PRESENTACIÓN 2_PENSAMIENTO ESTRATEGICO_Eduar Salamanca

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UNIVERSIDAD EAN 
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS 
PENSAMIENTO ESTRATEGICO 
 
 
 
 
 
 
GUÍA 2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS. ACV, VENTAJA 
COMPETITIVA Y RECURSOS 
 
 
 
TUTOR: 
MARIO PEDRO MAURICIO DE MILLERI BONILLA 
 
 
 
 
 
CRISTIAN GABRIEL BOGOTÁ DURÁN 
GUSTAVO ADOLFO CAÑÓN ROMERO 
VÍCTOR FABIÁN GÓMEZ MEDINA 
MARÍA PAULA MÉNDEZ MOLANO 
EDUAR ALEXANDER SALAMANCA ORTEGA 
CONTENIDO 
 
1. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 22 
2. DESARROLLO ACTIVIDADES. ......................................................................... 23 
2.1. Etapa de adecuación y decisión. ...................................................................... 23 
2.2. Tipos de estrategias. ........................................................................................ 23 
2.3. Tipos de Estrategias ......................................................................................... 28 
2.4. Matriz MCPE ................................................................................................... 31 
2.5. Problemas en la implementación de las estrategias. ........................................ 33 
2.6. Diagnóstico inicial para la implementación de las estrategias. ....................... 36 
2.7. Estructura organizacional. ............................................................................... 38 
2.8. Análisis de “El difícil sueño de Rappi ............................................................. 42 
3. CONCLUSIONES .................................................................................................. 46 
4. REFERENCIAS. ..................................................................................................... 47 
 
 
1. RESUMEN EJECUTIVO 22 
2. DESARROLLO ACTIVIDADES. 23 
2.1. Etapa de adecuación y decisión. 23 
2.2. Tipos de estrategias. 23 
2.3. Tipos de Estrategias 28 
2.4. Matriz MCPE 31 
2.5. Problemas en la implementación de las estrategias. 33 
2.6. Diagnóstico inicial para la implementación de las estrategias. 36 
2.7. Estructura organizacional. 38 
2.8. Análisis de “El difícil sueño de Rappi 42 
3. CONCLUSIONES 46 
4. REFERENCIAS. 47 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Sistema Destilación Molecular SFE. 
Figura 2. Formato entrevista Implementación estrategia Ventós. 
Figura 3. Organigrama. Fuente: Ventos Leader In Essence S.A.S Colombia 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1 Datos para matriz BCG 
Tabla 2 Insumo Matriz Space 
Tabla 3 Matriz de factores Interno externo 
Tabla 4 Matriz MCPE 
Tabla 5. Tipos de estructuras organizacionales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1 Matriz BCG 
Ilustración 2. Matriz SPACE 
Ilustración 3 Matriz estrategia principal 
Ilustración 4. Las 5 estrategias de Porter 
Ilustración 5. Estrategias Estándar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. RESUMEN EJECUTIVO 
 
Después de haber analizado los fundamentos y concepto de estrategia en la Guía 1, se 
continuará el desarrollo de la Guía 2 en la cual se analizará la implementación de estrategias 
después de haber sido revisado y leído el material de estudio propuesto para el mismo. 
Inicialmente se entrará en la etapa de la adecuación y decisión desarrollando las matrices BCG, 
SPACE y de la Estrategia Principal con las cuales se formulará e implementarán estrategias 
retomando la información desarrollada en la Guía anterior para las matrices de la etapa de la 
adecuación EFE, EFI e IE. Seguidamente se analizarán los posibles problemas que se pueden 
presentar en una organización para la implementación de estrategias, se resolverán interrogantes 
que logre permitir hacer un diagnóstico inicial y se analizará la estructura organizacional con el 
fin de llegar a la implementación de estrategias. Finalmente, con base a la metodología de estudio 
de caso, se realizará el análisis de “El difícil sueño de Rappi”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. DESARROLLO ACTIVIDADES. 
2.1. Etapa de adecuación y decisión. 
 
2.2. Tipos de estrategias. 
2.2.1 Matriz del Boston Consulting Group – BCG. 
Tabla 1 Datos para matriz BCG 
 
Ilustración 1 Matriz BCG 
 
Según los resultados obtenidos de la Matriz de BCG podemos concluir: 
a. Para el producto estrella: Químicos aromáticos sintéticos podemos aplicar las siguientes 
estrategias: 
• Penetración de mercado 
• Desarrollo de mercado 
• Desarrollo de producto 
• Integraciones (hacia atrás, hacia adelante u horizontal) 
* Atrás: Control o propiedad sobre proveedores 
* Adelante: Control o propiedad sobre distribuidores o vendedores minoristas 
* Horizontal: Control o propiedad sobre los competidores 
 
b. Para la línea de negocio de productos naturales sería viable aplicar las siguientes 
estrategias: 
• Desinversión 
• Desarrollo de mercado 
• Desarrollo del producto 
• Penetración del mercado 
 
c. Por último, en el caso de la línea de negocio para producción es importante analizar si se 
debiesen aplicar las siguientes estrategias: 
• Recorte de gastos 
• Desinversión 
• Liquidación 
 
2.2.2 Matriz de posición estratégica SPACE. 
 
 
Tabla 2 Insumo Matriz Space 
 
 
Ilustración 2. Matriz SPACE 
 
De acuerdo al punto de corte que nos arrojó el análisis de los indicadores para la 
construcción de la matriz Space, las estrategias sugeridas son las siguientes: 
• Estrategias agresivas 
• Estrategias de crecimiento intensivo 
• Estrategias integrativas 
• Estrategias de diversificación 
 
2.2.3 Matriz IE 
. 
Tabla 3 Matriz de factores Interno externo 
 
De acuerdo al cuadrante en el que finalmente se refleja el cruce de los dos indicadores 
analizados en puntos anteriores, correspondiente a la zona II, podríamos tener en cuenta para la 
generación de la estrategia los siguientes puntos: 
• Desarrollo de productos 
• Desarrollo de mercado 
• Diversificación de productos 
 
2.2.4 Matriz de la estrategia principal. 
Ilustración 3 Matriz estrategia principal 
Luego del análisis y construcción de la matriz de la estrategia principal obtuvimos un 
resultado que la ubica en el cuadrante I, situación que nos permie sugerir las siguientes 
estrategias: 
• Desarrollo del mercado 
• Penetración del mercado 
• Desarrollo del producto 
• Integración (adelante, atrás y horizontal) 
• Diversificación relacionada 
 
2.3. Tipos de Estrategias 
2.3.1 Estrategia de Porter 
Ilustración 4. Las 5 estrategias de Porter 
2.3.2 Estrategia Genéricas 
Estrategia Tipo Tamaño de la Empresa Descripción
Estrategia liderazgo en costo Tipo 1 Grande
Estrategia liderazgo en costo Tipo 2 Grande
Estrategia de diferenciación 
Tipo 3
Grande - Pequeña
Brinda un valor de 
diferenciación al producto que 
puede ser percibido como único 
o exclusivo
Estrategia de enfoque Tipo 4 Pequeña
Estrategia de enfoque Tipo 5 Pequeña
Estrategia Genéricas de Porter
Se enfoca en tener el menor 
costo del producto
Se caracteriza por tener una 
estrecha competencia en el 
sector, por lo tanto, ajusta sus 
servicio exclusivos puntuales 
 
Ilustración 5. Estrategias Estándar 
2.3.3 Estrategias Propuesta para VENTOS LEADERS IN ESSENCE 
De acuerdo a las diferentes estrategias y a la misión, visión y objetivos que tiene la 
empresa Ventos Leader, se plantea que una de las mejores estrategias que se puede implementar 
es la de diversificación, por lo tanto, se tiene: 
• Estrategia: Diversificación 
• Tipo: Concéntrica 
• Matriz: SPACE 
Se toma como referencia la diversificación concéntrica ya que el desarrollo de nuevos productos 
con características similares a los ya comercializados puede incrementar su mercado. 
Además de esto VENTOS LEADERS IN ESSENCE tiene un departamento de producción que 
cuenta con distintos equipos y sistemas de homogeneización y post-tratamiento de producto muy 
Estrategia Sub estrategias Descripción
Integración
Hacia delante
Hacia atrásHorizontal
Vertical
Enfocada para crecer en la industria 
basándose en la disminución de poder de 
sus proveedores, distribuidores y, 
competidores
Intensivas
Penetración en el Mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de producto
Se fundamente en penetrar el mercado 
existente manejando promociones, 
aumento de marketing y fuerza comercial
Diversificación
Horizontal
Vertical
Concentrica
Conglomeral Desarrollar nuevo productos y mercados
Defensivas
Riesgo compartido
Desinversion
Encogimiento
Liquidación
consiste en mantener el mercado que puede 
ser arrebatado por la competencia
Estrategia de enfoque 
Bajo costo
Diferenciación enfocada
Identificación del mercado para lanzarun 
producto nuevo
Estrategia Estandar
sofisticados, tales como máquinas automáticas de alta precisión, personal altamente cualificado 
y, con una amplia experiencia en el sector. Esto permite trabajar diariamente en el desarrollo de 
nuevos proyectos en los sectores de aceites esenciales y perfumería, apoyándose en los 
exhaustivos estudios realizados previamente por su departamento comercial, que se encargan de 
analizar las nuevas tendencias en auge en el sector. 
2.4. Matriz MCPE 
Tabla 4 Matriz MCPE 
 
La matriz MCPE nos confirma la elección de implementar la estrategia de diversificación 
ya que evidentemente con un puntaje de 6,16 es la que más beneficios, visto desde todas las aristas 
le puede traer a la compañía, por la tanto es la estrategia que sugerimos se trabaje. 
 
2.5. Problemas en la implementación de las estrategias. 
Una organización puede tener éxito en sus resultados, pero si no se adapta al entorno, el 
cual es dinámico y está en constante cambio, puede llegar a perder este triunfo, de tal modo que la 
entidad dentro de sus procesos debe mantener su evaluación y control de los mismos, así como el 
constante análisis de su entorno, con lo cual logre adaptarse a esos cambios para aprovechar las 
nuevas oportunidades y enfrentar las nuevas amenazas. 
 
Algunas veces los líderes de organizaciones carecen de creatividad o no realizan los 
análisis suficientes para aplicar estrategias. Dentro de los errores comunes que se pueden presentar 
en la implementación de estrategias se tiene: 
 
• Seguir al líder. La imitación de la estrategia de un competidor donde se pasa por alto la 
fortalezas y debilidades (Wheelen y Hunger, 2007, p. 201), de tal modo que cual sea la 
estrategia a aplicar se debe enfocar al entorno de la organización propia sin confiarse que 
si se toma la estrategia exitosa de otra entidad, esta va a obtener el mismo éxito en la 
organización. 
• Anotar otra carrera. Cuando la entidad tiene éxito con un producto, y tiende a buscar 
otro producto exitoso enfocándose en uno que no lo va a ser, siendo baja la probabilidad 
de conseguirlo (Wheelen y Hunger, 2007, p. 201). 
• Carrera armamentista. La entidad se enfoca en la lucha de la competencia con otra 
empresa para superar el mercado, lo cual puede ayudar a aumentar ingresos pero disminuye 
su relación con el incremento de costos como publicidad, manufactura, etc (Wheelen y 
Hunger, 2007, p. 201). 
• Hacer de todo. En el entorno se encuentran diferentes oportunidades, de tal modo que la 
empresa quiere abarcarlas todas, donde inicialmente se puede tener los recursos necesarios 
pero luego se aumentarán los inconvenientes reduciéndose el presupuesto, tiempo y energía 
dedicados (Wheelen y Hunger, 2007, p. 201), para lo cual se debe abarcar solo las 
suficientes oportunidades que más tengan valor. 
• Mano perdedora. Se invierte tanto en la estrategia que los administradores de la 
organización no aceptan el fracaso, invirtiéndole cada vez más recursos hasta llegar a la 
quiebra (Wheelen y Hunger, 2007, p. 201), de tal modo que se debe aceptar que se tiene 
dificultades y no se lograrán sacar a flote, por lo cual se debe parar a tiempo y no terminar 
de acabar con lo poco que queda. 
 
La estrategia implementada por la empresa VENTÓS ha superado las expectativas, donde 
uno de los riesgos que se tiene es sobrepasar los precios ofrecidos a los clientes en relación al 
mercado, por lo cual se debe estar realizando el análisis de la variación de precios de los 
proveedores, así como el de los productos que ofrecen los competidores. Por lo anterior, una de 
las metas de la entidad es “Conseguir la mejor materia prima en el momento más apropiado y con 
el precio más competitivo” (Ventós, 2021), lo cual requiere la debida organización y planificación 
en conjunto con sus proveedores, de tal forma que logre dar respuesta a las necesidades de sus 
clientes contando con personal cualificado para brindar el mejor servicio a través de 60 personas 
asignadas en todo el mundo compuesto por el Sales Director, Sales Manager, Sales Account y 
Sales Assistant (Ventós, 2021). Asimismo, en esta situación también se tiene la amenaza de que 
las empresas proveedoras de los aceites o químicos se encuentran en constante innovación donde 
se tiene una variedad de productos, así como su calidad, en el cual la competencia también está 
incursionando. 
 
Por otro lado “Ventós invierte constantemente en tecnología y recursos humanos con el fin 
de asegurar continuidad en la calidad de los productos” que suministra, con el fin de ofrecer un 
servicio esencial y útil para los clientes (Ventós, 2021), donde se puede incurrir al error de invertir 
demasiado en innovación sin obtener los resultados de obtener la proporcionalidad debida de 
ingresos, de tal modo que debe entrar a coordinarse con la estrategia de ofrecer la calidad del 
producto a los clientes donde VENTÓS le apostó a la estrategia de diferenciación de tal modo que 
el cliente esté dispuesto a pagar más por calidad. Uno de los sistemas de innovación que tiene la 
empresa VENTÓS es el sistema de destilación molecular con rectificación de alta eficiencia SFE 
(CO2 Extraction). 
 
 
 
Figura 1. Sistema Destilación Molecular SFE. 
Fuente: Ventós (2021) 
 
Teniendo en cuenta que VENTÓS tiene presencia en todos los continentes, debe tener la 
precaución que en cada uno de ellos los clientes son diferentes teniendo en cuenta la diversidad de 
culturas, por lo cual el producto estrella en cada continente es diferente en donde se presentarán 
diferentes clases de oportunidades, de tal modo que se debe tener la prudencia de determinar cuáles 
de ellas se quieren abarcar y a qué producto se les debe invertir más sin llegar a desbordar el éxito. 
Para esto Ventós cuenta con una buena logística empresarial que requiere como condición “sine 
qua non”, la cual opera con la debida sinergia entre los distintos departamentos de la entidad 
(Ventós, 2021). 
 
2.6. Diagnóstico inicial para la implementación de las estrategias. 
Para el diagnóstico inicial de las estrategias implementadas en VENTÓS se realiza 
formato de entrevista escrita a tres integrantes de la empresa, de diferentes perfiles como: 
Customer service, Key account Manager y logistic administrative; en donde se utiliza el 
siguiente formato: 
 
Figura 21. Formato entrevista Implementación estrategia Ventós. 
 
Las respuestas de las personas entrevistadas se pueden encontrar en el ANEXO 01. 
Posteriormente se plantea lo siguiente: Observando a VENTÓS como una empresa líder en la 
comercialización y distribución de esencias, ¿Cuál cree usted que es la esencia de la estrategia 
que implementa la empresa en sus procesos?, de tal modo que el equipo que desarrolla este 
trabajo, “Dream Team”, genera un debate y se resalta los siguientes comentarios: 
De acuerdo a lo establecido en la administración estratégica por Wheeler, T. y Hunger, H (2007, 
p. 215), donde nos dice que “La formulación e implementación se debe considerar como los dos 
lados de la misma moneda”, es decir que una estrategia no se puede quedar solo en formulación 
y tampoco se puede implementar erróneamente ya que las dos tienen el mismo valoren la 
estrategia de la empresa. También es importante que la empresa conozca quienes son los 
encargados de realizar la estrategia y que cada integrante laboral de todos los niveles comprenda 
su papel en esta, de tal modo que su implementación sea multidisciplinaria. Por lo tanto, se 
puede evidenciar como VENTÓS cuenta con una formulación de estrategia clara, en donde su 
visión, objetivos, estrategias y políticas ya se encuentran establecidos, y asimismo muestra una 
puesta en marcha de la estrategia eficiente pero no tan detallada, debido a que, a la hora de 
preguntar a los empleados, ellos desconocen el programa y si se cuenta con un presupuesto para 
la ejecución de estos. 
Realmente se puede decir que la esencia a la hora de implementar una estrategia como lo 
menciona Wheeler, T. y Hunger, H (2007, p. 214) “es la suma total de actividades y opciones 
requeridas para ejecutar un plan estratégico”. 
2.7. Estructura organizacional. 
2.7.1 Tipos de estructura organizacional. 
TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
Simple Empresas con grupo de empleados generalistas, no existen 
áreas funcionales o división de productos. Son de Tamaño 
pequeño o Pymes, establecidas por emprendedores. 
Red Empresa con funciones y áreas tercerizadas. Conocida también 
como Organización Virtual. Es útil cuando el ambiente de la 
empresa es inestable y se espera que permanezca de ese modo; 
existe una gran necesidad de innovación y respuesta rápida. En 
vez de tener empleados asalariados, la empresa puede contratar 
personal para un proyecto o periodo específicos. 
Funcional 
 
Empresas donde los empleados tienden a ser especialistas en 
las funciones empresariales que son importantes para industria, 
como manufactura, marketing, finanzas y recursos humanos, es 
decir tienen diferentes líneas de productos. Empresas de 
tamaño mediano. 
Divisional 
 
Empresa tipo corporación con muchas líneas de productos 
operando en varias industrias relacionadas. Por ejemplo, 
General Motors agrupa sus diversas líneas de automóviles en 
las divisiones independientes de Saturn, Chevrolet, Pontiac, 
Buick y Cadillac. 
UEN Son una modificación de la estructura divisional. Son empresas 
que ofrecen productos diferentes y en un mercado similar. 
Cada producto recibe la responsabilidad y autoridad principal 
en la dirección de sus propias áreas funcionales. 
Matricial Es una combinación de las estructuras funcional y divisional. 
Los empleados tienen dos superiores, un administrador de 
productos o proyectos y un administrador funcional; el 
personal de estas unidades funcionales es asignado de manera 
temporal a uno o más proyectos o unidades de productos. Los 
proyectos o unidades de productos son usualmente temporales 
y actúan como divisiones en el sentido de que 
 se diferencian con base en el producto y mercado. Inició con la 
industria Aeroespacial y es útil cuando el ambiente externo es 
muy complejo y cambiante. 
Conglomerado Es una variante de la estructura divisional. Empresas o 
corporaciones que tiene bajo su mando varias compañías en 
diferentes industrias y mercados. Empresas legalmente 
independientes. 
Tabla 5. Tipos de estructuras organizacionales. 
Fuente: Adaptado de (Wheelen y Hunger, 2007, pp. 115-228) 
 
 
 
 
 
 
2.7.2. Organigrama de Ventos Leader In Essence S.A.S Colombia 
 
Figura 3. Organigrama. Fuente: Ventos Leader In Essence S.A.S Colombia 
 
De acuerdo al objeto social de la empresa y su proceso principal que consiste en localizar 
proveedores con los que se firman contratos de suministro de productos que se comercializan a 
través de su red comercial, y basado en su presencia en todos los continentes que le permite tener 
acceso directo al origen del producto sumando a sus tres grandes líneas de productos: químicos 
aromáticos sintéticos, productos naturales y producción, que complementado a la estructura 
indicada en el organigrama expuesto, podemos inferir que la empresa VENTÓS está constituida 
con una estructura Funcional. 
De acuerdo con Wheelen y Hunger (2013), este tipo de estructura está presente en empresas 
con varias líneas de productos que opera en una industria con la condición que se cumple al tener 
tres líneas de productos que se utilizan principalmente en la industria de productos cosméticos; así 
mismo el organigrama muestra 3 divisiones principales con empleados especialistas en las 
funciones empresariales contabilidad y financiera (accouting & facilities manager), gerente de 
operaciones (operations manager) y gestor de cuenta clave de ventas (sales key account manager). 
La empresa tiene como misión ser una empresa líder global en el sector de la distribución 
de materias primas aromáticos, basados en los principios de confianza, transparencia, calidad y 
excelentes operativos, lo que indica que debe existir una estructura fuerte y de rápida adaptación 
a las estrategias indicadas desde la administración central ubicada en Barcelona; de acuerdo con 
su foco de mercado e industria, y su presencia global para la consecución y distribución de sus 
productos o materias primas se considera que la estructura actual es adecuada, dado que se articula 
con Wheelen y Hunger, donde se resalta que esta estructura organizacional favorece el 
proteccionismo a través del dominio de la industria, por medio del crecimiento vertical y 
horizontal, situación en la que se encuentra VENTÓS al focalizarse en un segmento especifico del 
mercado y que favorece su desarrollo. 
2.7.3. Etapas del desarrollo empresarial. 
De acuerdo al desarrollo e historia de la empresa que en 1950 José Ventós y Alberto Ventós fundan 
como una empresa familiar para cubrir la necesidad de representación y comercialización de 
materias primas para el sector de la perfumería, y que consolidó su participación en España desde 
1952 expandiendo sus servicios en 1994 a la fabricación en el mismo mercado de perfumería, 
generando buenos resultados operacionales, de tal modo que permite en 2014 expandirse 
comercialmente en Europa y Latinoamérica, pasando de la Etapa I, caracterizada por el 
emprendedor, en este caso familia, que encuentra una empresa para promover un producto o 
servicio el cual toma personalmente todas las decisiones importantes y participa en cada detalle y 
fase de la organización a la Etapa II, donde el liderazgo de la organización pasa a un equipo de 
administradores que expande la empresa a Europa y Latinoamerica, fortaleciendo su oferta de 
servicios en el mercado de materias primas para la perfumería y cosméticos. 
 
2.8. Análisis de “El difícil sueño de Rappi 
De acuerdo con la revisión del caso de estudio de la Empresa emergente “Rappi” se 
proceden a resolver los interrogantes generados en el ejercicio, los cuales se plasman a 
continuación. 
2.8.1 Principales desafíos para Rappi. 
En temas de competencia de mercado el desafío más relevante es la gran competencia en 
la región de parte de otras aplicaciones las cuales han aumentado en cantidad y cualidades como 
lo son: diversa oferta, marketing, cobertura en diferentes países, descuentos en productos y 
servicios, alianzas estratégicas. En lo concerniente al tema de financiación a la empresa, esta pasa 
por la disminución del capital de inversión por cuenta del aumento en la oferta de este tipo de 
aplicaciones de domicilios, de servicios integrados en las aplicaciones. Con lo que se vuelve más 
dificultoso encontrar nuevos inversionistas y por ende más ingresos para la compañía. 
Por último, contamos con desafíos a la hora de ver el modelo de negocio de Rappi puesto 
que la compañía debe decidir si se enfoca en consolidarse como marca en los mercados donde 
opera actualmente y generar más ganancias de las reportadas actualmente o por el contrario si 
continua en proceso de expansión con inversiones para lograr la ampliación de su marca en otros 
mercados en Latinoamérica, trayendo con esto crecimiento con cifrascon datos negativos de 
ganancias. 
2.8.2 Análisis cualitativo para Rappi. 
Gracias a la pandemia del COVID 19 el uso de las aplicaciones de domicilios en la región 
ha aumentado en su descarga y uso frecuente mayoritariamente en dispositivos móviles, esto 
debido a la imposibilidad de ir presencialmente a un restaurante o a un almacén como una gran 
superficie a realizar compras por efectos del aislamiento social. 
Pero antes de este hito mundial la compañía ya hacia presencia en países de Latinoamérica, 
siendo referente en México y Colombia consolidada como la app para pedir comida o conseguir 
un medio de transporte rápido y amigable con el medio ambiente. Pero la pandemia ha supuesto 
para Rappi desafíos dado en términos de mayor competencia en llegada de actores fuertes en el 
continente o el fortalecimiento de los ya existentes. En este momento del mercado y de la historia 
es donde Rappi debe fijar su estrategia para enfrentar de manera exitosa el entorno competitivo y 
los exigentes estándares de sus clientes. Para de este modo siga siendo la primera y mejor opción 
en las aplicaciones de este tipo en el mercado. 
2.8.3 Análisis cuantitativo para Rappi. 
Revisando los mercados donde hace presencia Rappi se puede verificar que es fuerte en 
tres países de los seis donde hace presencia, esto quiere decir que en los tres países restantes se 
debe verificar las particularidades de cada mercado definiendo los competidores líderes en cada 
país, para de esta forma poder generar estrategias que posicionen la marca en países como 
Argentina, Chile y Brasil. 
En el caso específico de Argentina tiene en un margen muy cercano de superar a la empresa 
glovo, para poder enfocar una estrategia de marca con su mayor rival en ese país que es Pedidosya 
la cual la aventaja en más de tres millones de descargas de su App y acortar esa brecha gigante 
para lograr mejor posicionamiento en ese territorio. El importante mercado chileno se debe 
sobrepasar a la competencia cercana la cual es Ubereats y competir en este país con la 
consolidación con la marca Pedidosya para hacerse con este mercado mediante estrategias de 
diferenciación en productos y servicios. Tenemos a la joya de la corona de mercado 
latinoamericano la cual es Brasil por su importante densidad poblacional, en este caso se debe 
superar el margen menor que tiene el servicio de Ubereats con la propuesta de valor que maneja 
Rappi con servicios diferenciales para el mercado brasilero. Para que se consolide en dicho 
mercado y ofrezca servicios diferenciales que no tenga el líder de mercado (Ifood) y concretar una 
estrategia a futuro para ser líder de mercado con propuesta de valor o en su defecto tener mejor 
participación en el mercado lo que posicionaría a la marca en uno de los mejores mercados de 
Latinoamérica. 
2.8.4 Alternativas de solución para Rappi. 
La propuesta de solución para el apartado de la competencia es establecerse con una 
propuesta de valor como la de una Superapp, en la cual se ofrezcan más servicios que los 
inicialmente ofertados como lo son los domicilios de restaurantes y los de mercado, para pasar a 
ofrecer muchos más y mejores servicios que generen una propuesta de valor compuesto en la 
aplicación que lleve a más personas a elegir la opción de Rappi por ser la más diversa, rápida y 
confiable del mercado. 
Con referencia a la situación de la financiación de la compañía se deben proponer fórmulas 
de fortalecimiento en los mercados de operación, esto con el fin de reducir las cifras de perdidas 
con respecto a las ganancias generadas por la compañía por efectos de expansiones a otros 
mercados, sino trabajar en fortalecerse y mostrar esta estrategia en las rondas de inversión donde 
posiblemente los inversionistas serán menos, pero estos estarían viendo una estrategia que inicie a 
generar ganancias y en la cual tendrán el retorno de su inversión, evidenciando que la compañía 
ya se encuentra en un punto de madurez y consolidación dentro del mercado latinoamericano. 
Donde a futuro pueda convertirse en una compañía pública con cotización en bolsa de valores. 
Para el modelo de negocio se debe apostar por Rappi como la Superapp definitiva para los 
nueve mercados donde opera actualmente, en unos mercados siendo la marca dominante 
consolidar la posición y en los otros mercados estrategias de mejora en su posicionamiento a que 
la lleven mejorar su participación de mercado. Haciendo de Rappi el referente en el mercado 
latinoamericano de un gran portafolio de productos y servicios, condensados en una aplicación 
con un nombre de fácil recordación y aplicando siempre los principios de facilidad, calidad, 
confiabilidad y constante retroalimentación. 
2.8.5 Recomendaciones finales para Rappi. 
Como primera recomendación se establece el monitoreo constante del entorno de 
preferencias y necesidades de los clientes, para que de esta manera la marca pueda adaptarse a esos 
desafíos de manera anticipada y siempre velando por la continuidad del negocio, a fin de que se 
eviten sorpresas en los hábitos o condiciones externas del mercado tales como una pandemia que 
cambie los hábitos de consumo de los clientes. 
La segunda recomendación es diferenciarse de los diferentes competidores con propuestas 
que le entreguen valor a los productos y servicios que ofrece Rappi, como lo serian precios 
competitivos en categorías de mercado en los cuales sea ventajoso adquirir ese bien o servicio 
desde la comodidad e inmediatez que entrega una aplicación en tu teléfono móvil que ir 
físicamente a realizar la compra. Otra estrategia seria contar con alianzas estratégicas con variadas 
empresas que oferten diferentes tipos de productos y servicios para que solamente en Rappi se 
oferten, creando así una ventaja competitiva con respecto a los competidores y otra estrategia 
estaría ligada a un programa de fidelización por intermedio de puntos u otro método, que mediante 
las compras que realices por la plataforma estas te generen beneficios para redimirlos a futuro en 
otras compras o descuentos en otras categorías ofertadas. 
Como recomendación final se debe tener en cuenta las regulaciones en cada país donde se 
opera, que pueden afectar seriamente el modelo de negocio, como lo son cambios en la vinculación 
de los repartidores por los estados, la imposición de nuevos impuestos a las transacciones digitales 
que demandaría replantear los modelos de costos y ganancias que implicaría las nuevas 
regulaciones a la economía colaborativa. 
 
 
 
3. CONCLUSIONES 
 
En la implementación de estrategias para el desarrollo de una organización o un proyecto 
se debe tener la precaución de realizar el debido análisis para los nuevos productos que se quieren 
ofrecer, así como de limitarse a enfrentar a la competencia para tratar de ganar mayor participación 
en el mercado o de querer abarcar todas las oportunidades encontradas, de tal modo que no se 
pierda el rumbo y no se llegue a la mala práctica de invertir recursos innecesariamente sin lograr 
el éxito propuesto, que de lo contrario afectarán más a la organización. 
 
Al realizar el análisis del entorno se tiene las bases para el desarrollo de la estrategia, lo 
cual conlleva al resultado del producto o servicio que se ofrece, de tal modo se realice el debido 
análisis interno y externo a través de las herramientas brindadas para identificar los factores 
estratégicos y así desarrollar la ventaja de co-opetencia donde se integre la estrategia competitiva 
y la estrategia de cooperación y así obtener los beneficios para mantener alianzas buscando el bien 
común de las entidades que trabajan en equipo (Wheelen y Hunger, 2007, p. 161). 
 
Evidentemente la construcción de cada una de las matrices aporta información y herramientas 
claras para identificar cual es la mejor estrategia para la organización, ya que nos permite realizar 
un análisis de 365 grados tanto al interior comoal exterior e la compañía, y con este visualizar 
cual es el papel que desempeña en el mercado y cuáles son los puntos clares a trabajar para poder 
incrementar las utilidades y mejorar la calidad del producto y/o servicio. 
 
4. REFERENCIAS. 
 
Recuperado de https://www.libertaddigital.com/empresas/lucta-sa/ 
Ledger, G. (4 de diciembre de 2020). El difícil sueño de Rappi. América Economía. 
Recuperado de https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/el-dificil-sueno-de-rappi 
Niño, E. (2018). Modelo de formulación estratégica. [Archivo de video]. Universidad 
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