En el contexto de la flexiguridad, y en el marco de unas economías en el que mediante sucesivas (des)regulaciones se han creado ordenamientos jurídico-laborales que ponen un énfasis cada vez mayor en el papel de la autonomía individual en las relaciones de trabajo, optando por proteger a los trabajadores en el mercado y no en la relación de trabajo, se ha ido configurando un cambio de estilo de liderazgo de los directivos y mandos de la empresa, y básicamente centrado en la gestión por competencias. Se impone, desde esta perspectiva, que el directivo asuma competencias en materia de evaluación, comunicación interna, motivación y desarrollo de colaboradores. Todo ello transforma poco a poco la cultura de la organización, haciéndola más fuerte. Por lo demás, la relación entre cultura corporativa, estilos de liderazgo y sistemas de gestión por competencias es simbiótica; es decir, el desarrollo de los primeros, impulsado por la gestión por competencias, hace que el propio funcionamiento de la organización sea cada vez mejor. Se trata de fabricar gerencialmente un trabajador que transforme también sus caracteres morales mediante un cambio en el tipo de persona que puede trabajar en la fábrica. Tan sólo se puede hablar “gerencialmente de participación en cuanto a que los operadores, la fuerza de trabajo, debe implicarse mediante el desarrollo de una nueva actitud hacia su trabajo, hacia el proceso productivo y hacia la empresa (respecto al capital). Se intenta fabricar gerencialmente trabajadores de calidad, que realicen una actividad de calidad, que la mejoren continuamente, que satisfagan las demandas cualitativas de los clientes y que mantengan a la empresa en beneficios” (Lahera, 2004: 74-75). Se trata de rentabilizar los costos laborales, pues la estructura profesional de la empresa debe estar lo más ajustada posible en coste para contribuir al margen y, por tanto, a incrementar el beneficio de la empresa. Para ello hay que simplificar la estructura profesional de la empresa, permitiendo al área de recursos humanos dedicarse a funciones de mayor valor añadido. Se pretende diseñar políticas de recursos humanos orientadas a una mejor utilización del personal, y que se caracterizan, desde la gestión por competencias, por los siguientes aspectos: 1) sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados. Dicha información resulta de vital importancia para atraer y mantener los recursos humanos con competencias superiores a las de los competidores y, de esa forma, mantener la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los conocimientos, habilidades y actitudes desarrollados a partir de los recursos humanos de la empresa, con la intención de analizar las fortalezas y debilidades de la empresa en esta área; 2) contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas. Para ello, la dirección de recursos humanos deberá movilizar los recursos profesionales mediante contratación, elaboración de mercados laborales internos eficientes y la formación de capital humano específico; 3) contribuir al mantenimiento de dichos recursos valiosos en la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivación financiera (incentivos) y no financiera. Y aquellos recursos profesionales que no se consideran nucleares, se externalizan o subcontratan. La búsqueda de la eficiencia y la eficacia está asociada, entonces, con esta nueva técnica de gestión denominada gestión por competencias, y es que las respuestas básicas respecto a la función de recursos humanos resultan insuficientes, ya que no basta con asignar la persona adecuada al puesto adecuado, sino que precisa en la actualidad competir en un mercado abierto. Esto requiere empleabilidad, que ha de estar orientada, nos indica Lahera (2004: 83-84), al logro de las tres R: reducción del ciclo del proceso o reducción de tiempos muertos; reducción de costes de coordinación por medio de un diseño que posibilite a los trabajadores una visión global de los procesos, un conocimiento más amplio, una responsabilidad mayor a niveles operativos y un autocontrol de las actividades; reducción de costes de no calidad derivados de la necesidad de reprocesar productos o información, de corregir defectos en la prestación del servicio al cliente, etc. Estas tres R abren a la participación de los trabajadores a nivel de su puesto de trabajo (y exclusivamente a este nivel), ya que “esta participación de los trabajadores no está abierta a materias estratégicas de decisión empresarial: diseño y definición del producto, políticas de inversión y de dividendos, procedimientos de contratación y retribuciones salariales, reducción de costes y presupuestos financieros, diseño e introducción de nuevos equipamientos tecnológicos en el proceso de trabajo, propiedad y control sobre las empresas”. Materias que componen y han compuesto históricamente los ámbitos de decisión exclusivos del capital o de la dirección gerencial en su discrecionalidad organizativa para la determinación de los objetivos y medios globales o centrales de funcionamiento de la empresa. Por el contrario, “esa participación propiciada en la nueva cultura organizativa de la calidad se limita tan sólo a materias procedimentales exclusivamente referidas a los contenidos de las tareas y procedimientos de trabajo, a la gestión con mayor autonomía de su puesto de trabajo por parte de los operadores, como supondría la propia calidad, y sin posibilidad de que los propios trabajadores o sus representantes hayan podido intervenir en la definición y selección de las alternativas organizativas propuestas por la dirección en la reorganización del trabajo, o incluso contraargumentarlas”.