El análisis del clima organizacional, una visión dual: El caso de Cal Metropolitana Por David Díaz Rangel, Héctor Alberto Galván Blanco, Luis Ernes...

El análisis del clima organizacional, una visión dual: El caso de Cal Metropolitana Por David Díaz Rangel, Héctor Alberto Galván Blanco, Luis Ernesto Ocampo Figueroa* Introducción Proveedora de Materiales de Construcción S.A. de C.V. (PROMACO)10 surge en el año de 1985 como un pequeño depósito de materiales atendido únicamente por su propietario y unos cuantos empleados más. La participación de la empresa en la zona metropolitana de Guadalajara fue aumentando gradualmente y en 2005 se decide incorporar a su cadena de valor la producción de cal a través de su empresa satélite “Cal Metropolitana”. Esta estrategia de expansión desarrollada por PROMACO ha implicado grandes riesgos debido a que se enfrenta a un mercado competitivo caracterizado por fuertes barreras de entrada. Dada esta característica la Calera requiere instaurar prácticas administrativas de calidad que le permitan competir y consolidarse dentro de este mercado. Debido a la importancia de la gestión en la calidad administrativa, a lo largo del presente trabajo se busca establecer la relación entre las prácticas administrativas y el clima organizacional prevaleciente en Cal Metropolitana, es por ello que se incorporan dos constructos del clima en los cuestionarios aplicados durante la presente investigación (laboral y administrativo). La premisa para el desarrollo del estudio parte de que un clima organizacional adecuado constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos organizativos, de innovación y cambio. Por lo que Cal Metropolitana, dada la competencia existente y las necesidades requeridas para afrontarla, debe considerar el clima laboral como un punto clave para su afirmación en el mercado. La investigación en el campo del clima organizacional en nuestro país ha demostrado que, al interior de la empresa, pueden encontrarse diferentes tipos de climas, cada uno de ellos con sus particularidades, pero que a su vez, forman un clima global de la organización. Se ha podido observar que, de manera general, se presenta un fenómeno de buenos climas parciales y deficiente clima global, propiciado por un modelo empresarial que incentiva -como una forma de aumentar la productividad- la competencia entre departamentos, con el resultado de un clima organizacional tenso, de mucha desconfianza, en que se pierde de vista el objetivo central de la empresa y el espíritu de equipo a nivel del sistema organizacional global. De ello se desprende que la falta de satisfacción puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En casos extremos, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Por otra parte, un clima laboral grato hace sentir más cómodos a los integrantes de la organización; además, se involucra con las necesidades humanas, la motivación y la satisfacción laboral. En consecuencia, estos factores dan una sensación de pertenencia y aceptación, así como de autorrealización y autoestima. Y para que un individuo se sienta motivado debe sentirse comprometido, lo cual ocurre en la medida en que se satisfagan sus necesidades; lo cual, a su vez, conduce al logro de los objetivos y metas individuales y organizacionales. Por lo tanto, es tarea de los departamentos administrativos y directivos buscar un clima laboral adecuado para un mejor desempeño integral. Desde esta perspectiva del clima laboral, los resultados del estudio permiten guiar intervenciones tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planeación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos así como en los sistemas de retribuciones. Así, la información obtenida puede marcar los lineamientos a seguir en Cal Metropolitana para mejorar sus prácticas administrativas. Dando seguimiento a este argumento, la estructura del trabajo se compone de cinco apartados, adicionales; la segunda sección describe aspectos teóricos vinculados al clima laboral; la tercera parte, contiene una breve descripción de PROMACO y su proceso para la instauración de Cal Metropolitana; en el cuarto apartado se describe la metodología utilizada para medir el clima laboral, que incluye las trece dimensiones utilizadas; en la penúltima sección se analizan los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados desde la perspectiva laboral y administrativa; finalmente, se elabora un conclusión global del estudio. Finalmente, conviene aclarar que el trabajo lleva en su título “una visión dual” porque una de sus características distintivas es que el clima de la organización se presenta tanto desde la perspectiva de los trabajadores como de sus directivos, generando un enfoque integral. 1. El clima laboral Aunque resulta difícil llegar a una única definición o acepción del concepto de clima organizacional, este se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto a las relaciones de trabajo,11 el ambiente físico en que éste se da, las interrelaciones personales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan el ámbito laboral de la empresa. Así, puede ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. 11 Para los fines de la presente investigación, se usaran indistintamente los términos clima laboral y clima organizacional. Variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Así, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de la percepción que los individuos tienen de ellas. Todas estas variables que configuran el clima de una organización a través de la percepción pueden agruparse de la siguiente forma según Rodríguez (1999): ología y estructura. Posición jerárquica del individuo y remuneración. Factores personales: Personalidad, actitudes y nivel de satisfacción. Percepción que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y los superiores. Complementariamente a estos componentes existen tres tipos de variables que determinan las características de la organización: a. Causales. Son variables independientes que determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados desencadenados. Además, este tipo de variables pueden ser modificadas o transformadas. b. Intermedias. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de una organización. Son los constituyentes de los procesos organizacionales de la empresa. c. Finales. Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización. La combinación y la interacción de estas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de los cuales cuenta con dos sistemas: A) Clima de tipo autoritario Sistema I: Autoritarismo explotador En el tipo de clima de autoritarismo explotador la dirección no tiene confianza en sus empleados. Se vive una atmosfera de miedo, castigos, amenazas, recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, se tienen procesos de control fuertemente centralizados; además, se presenta un ambiente estable y aleatorio. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman o se determinan en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Sistema II: Autoritarismo paternalista El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquél en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La dirección juega con las necesidades sociales de sus empleados, que tiene la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado. B) Clima de tipo participativo Sistema III: Consultivo La dirección que evoluciona dentro de un clima consultivo-participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Se trata también de satisfacer las