Definición de la capacidad productiva
¿A qué nos referimos con capacidad productiva? El término se refiere a los recursos o activos que una empresa puede utilizar para crear bienes y servicios. En un contexto de servicios, la capacidad productiva puede adoptar varias formas:
1. Las instalaciones físicas diseñadas para albergar a los clientes y utilizadas para entregar servicios de proceso hacia las personas o servicios de proceso de estímulos mentales. Algunos ejemplos son las clínicas médicas, los hoteles, los aviones para pasajeros y los salones de clase de las universidades. La principal limitante de la capacidad se podría definir en términos de mobiliario como camas, habitaciones o asientos. En algunos casos, por razones de salud o de seguridad, los reglamentos locales pueden establecer un límite máximo de personas permitidas.
2. Las instalaciones físicas diseñadas para almacenar o procesar bienes que pertenecen a los clientes o que se les ofrecen a éstos en venta. Algunos ejemplos son las cañerías, los almacenes, los estacionamientos y los vagones de ferrocarril de carga.
3. El equipo físico que se utiliza para procesar personas, posesiones o información puede abarcar una amplia gama de artículos y ser específica para cada situación (el equipo de diagnóstico, los detectores de seguridad de los aeropuertos, las barreras de peaje, los cajeros automáticos bancarios y los “asientos” en un centro de atención son algunos de los muchos artículos que, al ser escasos en un nivel de demanda dado, pueden provocar que un servicio sea más lento, o detenerlo por completo).
4. La mano de obra es un elemento clave de la capacidad productiva en todos los servicios de alto contacto y en muchos de bajo contacto. La cantidad de personal en un restaurante, las enfermeras y el personal de los centros de atención al cliente deben ser suficientes para cubrir la demanda anticipada, de otra forma se hace esperar a los clientes o se les atiende de manera apresurada. Los servicios profesionales dependen especialmente de un personal altamente capacitado para crear un producto de alto valor agregado basado en información. Abraham Lincoln lo explicó bien cuando señaló que “el tiempo y la pericia de un abogado son sus productos de venta”.
5. La infraestructura. Muchas organizaciones dependen del acceso a una capacidad suficiente en la infraestructura pública o privada para entregar un servicio de calidad a sus clientes. Los problemas de capacidad de esta naturaleza pueden incluir rutas aéreas congestionadas que restringen el número de vuelos, embotellamientos en calles principales y fallas de energía (o “apagones” por la disminución del voltaje).
Las medidas del uso de la capacidad incluyen el número de horas (o porcentaje del tiempo disponible total) que las instalaciones, la mano de obra y el equipo se utilizan de manera productiva en operaciones que producen utilidades, y las unidades o porcentaje de espacio disponible (por ejemplo, asientos, capacidad cúbica de carga, ancho de banda de telecomunicaciones) que se emplean en operaciones que producen ganancias. Los seres humanos tienden a ser mucho más variables que los equipos en cuanto a su capacidad para mantener niveles consistentes de producción con el paso del tiempo. Un empleado cansado o mal entrenado, que se encarga de una estación en una operación de servicio de línea de ensamble, como una cafetería o una oficina de expedición de licencias de conducir, puede llevar todo el proceso de servicio al colapso.
Muchos servicios, como la atención médica o la reparación y el mantenimiento, implican varios actos que se realizan de forma secuencial. Esto significa que la capacidad que tiene una empresa de servicios para satisfacer la demanda está limitada por una o más de sus instalaciones físicas, equipos, personal y por el número y secuencia de los servicios prestados. En una operación de servicios bien planeada y bien administrada, la capacidad de la instalación del equipo de apoyo y del personal de servicio están en equilibrio. De igual manera, las operaciones secuenciales deben diseñarse de tal forma que disminuyan la probabilidad de cuellos de botella en cualquier punto del proceso. El apartado La mejor práctica en acción 9.1 describe la forma en que una aerolínea mejoró su capacidad de servicio en la etapa del registro de los pasajeros.
El éxito financiero de los negocios de capacidad limitada depende en gran medida de la habilidad que tiene la gerencia para usar la capacidad productiva, el personal, la mano de obra, el equipo y las instalaciones, de la manera más eficiente y redituable posible. Sin embargo, en la práctica es difícil lograr este ideal todo el tiempo. No sólo varían los niveles de demanda, y a menudo de forma aleatoria, sino que el tiempo y el esfuerzo necesarios para procesar a cada persona o cosa también puede variar ampliamente en cualquier punto del proceso. En general, los tiempos de proceso hacia las personas son más variables que los dirigidos a los objetos, lo que refleja los niveles variables de preparación (“perdí mi tarjeta de crédito”), las personalidades de cooperación contra las de discusión (“si no me asigna una mesa con vista tendré que llamar a su supervisor”), etc. Sin embargo, las tareas de servicio no son necesariamente homogéneas. Tanto en los servicios profesionales, como en los de reparación, el tiempo del diagnóstico y del tratamiento varía de acuerdo con la naturaleza de los problemas de los clientes.
LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 9.1
Mejora del servicio de registro en el aeropuerto Logan
Para agilizar su servicio de registro en el Logan International Airport de Boston, una importante aerolínea contrató al profesor del MIT, Richard Larson, quien dirige una empresa de consultoría llamada QED. Los técnicos de QED instalaron en el piso tapetes de hule sensibles a la presión, justo frente a los mostradores de boletos. La presión que ejercían los pies de cada cliente al acercarse o alejarse del mostrador registraba el tiempo exacto en un aparato electrónico colocado en los tapetes. A partir de estos datos, Larson realizó un perfil de la situación de espera en los mostradores de la aerolínea, incluyendo el tiempo promedio de espera, la duración de cada transacción, la cantidad de clientes que esperaba más del tiempo establecido (y a qué horas y cuáles días) e incluso la cantidad de individuos que se salieron de una fila larga. El análisis de estos datos, reunidos durante mucho tiempo, produjo información que ayudó a la aerolínea a planear sus niveles de personal para ajustarlos mejor a los niveles de demanda proyectados a diferentes horas.
Fuente: Richard Saltus, “Lines, Lines, Lines, Lines... The Experts are Trying to Ease the Wait”, The Boston Globe, 5 de octubre de 1992, pp. 39, 42.
En ocasiones los niveles de capacidad se pueden estirar y encoger
Algunos servicios disponen de cierta flexibilidad para absorber la demanda adicional. Un vagón del metro, por ejemplo, puede ofrecer 40 asientos y tiene espacio para que 60 pasajeros más viajen de pie al sostenerse en los barandales, y con un espacio adecuado para todos. Sin embargo, en las horas pico caben hasta unas 200 personas muy apretadas. De manera similar, la capacidad del personal de servicio se puede estirar, siendo capaz de trabajar con altos niveles de eficiencia durante periodos cortos. Sin embargo, el personal se cansaría con rapidez y empezaría a proporcionar un servicio inferior si tuviera que trabajar a esa velocidad todo el día.
Incluso cuando la capacidad es aparentemente fija, como sucede cuando se basa en el número de asientos, puede haber oportunidades de aceptar negocios adicionales en épocas ocupadas. Algunas aerolíneas, por ejemplo, incrementan la capacidad de sus aviones al utilizar una aeronave de mayor capacidad en cierta ruta un día muy ocupado. Asimismo, un restaurante puede añadir mesas y sillas adicionales. Los límites máximos en este tipo de práct