En esta definición está implícita la idea de una capacidad perecedera y, por extensión, la de una segmentación de la capacidad sujeta al momento de su reservación, a cuándo y por cuánto tiempo será usada y al cliente que la usará. En otras palabras, “una hora no es una hora” cuando se trata de las preferencias de los clientes o la administración de la capacidad. Debido a este su- til aspecto, ofrecemos una definición del término ligeramente modificada, es decir, que la administración del ingreso pue- de definirse como la administración de las cuatro característi- cas de los servicios perecederos: el calendario (la anticipación con la que los clientes hacen la reservación), el horario (la ho- ra del día en que la empresa presta servicio), la capacidad (el inventario de los recursos de servicio) y el costo (el precio del servicio), y añadimos una quinta característica, la demanda de los clientes, de una manera que permita aumentar la renta- bilidad al máximo. Palancas estratégicas Una estrategia de administración del ingreso exitosa se funda en el control efectivo de la demanda de los clientes. Los nego- cios cuentan con dos palancas estratégicas interrelacionadas para lograrlo: la fijación de precios y el tiempo que el cliente usa el servicio. Los precios pueden ser fijos (un precio por el mismo servicio a todos los clientes, a cualquier hora) o varia- bles (distintos precios en diferentes horarios o para diferentes segmentos de clientes), y la duración puede ser predecible o impredecible. El uso de precios variables para el control de la demanda es, conceptualmente, un proceso muy simple, y puede adoptar la forma de precios con descuento, en horas no pico, para todos los clientes. Por ejemplo, los boletos de cine más baratos entre semana, o la forma de descuentos de precios para ciertas cate- gorías de clientes, como los descuentos para los adultos ma- yores en los restaurantes. El control de la duración plantea un problema de decisión más complicado, pero al mismo tiempo representa un área que puede mejorar la eficacia de la administración del ingreso. Al implementar controles de la duración, las empresas incremen- tan al máximo los ingresos generales de todos los horarios, y no sólo los de los periodos de alta demanda. Si los gerentes desean tener mayor control de la duración, pueden afinar su definición, reducir la incertidumbre de la hora de llegada, disminuir la in- certidumbre de la duración o reducir el tiempo entre un cliente y otro. Más adelante analizaremos cada una de estas prácticas. Distintas industrias utilizan diferentes combinaciones de precios variables y de controles de la duración (figura 1). Las in- dustrias tradicionalmente asociadas con la administración del ingreso (hoteles, aerolíneas, renta de automóviles y líneas de cru- ceros) tienden a utilizar precios variables y una duración espe- cífica predecible (cuadrante 2). Las salas de cine, los centros de espectáculos, las arenas y los centros de convenciones usan un precio fijo con una duración predecible (cuadrante 1), mientras que los restaurantes, campos de golf y proveedores de servi- cios de Internet utilizan un precio fijo con duración impredecible del cliente (cuadrante 3). Muchas industrias del cuidado de la salud cobran precios variables (Medicare o pago de servicios privados), pero desconocen la duración del uso del paciente (cuadrante 4). No hay un punto fijo de demarcación entre los cuadrantes, de manera que una industria puede estar parcial- mente en un cuadrante y en otro. La intención de este método de clasificación es ayudar a las industrias que actualmente no utili- zan la administración del ingreso a crear un marco estratégico para desarrollarla. De forma más específica, lo que estamos tra- tando de mostrar es en cuál cuadrante se ubican las industrias y lo que pueden hacer para llegar al cuadrante 2. Por ejemplo, la gerencia de los restaurantes no tiene control de la duración y ne- cesitan adoptar algún método de administración de la duración. O bien, si la gerencia de un hotel no posee un control adecuado del tiempo de estancia, podría cambiar su sistema de pronós- tico de las noches de estancia y pronosticar las llegadas para mejorar su sistema de reservación. Como dijimos antes, las aplicaciones eficaces de la admi- nistración del ingreso generalmente corresponden a las indus- trias que están en el cuadrante 2. Esto se debe a que una duración predecible permite una delineación clara de la carte- ra de servicios, y los precios variables permiten generar el máximo de ingresos de cada uno de los servicios que ofrecen en su cartera. Es importante señalar que incluso las industrias que se incluyen en este cuadrante tienen características es- tructurales que les impiden desarrollar todo su potencial para obtener ganancias. Un breve resumen del desarrollo de la ad- ministración del ingreso en la industria de las aerolíneas y en la hotelera servirá para ilustrar estos puntos. La industria de las aerolíneas La desregulación de la industria de las aerolíneas estadouni- denses fue el principal impulsor del desarrollo de la adminis- tración del ingreso. Antes de la desregulación de 1978, las líneas más importantes ofrecían un servicio entre ciudades a un mismo precio. En esencia, la mayoría de las aerolíneas operaba en el cuadrante 1: la duración de sus vuelos era muy predecible y el precio era fijo (figura 2). Inmediatamente después de la desregulación surgieron muchas aerolíneas, y una de ellas, People’s Express, desarrolló una agresiva estrategia de bajos costos. La historia de People’s Express es bien conocida: sus tarifas aéreas eran considerable- mente más bajas que las de las principales aerolíneas y los clientes se sentían atraídos por el servicio limitado que ofrecían sus vuelos. Las líneas más grandes, como American Airlines, United Airlines y Delta Airlines, con la ayuda de nuevos siste- mas computarizados para las reservaciones, utilizaban precios variables, vuelo por vuelo, para igualar las tarifas más bajas que ofrecía People’s Express. Los pasajeros conscientes del costo optaron por las líneas grandes y con el tiempo People’s Express se vio obligada a salir del mercado. Donald Burr, anti- guo director general de People’s Express, atribuye el fracaso de su aerolínea a la falta de una buena tecnología informática y a la consecuente incapacidad para aplicar la administración del ingreso (anónimo, 1992; Cross, 1997). Al reconocer los beneficios del manejo de precios dife- rentes, la mayoría de las aerolíneas grandes de Estados Uni- dos establecieron la administración del ingreso y pasaron al cuadrante 2. La administración del ingreso les permitió deter- minar la tarifa mínima (de un conjunto de tarifas mixtas) que debían cobrar por un vuelo específico. Los precios diferentes, en combinación con la posibilidad de predecir la duración del vuelo, los colocó en la envidiable posición de tener pre- cios variables y una duración predecible. Otra tendencia que surgió después de la desregulación fue el sistema del eje y los radios. Antes las aerolíneas operaban con base en el origen y el destino, y aunque había conexiones