados y ambicionados por los
clientes .El PRECIO es una función de este VALOR .Se cobra por el valor que se agrega .Si el valor no
suplanta a el precio las ventas disminuyen y entonces es necesario hacer descuentos . Por otro lado, si la
empresa es capas de agregar mucho valor a un bajo costo, ella dominara el mercado pues los
consumidores, evidentemente, siempre procuraran el máximo VALOR a cambio de su dinero.
Este valor debe ser agregado al menor costo (“INPUT”) El costo representa los valores que la
organización retira de la sociedad y a los cuales agrega valor para esa misma sociedad, como muestra la
fig1.1.
De asta manera sustituyendo en la en la ecuación anterior “OUTPUT” POR “VALOR PRODUCIDO” e
“INPUT” por “VALOR CONSUMIDO”, podemos visualizar la productividad como Tasa de Valor
Agregado.
PRODUCTIVIDAD=VALOR PRODUCIDO = Tasa de Valor Agregado
VALOR CONSUMIDO
Para aumentar la productividad de una organización humana se debe agregar el máximo de valor (máxima
satisfacción de las necesidades de los clientes) al mejor costo No basta aumentar la cantidad producida, es
necesario que el producto tenga valor, que satisfaga las necesidades de los clientes.
Cuanto mayor es la productividad de una empresa, más útil ella es para la sociedad, pues satisface las
necesidades de sus clientes a un bajo costo. El lucro resultante es premio que la sociedad le otorga por un
buen servicio prestado y una señal de que debe crecer y continuar sirviendo bien.
Los términos “valor producido” y “valor consumido” pueden se sustituidos por “calidad” y “costos”
respectivamente:
PRODUCTIVIDAD =CALIDAD
COSTOS
Esta definición de productividad toma clara la afirmación del Prof. Deming de que la productividad
aumenta con la mejora de calidad y de este hecho es del dominio de una selecta minoría.
Los términos “valor producido” y “valor consumido” pueden ser sustituidos por “facturación” y “costos”
y tendremos una nueva forma de definir la productividad:
PRODUCTIVIDAD = FACTURACION
COSTOS
La definición de productividad como el cociente entre facturación y costos tiene la gran ventaja de,
además de tener en cuenta todos los factores internos
Si el cliente no quiere comprar, por muy grande que sea la empresa su productividad disminuirá. La
definición de productividad, de la forma en que se expresa, sirve para cualquier institución, empresa
manufacturera, empresa de servicios, hospitales, hoteles, etc.
1.3. COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.
Las organizaciones humanas están constituidas por tres elementos básicos
a. Equipamientos y materiales (“hardware”)
b. Procedimientos (“software”) también entendidos como manera de hacer las cosas ,métodos
c. Ser Humano (“humanware”)
¿Como preparar entonces estas organizaciones humanas para que tengan la máxima productividad?
Una respuesta bien lógica seria; mejorando el “hardware” el “”software y el “humanware”.
¿Como mejorar el hardware?
Para mejorar el “hardware” es necesario hacer “APORTE DE CAPITAL”; habiendo capital se puede
comprar cualquier equipo o materia prima que se desee y con ello indudablemente mejorar la
productividad El obstáculo, en este caso, consiste en que no siempre esta disponible el capital.
¿Como mejorar el software?
Solo es posible mejorar los procedimientos o loa métodos de una organización a través de las personas.
Simplemente no es posible comprar un procedimiento sin que este proceso pase por las personas. Solo las
personas pueden absorber o desarrollar métodoso procedimientos, por lo tanto, el desarrollo del
“software” depende del desarrollo del “humanware”.
¿Como mejorar el humanware?
Para mejorar al ser humano es necesario hacer “APORTE DE CONOCIMIENTO” Como dice el Prof.
Deming “There is no sustitute for knowledge (no existe sustituto para el conocimiento) El conocimiento
puede ser llevado a las organizaciones de varias maneras : por el reclutamiento de personas con una buena
educación (aquí entra el valor de la educación básica que la sociedad suministra al individuo ), por la
continua educación de los empleados en cursos formales , por el autoaprendizaje , por el entrenamiento en
el trabajo ,por la asistencia técnica que se adquiere de otras empresas (contacto con personas de otras
organizaciones ), por el contacto con consultores,etc.
Por lo tanto, considerando solo los factores internos de una organización, la productividad solo se puede
aumentar por el aporte de capital y por el aporte de conocimiento.
Esta conclusión es valida para cualquier organización humana, desde una pequeña tienda pasando por
grandes empresas y hasta propios países.
¿Cual seria un buen programa de gobierno?
Sin duda crear condiciones para el aporte de capital a la economía (ahorro interno y externo) y la
educación en masa No se puede ahorrar en educación .Estas deberían ser las grandes prioridades de
cualquier organización, ya sean empresas o naciones.
No obstante el aporte de conocimiento y el aporte de capital tienen características diferentes:
a. El aporte de capital tiene un retorno bajo, inseguro y variable (10-20% al año en condiciones estables):
el aporte de conocimiento tiene un retorno altísimo, pero de difícil evaluación. Junto con algunos
compañeros de dos empresas brasileñas hicimos una evaluación del retorno obtenido por aporte de
conocimiento en programa de Calidad Total y encontramos algo así como el 30.000% al año. Aun
cuando hayamos tenido un error del orden de 10 por 100 aun así, la tasa de retorno de la inversión en
educación es mucho mayor.
b. El aporte de capital puede ser hecho en un corto espacio de tiempo .Si hay dinero se compra lo
que se desea En cambio el aporte de conocimiento solo puede ser hecho de manera lenta y gradual
pues el ser humano es limitado es su velocidad de aprendizaje (ver el concepto de potencial mente en
Maslow ) Si fuese así no serian necesarios cinco años para el curso primario, siete para el secundario y
cinco para el superior.
c. El aporte de capital sola depende de la disponibilidad Financiera , el aporte de conocimiento depende
de una voluntad de aprender de las personas. Depende de su voluntariedad Depende de su motivación
Si la persona no quiere aprender no hay forma de aprenda .
Una reflexión sobre estas afirmaciones nos llevaría a l base conceptual de un programa de aumento de
productividad :
a . Para aumentar la productividad y obtener un beneficio elevado por la inversión realizada, es necesario
hacer “aporte de conocimiento” de manera tal de aumentar el “ACTIVO DE CONOCIMIENTO ” de
la empresa . Este activo esta en la cabeza de las personas y con el es posible desarrollar y absorber
“software”
b. Si se reconoce la limitación del ser humano en su velocidad para aprender este aporte de conocimiento
debe ser continuo , durante toda la vida del empleado ;
c. Si se reconoce la necesidad de la voluntariedad en el aprendizaje para que el aporte de conocimiento
se efectúe lo mas rápidamente posible , es necesario gerenciar toda la empresa para elevar la moral de
los equipos ;
d. Si se reconoce la existencia del “ACTIVO DE CONOCIMIENTO” en la cabeza de las personas , es
necesario crear las condiciones adecuadas para impedir que las personas salgan de la empresa .Esa
salida traería como consecuencia un “vaciamiento ” de ese activo .La tan mentada “estabilidad en el
empleo” no debería ser una meta de los sindicatos , sino de los empresarios ;
e. Si se reconoce que un programa de calidad y productividad es esencialmente en un programa de
"aporte de conocimiento”, para que este sea realmente absorbido por la empresa se necesita tiempo.
Desarrollar bien un programa de calidad, lleva alrededor de cinco años. Es como si la empresa
estuviera haciendo su “curso superior”. Los resultados son lentos y graduales , pero definitivos.
1.6. CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores (productividad tal como fue
definida en el anterior ítem).
FIG1.2
Lo que realmente garantiza la supervivencia de las empresas es la garantía de su competitividad. No
obstante, todos estos elementos están integrados: la garantía de la supervivencia es consecuencia de la
competitividad, la competitividad es consecuencia de la productividad y esta de la calidad (valor
agregado), como muestra la figura 1.2
Antiguamente se pensaba que el salario bajo o la proximidad de las materias primas o de los recursos
energéticos eran condiciones suficientes para garantizar la ventaja competitiva. Actualmente, se ve cada
vez más claramente que el componente INFORMACION (conocimiento que alimenta el “humanware ”
que desarrolla el “software”) es, de hecho, muy importante. Este conocimiento es necesario para:
- Saber captar las necesidades de los clientes a través de métodos e instrumentos cada vez mas
sofisticados
- saber investigar y desarrollar aquellos nuevos productos que mejor se adapten a esas necesidades
- saber investigar y desarrollar nuevos procesos que garanticen una mejor calidad de conformidad y
costos más bajos .
- saber gerenciar sistemas administrativos que conduzcan a una mayor productividad.
- saber comercializar y dar asistencia técnica a los clientes.
Esta necesidad de conocimiento, inevitablemente, conducirá a la empresa a elevar el nivel de calificación
de la mano de obra, como medio de aumentar su competitividad.
1.5 CONCEPTO DE SUPERVIVENCIA
El concepto de supervivencia de la empresa a largo plazo es una consecuencia de los conceptos
discutidos previamente. En resumen, garantizar la supervivencia de una empresa es instruir a un equipo de
personas para que puedan montar y operar un sistema, para que sea capaz de proyectar un proceso que
considere la preferencia del consumidor, a un costo inferior al de su competidor. Estamos hablando de
CALIDAD, que es la esencia de este texto. La fig. 1.3 ilustra el concepto de supervivencia.
2.- CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL (TQC).
“... ciencia en lugar de empirismo; armonía en vez de discordancia ; cooperación no
Individualismo; rendimiento máximo en lugar de producción reducida; desarrollo
de cada hombre en el sentido de lograr mayor eficiencia y prosperidad”
F.W.TAYLOR
2.5 LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA
Una empresa honesta solo puede sobrevivir dentro de una sociedad si contribuye a satisfacer las
necesidades de las personas. Este es su objetivo principal. Si se toma este hecho como premisa, la primera
preocupación de la administración debe ser la satisfacción de las necesidades de las personas afectadas
por su existencia. En este sentido, la primera prioridad de la empresa son los consumidores. Es necesario
y también vital para la empresa, que esos consumidores se sientan satisfechos durante un largo tiempo
después de la compra de su producto o de la utilización de su servicio.
El segundo grupo de personas afectadas por la empresa son los empleados. La empresa debe
esforzase por pagarles bien, respetarlos como seres humanos y darles la oportunidad de crecer como
personas y en su trabajo, viviendo una vida feliz .Este concepto debe extenderse también a los empleados
de las empresas proveedoras, a los del sistema de distribución de los productos (ventas y asistencia
técnica) y a los de la empresa afiliadas y subcontratadas.
El tercer grupo de personas afectadas por la empresa son los accionistas .En una sociedad de
economía libre de la empresa debe ser lucrativa, de manera que pueda pagar dividendos a sus accionistas
y expandirse, creando nuevas oportunidades. Esto es importante para el “aporte decapital”. La
producción genera el lucro que, reinvertido, es el único camino seguro para la generación de empleos.
Por ultimo, también los vecinos de la empresa deben ser respetados a través del control
ambiental, es decir, evitando que la empresa contamine el medio ambiente en el que actúa.
Así, el objetivo principal de una empresa se puede resumir de la manera como se muestra en la
tabla 2.1.
¿Como se alcanza este objetivo principal?
El objetivo principal de una empresa (su supervivencia a través de la satisfacción de las
necesidades de las personas ) pude ser alcanzado por la practica del control de la calidad total .El Control
de la Calidad Total atiende a los objetivos de la empresa tal como ellos fueron explicados en el ítem
anterior , por poseer las siguientes características básicas .
a. Es un sistema gerencial que parte del reconocimiento de las necesidades de las personas y
Establece normas para satisfacer dichas necesidades
b. Es un sistema gerencial que tiene como finalidad mantener las normas que satisfacen las
necesidades de las personas
c. Es un sistema gerencial que tiene como finalidad mejorar (continuamente) las normas que
satisfacen las necesidades de las personas, a partir de una visión estratégica y con un abordaje
humanista.
Tabla 2.1 Objetivo de las empresas.
OBJETIVO PRINCIPAL PERSONAS MEDIOS
Satisfacción de las necesidades
de las personas
CONSUMIDORES Calidad
EMPLEADOS Crecimiento de las personas
ACCIONISTAS Productividad
VECINOS Contribución Social
2.2 PRESENTACION DEL “CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL”
El control de la calidad total es un sistema administrativo, basado en ideas americanas y
perfeccionadas en Japón, donde fue introducido poco después de la Segunda Guerra Mundial. En Japón,
este sistema es conocido por la sigla TQC (“Total Quality Control”), pero en otros paises, los japoneses
prefieren utilizar la sigla CWQC (“ Company Wide Quality Control”) para distinguirlo del sistema TQC
difundido por el Dr. Armand Feigenbaum El TQC, tal como se practica en Japón, se basa en la
participación de todos los sectores y de todos los empleados de la empresa en el estudio y conducción del
control de calidad. En este texto utilizaremos la sigla “TQC” para representar el control de calidad total,
como se practica en Japón, por ser la consagrada en Brasil
El TQC se basa en elementos provenientes de varias fuentes: emplea el método cartesiano,
aprovecha gran parte del trabajo de Taylor, utiliza el control estadístico de procesos, cuyos fundamentos
fueron dados a conocer por Shwhart, adopta los conceptos sobre comportamiento humano vertidos por
Maslow y aprovecha todo el conocimiento occidental sobre calidad, principalmente el trabajo de Juran.
El TQC es un modelo administrativo montado por el Grupo de Investigación del Control de la calidad de
la JUSE (Unión of Japanese Scientists an Engineers).
2.3 SIGNIFICADO DEL “CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL”
Las “organizaciones humanas” (empresas, escuelas, hospitales etc.) son medios (causas)
destinados a alcanzar determinados fines (efectos). Controlar una “organización humana” significa
detectar cuales fueron los fines, efectos o resultados no alcanzados (que son los problemas de la
organización), analizar estos malos casos buscando sus causas y actuar sobre estas causas de tal modo que
se puedan mejorar los resultados.
Primero debemos reconocer cuales son los fines (resultados) que se desean para una empresa.
Como el objetivo de una organización humana es satisfacer las necesidades de las personas, entonces el
objetivo, el fin, el resultado deseado por una empresa es la Calidad Total.
Se entiende por Calidad Total todas aquellas dimensiones que afectan la satisfacción de las
necesidades de las personas y por consiguiente, la supervivencia de la empresa. Estas dimensiones se
muestran en la fig. 2.1 y tienen el siguiente significado.
a. Calidad - esta dimensión esta directamente vinculada a la satisfacción del cliente interno o
Externo. Por lo tanto, la calidad se mide a través de las características de la calidad de los
productos o servicios o intermediarios de la empresa. Ella incluye la calidad del producto
servicio (ausencia de defectos y presencia de características que agradan al consumidor ), la
calidad de la rutina de la empresa (previsibilidad y confianza en todas las operaciones ) , la
calidad del entrenamiento ,la calidad de la información , la calidad de las personas , la
calidad de la empresa , la calidad de la administración , la calidad de los objetivos , la
calidad del sistema ,la calidad de los ingenieros , etc.
b. Costo - aquí se considera el costo no solo como costo final del producto o servicio, sin
que también incluye los costos intermediarios. ¿Cual es el costo medio de compras? ¿Cual
es el costo de las ventas? ¿Cual es el costo del reclutamiento y selección? El precio también
es importante, pues debe reflejar la calidad. Se cobra por el valor agregado.
c. Entrega - las condiciones de entrega de los productos o servicios finales o intermediarios de
una empresa son medidos a través de esta dimensión de la calidad total: índices de atraso en
la entrega, índices de entrega en el local errado e índices de entrega erradas
d. Moral - esta es una dimensión que mide el nivel medio de satisfacción de un grupo de
personas puede ser el grupo de todos los empleados de la empresa o los empleados de un
departamento o sección. Este nivel medio de satisfacción pude ser medido de varias maneras,
tales como el turn-over, ausentismo, índice de reclamos laborales, etc.
e. Seguridad - bajo esta dimensión se evalúa la seguridad de los empleados y la seguridad de los
usuarios del producto .Aquí se mide la seguridad de los empleados a través de índices tales
como: número de accidentes, índice de gravedad etc. La seguridad de los usuarios esta
vinculada a la responsabilidad civil por el producto.
Por lo tanto, si el objetivo es alcanzarla Calidad Total .debemos medir los resultados para saber
si este objetivo fue alcanzado o no. Entonces ,debemos medir la calidad del producto o servicio , el
numero de reclamos del cliente ,la fracción de productos/servicios defectuosos (por ejemplo : de cada
100 facturaciones realizadas ¿ cuantas con error hay? , el costo de producción/servicio ,los atrasos en la
entrega de cada producto , la fracción de entrega realizada en lugar errado ,la fracción de entrega
realizada en cantidad errada , el índice de tun-over de personal , el índice de ausentismo , el índice de
accidentes ,etc.
Fig. 2.1 Componentes de la calidad total:
CALIDAD TOTAL
(Para satisfacer las
necesidades de las
personas)
DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL PERSONAS
ALCANZADAS
CALIDAD PRODUCTOS/SERVICIOS
RUTINA
CLIENTE, VECINO
COSTO COSTO
PRECIO
CLIENTE, ACCIONISTA,
EMPLEADO Y VECINO
ENTREGA PLAZO EXACTO
LOCAL EXACTO
CANTIDAD EXACTA
CLIENTE
MORAL EMPLEADOS EMPLEADO
SEGURIDAD EMPLEADOS
USUARIOS
CLIENTE, EMPLEADO Y
VECINO
Frente a cualquiera de estos problemas se debe controlar (buscar las causas y actuar). Este es el
significado de controlar los medios (causas) a través de la medida de la Calidad Total de los resultados.
El significado del TQC puede ser mejor comprendido si hacemos una ecuación:
TQC= (CONTROL +CALIDAD) TOTAL
TQC= “CONTROL TOTAL + CALIDAD TOTAL”
¿Que es control total?
Control total es el control ejercido por todas las personas de la empresa, de forma armónica
(sistemática) y metódica (basado en ciclo PDCA). El concepto de “control”se analizara con mas detalle en
el próximo capitulo.
¿Que es calidad total?
Es el verdadero objetivo de cualquier organización humana “satisfacción de las necesidades de
todas las personas”.
De esta manera tenemos la verdadera definición del TQC.
TQC es el control ejercido por todas las personas
para la satisfacción de las necesidades de todas
las personas.
2.4 CONCEPTO DEL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
En una época de economía global es imposible garantizar la supervivencia de una empresa
exigiendo apenas que las personas hagan las cosas lomejor que puedan o solo pidiendo resultados.
Actualmente se precisan métodos orientados en la dirección de los objetos de supervivencia de la empresa
que pueden ser utilizados por todos. Estos métodos deben ser aprendidos y practicados por todos. Este es
el principio del abordaje gerencial del TQC.
El Control de la Calidad Total se da por los siguientes principios básicos:
a.- Producir y suministrar productos o productos que satisfagan concretamente las necesidades del cliente
(La verdad es que lo que nosotros “producimos” es la satisfacción de las necesidades humanas).
b.- Garantizar la supervivencia de la empresa a través del lucro continuo que se adquiere por el dominio
de la calidad cuanto mayor la calidad, mayor la productividad.
c.- Identificar el problema mas critico y solucionarlo dándole prioridad absoluta (para ello es necesario
conocer el método que permite establecer estas prioridades y el método que permite seleccionar los
problemas).
d.-Hablar, razonar y decidir usando datos y basándose en hechos (tomar decisiones basándose en hechos y
datos concretos y no en la “experiencia” el “sentido común”, la” intuición” o el “coraje”).
e.- Gerenciar la empresa a lo largo del proceso y no según los resultados (cuando aparece el mal resultado,
ya es tarde para la acción. El gerenciamiento debe ser preventivo.
F.- Reducir la dispersión metódicamente aislado sus causas fundamentales (los problemas resultan de la
dispersión en las variables del proceso)
g.- El cliente es el rey .No permite la venta de productos defectuosos.
h.- Tratar de prevenir el nacimiento de los problemas cada vez más próximo de sus fuentes.
I.- No permitir nunca que el mismo problema se repita por la misma causa.
j.- Respetar a los empleados como seres humanos independientes.
k.- Definir y garantizar la ejecución de la Visión y Estrategia de la Alta Dirección de la empresa.
El apéndice muestra en detalle cada uno de estos conceptos, que se alcanzan a través de métodos y
herramientas concretos que las personas utilizan después de un aprendizaje, según un programa de
educación y entrenamiento continuo. ¡NO SE CONSIGUE SOBREVIVIR CON EXHORTACIONES ¡
3.- CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO.
“La importancia de las acciones para mantener y mejorar es tan grande que los gerentes
deberían entender profundamente su conceptualizacion, los medios para conducirlas
y los resultados que se pueden alcanzar”
3.1.- CONCEPTO DEL PROCESO.-
3.1.1. Relación Causa efecto
El control del proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los niveles jerárquicos de la
empresa: desde el precedente hasta los obreros. El primer paso para entender el control de proceso es la
comprensión de la relación causa efecto. Tal como se vera a lo largo de este capitulo, esa comprensión
creara las condiciones previas para que cada empleado de la empresa pueda asumir sus propias
responsabilidades, creando las bases para el gerenciamiento participativo.
Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas (medios) que pueden
haber influido. Al observar la importancia que tiene separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento,
y como existe una tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el “diagrama de causa y efecto”. Este
diagrama también denominado “diagrama espina de pescado” o “diagrama de Ishikawa”, que se muestra en
la Figura 3.1. Fue creado para que todas las personas de la empresa pudiesen ejercitarse para separar los
fines de sus medios. Se recomienda la lectura del segundo capitulo de Maslos 2, para entender mejor la
relación medio-fin.
3.1.2. Definición de Proceso.
Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o más efectos). En la Figura 3.1. se observa
que el proceso fue dividido en familias de causas (materias primas, maquinas, medidas, medio ambiente.
Mano de obra y método), también llamadas “factores de manufactura” (en las áreas de servicio serán los
“factores de servicio”).
Una empresa es un proceso y dentro de la misma existen varios procesos: no solo procesos de
manufactura sino también procesos de servicio. Por ejemplo: considere una fábrica de latas. Ella es un
proceso que tiene una serie de causas que provocan el efecto principal: latas. Las causas son los equipos de
medición, que maquinas, las materias primas, mano de obra entrenada, el método de fabricación. Etc.
Por otro lado, el proceso “fabrica de latas” se divide en otros procesos menores que compone el flujo de
fabricación de lata como, por ejemplo: proceso de compra, proceso de recepción de materias primas,
procesos de corte de chapa, proceso de soldadura, etc. Aun estos procesos menores pueden ser subdivididos
en otros procesos, a fin de facilitar el gerenciamiento. Mientras haya causas y efectos habrá procesos. Este
concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar, sistemáticamente, cada uno de ellos por
separado pudiendo de esta manera llevarse los procesos menores es posible localizar el problema con mas
facilidad y actuar con mas rapidez sobre su causa. Se infiere que el control de procesos es una practica que
comienza con el presidente de la empresa, pues el proceso mayor que es la empresa, es su responsabilidad.
El proceso se controla a través de sus efectos.
EFECTO
Mat. P.
Mano de Obra
3.1.3 Ítems de Control de un Proceso.
Cada proceso puede tener uno o más resultados (efecto, fines). Para que de hacho se pueda gerenciar cada
proceso es necesario medir (evaluar) sus efectos.
Los Ítems de control de un proceso son índices
Numéricos establecidos sobre los efectos de cada
proceso para medir su calidad total.
Por lo tanto un proceso se gerencia a través de sus Ítems de control que miden calidad, costo, entrega,
moral y seguridad (ver Ítem 2.3 y figura 2.1.) de sus efectos. Ítems de control también pueden llamarse
Ítems de control de los resultados y se establecen sobre los “puntos de control”. Nunca se debe establecer
un Ítem de control sobre algo en lo que se pueda “ejercer el control “. o sea actuar en la causa del desvío.
Esta actitud simplificara ampliamente los sistemas de información gerencial.
Una característica de la calidad es la designación especial que se da al ítem de control cuando
esté mide la calidad de un producto o servicio resultante de un proceso.
El efecto de un proceso (medido por los ítems de control) puede ser afectado por varias causas,
pero solo unas pocas causas afectan a una gran parte de un ítem de control (Principio de Pareto:”pocas
causas son vitales y muchas son triviales”). El gerente puede considerar necesario verificar estas causas
como una forma de garantizar un buen nivel en los resultados.
Los ítems de verificación de un proceso son índices
Numéricos establecidos sobre las principales causas
que afectan determinado ítem de control.
Por lo tanto los resultados de un ítem de control son garantizados por la observación de un ítem de
verificación. Los ítems de verificación también pueden ser llamados “ítems de control de las causas” y se
establecen sobre los “puntos de verificación” del proceso.
“Factores de la calidad” es una designación oficial de los ítems de verificación cuando estos se refieren a
las causas de un proceso que afectan profundamente la calidad de un producto o servicio.
Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior. Esto ocurre
tanto en la línea jerárquica de una empresa, en la cual el ítem de verificación del jefe es el ítem de control
del subordinado, como en la relación entre procesos, donde el ítem de verificación de un proceso puede
ser ítem de control de un proceso anterior.
En una empresa cada persona tiene autoridad sobre “su proceso” (medios), responsabilidad sobre los
resultados (fines) de este proceso y tendrá ítems de control. El ítem de control es uno de los pilares de un
buen gerenciamiento. Si Ud. no tiene ítems de control, Ud. no gerencia. El proceso sobre el cual Ud.
tiene autoridad está a la deriva. Este es el meollo del gerenciamiento participativo.
3.1.4. ¿Qué es un problema?Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto como el ítem de control mide el
resultado de un proceso, podemos decir que “problema es un ítem de control con el cual no estamos
satisfechos”.
Obsérvese que el único criterio para la existencia de un problema es que el responsable por el
proceso esté o no satisfechos con los resultados mostrados por sus ítems de control. Este hecho abre
nuevas perspectivas para una mudanza cultural en las empresas, pues antiguamente el buen gerente era
aquel que “no tenía problemas”. Actualmente el buen gerente es aquel que tiene muchos problemas.
Quien no tiene problemas se siente cómodo con los resultados, tiene una vida tranquila, no precisa hacer
nada más. Hasta se puede ir a su casa pues no le hace falta a la empresa.
Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente. Recuerdo que en
una ocasión le pregunté al superintendente de mantenimiento de una gran empresa brasileña:
 ¿Cuál es su mayor problema?
El me respondió
 Mi mayor problema, sin duda es falta de gente.
Allí radica nuestra gran dificultad .Confundimos causa con efecto. “Falta de gente” no es un
problema “Falta de gente” podrá ser eventualmente, la causa de un problema de mantenimiento, siempre y
cuando se compruebe con hechos y datos.
Entonces. ¿Cuales son los problemas de mantenimiento? Poca disponibilidad de equipos, un
tiempo medio bajo entre las fallas, un elevado costo de la prevención, un alto porcentaje de tiempo para
realizar las correcciones, un elevado índice de accidentes de trabajo, etc. Todos éstos no son causas sino
resultados indeseables.
Para aclarar en la mente de las personas lo que es un verdadero problema, es necesario que todas
las personas de la empresa sepan cuales son sus ítems de control a través del método que se escribe mas
adelante.
McGregor “afirma que gerenciar es esencialmente resolver problemas”. Para llevar a cabo un
buen gerenciamiento, en una primera instancia tenemos que aprehender a localizar los problemas y
entonces aprenderemos a resolver estos problemas. Tenemos que transformar a todas las personas de la
empresa “desde el presidente hasta los obreros” en eximios solucionadores de problemas (traducción:
“mejoradores de resultados”), enseñándoles un método para solucionar problemas.
3.4. LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA
Es mucho más común de lo que nos gustaría encontrar gerentes y directores que creen no tener
problemas. La justificación por los posibles malos resultados es siempre el “otro”. Este “chivo emisario”
puede ser el gobierno (malas carreteras, servicios portuarios carísimos, cargas sociales muy elevadas), los
proveedores, los propios empleados de la empresa, etc.
Es inútil querer “tapar el sol con un tamiz”. Aunque somos muy consientes de los graves
problemas que afectan al país, nuestra experiencia nos ha demostrado que gerencialmente somos
incompetentes. Las empresas brasileñas están perdiendo entre el 20 y 40 % de su facturación en
problemas internos. Estas pérdidas, que ya han sido evaluadas en varias empresas brasileñas, están
representadas por descuentos en las ventas debido a la mala calidad del producto, pérdidas de producción
por paradas de los equipos, exceso de stocks, exceso en el consumo de energía , desperdicio por falta de
calidad repetición de trabajos de toda naturaleza, errores en la fac6turación, etc.
Es común llegar a una empresa y oír una verdadera letanía de auto-elogios. En esos casos
siempre es bueno preguntar.
 ¿Cuál es su ritmo de producción actual?
En tiempos de crisis económica, la respuesta es invariablemente algún porcentaje. Digamos:
 ¡60 %!
 ¿Por qué no exportan el resto?
 (Silencio)
Es obvio que a nadie le resulta grato decir en voz alta:
 “No somos competitivos. No tenemos calidad ni costos como para competir en los mercados
internacionales”.
Después de forzar esta respuesta pregunto:
 “Mis amigos ¿Ustedes sabían que el mercado internacional ahora incluye la calle donde está
instalada su empresa?”.
El primer gran problema de una empresa es no ser competitiva internacionalmente. Todo
presidente o directos de empresa debería explicar claramente, a través de números correctos, todos los
factores internos y externos de la empresa que hacen que sus productos no sean competitivos. Resolver
estos problemas es luchar por la supervivencia de la empresa. Este es el concepto de supervivencia (ver
ítems 1.5.).
La meta más inmediata de una empresa es sobrevivir a la competencia internacional. Toda
empresa debe compararse con el mejor competidor del mundo en su área y luchar para superarlo. Es inútil
compararse con el tercero o el cuarto o el mejor del país pues precisamente será el mejor del mundo el
que lo desplazara de los mejores mercados.
Este concepto debe ser difundido para que todas las personas de la empresa lo conozcan : para
que la empresa pueda tratar de ser la mejor del mundo en todos sus departamentos, sectores y hasta en sus
funciones. Cada persona de la empresa debe luchar por la supervivencia. Cada uno debe comparar sus
ítems de control con los mejores del mundo (“Benchmark”). ¡Mientras haya diferencia habrá problemas!.
Al adoptar el control de la calidad total, la dirección
de la empresa se compromete a utilizar este medio
para cumplir su objetivo de supervivencia.
Gerenciar por medio de la calidad es gerenciar para sobrevivir la competencia internacional ¡es
una operación de “guerra comercial” !.
3.3 CONCEPTO DE CONTROL
3.3.1. Significado del Control
¿Qué significa controlar?
Imagine un nuevo aeropuerto. Lo primero que debe ser hecho es el planeamiento del proceso que incluye
las diferentes metas y varios procedimientos - estándar de aterrizaje.
Muchos aviones aterrizan y despegan sin dificultades al cumplir con los procedimientos-estándar. A pesar
de eso, un día determinado, un avión se accidenta durante los procedimientos de aterrizaje. Ocurrió un
desastre. Se localizo un problema.
Normalmente, cuando ocurre un problema de esta naturaleza se procura encontrar la causa que provoco el
desastre (resultado indeseable). Partir de un resultado y buscar una causa entre varias (un “conjunto de
causas” es un proceso) es realizar un análisis de proceso.
Concluido el análisis de proceso y localizada la causa fundamental (causa raíz o causa original), se
determina un nuevo procedimiento de aterrizaje, a fin de garantizar que se evitara la causa localizada.
Cuando se introduce un nuevo procedimiento de aterrizaje para todos los aviones, se esta efectuando una
estandarización.
Finalmente, se establecen puntos de control con sus ítems de control, para poder confirmar que los nuevos
procedimientos se están cumpliendo y garantizar que nunca más ocurrirá el desastre. Esto equivale a
establecer ítems de control y sus metas, para evitar problemas.
Estas son las bases de control. Mantener bajo control significa saber localizar el problema, analizar el
proceso, estandarizar y establecer ítems de control de forma que el problema no reaparezca más. La figura
3.2. muestra las bases de control. Observe que después del análisis del proceso, el acto de escandalizar y
establecer ítems de control equivale a planificar nuevamente el proceso. Planificar nuevamente para
alcanzar siempre mejores niveles.
En el T.Q.C. se generaliza el concepto de “desastre” abarcando todo resultado indeseable (problema) en
las dimensiones de calidad total (calidad, costo, entrega moral y seguridad). Este es el fundamento para
utilizar el termino “Control de la Calidad Total”.
Mas arriba se conceptualizó el lado técnico del control, pero el concepto japonés de control incluye el
lado humano. El concepto de control en Japón es masiowniano pues parte del principio que el hombre es
bueno por naturaleza: la bondad es inherente a las personas y estas tienden satisfacción cuando realizan un
buen trabajo. Cuando ocurre un problema no existe un culpable ¡Existen causas que deben ser buscadas,
voluntariamente por todas las personas de la empresa'.
Lque reflexionen mucho y discutan el lado técnico.
Vamos a reflexionar un poco sobre el concepto del control. ¿Practicamos el control en Brasil? ¿Como
gerenciamos en Brasil? Lo que yo he visto es algo que precisamos cambiar.
a. Es rara la practica de análisis de proceso - muchas decisiones, en todos los niveles gerenciales, se
toman basándose solo en la intuición y experiencia. Aun cuando estas calificaciones sean necesarias,
la práctica del análisis mediante el uso de datos puede evitar engaños desastrosos. Por ejemplo: una
empresa mantiene una flota de camiones en un cierto trecho y se verifica que están ocurriendo atrasos
en el transporte. Se hizo una reunión y alguien afirmó “¡nuestro problema es falta de camiones!”. Se
realizo la inversión. Se contrataron nuevas personas. Resultado: los atrasos siguieron aumentando. La
causa del problema no era la falta de camiones sino dificultades en el procedimiento de expedición.
Desperdicios de esta naturaleza ocurren en grandes cantidades, diariamente en todo Brasil, por que los
jefes creen que tienen la obligación de conocer todas las soluciones para todos los problemas.
Tenemos que cambiar nuestra forma de pensar y adoptar una posición más humilde frente a los
problemas. Antes que nada es necesario analizar el problema con hechos y datos, utilizando la
inteligencia de las personas de la empresa, para después tomar las decisiones sobre las verdaderas
causas.
b. Son raras las empresas que poseen estandarización y entrenamiento en el trabajo - la estandarización
del trabajo (de la que es consecuencia el entrenamiento en el trabajo) es la base del gerenciamiento. Es
muy común, por ejemplo, que una empresa tenga cuatro máquinas iguales que producen el mismo
producto con cuatro grupos, integrados por obreros diferentes. La falta de estandarización puede
conducir a variaciones en la productividad por obrero, en la calidad del producto, en el costo, etc.
Este concepto de “control” será analizado con más profundidad en los capítulos siguientes.
Se acostumbra atribuir el éxito de los japoneses, en lo que se refiere a calidad y productividad, a la
“disciplina” del pueblo o a su cultura: sin embargo, los problemas existentes en las empresas japonesas
antes de la introducción de la administración por la calidad, nos resultan familiares, tal como la relata el
Prof. Ishikawa.
a. Existían muchas teorías abstractas sobre gerenciamiento, que no eran prácticas. No había método
científico o racional.
b. No había participación total en la determinación de los medios para alcanzar las metas.
c. Las personas no estaban entrenadas en las técnicas de análisis y control basadas en métodos
estadísticos.
d. No existía educación en lo referente al control de calidad para todos los integrantes de la empresa,
desde el presidente hasta el obrero.
e. Había pocos especialistas y ellos solo pensaban en sus propias especializaciones y no veían el cuadro
general.
f. Las gerencias altas y medias establecían objetivos basados en modismos y también impartían órdenes
contradictorias.
g. Prevalecía el compartimentalismo. Los departamentos disputaban y se recusaban a asumir
responsabilidades.
E gerenciamiento
metódico practicado por todos en la empresa: el control de procesos por el Ciclo PDCA.
3.3.2 Concepto de Ruptura
Romper con el pasado en conscientizarse de que la empresa puede mejorar continuamente, de no existe
fin para el proceso de mejoras y de que estas son una responsabilidad total e indelegable de la
administración de la empresa. Gerenciar una empresa en los días actuales es, esencialmente, proveer a su
mejoría y a su desarrollo, teniendo como fin su supervivencia. La productividad (tasa de valor agregado)
siempre se puede mejorar.
Romper es abandonar prácticas gerenciales basadas en principios que ya no están vigentes en el
mundo actual. Esta ruptura también significa dar preferencia a la supervivencia de la empresa respecto al
lucro inmediato, la preferencia por la supervivencia de la empresa representa la preocupación constante
por tomar a la empresa permanentemente fuerte, es preocuparse por el futuro de la empresa : con la
modernización de sus equipos, con el desarrollo de nuevos productos a fin de garantizar la satisfacción
total del cliente y con la gestión del personal orientada al crecimiento del ser humano, haciendo del
trabajo una fuente de alegría y satisfacción.
Romper es también tener conciencia de que la calidad, la productividad y la posición competitiva
de la empresa depende directamente del resultado de cada pequeño procedimiento, como si fuese un
eslabón de una cadena. Esta nueva conciencia lleva a la conclusión de que una política administrativa que
conduzca a la satisfacción social de las personas relacionadas con la empresa (ya sean empleados,
accionistas, proveedores, clientes o vecinos) es una necesidad administrativa y no una posición
paternalista o una política de concesión.
Estas ideas parecen evidentes, pero gran parte de las empresas Brasileñas trata a sus clientes
como si se les estuviesen haciendo un favor y a sus empleados como si fuesen enemigos.
La preferencia por la supervivencia de la empresa es un aspecto importante de la nueva
conciencia administrativa. El cliente (o el consumidor final) es quien mantiene a la empresa , por lo tanto,
la supervivencia de la empresa esta directamente ligada a la satisfacción total del consumidor. Esto
implica dar “primacía a la calidad” dentro de la empresa. Dar “primacía a la calidad” es dirigir la empresa
con el objetivo de que sus productos y servicios tengan “la mejor calidad del mundo” precios
competitivos y una atención perfecta.
El proceso de ruptura es un proceso de cambio de la manera personal de pensar y requiere
determinación . Es necesario que todas las personas de la empresa cambien su manera de pensar.
El TQC es un sistema gerencial dirigido a la supervivencia de la empresa y sin duda , será un
cambio substancial en la practica gerencial de gran parte de las empresas . es por esto que el presidente (o
la más alta autoridad local) debe ser el primero a romper el “status quo” y a conducir el programa de
TQC. Este es un programa del presidente : o él rompe y asume personalmente el comando del programa o
su implantación se verá comprometida.
3.4.- CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO
Al referirse a los conceptos de “proceso” (ver Item 3.1.2.) y de “control” (ver Item 3.3.1.) se
observa que el “control de proceso” consta de tres acciones fundamentales :
a. Establecimiento de la “directriz de control” (planeamiento)
La directriz se establece sobre los fines y medios de un proceso y consta de :
a.1. La META, que es el nivel de control, o sea, la faja de valores deseada para el ítem de
control (fin).
a.2. El METODO, o sea los procedimientos (medios) necesarios para alcanzar la META.
Al establecimiento de la “directriz de control” también se lo llama “Planeamiento de la
Calidad”, pues la finalidad del control es garantizar, siempre la satisfacción de las necesidades de las
personas (ver Figura 2.1.) . A esta fase también se la conoce como “establecimiento de los estándares”
b. Mantenimiento del nivel de control
Si se cumplieron todos los estándares establecidos en la etapa anterior, resulta una calidad
estándar , un costo estándar, una entrega estándar, una moral estándar. Y una seguridad estándar .
Siempre que ocurran desvíos se deberá :
b.1. Actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso en funcionamiento en forma
inmediata . Por ejemplo : se quemó el motor - cambiar el motor.
b.2. Actuar en la causa para prevenir la reaparición del desvío. Por ejemplo : se quemó el motor
- ¿por que se quemó el motor ?
Existen dos tipos de causas :
Causas Específicas - se descubre la causa a través de un análisis de las fallas se actúa y se registra
en un informe.
Por ejemplo : desvío en la calidad de la pieza debido al desgaste de la herramienta.
Causas Crónicas - en este caso es necesario realizar un “análisis de proceso” (método de
solución de problemas - verApéndice 3).
Por ejemplo : desvío en la calidad de la pieza debido a un defecto en el montaje de la maquinas .
A esta fase también se la denomina “mantenimiento de estándares”
c. Alteración de la directriz de control (mejoras)
En este mundo todo cambia constantemente. Cambiar las necesidades de las personas, las
materias primas, la tecnología, etc. Por lo tanto la directriz de control debe alterarse constantemente a fin
de garantizar la SUPERVIVENCIA (ver Item 1.1.)del proceso.
Cuando se altera una directriz de control se debe :
c.1. Alterar la META,o sea alterar la faja de valores propuesta para el ítem de control, alterar el
nivel de control.
c.2. Alterar el METODO, o sea , alterar los procedimientos - estándar de forma que se alcance
el nuevo nivel de control.
La alteración de la directriz de control se efectúa a través del “método .
OBSERVACIONES IMPORTANTES
Este concepto de control de proceso debe ser entendido y practicado por todas las personas de la
empresa. El Presidente, directorio, gerentes, supervisores y obreros de una empresa, deben practicar este
concepto. Es evidente que el vocabulario, métodos, recursos científicos, abordaje, etc. pueden ser
diferentes, pero el concepto es el mismo. ¡Todos deben practicar las tres etapas de control ! TENEMOS
QUE ESTABLECER UNA “CULTURA DE CONTROL” EN LAS EMPRESAS BRASILEÑAS. Esto
nunca se lograra a través de la exhortación, sino por medio de una acción determinada, dirigida por el
Presidente, una acción de educación y entrenamiento de las personas de la empresa para la práctica del
control , para que puedan “ejercer el control”.
4 METODOS DE CONTROL DE PROCESO
“ Si Ud. no tiene un ítems de control, Ud.
no gerencia.”
KAORUS ISHIKAWA
4.1 SIGNIFICADO DE METODO
Método es una palabra de origen griego, derivada de los vocablos META (que significa “más alla de”) y
HODOS (que significa “camino”). Por lo tanto, método significa : “camino para llegar a un punto más allá
del camino”.
¿Como gerenciar para alcanzar un punto más bajos de los costos ? ¿O un punto de calidad superior ? ¿O
un punto mejor en plazo de entrega ?.
Para lograr esto, existe un “camino” que todos en la empresa pueden estudiar y aprender es el método del
Ciclo PDCA de control. El PDCA es un método para la “practica del control".
4.2 EL CICLO PDCA DE CONTROL DE PROCESO (METODO GERENCIAL)
El “control de proceso”, tal como se lo conceptúa en Item 3.4 , se ejerce a través de ciclo PDCA de
control de proceso .
La figura 4.1 muestra el Ciclo PDCA (PLAN , DO, CHECK, ACTION) compuesto por las cuatro fases
básicas de control :planificar, ejecutar verificar y actuar correctivamente .
L os términos usados en el Ciclo PDCA. tienen el siguiente significado :
Planeamiento (P)- Consiste en :
a.- Establecer metas para los ítems de control.
b.- Establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las metas propuestas.
Esta es la fase del establecimiento de la “dirección de control” como se explico en el ítems 3.4.
Ejecución (D) .- Ejecución de las tareas exactamente de forma prevista en el plan y en las recolecciones
de datos para la verificación del proceso. En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo
resultante de la fase de planeamiento.
Verificación (C).- Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se compara el
resultado obtenido con la meta planificada.
Actuación Correctiva (A).- Esta es la etapa en la cual el usuario detecto desvíos y actuará de modo que el
problema no se repita nunca más.
PLAN
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
4.3. EL CICLO PDCA EN EL MANTENIMIENTO Y MEJORAS
El Ciclo PDCA de control puede utilizarse para mantener y mejorar “las directrices de control” de un
proceso (ver el ítems 3.4.).
El Ciclo PDCA es utilizado para el mantenimiento del nivel de control (cumplimiento de las “directrices
de control” - ver fig. 4.2.), cuando el proceso es repetitivo el plan (P) consta de una meta, que es una caja
aceptable de valores y de un método que comprende los “Procedimientos - Estándar de operación”. Por lo
tanto, el trabajo que se ejecuta a través del Ciclo PDCA en el Mantenimiento consiste, esencialmente en el
cumplimiento de procedimientos - estándar de operación (“estándar de operación produce” - SOP). Los
Items de control en este caso son fajas de valores - estándar , etc.
El Ciclo PDCA también se utiliza para el mejoramiento del nivel de control (o mejoramiento de la
“directriz de control” - ver fig. 4.2.). En este caso, el proceso no es repetitivo y el plan consta de una meta
que es un valor definido ( por ejemplo : reducir en 50 % el índice de piezas defectuosas) y de un método
que comprende aquellos procedimientos propios, necesarios para alcanzar la meta. Esta meta es el nuevo
“nivel de control” que se pretende.
Todos los integrantes de la empresa (directores, gerentes, técnicos y obreros) utilizan el Ciclo
PDCA de las dos maneras que se indican en la figura 4.2. pero los obreros utilizan mas intensamente el
Ciclo PDCA en el mantenimiento pues su trabajo consiste esencialmente, en el cumplimiento de los
estándares . Los obreros utilizan del Ciclo PDCA en las Mejoras cuando participan de los Círculos de
Control de la Calidad (CCC). A medida que se extiende en la jerarquía, el Ciclo PDCA se utiliza cada vez
mas en las mejoras, como lo demuestra la figura 4.3. significa que la graduación de las instancias de
decisión es establecer nuevos niveles de control que garanticen la supervivencia de la empresa. Es
establecer nuevas “direcciones de control”.
El camino adecuado para obtener mejoras continuas en los procesos es el que conjuga los dos
tipos de gerenciamiento : mantenimiento y mejoras, como lo muestra la fig. 4.4. Mejorar continuamente
un proceso significa mejorar continuamente sus estándares ( estándar de equipamiento, estándares de
materiales, estándares técnicos, estándares de procedimiento, estándares de producción, etc. ). Cada
mejora corresponde al establecimiento de un nuevo “nivel de control” ( nuevo valor - meta para un ítem
de control). En otras palabras, cada mejora corresponde al establecimiento de una nueva “directriz de
control”.
Querría que ahora el - lector parece para reflexionar una ver mas sobre el concepto de control, tal como
esta desarrollado en el ítem 3.4. observando la figura 4.4. que es una forma de mostrar el “control” que se
ejerce sobre el proceso utilizando el método PDCA . Se pueden hacer los siguientes comentarios :
a. Inicialmente su proceso se encuentra en una etapa cuyas operaciones estandarizadas (causas
de proceso ) producen como uno de sus efectos, un valor de ítem de control (resultado del
proceso - nivel de control) que no satisface (resultado indeseable = problema) la “directriz de
control” actual no es satisfactoria.
b. Entonces, Ud. decide “resolver este problema” ( o ejercer el “control”) lo cual consiste ,
como ya fue dicho, en analizar el proceso para determinar el ítem de control que garanticen
en el resultado anterior no se repetirá .
c. Como consecuencia del “control”. El proceso se ubica en una nueva manera de desempeño,
equivalente a los nuevos procedimientos - estándar adoptados, que acaba desembocando en
un mejor resultado para el ítem de control (nuevo nivel de control). Esto equivale a establecer
una nueva “ directriz de control” .
En los ítems siguientes se detalla la aplicación del método PDCA en mantenimiento y mejoras.
4.3.1. El Ciclo PDCA Utilizado para Mantener Resultados
Las “directrices de control” se mantienen mediante el cumplimiento de los procedimientos - estándar de
operación (“Estándar Operatión Procedure” - SOP), tal como se muestra con una línea doble en la figura
4.5. Esto se denomina “ ciclo de mantenimiento” .
Para un buen mantenimiento de nivel de control, son necesarias las siguientes condiciones (siga
la figura 4.5.).
PLAN -
a. Definición de los ítems de control que se observaran y de su faja - estándar aceptable (nivel
de control ).
b. Definición de los procedimientos - estándar necesarios para el mantenimiento delos
resultados del proceso.
Esta fase equivale al establecimiento de la “directriz de control” (ver ítem 3.4.), y es aquí donde se
encuentra el punto débil de las empresas brasileñas. La mayor parte de los procesos no posee “directriz de
control”, o sea , no se posee ítems de control y procedimientos - estándar.
DO _
c. “Entrenamiento en el Trabajo” para los ejecutores de forma que tal sean los “ procedimientos
- estándar :
d. Entrenamiento en la recolección de datos :
e. Ejecución de las tareas de acuerdo con los procedimientos (esto debe evaluarse
periódicamente)
Como la existencia de la “dirección de control” es rara. El entrenamiento en el trabajo en las empresas
brasileñas es de pésima calidad.
CHECK -
F. Los ítems de control deben verificarse y esta verificación puede ser realizada de las más
variadas formas.
Es en este punto donde en Brasil existe una confusión: los principiantes que no poseen una preparación
adecuada, insisten utilizar las famosas “cartas de control” cuando la mayor parte de las personas tiene
dificultades hasta para para definir sus propios ítems de control. Es necesario que tomemos en conciencia
de que primero precisamos entender “el concepto de control” ítems 3.4.) Después de aprender el “método
de control posen un “encanto” muy especial, pero solo son un “peine fino” : un instrumento que permite
monitorar procesos estables y bajo control, pero para llegar a eso hay un largo camino por recorrer .
ACTION-
g. Si todo esta normal, mantener los procedimientos actuales para que los resultados puedan ser
mantenidos en una faja - estándar .
h. En el caso de que aparezca alguna anomalía, se debe avisar inmediatamente a los jefes para
ejecutar las acciones colectivas, salvo que l as acciones colectivas que correspondan ya estén
estandarizadas .Toda anomalía debe ser registrada para un futuro análisis.
Todas las personas de la empresa, debe desde el presidente hasta los obreros, cumplen con los estándares ,
por lo tanto , utilizan el PDCA en el “ciclo de mantenimiento” . Sin embargo, tal como se demostró en la
figura 4.3., son los obreros los que ocupan una gran parte de su tiempo cumpliendo los estándares, por lo
tanto, deben ser preparados para ello. Esta preparación es responsabilidad de las jefaturas, de todos los
jefes.
A juzgar por la experiencia que tenemos con empresas brasileñas, no se ha difundido una conciencia
respecto de la importancia de establecer “directrices de control” y por lo tanto, todo el control de proceso
se ve perjudicado y esto hace que el gerenciamiento sea de pésima calidad. No debemos juzgar este
gerenciamiento de la forma en que nos juzgamos a nosotros mismos, pues siempre tendemos ha ser
benevolentes. Debemos juzgar por los resultados que son pésimos: no somos competitivos
internacionalmente, nuestras empresas están “tirando a la basura” del 20 al 40 % de su facturación, como
consecuencia de las perdidas producidas por la falta de control.
Los obreros no son culpables de esto, pues ellos deberían ser entrenados la “directrices de
control” que generalmente no existe y que son responsabilidad de las instancias de decisión . Solo el
índice de “turn - over” de personal, casi siempre superior al 10 % al año, ya demuestra por si solo como se
descuida este factor .
Todas las personas de la empresa están interesadas en mejorar los resultados pues está es una
actividad altamente motivadora cuando se dirige correctamente, pero el principio básico del “concepto de
control” es que para mejorar, es necesario antes de que nada saber mantener la “directriz de control” .
Esto es los que intenta mostrar la figura 4.4.
4.3.2. El Ciclo PDCA Utilizado Para Mejorar Resultados
La utilización del Ciclo PDCA para mejorar las “directrices de control” es la gran
responsabilidad de todos los niveles jerárquicos, desde el Presidente hasta el Supervisor. Los obreros
utilizan el PDCA para mejorar las actividades de los Círculos de Control de la Calidad (CCC).
La figura 4.6. muestra la utilización del PDCA para la mejora, que se traduce en el “método de
solución de problemas” también conocido en Japón como “QC STORY”. Este método, posiblemente es
el mas importante dentro del TQC y debería ser dominado por todas las personas de la empresa, desde el
Presidente hasta los Obreros . Ya conocí dos casos de gerentes y directores de empresas que juzgaban que
no precisaban aprender el método. Sin embargo, actualmente estoy convencido de que esta es el arma mas
importante para la dirección de la empresa y la base para la realización de las directrices introducidas por
el planeamiento estratégico .
Vuelvo a repetir para que podamos ser competitivos los mínimo necesario es que todos seamos
eximios solucionadores de problemas (introductores de nuevas directrices de control que garanticen la
supervivencia de la empresa).
El PDCA para mejorar, o método de solución de problemas, o QC STORY, esta detallado en el
Apéndice 3.
PHVA FASE OBJETIVOS
PLANEAR
Identificación del
Problema
Definir claramente el problema y
reconocer su importancia
Observación
Investigar las características
especificas del problema con una
visión amplia y desde diferentes
puntos de vista
Análisis Descubrir la causas fundamentales
Plan de Acción Concebir un Plan para bloquear lascausas fundamentales
HACER Acción Bloquear las causas fundamentales
VERIFICAR
Verificación Verificar si el bloqueo fue efectivo
¿Bloqueo Efectivo?
ACTUAR
Estandarización Prevenir la reaparición del problema
Conclusión
Recapitular todos el proceso de la
solución del problema para futuros
trabajos.
5 PRACTICA DEL CONTROL DE LA CALIDAD
“No existe control sin estandarización”
J.M.JURAN.
5.1. DEFINICION DE CONTROL DE LA CALIDAD
La practica del “ control de la calidad” es un meollo del TQC y la obligación de todos. El control de la
calidad total es un nuevo modelo gerencial centrado en el control de proceso y que tiene como meta
satisfacer las necesidades de las personas. El control de la calidad, en el contexto del Control de la
Calidad Total (TQC), es ejercer el “control” (Tal como fue conceptuado en los ítems 3.3.1., 3.4. y 4.3.)
sobre las dimensiones de la calidad mostradas en la figura 2.1. El objetivo mas importante de este
“control” es garantizar la calidad de su “producto” (sea cual fuere) para su cliente externo o interno. Es de
este objetivo que proviene el famoso concepto : “el próximo proceso es su cliente”.
La base del gerenciamiento participatívo y punto de apoyo del TQC es la practica consiente del “control
de la calidad” por todas las personas de la empresa, asumiendo la responsabilidad (fines) por los
resultados de su “proceso” y la autoridad ( medios) sobre su proceso ( conocido por la definición de su
función) . No es posible concebir el TQC y no se puede imaginar la Garantía de la Calidad (GC) al estilo
japonés, sin la participación dedicada y metódica de todos los sectores y personas de la empresa,
practicando el control de la calidad. La participación de las personas no se consigue por medio de la
exhortación , si no por la educación y el entrenamiento en la practica del control de la calidad.
El control de la calidad se aborda con tres objetivos :
a. Planificar la calidad deseada por los clientes : esto implica un esfuerzo para localizar al
cliente, conocer sus necesidades ( muchas veces el no las conoce y Ud. deberá ponerse en su
lugar) y traducir estas necesidades en características mensurables, de forma tal que sea
posible gerenciar el proceso para alcanzarlas.
b. Mantener la calidad deseada por el cliente, cumpliendo y actuando en la causa de los
desvíos. El proceso para mantener la calidad que el cliente desea se muestra en la tabla 5.1.
en este caso se ejerce el “control” (PDCA) para mantener los resultados.
c. Mejorar la calidad que el cliente desea. En este caso es preciso localizar los resultados
indeseables (problemas) y utilizar el “método de solución de problemas” (ver Apéndice 3)
para mejorarlos.
Recomiendo al lector que reflexione sobre el concepto de “controlde calidad” partiendo del concepto de
“control” tal como se explico en el ítem 3.3.1., en las figuras 3.2., 4.1., 4.3, 4.4., 4.5. y 4.6., y en la tabla
5.1 : sugiero, además, discutir la correlación entre la practica del control de la calidad y la garantía de la
supervivencia de la empresa .
5.2. DEFINICION DEL GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DEL DIA A DIA
(“DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT”)
El gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Día a Día es una parte importante del gerenciamiento por
las Directrices .
Gerenciamiento
InterfuncionalGerenciamiento
por las
Directrices
Gerenciamiento funcional
o de la rutina de Trabajo
del dia a dia
El presente capitulo se ocupa de los métodos básicos del Gerenciamiento de la Rutina del Día a Día,
mientras que el próximo se detalla el Gerenciamiento por las Directrices y el Gerenciamiento
Interfuncional.
No es raro que la alta administración de muchas empresas se olvide de que es inútil hacer un buen
planeamiento estratégico y establecer directrices sin tener quien las realice. Este trabajo debe ser
ejecutado sobre la base de la jerarquía de la empresa, en la unidad que denominamos “Unidad gerencial
Básica”, como lo muestra la figura 5.1.
El objetivo principal al establecer el Gerenciamiento de la Rutina y del Trabajo del Día a Día es
transformar esta “Unidad Gerencial Básica” en una “microempresa”, en la que el Jefe de Sección es el
Presidente.
Para ello , este jefe de sección debe tener la mejor preparación gerencial posible y todo su equipo (Staff.,
supervisores y obreros) debe estar preparado para ejecutar con competencia su trabajo del Día a Día , de
forma tal que los niveles jerárquicos superiores puedan “olvidarse” de su Día a Día y cumplir con su
obligación, que es la de preocuparse por el mercado, por sus competidores y por el futuro de la empresa y
conducirla así a la supervivencia.
El Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Día a Día esta íntimamente ligado al Gerenciamiento por
las Directrices (de hecho, es parte de este) y es la base para la realización de la estrategia y en la empresa.
La primera prioridad, en la planificación del TQC, es implantar el Gerenciamiento de la Rutina del
Trabajo del Día a Día .
El Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Día a Día (o simplemente Rutina) se realiza de manera
que proporcione la “mejora continua” en la empresa a través de la conjugación de las operaciones de
mantenimiento (cumplimiento de los estándares y actuación en la causa de los desvíos) y mejoras
(alteración de los estándares para un mejor resultado).
La forma ideal del TQC se realizara cuando la rutina gerencial a nivel individual, por todas las personas
de la empresa. Desde el Presidente hasta el obrero, todos deben gerenciar la Rutina de su propio proceso.
El “proceso” de cada uno es definido por la definición de la función . Esta “definición de función” debe
delimitar el área de autoridad (medios, causas, procesos) y el área de responsabilidad (fines, resultados).
Aun cuando todas las personas participen de la Rutina, ella será muy importante para las personas de la
Sección , aquí considerada como la “unidad gerencial básica” de la organización, como lo muestra la
figura 5.1 .
Tal como se muestra en la Figura 5.2. el Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo del Día a Día es un
conjunto de actividades orientadas para alcanzar los objetivos atribuidos a cada proceso. Es la práctica del
control de la calidad. Estas actividades son: -
a. Definición de la función
Definir la función de cada sector u de cada persona (esta definición debe constar de un
procedimiento standard administrativo), definiendo también los insumos recibidos de cada
proveedor y los productos y servicios a ser entregados a cada cliente.
Definir las características de cada producto/servicio, consultando a los clientes. La responsa-
bilidad de cada uno se establece sobre los resultados (fines) del área sobre la cual tiene autoridad
(medios). La Tabla 5.2. será útil para definir la función de cada miembro de la “Unidad
Gerencial Básica”. como se muestra eh la Figura 5.1.
b. Macrodiagrama de flujo
El macrodiagrama de flujo explícita los procesos de la empresa y, generalmente, es muy simple.
Ayuda a definir las “fronteras” gerenciales sobre las cuales se define la autoridad y se atribuyen
las responsabilidades de acuerdo con la definición de los ítems de control.
c. Determinar los ítems de control, sus metas y la frecuencia de verificación.
d. Montar de una manera participativa los diagramas de flujo del área de trabajo (diagrama de
tareas) para facilitar la estandarización..
e. Definir los métodos’ (procedimientos estándar de operación) para alcanzar las metas establecidas
en los ítems de control Estos procedimientos estándar de operación (“SOP”) constan de
estandarizaciones de sistema, procedimientos operacionales. Especificaciones y un estándar
técnico de proceso (“QC Process chart”).
f. Definir los problemas claramente y resolverlos con la participación de todas las personas; como
forma de mejorar continuamente los procedimientos estándar de operación. Utilizar para ello el
método de solución de problemas (“QC STORY").
g. Educar y entrenar exhaustivamente al personal en los métodos y prácticas del control de calidad.
de tal forma que todos puedan utilizar el PDOA en su trabajo (mantener y mejorar).
5.3. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE NORMALIZACION
Todo trabajo relativo al Gerenciamiento de la Rutina comprende el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los estándares: especificación y proyecto (estándar de calidad),
estándar de proceso (estándar técnico de proceso), y procedimiento estándar de operación
(“standard operation procedure” ( SOP)). Por consiguiente, es esencial montar un buen sistema
de estandarización en la organización, que sirva de referencia para su gerenciamiento.
Recomendamos, con mucho énfasis, leer con atención el texto ”Calidad Total -
Estandarización de Empresas”, que muestra detalladamente, los nasos necesarios para la
implantación de un sistema de estandarización. Cada “Unidad Gerenpial Básica” (ver Figura
5.1:) debe tener un Manual de Estandarización. Para ello, sería aconsejable montar.
inmediatamente, un modelo que siga las normas lSO 9OOO de tal forma que a medida que se
implanta el TQC la empresa se pueda certificar. Para empresas que están implantando el TQC,
el objetivo es la ISO-9001.
5.4. DEFINICION DE LOS ITEMS DE CONTROL DE LA RUTINA
5.4.1. Método para la Determinación de los Items de Control
Los Items de control apuntan a medir la calidad total de los resultados del proceso individual, permitiendo
que este proceso sea gerenciado (actuando en la causa de los desvíos) a través de estos índices. La Tabla
5.3., muestra un método para determinar loa Items de control de cada uno. Este método puede ser
utilizado por cualquier nivel jerárquico, tanto en las áreas administrativas como en las de operación y
mantenimiento.
La experiencia japonesa muestra los siguientes números aproximados de ítems de control : nivel de
director (ver fig. 5.1.) = 100 ; nivel de departamento = 50 y nivel de sección =30 . Considerando la
relación medio/fin que ya fue abordada en el Item 3.1.1.y la definición de Items de control e Items de
verificación abordada en el Item 3.1.3., el jefe también tiene la posibilidad de establecer algunos Items
de verificación. Sin embargo, existen dos hechos que se deben tener “in mente”.
a. Sólo es posible “ejercer el control” sobre los Items de control (estos son los Items
controlables o gerenciales) .
b. Los Items de control de Rutina son definitivos, mientras que los ítems de verificación son
temporáneos y establecidos mientras dura un problema.
Nunca establezca y Item de control para algo que Ud. no pueda controlar (actuar en las causas
del desvío).
La Fig. 5.4. muestra un gráfico que representa un Item de control en el cual son mostrados :
a. Los resultados de años anteriores (referencia)
b. Los resultados del año en curso (la frecuencia de la medida dependerá de cada Item de