Cuando impartimos coaching a una serie de equipos internacionales, desarrollamos un ejercicio de concienciación cultural que puede realizarse con d...

Cuando impartimos coaching a una serie de equipos internacionales, desarrollamos un ejercicio de concienciación cultural que puede realizarse con diversas parejas: La persona A dice: “Lo que me gustaría que supiera sobre mis orígenes culturales…”. La persona B responde: “He oído que…”. La persona A aclara cualquier malentendido. La persona B responde: “Actuaré de forma diferente de acuerdo con lo que usted me ha dicho…”. La persona A le hace saber a la persona B cuáles de esas respuestas le serán de ayuda. Equipos de cuentas de cliente o de usuario Me pidieron que ayudase a un equipo de cuentas global de una de las empresas de servicios profesionales más grandes del mundo. Algunos de los socios principales, procedentes de diferentes líneas de servicio (auditoría, impuestos, finanzas corporativas y consultoría) y lugares habían llegado en un vuelo especialmente para asistir a esa reunión de cuentas de medio día. Durante la primera hora, la mayoría de ellos estuvieron dedicando su atención alternativamente a escuchar las actualizaciones de los colegas sobre lo que estaban haciendo con un cliente conjunto y a su trabajo sobre los BlackBerry. Había un escaso sentimiento de conducta conjunta o creación de valor conjunto. Después de una hora, pedí tiempo para un receso y pregunté: “¿Qué nuevo aprendizaje o conocimiento hemos creado que nadie conociera antes de venir a esta reunión tan costosa?”. Muchos me miraron sin saber qué decir y uno o dos mencionaron algún dato que habían recopilado de un colega. Repetí la pregunta al darme cuenta de que muchos no tenían ni idea de cómo un equipo podía generar nuevos pensamientos y conocimientos que antes ya no se encontraran dentro de una persona. Después de realizar algunas investigaciones de cómo eso podía suceder, cambiaron el formato de su reunión y evaluaron todas las reuniones futuras basándose en el porcentaje de tiempo empleado en intercambiar información y cuánto en generar nuevos conocimientos mediante el pensamiento conjunto. Continuaron investigando cómo podían hacer en cada reunión tanto una previsión de nuevos negocios, lograr el mejor conocimiento de la empresa que fuese de valor para ella, así como la forma de ofrecerla de tal modo que construya con mayor profundidad y amplitud su relación colectiva con la empresa cliente. Otra área de crecimiento de la práctica de los coaches de equipo es el coaching del equipo de cuentas. Un equipo de cuentas es un equipo multidisciplinario y multirregional reunido dentro de una empresa para centrarse en la relación con un cliente clave o su organización. Mis colegas y yo hemos trabajado con una amplia variedad de equipos de cuentas. En los servicios profesionales se incorporan asesores organizacionales, abogados, contables, auditores, asesores fiscales, asesores financieros y a veces una combinación de diferentes empresas consultivas. También hemos trabajado con equipos de cuentas de comercios minoristas, fabricantes y proveedores de servicios financieros. En ese trabajo nuestro enfoque consiste en ayudar al equipo de cuentas de cliente proporcionándole un servicio al cliente compartido que sea mayor que la suma de las partes, y en el cual el equipo esté más integrado que la organización del cliente. Inevitablemente, el equipo de cuentas puede empezar a adoptar algunas de las dinámicas de la organización del cliente y, por eso, gran parte de ese coaching de equipo es muy similar a la supervisión de equipo, en donde es necesario centrarse tanto en el equipo de cuentas como en las necesidades y dinámicas del cliente. (Para ver un ejemplo de caso de estudio de cómo se trabaja con las dinámicas de un equipo de cuentas y cómo es similar a la dinámica del cliente ver Hawkins y Smith24.) 24. Hawkins, P. y Smith, N.: Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development. Open University Press/McGraw-Hill, Maidenhead, 2006, pp. 195-196. Desarrollo del equipo de cuentas El coach de equipo también puede desarrollar una relación continua con el equipo de cuentas, donde no solo imparte coaching sobre el funcionamiento del equipo (disciplinas 2 y 3), sino también sobre el desarrollo de la relación con el sistema del cliente (disciplina 1 y 4). A partir de nuestra experiencia de combinar el rol del coach de equipo de cuentas con el de asesor sistémico oculto con una serie de equipos globales de cuentas en importantes empresas de servicios profesionales, he desarrollado, con la ayuda de colegas y clientes clave, un modelo de “transformación de cuentas”. Este modelo no solo se ha aplicado en una amplia variedad de empresas de contabilidad, consultoría, legales y financieras que trabajan con clientes globales, sino también en empresas de productos que deseaban desarrollar sociedades a largo plazo con sus clientes. El modelo de transformación de cuentas que aparece en la Figura 7.2 identifica cuatro tipos posibles de roles de relación con los clientes. 1. Proveedor de soluciones es el área en que las necesidades actuales, informadas al cliente, se distribuyen por el equipo de cuentas para que las provea. En este caso, el trabajo a menudo se obtiene a través de una licitación que cuenta con especificaciones detalladas por el departamento de compras. 2. Consejero estratégico es la sección donde las futuras necesidades se anticipan y comunican al cliente, y en la que el equipo añade valor a la estrategia de progreso del cliente, proporcionándole sus conocimientos expertos sobre las tendencias del sector. 3. Confianza integrada es el área donde los modelos actuales, los procesos, la cultura y las necesidades, ocultas para la perspectiva del cliente (puntos ciegos), son reveladas con compasión y aprecio por el equipo de cuentas, de tal forma que el cliente reconoce en el equipo un valor añadido en áreas que no había podido haber previsto. 4. Socio de rendimiento es la sección en la que existe una inversión conjunta y un riesgo compartido entre el cliente y el equipo asesor, centrados en responder a las necesidades futuras que no pueden predecirse con certeza. Cada rol de la relación requiere un estilo y un modo de compromiso diferentes por parte de los consultores: 1. Como proveedor de solución, con mayor frecuencia el estilo consiste en expresarse en términos de que el cliente es quien trae los problemas y los consultores proporcionan las soluciones. El lenguaje empleado es uno de los conocimientos técnicos. 2. Como consejero estratégico el estilo se centra más en los desafíos y las oportunidades, y está orientado hacia el futuro. 3. Como consejero de confianza el estilo cambia para centrarse más en los modelos, procesos y cultura. En lugar de concentrarse en el problema inmediato, la atención se traslada a los modelos y dinámicas sistémicos, los cuales sencillamente representan los síntomas del problema. 4. Como socio de rendimiento pueden emplearse todos los estilos antes mencionados y es esencial el estilo de conducta conjunta y la creación de relaciones donde se benefician ambas partes. Cada rol de relación requiere también que el equipo de cuentas aporte diferentes valores y experiencia. Como proveedor de soluciones, el equipo de cuentas brinda su experiencia técnica o su producto, como por ejemplo, reestructurar, reducir los costos, gestionar una adquisición, proporcionar representación legal o fotocopiadoras. Como consejero estratégico aporta “previsión empresarial”; es decir, su conocimiento de la empresa y el contexto empresarial, no solo tal como existe en la actualidad, sino también como se desarrollará en el futuro. Como consejero de confianza se proporciona una “intuición organizacional” acumulada tras haber trabajado con la organización en diferentes niveles y formas. Antes he definido la cultura organizacional como aquello que se deja de notar cuando has trabajado en algún lugar durante un período superior a tres meses, y he ilustrado ese concepto con el proverbio chino: “El último en conocer el mar es el pez”. El consejero de confianza aporta perspicacia sobre la cultura cuando esta se manifiesta al tratar de cambiar algo en la organización. Por eso, en lugar de limitarse a ayudar a realizar una adquisición exitosa o un importante proyecto de cambio, el equipo de cuentas puede incrementar la adquisición de la organización o cambiar la capacidad para predecir dichas actividades mediante un mejor conocimiento de aquello que bloquea o tiene éxito en su cultura particular. Como socio de rendimiento el valor que proporciona el equipo de cuentas incluye un compromiso conjunto de un esfuerzo compartido con la organización o el cliente asociado. Ese rol necesita abarcar no solo el valor aportado por las tres funciones anteriores, sino también los conocimientos y la capacidad para asociarse y las formas de crear una relación beneficiosa para ambas partes.