Integradora I

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MAQUINADOS 
INDUSTRIALES ATENCO 
S.A DE C.V 
 
 
INTEGRADORA I 3° CUATRIMESTRE 
BALTAZAR PLATA CARLOS GUSTAVO GRUPO: PIM-31 
 
PROCESOS INDUSTRIALES – ÁREA MANUFACTURA 
ALUMNOS: 
• CHACÓN HERNÁNDEZ ERICK DAVID 
• DE JESÚS HERNÁNDEZ ALAN 
• GAYTÁN MIRANDA CARLOS EDUARDO 
MAYO – AGOSTO 2020 
 
MIERCOLES 19 DE AGOSTO 
 
 
2 
ÍNDICE 
1.0 CAPÍTULO .............................................................................................................................. 8 
1.1 DATOS DE LA EMPRESA .................................................................................................. 9 
1.1.1 GIRO............................................................................................................................ 9 
1.1.2 MISIÓN ........................................................................................................................ 9 
1.1.3 VISIÓN......................................................................................................................... 9 
1.1.4 VALORES .................................................................................................................... 9 
1.1.5 OBJETIVO ................................................................................................................... 9 
1.1.6 CROQUIS .................................................................................................................. 10 
1.2 LLUVIA DE IDEAS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA ............... 11 
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 12 
1.4 OBJETIVO ......................................................................................................................... 12 
1.5 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 12 
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................. 13 
1.6.1 ELIMINAR FACTORES DE RIESGO ........................................................................ 13 
1.6.2 ORDEN EN ALMACÉN ............................................................................................. 13 
1.6.3 SENTIDO DE COMUNICACIÓN ............................................................................... 13 
1.7 PROPUESTA .................................................................................................................... 13 
1.8 ¿CÓMO HACERLO FUNCIONAR? .................................................................................. 15 
2.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 16 
2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD ............................................................................................... 17 
2.1.1 CALIDAD TOTAL ...................................................................................................... 18 
2.1.2 CONTROL DE CALIDAD .......................................................................................... 18 
2.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD ..................................................................................... 19 
2.3 VENTAJAS DE LA CALIDAD ............................................................................................ 20 
2.4 FILOSOFÍAS DE CALIDAD ............................................................................................... 22 
2.5 FILOSOFÍA 5´s .................................................................................................................. 24 
2.5.1 SELECCIONAR ......................................................................................................... 27 
2.5.2 CLASIFICAR ............................................................................................................. 30 
2.5.3 ESTANDARIZAR ....................................................................................................... 31 
2.6 METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA FILOSOFÍA 5´S .......................................... 33 
2.7 IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA ............................................................................. 35 
3.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 37 
3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA .................................................................................... 40 
 
3 
3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S .............................................................. 40 
3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA .............................................................................. 41 
3.3 USO DE LAS 5´S .............................................................................................................. 42 
3.4 ESTRATEGIAS: ................................................................................................................ 42 
3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: .................................................................................... 45 
3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: ........................................................................................ 48 
3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: ............................................................................................... 49 
3.4.4 DISCIPLINA: .............................................................................................................. 51 
3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES .............................................................................. 52 
3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS ......................................................... 56 
3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO ................................................................................. 60 
3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..... 63 
3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES ......................................................................... 63 
3.8.2 BITACORA DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 64 
3.8.3 SECCIONES DE LA BITACORA Y LLENADO ......................................................... 65 
3.8.4 CUADRO DE ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................... 70 
3.8.5 FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................... 78 
3.8.6 CRONOGRAMA PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO80 
3.8.7 ELABORACION DE LISTA DE VERIFICACION .............................................................. 81 
3.8.8 LISTA DE VERIFICACIÓN DE MATERIA PRIMA .................................................... 82 
3.8.9 LISTA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO ..................................... 83 
3.9 REGISTROS DE SEGURIDAD E HIGIENE ..................................................................... 92 
3.9.1 REGISTRO DE SEGURIDAD ................................................................................... 92 
3.9.2 CHECK LIST DE USO Y ELEMENTOS DE EPP ..................................................... 96 
3.9.3 CARTA DE AMONESTACIÓN O SANCIOES POR INCUMPLIR NORMATIVIDAD DE 
SEGURIDAD ............................................................................................................................. 99 
3.9.4 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE QUE IMPLEMENTA LA EMPRESA 
MAQUINADOS INDUSTRIALES ATENCO S.A DE C.V CON EL PERSONAL OPERATIVO 
(SARS-COV-2 / COVID-19) .................................................................................................... 101 
3.10 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE ............................................................. 112 
3.11 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO CON EL PERSONAL OPERATIVO ... 121 
3.11.1 MULTIFUNCIONALES / POLIFUNCIONALIDAD ............................................... 121 
3.11.2 CARGA DE TRABAJO ........................................................................................123 
3.11.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................... 124 
3.11.4 ASPECTOS PSICOSOCIALES A NIVEL LABORAL .......................................... 124 
3.11.5 ESTRÉS EN EL EMPLEADO .............................................................................. 126 
 
4 
3.11.6 ETAPAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE CARGAS 
DE TRABAJO .......................................................................................................................... 127 
3.12 DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ............................................................... 128 
3.13 PLAN DE INCENTIVOS Y SANCIONES LABORALES .............................................. 131 
3.13.1 PLAN DE INCENTIVOS LABORALES ................................................................ 131 
3.13.2 ADECUAR LOS INCENTIVOS LABORALES A LOS DIFERENTES PERFILES DE 
TRABAJADORES .................................................................................................................... 134 
3.13.3 SANCIONES ....................................................................................................... 135 
3.13.4 CARTA DE AMONESTACIÓN LABORAL .......................................................... 136 
3.14 PROPÓSITO DE ESTE SISTEMA INCENTIVO Y SANCIONES ............................... 138 
3.15 CLIMA Y COMUNICACIÓN LABORAL ....................................................................... 139 
3.15.1 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 139 
3.15.2 CALIDAD DEL CLIMA LABORAL ....................................................................... 140 
3.15.3 TIPO DE AMBIENTE LABORAL IMPLEMENTADO EN LA EMPRESA ............. 140 
3.15.4 ESTRATEGIAS PARA UN BUEN AMBIENTE LABORAL .................................. 141 
3.16 COMUNICACIÓN LABORAL ...................................................................................... 145 
3.16.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN .............................................................................. 145 
3.16.2 ESTRATEGIAS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN LABORAL ................... 148 
3.17 MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS ........................................................................ 150 
3.18 CONCLUSIÓN DE PROYECTO INTEGRADORA I .................................................... 152 
3.19 SUGERENCIAS .......................................................................................................... 155 
4. BIBLIOGRAFÍAS ................................................................................................................ 157 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
INTRODUCCIÓN: 
El presente trabajo de Integradora I, es referente a la empresa Maquinados 
Industriales Atenco S. A de C. V, en la cual se decidió realizar una investigación 
a profundidad sobre sus deficiencias actuales, tales como organización y falta de 
limpieza en ciertas áreas. Por ello implementar arciones que corrijan estas 
anomalías son clave para que pueda aumentar su productividad y/o cuidar la 
seguridad de sus colaboradores. 
La implementación de 5’s puede jugar un papel crucial, ya que la mayor parte de 
estos problemas se pueden solucionar con esta metodología japonesa, que se basa 
principalmente en el orden, limpieza, disciplina, estandarización y clasificación. 
Mejorando sus números productivos y la apariencia de sus áreas de trabajos. 
Hoy en día sabemos que el éxito de una empresa gira mayormente en cuanto es 
capaz de producir y en el estándar de calidad que ofrecen, por ello adquirir buenos 
hábitos desde donde se fabrican es estratégico para poder asegurarlo. 
 
 
6 
 
 
 
7 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.0 CAPÍTULO 
IDENTIFICACIÓN DE LA 
NECESISDAD 
 
9 
1.1 DATOS DE LA EMPRESA 
 
1.1.1 GIRO 
Metalmecánica 
1.1.2 MISIÓN 
Ser una empresa que haga de las necesidades de sus clientes, soluciones 
mecánicas que contribuyan al mejoramiento de sus actividades según su necesidad 
especifica ofreciendo soluciones de rentabilidad y calidad. 
1.1.3 VISIÓN 
Ser una empresa de reconocido prestigio por los servicios que ofrece comprometida 
al servicio con el cliente y la formación integral de su recurso humano y tecnológico 
1.1.4 VALORES 
• Pasión por el servicio 
• Creatividad innovación 
• Compromiso 
• Honestidad 
1.1.5 OBJETIVO 
Calidad de los productos en forma y tiempo con las expectativas de nuestros 
clientes. 
 
 
 
 
 
 
10 
1.1.6 CROQUIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1 Ubicación de la empresa- Google Maps 
 
11 
1.2 LLUVIA DE IDEAS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS 
DE LA EMPRESA 
 
 
Fig. 2 Lluvia de ideas de problemas – Elaboración propia 
 
Fig. 3 Pareto de principales problemas – Elaboración propia 
Falta 
comunicación
Falta de 
limpieza en 
áreas
Falta de 
mejora 
continua
Mal uso de 
las 
instalaciones
 
12 
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Revisando el diagrama de Pareto encontramos 4 problemas, los cuales van 
jerarquizados, representando su grado de afectación/importancia, los cuales 
describiremos: 
➢ Falta de limpieza: Dentro de la empresa los colaboradores trabajan la mayor 
parte del tiempo en áreas que no están limpias, lo cual provoca que los 
mismos se encuentren expuestos a riesgos laborales por la falta de orden y 
disciplina sobre sus espacios. 
➢ Mal uso de las instalaciones: Los trabajadores suelen usar las mesas de 
trabajo como anaqueles para colocar sus pertenecías, lo cual provoca que 
cuando ellos requieren hacer uso de ellas tienen que retirarlas los objetos 
para poder trabajar. 
➢ Falta de mejora continua: La empresa no busca la manera en mejorar su 
productividad, por lo que en ocasiones provoca el rezago en su producción. 
➢ Falta de comunicación: Los colaboradores no notifican los problemas que 
existen a los encargados esto puede ser por falta de interés o falta de tiempo, 
lo cual hace que todos esos problemas se vayan acumulando en vez de darle 
solución lo más pronto posible. 
 
1.4 OBJETIVO 
 
1.5 OBJETIVO GENERAL 
 
Elevar la productividad de la empresa a través de la metodología 5’s, la cual ayudará 
en reducir los tiempos de fabricación, los cuales son severamente afectados por la 
falta de organización, orden, y limpieza de la empresa. Se prevé que la productividad 
 
13 
aumente significativamente con la implementación; ya que se ve meramente 
afectada porque los colaboradores no tienen sus áreas de trabajo en buenas 
condiciones de limpieza, esto hace que se retrase la producción, debido a los 
tiempos que asignan para limpiarlas, en vez de seguir con su producción. 
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS 
 
1.6.1 ELIMINAR FACTORES DE RIESGO 
 
Garantizar la seguridad e integridad de los trabajadores eliminando todos los 
factores que representarían un riesgo, tales como condiciones inseguras y actos 
inseguros. 
1.6.2 ORDEN EN ALMACÉN 
 
Implementar orden de materiales y herramientas en el almacén; categorizándolos 
por la frecuencia o uso que hacen los colaboradores con ellos. 
1.6.3 SENTIDO DE COMUNICACIÓN 
 
Comunicar de forma concisa y asertiva todos los problemas que hay dentro de la 
empresa, de tal forma de darles el seguimiento y la solución necesaria. 
1.7 PROPUESTA 
 
Mejorar las condiciones de limpieza de las áreas de trabajo, enfocándose en 
establecer las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo, 
manteniendo las áreas limpias y ordenadas. 
• Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil. 
 
14 
• Acondicionar los medios para guardar y localizar el material fácilmente. 
• Evitar ensuciar y limpiar enseguida. 
• Crear y consolidar hábitos de trabajo encaminados a favorecer el orden y la 
limpieza. 
Para convertir en hábitos la organización, el orden y la limpieza e implantar unadisciplina de trabajo es necesario: 
• El apoyo firme de una dirección. 
• La asignación clara de las tareas a realizar y de los involucrados en la 
ejecución de las mismas. Se debe decidir quién es responsable de las 
actividades que se deben realizar para mantener la organización, orden y 
limpieza. 
• Integrar en las actividades regulares de trabajo las tareas de organización, 
orden y limpieza, de modo que las mismas no sean consideradas como 
tareas extraordinarias, sino como tareas ordinarias integradas en el flujo de 
trabajo normal. 
• Responsabilizar a una persona, preferentemente el mando directo de cada 
unidad funcional, de la bondad de cumplimiento de los procedimientos 
establecidos sin admitir ni tolerar incumplimientos, ni tan siquiera 
excepcionalmente. 
 
15 
1.8 ¿CÓMO HACERLO FUNCIONAR? 
 
Fig. 4 Ideas propuestas para su gestión – Elaboración propia 
 
16 
 
 
 
 
 
 
 
2.0 CAPÍTULO 
MARCO TEÓRICO -
REFERENCIAL 
 
17 
 
2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD 
 
Chacón (2020): La calidad es hacer las cosas bien a la primera, que el producto 
cumpla con las especificaciones del diseño, entre otras cosas, también como 
comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las 
expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales 
deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos 
estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. 
Alan (2020): Realizar algún producto que cuente con características específicas, 
las cuales aseguren una buena confiabilidad así el cliente/consumidor sobre lo que 
está adquiriendo, técnicamente es hacer las cosas bien, para así obtener buenos 
resultados, sí bien, la calidad se obtiene a través del esfuerzo de todos los 
colaboradores, es decir, debe ser una meta en común para todos. 
Eduardo (2020): La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino 
que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, 
desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está 
comprometido con los objetivos empresariales. La Calidad es total porque 
comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra 
y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad se 
inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el 
proceso de elaboración se inicia en el proveedor. 
 
La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, 
adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal 
objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la 
inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo 
el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es 
 
18 
mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para 
reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos. 
Mafart, P., & Béliard, E. (1994). 
2.1.1 CALIDAD TOTAL 
Esta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de las 
características de productos ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones 
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, gestión, etc. 
Supone un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe 
concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta 
filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos 
participativos de gestión. 
Ishikawa el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar, elaborar y mantener 
un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio 
para el consumidor. Los objetivos de calidad pueden ser establecidos para medir el 
rendimiento de los productos, los procesos, la satisfacción del cliente; la gestión de 
proveedores, el uso de los recursos y el rendimiento, y la eficacia del SGC en 
general. 
Ulloa-Enríquez, M. Á. (2012). 
2.1.2 CONTROL DE CALIDAD 
El Control de Calidad es la idea básica de lo que mucha gente considera como la 
gestión de calidad, consiste en que en una organización el departamento de control 
de calidad es quien se encarga de la verificación de los productos mediante 
muestreo o inspección al 100%. La calidad tan solo le concierne a los 
departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el procurar que no 
lleguen productos defectuosos a los clientes. 
Es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. 
Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento 
de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar 
 
19 
la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero 
defectos". 
2.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD 
 
Es importante implementar una estrategia que busque garantizar, a largo plazo, la 
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, optimizando su 
competitividad mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los 
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. 
Dado lo anterior, la calidad y productividad están en la mira de la Ingeniería 
Industrial, ya que al hacer calidad se disminuyen los costos, y se eleva la 
productividad. Dado lo anterior, la empresa se vuelve más competitiva y al hacer 
gestión del proceso de producción con las diferentes técnicas, el Ingeniero Industrial 
se convierte en uno de los más llamados a normalizar, asegurar y mejorar los 
procesos. 
Por tanto, en toda actividad organizacional es necesario medir el desempeño, 
debido a que una organización empresarial necesita saber cómo está trabajando 
cada uno de sus subsistemas frente a un entorno altamente competitivo y agresivo, 
y es precisamente este ámbito el que le corresponde a la Ingeniería Industrial. 
La calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como 
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en 
todas ellas. El objetivo de la calidad puede ser visto desde diferentes puntos de 
vista. Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes 
fines, por otra parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los 
miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver 
como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para 
permanecer en el mercado, aunque no se esté plenamente convencido de los 
alcances de la calidad. 
Freivalds, A. (2014) 
 
20 
La calidad de aumentar el producto depende también, entre otros factores, del 
recurso humano de la empresa, específicamente de la capacidad del trabajo en 
equipo, de manera, que si los trabajadores no trabajan en equipo, ni con los mismos 
objetivos, visión, metas, es muy probable que el producto o servicio de la industria 
sea deficiente e incompetente. Reclamaciones en garantías y acciones por 
responsabilidad de los productos, así es que el objetivo habitual es opinar lo más 
cerca del número total de estos costos. 
Se podría decir a grandes rasgos que el concepto de Gestión de Calidad ha pasado 
por cuatro fases hasta evolucionar al concepto óptimo de Administración de Calidad 
de hoy, o también que éstas fases constituyen etapas que describen el nivel de 
gestión de calidad de una compañía, puesto que muchas organizaciones se 
encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias, según su nivel de 
desarrollo. 
La Gestión de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha 
desarrollado sus conceptos y ha incorporado nuevas filosofías, del mismo modo que 
ha excluido aquellos principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos. 
Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la 
totalidadde las características y herramientas de un producto o servicio que tienen 
importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas, 
permanece como pilar de cualquier modelo de gestión que busque su total 
cumplimiento. 
Summers, D. C. (2006) 
 
 
2.3 VENTAJAS DE LA CALIDAD 
 
 
21 
Un sistema de calidad para nuestra empresa debe ofrecer considerables beneficios. 
De lo contrario, no merecería la pena tal esfuerzo. Veamos las ventajas más 
destacadas. 
1. Mayor satisfacción del cliente 
No hay mejor embajador de tu marca que un cliente satisfecho con aquello que le 
ofrecemos. Volverá a nosotros y nos recomendará a todo su entorno. Pero eso no 
es todo, la reducción de quejas y reclamaciones hace que podamos destinar más 
recursos a otras tareas. 
2. Reducción de costes 
Un sistema de calidad hace que los gastos en la producción de bienes sean 
menores. Esto se debe a que se aprovechan más los materiales, reduciéndose los 
desperdicios de materias primas, productos semielaborados y productos 
terminados. La optimización de los procesos de trabajo favorece la producción a 
gran escala, lo cual abarata la fabricación. Además, se ahorra en inversiones 
destinadas a la vigilancia y corrección de errores. 
3. Trabajadores motivados 
Esto derivará en una menor rotación laboral, por lo que contaremos con 
trabajadores expertos y con ganas de seguir creciendo. 
4. Mayores ventas 
A más altos estándares de calidad, mejores productos crearemos, lo cual tendrá 
consecuencia directa en las cifras de ventas. A esto debemos sumarle el hecho de 
que, al tener un mayor control sobre todo lo que ocurre en la planta, podemos ser 
más exactos en el momento de fijar los precios para nuestro producto. Por tanto, 
tenemos la posibilidad de establecer una relación calidad-precio que resulte 
altamente atractiva para el público. 
González, A. G., & Rodríguez, R. A. G. (2008) 
 
 
22 
Las Desventajas del Sistema de Calidad son: 
➢ Cuando el mejoramiento se concentra en área específica de la 
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe 
entre todos los miembros de la empresa. 
➢ En vista de que los gerentes en las pequeñas y medianas empresas son 
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy 
largo 
➢ Requiere de un cambio en la organización, ya que para obtener el éxito 
es necesario la participación de todos los integrantes de la organización 
y a todo nivel. 
➢ Puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen inversiones 
importantes. 
Diaz, D. G. (1980). 
2.4 FILOSOFÍAS DE CALIDAD 
 
ARMAND V. FEIGENBAUM (1922) 
1.0 Filosofía 
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, 
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad 
moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el 
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que 
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para 
satisfacer a los clientes. 
ARMAND V. FEIGENBAUM. (1942). Los costes de calidad como estrategia empresarial: 
evidencia empírica en la Comunidad Valenciana (Doctoral dissertation, Universitat de 
València). 
 
 
23 
PETER M. SENGE (1947) 
2.0 Filosofía 
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el 
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. 
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por 
lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, 
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. 
PETER M. SENGE (1977) Calidad, productividad y competitividad: la salida de la 
crisis. Ediciones Diaz Santos, 412. 
 
PHILIP CROSBY (1926) 
3.0 Filosofía 
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad: 
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, 
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. 
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos 
sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de 
todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas 
técnicas para satisfacer a los clientes. 
PHILIP CROSBY (1966) . Evaluación de la calidad de servicio en centro de salud familiar en 
Chile. Horizontes empresariales, 9(2), 51-72. 
GENICHI TAGUCHI (1924) 
 
4.0 Filosofía 
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto". 
"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD) 
 
24 
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con 
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto 
se le llama “calidad aceptable”. 
GENICHI TAGUCHI (1954).Evaluación del impacto de los sistemas de gestión de la calidad en 
la liquidez y rentabilidad de las empresas de la Zona Industrial Vía 40. Pensamiento & Gestión, 
(32), 165-189. 
 
JOSEPH MOISES JURAN (1904) 
5.0 Filosofía 
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de 
calidad. 
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio 
JOSEPH MOISES JURAN (1904). Mejora continua de la calidad en los procesos. Industrial 
data, 6(1), 89-94. 
 
KAOURU ISHIKAWA (1915) 
6.0 Filosofía 
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. 
•El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles. 
•Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad 
no acompañado de acción es simple diversión 
Ishikawa, K. (1982). Guide to quality control (No. TS156. I3713 1994.). 
2.5 FILOSOFÍA 5´S 
Chacón- Es una norma que sirve para organizar tu espacio de trabajo, por ejemplo, 
tu escritorio, papeles y carpetas, la idea es que con menos espacio produzcas más 
 
25 
y con más orden, incluye normas como: no tener más de dos plumas, un lápiz, un 
borrador, un sacapuntas, un corrector, unas tijeras, etc. 
Alan- Es una metodología que ayuda a regular el orden y limpieza de tu área de 
trabajo, ayudando a mejorar la productividad de los colaboradores manteniendo y 
cuidando su orden, principalmente es adaptar la disciplina en el trabajo. 
Eduardo- Las “5S” se refiere a las iniciales de 5 palabras japonesas y resumen un 
enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los 
lugares y, en particular, en las oficinas y plantas industriales, para lograr trabajar 
con eficiencia y seguridad. El "Programa de las cinco S", es un programa muy simple 
y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de 
problemas, y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El espíritu 
del programa se basa en el respeto a las personas que nos rodean y a uno mismo, 
y en el mantenimiento del orden y la limpieza. 
Las “5S” se refiere a las iniciales de 5 palabras japonesas y resumen un enfoque 
integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, 
en particular, en las oficinas y plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia 
y seguridad. 
Maynard, H. B. (1991). 
El "Programa de las cinco S", es un programa muy simple y a la vez muy poderoso, 
que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de problemas, y que contribuye a 
mejorar la calidad de vida de las personas. El espíritu del programa se basa en el 
respeto a las personas que nos rodean y a uno mismo, y en el mantenimiento del 
orden y la limpieza. 
El programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu y Shitsuke. Damos aquí una breve explicación de cada concepto. 
1. Seiri: Significa que debemos diferenciar entre los elementos necesarios y los 
innecesarios para vivir o trabajar, descartando los innecesarios. Una mirada 
minuciosa revela que sólo necesitamos un pequeño número de objetos, ya 
quemuchos de ellos no los utilizaremos nunca o sólo serán necesarios en 
 
26 
un futuro lejano. Papeles, herramientas, libros, abundan en las oficinas o 
áreas de las empresas sin un uso particular. 
 
2. Seiton: Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en forma 
ordenada todos los elementos que quedan después del paso anterior. 
Significa poner en orden los elementos esenciales para tener fácil acceso a 
los mismos. 
3. Seiso: Es sinónimo de limpieza permanente, erradicando las fuentes de 
suciedad. Un lugar limpio origina: un ambiente agradable que influye en el 
ánimo de la gente, reducción de fuentes de contaminación, sobre todo de la 
contaminación visual, y que el avance logrado con las dos primeras "S" se 
consolide y se mantenga. 
4. Seiketsu: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y 
practicar continuamente los tres pasos anteriores. Las personas mantienen 
su aspecto adecuado, utilizando ropa limpia, lentes, etc., y hacen de la 
ejecución de las tres primeras S un hábito. 
5. Shitsuke: Es construir la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse 
con las "5 S". La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, 
nuestros acuerdos y compromisos, respetar los horarios. Sin disciplina toda 
actividad de mejora estará destinada al fracaso 
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2004) 
 
Ventajas y desventajas 
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos 
puntuales. 
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una 
reducción en costos, como resultado de un consumo menor de materias 
primas. 
 
27 
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, 
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones 
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 
• Permite eliminar procesos repetitivos. 
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la 
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que 
existe entre todos los miembros de la empresa. 
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener 
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la 
organización y a todo nivel. 
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son 
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso 
largo. 
• Hay que hacer inversiones importantes. 
 
2.5.1 SELECCIONAR 
 
Las 5 S´s – la primera: SEIRI o seleccionar 
SEIRI significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para 
realizar nuestra labor. Frecuentemente nos “llenamos” de elementos, herramientas, 
cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo 
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener 
alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro 
próximo trabajo. 
El SEIRI consiste en: 
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no 
sirven. 
 
28 
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. 
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. 
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, 
seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el 
trabajo. 
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar 
en el menor tiempo posible. 
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que 
pueden conducir a averías. 
Salazar, B. (2016) 
BENEFICIOS DEL SEIRI 
La aplicación de las acciones SEIRI preparan los lugares de trabajo para que estos 
sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado 
con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de 
trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar 
el funcionamiento 
COMO IMPLANTAR EL SEIRI 
Hay que identificar elementos innecesarios. Para ello, se pueden emplear las 
siguientes ayudas: 
1.- Lista de elementos innecesarios. La lista de elementos innecesarios se debe 
diseñar y enseñar durante la fase de preparación. 
2.- Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o “denunciar” que en el 
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. 
En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de 
contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, 
roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, 
desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, 
 
29 
etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el 
problema identificado. 
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color 
fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda 
como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema 
“denunciado”. Estas tarjetas contienen la siguiente información: 
• Nombre del elemento innecesario. 
• Cantidad. 
• Por qué creemos que es innecesario. 
• Área de procedencia del elemento innecesario. 
• Posibles causas de su permanencia en el sitio. 
• Plan de acción sugerido para su eliminación. 
3.- Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día 
de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin 
embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se 
pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que 
hacer con ellos. 
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. El 
plan debe contener los siguientes puntos: 
• Mantener el elemento en igual sitio. 
• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. 
• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. 
• Eliminar el elemento. 
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, 
devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. 
4.- Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se 
informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y 
 
30 
los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo 
en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S. 
Fernández, C. G. (2011) 
2.5.2 CLASIFICAR 
Cómo Clasificar – "Seiri" 
Seiri, el primer paso en la metodología 5S. Ese artículo presentó los dos objetivos 
del paso "Clasificar" y sugirió algunas preguntas para guiar el proceso. 
El SEIRI consiste en: 
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no 
sirven. 
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. 
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. 
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, 
seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el 
trabajo. 
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar 
en el menor tiempo posible. 
Los objetivos del Seiri son: 
• Eliminar los objetos innecesarios 
• Reducir el desperdicio 
Cómo resolverlo: 
El paso Seiri requiere de equipos. El equipo más pequeño debería tener un 
representante de los trabajadores de línea por el lado de la producción, así como 
un técnico de mantenimiento. Esto proporciona una perspectiva más completa 
durante la revisión. También, la tarea real de registrar los problemas se realiza más 
rápidamente y más a conciencia por al menos dos personas, en lugar de solo por 
una. 
 
31 
Los supervisores deberían ser incluidos en los equipos. Si cada equipo tiene una 
persona de primer mando o gerente, entoncesel tamaño del equipo puede ser tan 
grande como cinco u ocho empleados en total. Recuerde también involucrar al 
personal del turno nocturno – ya sea como equipos separados o integrándolos 
mientras dure el paso Seiri. 
Ishikawa, K. (1982). 
Los beneficios son: 
• Liberar espacio útil en planta y oficinas “Las platas de producción crecen en 
espacio disponible” 
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros 
elementos de trabajo. 
• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, 
carpetas con información, planos, etc. 
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por 
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para 
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas 
de cartón y otros. 
• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que 
requieren para un proceso en un turno, etc. 
2.5.3 ESTANDARIZAR 
 
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y 
procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede 
operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que 
cualquiera pueda realizar la operación. 
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la 
aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los 
 
32 
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos 
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. 
Seiketsu o estandarización pretende… 
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S 
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un 
adecuado entrenamiento. 
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo 
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y 
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. 
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el 
equipo y las zonas de cuidado. 
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. 
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento 
autónomo. 
BENEFICIOS DEL SEIKETSU 
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. 
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable 
el sitio de trabajo en forma permanente. 
• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. 
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos 
laborales innecesarios. 
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo 
al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares 
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión 
del puesto de trabajo. 
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de 
la planta. 
Ishikawa, K. (1982). 
 
33 
2.6 METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA FILOSOFÍA 
5´S 
Una técnica oriunda de Japón, sin embargo, puede cambiar escenarios caóticos 
como ese de manera simple y hacer el ambiente de trabajo de cualquier empresa 
más organizada y productiva. La metodología 5S se basa en «cinco sentidos»: de 
uso, de organización, de limpieza, de normalización y de disciplina. 
En la práctica, la metodología 5S es más que una herramienta de gestión: se trata 
de una filosofía. Su aplicación consiste en comprometer colaboradores y ayudarles 
a desarrollar habilidades, como disciplina y organización, que garantizarán mucha 
más calidad y seguridad en el trabajo, además de mejorar el clima organizacional. 
Finalmente llegamos a la etapa más importante de este artículo. Para obtener un 
resultado eficaz con la implementación de la metodología 5S, no basta con pedir 
que los empleados mantengan la mesa y el stock arreglados. Ella va mucho más 
allá. 
De la forma en que se presentan, los 5 sentidos ya vienen prácticamente con el 
guion de aplicación listo, ya que cada uno de los conceptos remite a una fase de 
implantación del proyecto. Pero eso no significa que el trabajo acaba en el momento 
de su aplicación, 
Esto es porque, como dijimos al principio, más que una herramienta de gestión, se 
trata de una filosofía, un modelo de excelencia a ser anhelado por el negocio. Por 
esta razón, después de aprender su funcionamiento, las empresas necesitan seguir 
determinadas estrategias de implementación, de acuerdo con la realidad de cada 
una, o nada tendrá sentido. 
Para posibilitar la aplicación adecuada de la metodología 5S en su compañía, 
preparamos un pequeño paso a paso. Salida: 
Sacristán, F. R. (2005). 
 
 
34 
Crear una comisión de control 
Seleccione algunos empleados para la comisión de implantación de la metodología 
5S, ofreciendo capacitación y mostrando a ellos la importancia del nuevo sistema 
para la conducción de los negocios. 
Estos colaboradores serán responsables por el control de calidad y por auxiliar al 
resto del equipo en la mejora continua de las estrategias utilizadas en cada uno de 
los 5S. 
Hirano, H., & Talbot, B. (1995) 
Evaluar, junto con la comisión, los puntos críticos de la empresa 
La primera tarea de la comisión debe ser enumerar los principales problemas de la 
compañía, siempre con base en los preceptos de la metodología 5S. Hagan un 
análisis crítico del día a día del negocio y descubra qué puntos necesitan más 
atención. 
Esta asociación es importante, ya que no siempre el gestor, solo, tiene una visión 
amplia de los problemas del equipo y de los puntos a ser mejorados. 
Muchas veces, por ejemplo, la falta de organización no es causada por los 
colaboradores, sino por la falta de equipamientos adecuados o por el exceso de 
objetos en el espacio de trabajo. Este problema puede resolverse fácilmente con 
Seiri, el sentido de uso. 
Dorbessan, J. (2006) 
Comience a implementar los sentidos 
En esa fase, finalmente, los sentidos son efectivamente implantados, uno a uno, en 
el orden en que fueron presentados. Se percibe que, naturalmente, un sentido lleva 
al prójimo, siguiendo un guión cohesivo que consiste en evaluar y organizar lo que 
es útil, limpiar y eliminar los excesos, normalizar la práctica y disciplinarse. 
Adopte sistemas de evaluación 
 
35 
Después de la implantación de todos los “sentidos”, es importante prever 
evaluaciones periódicas para acompañar si cada uno de los 5S continúa siendo 
aplicado. 
Establezca un mecanismo de monitoreo que permita que el empleado reflexione 
sobre sus hábitos y se autodisciplina para mantener la nueva cultura y el nuevo 
patrón siempre presentes en el día a día, sin que usted necesita actuar como un 
«fiscal». 
Roeder, R. G. (1980). 
2.7 IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA 
1. Crear un equipo encargado, voluntarios que reflejen liderazgo. 
➢ Establecer un presupuesto y un cronograma de las actividades 
2. Planificar cada etapa de 5’s 
3. Crear un proyecto piloto, donde se aplicará en un área de trabajadores de la 
empresa: 
➢ Involucrar un número predeterminado de personas 
➢ Tomar notas de lo que salió bien y de lo que no, para que posteriormente 
vayan mejorando. 
1. Capacitar a los trabajadores (producción, trabajadores de mantenimiento y 
administración) 
2. Llevar a cabo Seiri (organizar) en el proyecto piloto: 
➢ Hacer un seguimiento cada 3 semanas para identificar avances o retrasos 
3. Llevar a cabo Seiton (orden) en el proyecto piloto: 
➢ Guardar las herramientas en su respectivo lugar, tales como el almacén. 
➢ Organizar las áreas, producción, mantenimiento y almacén (incluyendo 
etiquetas de identificación de materiales o herramentales) 
4. Llevar a cabo Seiso (limpieza) en el proyecto piloto: 
➢ Realizar limpieza, con ellos llevar una bitácora en la cual se registrará 
toda la actividad de los colaboradores. 
 
36 
➢ Hacer sabera los colaboradores de la importancia de la limpieza, no 
solamente en que con esta se reducen los riesgos laborables, sino que 
ayuda en la imagen de la empresa. 
5. Llevar a cabo Seiketsu (limpieza estandarizada) en el proyecto piloto: 
➢ Elaborar las listas de tareas asignadas, las cuales pueden ser diarias, 
semanales y las tareas. Las cuales se espera ser realizadas por los 
colaboradores de la empresa. 
6. Llevar a cabo Shitsuke (disciplina) en el proyecto piloto: 
➢ Regular y dar seguimiento al proyecto piloto para asegurar su 
cumplimiento 
Por último, revisar proyecto piloto minuciosamente, si es necesario hacer 
correcciones e intentar realizarlo nuevamente, sino se presentan problemas 
significativos puede ser posible implementarlo en otras áreas de trabajo. 
Para reforzar y cuidar su seguimiento es necesario hacer auditorías sobre las 5’s y 
sí es posible y se ha alcanzado su punto máximo se puede optar por realizar una 
certificación. 
 
 
37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.0 CAPÍTULO 
DESARROLLO DEL 
PROYECTO 
 
 
38 
 
ÍNDICE GENERAL 
 
3.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 37 
3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA .................................................................................... 40 
3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S .............................................................. 40 
3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA .............................................................................. 41 
3.3 USO DE LAS 5´S .............................................................................................................. 42 
3.4 ESTRATEGIAS: ................................................................................................................ 42 
3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: .................................................................................... 45 
3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: ........................................................................................ 48 
3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: ............................................................................................... 49 
3.4.4 DISCIPLINA: .............................................................................................................. 51 
3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES .............................................................................. 52 
3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS ......................................................... 56 
3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO ................................................................................. 60 
3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..... 63 
3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES ......................................................................... 63 
3.8.2 BITACORA DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 64 
3.8.3 SECCIONES DE LA BITACORA Y LLENADO ......................................................... 65 
3.8.4 CUADRO DE ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................... 70 
3.8.5 FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................... 78 
3.8.6 CRONOGRAMA PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO80 
3.8.7 ELABORACION DE LISTA DE VERIFICACION .............................................................. 81 
3.8.8 LISTA DE VERIFICACIÓN DE MATERIA PRIMA .................................................... 82 
3.8.9 LISTA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO ..................................... 83 
3.9 REGISTROS DE SEGURIDAD E HIGIENE ..................................................................... 92 
3.9.1 REGISTRO DE SEGURIDAD ................................................................................... 92 
3.9.2 CHECK LIST DE USO Y ELEMENTOS DE EPP ..................................................... 96 
3.9.3 CARTA DE AMONESTACIÓN O SANCIOES POR INCUMPLIR NORMATIVIDAD DE 
SEGURIDAD ............................................................................................................................. 99 
3.9.4 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE QUE IMPLEMENTA LA EMPRESA 
MAQUINADOS INDUSTRIALES ATENCO S.A DE C.V CON EL PERSONAL OPERATIVO 
(SARS-COV-2 / COVID-19) .................................................................................................... 101 
 
39 
3.10 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE ............................................................. 112 
3.11 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO CON EL PERSONAL OPERATIVO ... 121 
3.11.1 MULTIFUNCIONALES / POLIFUNCIONALIDAD ............................................... 121 
3.11.2 CARGA DE TRABAJO ........................................................................................ 123 
3.11.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................... 124 
3.11.4 ASPECTOS PSICOSOCIALES A NIVEL LABORAL .......................................... 124 
3.11.5 ESTRÉS EN EL EMPLEADO .............................................................................. 126 
3.11.6 ETAPAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE CARGAS 
DE TRABAJO .......................................................................................................................... 127 
3.12 DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ............................................................... 128 
3.13 PLAN DE INCENTIVOS Y SANCIONES LABORALES .............................................. 131 
3.13.1 PLAN DE INCENTIVOS LABORALES ................................................................ 131 
3.13.2 ADECUAR LOS INCENTIVOS LABORALES A LOS DIFERENTES PERFILES DE 
TRABAJADORES .................................................................................................................... 134 
3.13.3 SANCIONES ....................................................................................................... 135 
3.13.4 CARTA DE AMONESTACIÓN LABORAL .......................................................... 136 
3.14 PROPÓSITO DE ESTE SISTEMA INCENTIVO Y SANCIONES ............................... 138 
3.15 CLIMA Y COMUNICACIÓN LABORAL ....................................................................... 139 
3.15.1 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 139 
3.15.2 CALIDAD DEL CLIMA LABORAL ....................................................................... 140 
3.15.3 TIPO DE AMBIENTE LABORAL IMPLEMENTADO EN LA EMPRESA ............. 140 
3.15.4 ESTRATEGIAS PARA UN BUEN AMBIENTE LABORAL .................................. 141 
3.16 COMUNICACIÓN LABORAL ...................................................................................... 145 
3.16.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN .............................................................................. 145 
3.16.2 ESTRATEGIAS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN LABORAL ................... 148 
3.17 MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS ........................................................................ 150 
3.18 CONCLUSIÓN DE PROYECTO INTEGRADORA I .................................................... 152 
3.19 SUGERENCIAS .......................................................................................................... 155 
 
 
40 
3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA 
 
Fig. 5 Problemas identificados 
 Como se pueden ver en las imagines anteriores, el principal problema que 
encontramos en la empresa es la falta de limpieza y orden dentro de las áreas. Por 
consecuencia esto puede provocar accidentes (en el peor de los casos) o hablando 
estéticamente se ve mal que en las áreas estén en esas condiciones. 
Por ello hemos optado por una solución, una propuesta que puede eliminar estos 
problemas definitivamente. 
3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S 
La implementación de la metodología de las 5S en una organizaciónestá siempre 
relacionada con la mejora de procesos en aspectos tan importantes como son la 
calidad del trabajo, la productividad de la empresa, y la competitividad que ésta 
pueda ofrecer. 
 
41 
Asimismo, las tareas realizadas durante una implementación y posterior 
mantenimiento de las 5S están orientadas a reforzar los beneficios y el buen hacer 
en cada uno de los puestos de trabajo. 
Pera ello, se elaboró un diagrama de implementación de las 5s y se dividió en 4 
etapas: 
Tabla 1 Plan 5s – Obtenido del Manual de Implementación de la Corporación Autónoma Regional de Santander 
 
3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA 
Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se 
centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir 
que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos 
e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera 
siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios). 
Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación se 
refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que 
una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que esta 
con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la 
suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad. 
Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación está 
concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas 
LIMPIEZA INICIAL OPTIMIZACIÓN FORMALIZACIÓN PERPETUIDAD
1 2 3 4
CLASIFICAR
Separar lo que es útil de 
lo inútil
Clasificar las cosas 
útiles
Revisar y establecer las 
normas de orden
ESTABILIZAR
ORDEN Tirar lo que es inútil
Definir la manera de 
dar un orden a los 
objetos
Colocar a la vista las 
normas así definidas
MANTENER
LIMPIEZA Limpiar las instalaciones
Localizar los lugares 
difíciles de limpiar y 
buscar una solución
Buscar las causas de 
suciedad y poner 
remedio a las mismas
MEJORAR
ESTANDARIZAR
Eliminar lo que no es 
higiénico
Determinar las zona 
sucias
Implantar las gamas de 
limpieza
EVALUAR 
(AUDITORIA 5’S)
DISCIPLINA
5´S
ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS
5’S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y
RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS
EN EL LUGAR DE TRABAJO 
 
42 
anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de 
clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar 
o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las 
gamas de limpieza. 
La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado 
y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua. 
3.3 USO DE LAS 5´S 
Clasificación: El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo 
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento 
o de operación. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, 
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. 
3.4 ESTRATEGIAS: 
• Listado de elementos innecesarios: Esta lista se diseñó y enseño durante 
la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, 
su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su 
eliminación. Esta lista es complementada por el operario, encargado o 
supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña de 
clasificación. 
 
43 
Tabla 2 Lista de elementos innecesarios – Elaboración propia 
 
• Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o revelar que, en el 
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción 
correctiva. 
Ejemplo de tarjeta roja: 
ELEMENTO UBICACIÓN # TARJETA ACCIÓN/ ELIMINACION
LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
Elaboro:_______________________________________________ 
Proceso/Área:___________________________________________ 
Puesto de trabajo:________________________________________
 
44 
Tabla 3 Tarjeta Roja – Obtenida de Manual de implementación de la Universidad Autónoma de Campeche. 
 
• Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados 
con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las 
siguientes consultas: 
o Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. 
o Almacenar al elemento fuera del área de trabajo. 
o Eliminar el elemento. 
• Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y 
publicarlo en un tablón informativo. 
 
45 
Orden: Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan 
encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. 
Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles 
de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su 
conservación en buen estado. 
Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, el control de 
stock y materiales, sobre todo, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos. 
3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: 
El orden es la esencia de la clasificar y ordenar un sitio de trabajo debe estar 
completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. 
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y 
procedimientos. 
• Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fácil entre otros 
los siguientes temas: 
o Sitio donde se encuentran los elementos. 
o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben 
realizar en un equipo o proceso de trabajo. 
o Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y 
residuos clasificados. 
o Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices en el sitio de 
trabajo. 
o Los controles visuales están íntimamente relacionados con los 
procesos de estandarización. 
• Mapa 5 S: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que 
pretendemos ordenar en un área del edificio. Los criterios o principios para 
encontrar las mejores localizaciones de herramientas, equipos, archivadores 
y útiles son: 
 
46 
o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su 
frecuencia de uso. 
o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar 
de uso. 
o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. 
o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la 
secuencia con que se usan. 
o Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en 
múltiples funciones. 
• Marcación de la ubicación: Una vez que se ha decidido las mejores 
localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de 
forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuantas cosas de cada 
elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: 
o Indicadores de ubicación. 
o Indicadores de cantidad. 
o Letreros y tarjetas. 
o Nombre de las áreas de trabajo. 
o Localización de stocks. 
o Lugar de almacenaje de equipos. 
o Procedimientos estándares. 
o Disposición de máquinas. 
o Puntos de limpieza y seguridad. 
• Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de 
puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, etc. La 
marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división 
 
47 
entre áreas de trabajo y movimiento, las aplicaciones más frecuentes de las 
líneas de colores son: 
o Localización de almacenaje de carros con materiales en tránsito. 
o Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, 
camillas, etc. 
o Colocación de marcas para situar mesas de trabajo. 
o Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar 
elementos ya que se trata de áreas con riesgo. 
• Codificación de colores: Se usa paraseñalar claramente las piezas, 
herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. 
 
Limpieza: Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la 
conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de 
implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y 
suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del 
tiempo requerido para su ejecución. 
Fig. 6 Identificación de colores 
 
48 
3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: 
Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta 
jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los 
equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener 
el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda 
a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de 
la 5 S. 
• Planificar el mantenimiento: El jefe de área debe asignar un cronograma 
de trabajo de limpieza en el sector de la planta física que le corresponde. Si 
se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario 
dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta 
asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la 
responsabilidad de cada persona. 
Tabla 4 Propuesta de planificación 
 
49 
• Preparar el manual de limpieza: Es útil elaborar un manual de 
entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir: 
o Propósito de limpieza. 
o Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de zonas 
o partes del sitio de trabajo. 
o Fotografía del equipo humano que interviene. 
o Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. 
o Diagrama de flujo a seguir. 
• Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos la segunda S, el 
orden a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de 
encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso 
de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación 
de estos. 
• Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los 
puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del 
suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas de 
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los 
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. 
 
Estandarizar: En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando 
estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente 
relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en 
condiciones perfectas. 
3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: 
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas 
precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo 
lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de 
 
50 
esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para 
poder darle una solución. 
• Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de 
las tres primeras S’s, cada uno del personal de la entidad debe conocer 
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer 
y cuándo, dónde y cómo hacerlo. 
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: 
o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa 
de limpieza. 
o Manual de limpieza. 
o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S 
implantada. 
o Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes 
de contaminación y mejora de métodos de limpieza. 
• Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos 
de rutina: el estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el 
seguimiento de las acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y 
fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar 
el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de 
los trabajos regulares de cada día. 
 
Disciplina: La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar 
correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente 
desarrollados. 
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque 
sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss, se deteriora rápidamente. 
 
51 
3.4.4 DISCIPLINA: 
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S s que se 
Explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo 
la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que 
estimulen la práctica de la disciplina. 
• Formación: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato 
“implante las 5 S”. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de 
aprender haciendo, de cada una de la S s. 
• El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o 
favorecen la implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes 
responsabilidades: 
o Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y 
mantenimiento autónomo. 
o Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la 
entidad. 
o Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S. 
o Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. 
o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la 
empresa. 
o Participar en las auditorias de progreso. 
o Aplicar las 5 S en su trabajo. 
o Enseñar con el ejemplo. 
o Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de 
las 5 
 
 
52 
3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES 
Tabla 5 Cronograma de actividades para administrativos – Evaporación propia 
 
Cronograma Actividades 
para Administrativos 
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 
7:00 am 10:00 am 9:00 am 9:00 am 9:00 am 9:00 am /11:00 
Revisión en lugares como gavetas, 
cajones y/o estritorios con el fin de 
tener orden y limpieza 
 
Plática sobre la importancia de 5’s 
dentro de un ambiente administrativo 
 
Capacitación para la implementación 
de 1ª S - enfocada en áreas 
administrativas – CLASIFICACIÓN 
 
Capacitación para la implementación 
de 2ª S - enfocada en áreas 
administrativas – ORGANIZACIÓN 
(SEITON) 
 
capacitación para la implementación 
de 3ª S enfocada en áreas 
administrativas – LIMPIEZA 
(SEISO) 
 
Capacitación para la implementación 
de 4ª S enfocada en áreas 
administrativas – ESTANDARIZAR 
(SEIKETSU) 
 
Capacitación para la implementación 
de 5ª S enfocada en áreas 
administrativas – SEGUIR 
MEJORANDO (SHITSUKE) 
 
Evaluación Semanal 
 
53 
Cronograma 
Actividades para 
empleados de 
producción 
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiemb Octubre Noviemb Diciemb 
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Platica de 
introducción de la 
5s 
 
Capacitación 
inicial 
 
Capacitación 
para la 
implementación 
de 1ª S – 
CLASIFICACIÓN 
(SEIRI) 
 
Platica de 
identificación en 
actividades y 
materiales 
 
Capacitación 
para la 
implementación 
de 2ª S – 
ORGANIZACIÓN 
(SEITON) 
 
Asesoría de 
ordenamiento de 
actividades y 
materiales 
 
 
54 
Capacitación 
para la 
implementación 
de 3ªS – 
LIMPIEZA 
(SEISO) 
 
Asesoría de 
eliminación de 
residuos en el 
área laboral 
 
Adaptación a la 
modificación en 
el área laboral 
 
Capacitación 
para la 
implementación 
de 4ª S – 
ESTANDARIZAR 
(SEIKETSU) 
 
Asesoramiento 
de 
estandarización 
de actividades de 
retraso 
 
Capacitación 
para la 
implementación 
de 5ª S – 
SEGUIR 
MEJORANDO 
(SHITSUKE) 
 
 
55 
 
Tabla 6 Cronograma de actividades para trabajadores – Evaporación propia 
 
 
Adaptación a la 
modificación en 
el área laboral 
 
Apoyo con 
material didáctico 
 
Platica o 
asesoramiento 
en las 
actividades 
laborables 
 
Análisis de 
resultados 
 
 
56 
 
3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS 
 
 
 
57 
 
58 
 
59 
 
 
 
60 
3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO 
Implementación o plática de la introducción de las 5s en diferentes horarios con el 
objetivo mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el 
lugar de trabajo a través de un entorno de trabajo ordenado y limpio se crean 
condiciones de seguridad de motivación y de eficiencia. Eliminar los despilfarros o 
desperdicios de la organización 
1. Platica de introducción e implementación de las 5s en las áreas laborables 
de cada operador en diferentes horarios 
2. Brindará apoyo y material didáctico en donde los operadores se puedan guiar 
en la implementación de las 5s de una manera más clara 
3. Llevar un registro de las operadores o áreas donde no se esté implementado 
la 5s 
3.7.1.1 SEIRI (CLASIFICACIÓN) 
Implementación de capacitaciones a los empleados la clasificación o organizar y 
métodos o pasos a seguir en las actividades y herramientas en el área de trabajo 
esto para tener un orden y sistema más claro para ello los trabajadores deben de 
las funciones que ejerce y las herramientas más importantes o de mayor uso 
quitando las demás herramientas que solo estorban o quitan espacio en las 
funciones que debe de realizar por lo que se puede apoyo del material didáctico 
ofrecido para esa sección esto para evitar errores o demoras en la empresa esto 
significa que debemos eliminar del área de trabajo los elementos innecesarios para 
aumentar la calidad 
1. Dar capacitación a los operadores de la primera s seiri donde se les muestre 
los métodos y la manera en que puedan clasificar sus actividades y 
herramientas en sus áreas de trabajo. 
2. Compartir y dar a conocer material de apoyo y didáctico que pueda apoyo a 
los trabajadores al momento de clasificar las actividades y herramientas de 
trabajo en otras palabras que clasifiquen las cosas que les son útiles de las 
que no 
 
61 
3. Registra la adaptabilidad de los empleados para la implementación en la 
clasificación y puede ser por varios métodos varios métodos uno de ellos 
podrá ser encuestas o tablas 
3.7.1.2 SEITON (ORDEN) 
Dar capacitaciones de pueden ordenar su área de trabajo y en como los empleados 
de deben de guardar o posicionar las herramientas de mayor uso o importancia en 
un área establecida marcando el contorno de las herramientas que utiliza y a 
momento que en que las desocupe devolver la herramienta a su lugar del modo que 
es más factible y conveniente para su localización y utilización en las actividades 
laborales minimizando el tiempo y errores que puedan afectar a la producción 
1. Capacitar y dar pláticas sobre los métodos los de los pasos a seguir y 
métodos para dar orden a su área laboral de la mejor manera y que no tengan 
problemas en ello como seccionar áreas para cada herramienta o actividad 
que ocupes o realices 
2. Brindar material de apoyo fácil de obtener como videos o imágenes 
motivadoras de cómo es que se debe de tener un buen orden en el área de 
trabajo sin afectar su productividad 
3. Registrar la actividad de los empleados en la utilización de las primeras s 
guiándose por el índice de productividad que van presentando los 
operadores 
3.7.1.3 SEISO (LIMPIEZA) 
Dar capacitación a los trabajadores de cómo pueden y deben de implementar la 
limpieza en una metodología para mantener limpias las máquinas y herramientas 
en el ambiente del trabajo de acuerdo a las indicaciones dadas o ahoyándose en 
el material didáctico reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes 
además que se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por 
contaminación y suciedad por lo que calidad del producto se mejora y se evitan las 
pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. 
 
62 
1. Dar capacitación a los trabajadores de los pasos a seguir para hacer una 
limpieza y los métodos en que se puede emplear en sus áreas de trabajo el 
cual esto reducirá los espacios que estorban y que sean menos productivos 
2. Implementar y dar a conocer el material de apoyo el cual será claro y fácil de 
buscar para que los empleados tengan una manera más clara de cómo se 
hace una buena limpieza en el área de trabajo 
3. Colocar y registrar actividades actividades implementado las primeras 5s 
para empezar una evaluación de rendimiento, calidad, productividad de los 
empleados reuniendo los datos en una tabla de valoración 
3.7.1.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR) 
Introducir y dar cursos como material de apoyo a los trabajadores de más maneras 
en que pueden estandarizar en sus áreas laborables manteniendo presente las 
primeras s esto para establecer una rutina y el progreso en la limpieza habitual 
asegura que solo se mantienen los objetos útiles y que las herramientas están 
guardadas en sus lugares correspondientes esto poniendo señalizaciones de estas 
1. Dar capacitaciones y pláticas a los operadores para que aprendan 
estandarizar las actividades y tiempos dándoles a conocer los pasos y 
métodos a seguir para la mejor estandarización es sus áreas 
2. Ofrecer material didáctico y de apoyo de manera clara para su mejor 
comprensión sobre la estandarización 
3. Llevar un registro o apartado de las de las estandarizaciones empleadas por 
los trabajadores en el área de donde laboran y medir su eficacia 
3.7.1.5 SHITSUKE (MANTENER LA DISCIPLINA) 
Dar pláticas sobre la creación de hábitos en las actividades en diferentes horarios 
permitirá que un número mayor de trabajadores puedan asistir tomando de base las 
4s anteriores dándoles apoyo y material didáctico para que se cree una cultura de 
sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa a través de la 
disciplina para cambiar los hábitos y que motivación en el trabajo se incremente 
1. Dar pláticas y foros de intercambio de opiniones sobre su adaptabilidad de la 
s5s en sus áreas laborales, actividades y herramientas para mantener la 
 
63 
disciplina de las mismas y que los trabajadores estén en contante 
mejoramiento 
2. Aconsejar ya poyar a los trabajadores que se les sea más difícil la 
adaptabilidad de las técnicas de las 5s y ayudar a que se acostumbre 
buscando otro enfoque que les sea más fácil de comprender 
3. Sacar las estadísticas de los datos de centralización con el conjunto de datos 
números y características obtenidas en el trascurso de la implementación de 
las 5s y ver las estadísticas mostradas en la implementación de las 5s 
3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA 
SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES 
3.8.1.1 LLAMADA DE ATENCIÓN VERBAL 
El llamado de atención es una notificación el empleador hace a un trabajador 
cuando tiene actitudes que atentan contra el buen clima laboral de la