Respecto a las mejoras en el pilar “mejora de la calidad” nos basaremos en la medición del Overall Equipment Effectiveness (Eficiencia General de los Equipos) para identificar el nivel de eficiencia con el que se está trabajando en la empresa, cabe recalcar que esta medición se ha realizado por 1 operador, en el taller actualmente laboran 7 operarios. Tabla 59. Cálculo del OEE del taller de mantenimiento Fuente: Elaboración propia  Con estos resultados podemos determinar que la eficiencia con la que se está trabajando es del 44%, menos de la mitad del objetivo previsto, ya que se conoce que la disponibilidad es de un 75% para incrementar este factor se buscaría disminuir las pérdidas del tiempo no productivo, incrementar la disponibilidad de materiales en el inventario, así se lograría reducir el tiempo en búsqueda de repuesto, con la implementación de un plan de capacitación para el sistema de electricidad. Respecto al rendimiento de los trabajadores se cuenta con un 67%, pero ellos cuentan con toda la predisposición de mejorar, sería importante considerar brindar las herramientas necesarias como las que se hicieron mención anteriormente. En cuanto a la calidad al contar con un 75% se puede determinar que los operarios realizan una mejora continua respecto a sus labores, ello basado en la capacitación y supervisión que reciben de su Tiempo disponible: 8 horas Velocidad estándar: 1 bus /hora Objetivo: 8 buses por turno Solo 6 horas productivas de horas disponibles, debido a paradas: tiempos de arranque, cambios, averías, esperas, búsqueda de repuestos, etc. Capacidad productiva: 6 buses /turno Reparaciones realizadas, una media de 1 bus por cada 1.5 hora, debido a microparadas y velocidad de máquinas reducidas. Buses reales reparados: 5 buses/turno Del total de piezas reparadas: 1 bus es defectuoso Buses buenos reparados: 3 buses/turno OEE: Se han reparado 3 buses en el turno por operador , frente a una capacidad productiva 8 buses /turno 47% 100% Disponibilidad: Rendimiento: Calidad: 75% 83% 75% Planificación : (turno 8 hrs) taller, una de ellas el participar en reparaciones diversas en los buses.  Así también, en base a los resultados presentados de la entrevista al jefe de mantenimiento y a la encuesta a operarios (Anexo 11) se elabora el diagrama de Ishikawa para analizar las principales causas que influyen en el desarrollo del rendimiento del mantenimiento. Fuente: Elaboración propia Como se puede observar en los resultados el 100% de operarios aceptan el plan de mantenimiento que vienen desarrollando, es decir, bajo su percepción todos realizan un mantenimiento eficiente; sin embargo, cuando se les consulta como se encuentran respecto a sus conocimientos aplicados a la mecánica un 57% de trabajadores muestran poca aceptación, por lo cual se puede inducir que cuentan con un grado de predisposición para fortalecer los conocimientos que tienen. En los resultados de la pregunta 3 podemos observar que existe un 57% de operarios que si aceptarían la implementación de un mantenimiento preventivo, pero el resto de trabajadores aún se encuentra en duda, uno de los motivos es el temor a no llegar a culminar las reparaciones pendientes y generar mayor demora en el servicio. Al ser consultados por la calidad de las operaciones de Gráfico: 44. Diagrama de Ishikawa. Identificación de falencias en el área de Mantenimiento que requieren ya que esto es un cuello de botella para el área. Es por ello que las mejoras planteadas son de manera integral para la empresa, consideramos que para lograr incrementar la productividad el énfasis en cada pilar es importante, de acuerdo a lo determinado en la encuesta para las mejoras focalizadas se plantea implementar:  Mantenimiento preventivo diario como formato mostrado anteriormente.  Mantenimiento preventivo mensual  Seguimiento y control del registro del mantenimiento realizado  Registrar la información de los formatos cada dos semanas en la base de datos brindada a la empresa, esto evitará que el sistema colapse y se pierda la información como ha sucedido anteriormente; se debe resaltar que la base de datos se ha formato en una macro en Excel de manera que se reduce costos y riesgos de pérdida de información. h) En base al pilar “mantenimiento en las áreas de apoyo”, como se mencionó en el diagnóstico es el área de operaciones quien trabaja directamente con mantenimiento; sin embargo, las demás áreas de la empresa también se ven involucradas, respecto a la búsqueda de información. Es por ello, que se considera necesario la compra e implementación del software BOX, el cual permitirá integrar la información de todas las áreas y que sea observada por los jefes cuando ellos la requieran. Gráfico: 45. Muestra del software BOX  Así también se considera necesario que los jefes de cada área reciban una capacitación adecuada para poder usar de manera óptima el programa. Es por ello, que se ha considerado un plan de capacitaciones: Tabla 60. Programación de capacitación sobre el Programa Box Fuente: Elaboración propia i) Respecto al pilar “ Higiene y Seguridad” se sugiere lo siguiente:  Cambio de material de trabajo básico, como las mesas de apoyo que se usa con los materiales a reparar o las que se usan de soporte de las herramientas.  Creación del Plan de emergencias, de esta manera los trabajadores puedan conocer sus responsabilidades en situaciones inesperadas y se pueda reducir el riesgo; se plantea la siguiente estructura para esta propuesta: Tabla 61. Índice del Plan de Emergencia a desarrollar para el Taller de Mantenimiento Máxima Calidad SAC PLAN DE EMERGENCIA Introducción Alcance Objetivos Evaluación de riesgos , identificación de áreas y actividades críticas Niveles de emergencia para el desarrollo del plan Organización de la respuesta a los niveles de emergencia: Roles y Responsabilidades Comunicaciones internas y externas, incluyendo socios estratégicos, comunidades y autoridades Protocolos de respuesta a emergencias Entrenamiento y simulacros Mejora continua Fuente: Elaboración propia  Se considera importante también, la creación del Plan Anual de Seguridad y Salud en el trabajo, para realizar un seguimiento y evaluación de todas las actividades que esto implica, en este aspecto es importante considerar la creación del comité de crisis  Así también se propone la implementación de un comité de seguridad para la realización y seguimiento del reglamento que se propone a continuación, esto con la finalidad de mejorar la seguridad y salud de los trabajadores. A continuación se muestra las herramientas para cumplir las actividades propuestas y cómo se implementarán en la empresa:  Plan de Emergencias  Plan Anual de Seguridad y Salud en el trabajo, implementando un comité de crisis  Reglamento de Seguridad y Salud en el trabajo para el taller de mantenimiento. Tabla 62. Propuesta de Plan de Emergencia PLAN DE EMERGENCIA Taller de Mantenimiento: Máxima Calidad S.A.C. Elaborado por: Milagros Lévano Lévano INTRODUCCIÓN: Es necesario que el taller de mantenimiento cuente con su propio plan de emergencia de acuerdo a sus realidades y capacidades que cada miembro puede aportar. Este plan de emergencia ayuda a designar roles y responsabilidades para actuar de manera óptima ante una situación emergente, de esta manera se podrán disminuir los riesgos y se logrará salvaguardar la vida de cada miembro de la organización ALCANCE: En este plan de emergencia se asigna las responsabilidades a cada miembro del taller y se establecen las medidas a tomar y acciones a seguir antes, durante y después de una emergencia. Las situaciones de emergencia pueden ser varias desde un incidente dentro del taller, hasta un desastre mayor que requiera de una respuesta coordinada de todos los miembros de organización. OBJETIVOS:  Enfrentar de manera óptima cualquier situación de emergencia en el taller de manera que se puedan disminuir los riesgos ante la emergencia presentada.  Lograr que todos los miembros del taller puedan identificar los lugares más seguros del centro de trabajo  Obtener un conocimiento de las responsabilidades asignadas a cada miembro del taller de mecánica.  Estar preparados para auxiliar a cualquier miembro del trabajo que así lo requieran