¿Qué es el entorno? Muchas organizaciones formulan planes estratégicos en unos pocos días, con la participación de apenas algunos talentos internos...

¿Qué es el entorno? Muchas organizaciones formulan planes estratégicos en unos pocos días, con la participación de apenas algunos talentos internos, y con un mínimo de actores del entorno, o eventualmente ninguno participante del entorno. Estas organizaciones definen su entorno relevante, misión, objetivos, políticas, prioridades, etc., y asumen que lo que esté escrito en sus planes pasan a ser verdades definitivas. Sin embargo, la mayoría de los actores del entorno definido por la organización no ha tomado conocimiento, ni necesariamente estaría en acuerdo con las definiciones tomadas en su ausencia. Lo que se quiere con este razonamiento es llamar la atención para el hecho de que el entorno no existe como lo definimos sino como lo negociamos. Formulados lejos del contexto de su aplicación e implicaciones, estos planes estratégicos no pasan de fantasías institucionales, carentes de legitimidad en el entorno, cuyos actores no podrán reconocer como suyo un plan en el cual no pueden percibir la marca de su participación, aun cuando su contenido pudiera incluir gran parte de sus demandas. Solo la participación agrega legitimidad, lo que no se puede lograr sin ella. Sin embargo, los gerentes de la mayoría de las organizaciones de desarrollo continúan tomando iniciativas aisladas y desarrollando estrategias a partir de la visión interna de la organización, sin negociar con los actores del entorno. Un cierto entorno no existe en la práctica institucional, a menos que éste haya sido negociado con los actores que lo han construido. Para comprender este razonamiento es preciso pensar dialécticamente, abandonando temporariamente la lógica formal del pensamiento vertical, y practicando un poco de pensamiento lateral. En este caso, el pensamiento lateral (De Bono 1990) y las reglas de la dialéctica (De Souza Silva et al. 2001) nos dicen que así como nosotros definimos el entorno que es relevante para nuestra organización, el entorno define las organizaciones relevantes para él. ¿Qué pasa si el entorno que consideramos como relevante para nosotros no nos considera como relevante para él? Así, lo razonable es que ambos se encuentren para negociar su relevancia mutua. El desarrollo es un proceso de doble mano, donde los facilitadores de cambio son, a su turno, cambiados por la interacción con los actores y el contexto con los cuales interactúan. Los procesos de prospección de demandas ofrecen una oportunidad singular para la negociación por parte de ambos. Entonces, la prospección de demanda no debe ser desarrollada de forma aislada y egoísta, apenas para identificar las demandas que la organización debe priorizar, sino también para que ambos, organización y entorno puedan conocerse mejor, y comprometerse mutuamente con una nueva percepción de la realidad que interesa a ambos, y con una nueva agenda de prioridades derivadas de los resultados del esfuerzo. La sensibilidad de la metodología utilizada debe abrir espacio para eso. Participación, interacción, negociación; estas son claves para el éxito de los diagnósticos y pronósticos del entorno. El grado de consistencia, pertinencia, legitimidad y vigencia de los diagnósticos y pronósticos aumenta con el grado de participación de los talentos de la organización y principalmente de los actores del entorno sobre el cual los diagnósticos y pronósticos se refieren. Y, cuando los diagnósticos y pronósticos son consistentes, pertinentes y vigentes, son muy grandes los chances de éxito de las estrategias desarrolladas a partir de ellos. Este documento ha compartido elementos conceptuales, metodológicos y culturales asociados a la cuestión del entorno, en la esperanza de que muchos gerentes y profesionales de organizaciones de desarrollo los tomarán como referencia en sus iniciativas de diagnóstico y pronóstico de sus entornos relevantes. Estos entornos están todos bajo presión para cambiar, por causa del actual cambio de época, que está transformando las relaciones de producción, relaciones de poder, experiencia humana y cultura (Harvey 1989; Kennedy 1995; Castells 1996, 1997, 1998; Hopkins y Wallerstein 1998; Bell 1999; De Masi 1999; Held et al. 1999). En este contexto global cambiante, la mayoría de los actores experimenta una crisis de percepción (Capra 1982). Esta crisis les limita y eventualmente impide de comprender las realidades emergentes (Dicken 1992; Mander y Goldsmith 1996; Ianni 1996; Wallerstein 1999). Un cambio de época se caracteriza principalmente por la fragmentación de antiguos valores, premisas, paradigmas y compromisos, y por el ascenso de conjuntos de nuevos valores, premisas, paradigmas y compromisos, que compiten entre sí para prevalecer en la época emergente (Khun 1970; Barbour 1993; Lewontin 1993; Danaher 1994; Gibbons et al. 1994; Barnet y Cavanagh 1995; Amin 1997; Estefanía 1997; Forrester 1997; Cebrián 1998; Bello 1999; Busch 2000; Dupas 2000; Joy 2000; Rifkin 2000; Santos 2000). Bajo la premisa de un cambio de época, la mayoría de los diagnósticos y pronósticos anteriores sobre el entorno se quedan obsoletos, y necesitan ser reemplazados. Esto es absolutamente necesario, porque no se debe desarrollar estrategias para la época emergente a partir de diagnósticos y pronósticos realizados a partir de las premisas de la época en declinación. Estrategias desarrolladas en esta situación están hadadas al fracaso. Sin embargo, tampoco pueden ser exitosas las nuevas estrategias desarrolladas a partir de nuevos diagnósticos y pronósticos realizados a partir de premisas antiguas. En un cambio de época, los nuevos diagnósticos y pronósticos deben ser desarrollados igualmente a partir de nuevas premisas. El presente documento no tuvo la pretensión de compartir las “mejores” premisas para orientar la prospección de demandas, sino compartir algunas premisas de referencia, que pueden inspirar a gerentes interesados en fortalecer la sostenibilidad institucional de sus organizaciones. Pero los lectores pueden y deben imaginar nuevas premisas, osadas y negociadas con su entorno. El mayor problema, sin embargo, reside en el hecho de que la mayoría de los procesos de revisión del papel del Estado y de modernización del sector público en América Latina han impuesto desde afuera de la región una visión económica de mundo, bajo la cual las conclusiones ya existen antes de los diagnósticos. La mayoría de las agencias multilaterales, mecanismos supranacionales y organizaciones internacionales, actuando en la reg