¿JUSTIFICACIÓN POR LAS OBRAS O POR LA FE? EVALUANDO LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA* christopher pollit** En primer lugar, el artículo define un conjunto de medidas políticas que constituyen la nueva gestión pública (npm, por sus siglas en inglés). Se cita evidencia que apoya la afirmación de que la nueva gestión pública ha sido ampliamente adoptada, con variaciones locales, en muchos Estados occidentales. El impacto de tal reforma a gran escala es considerable. El artículo, por lo tanto, explora el grado en que la nueva gestión pública ha sido objeto de una evaluación seria y sistemática. Se argumenta que ha habido relativamente pocas evaluaciones de amplio alcance y que las metodologías adoptadas por éstas han tendido a dejar algunas preguntas fundamentales acerca de la efectividad de la nueva gestión pública sin responder. A pesar de ello, el entusiasmo político por las reformas de este tipo continúa aparentemente en un alto nivel. El artículo concluye con algunas modestas sugerencias para mejorar las formas de evaluación de las reformas características de la nueva gestión pública. introducción “Hay un eje común en la modernización en los países de la ocde” (Naschold, 1995: 1) También hay un amplio (aunque no completo) acuerdo en cuanto a los contenidos de este eje. Los elementos bastante similares son listados por una serie de comentaristas (por ejemplo, * Christopher Pollit, “Justification by Works or by Faith? Evaluating the New Public Management”, Evaluation, Sage, julio de 1995, vol. 1, núm. 2. pp. 133-154. Traducción de Isabel Fernández Espresate. ** Decano de Ciencias Sociales y codirector del Centro de Evaluación de Políticas Públicas y Práctica (ceppp) de la Universidad de Brunel. Además de su experiencia académica como investigador y profesor, ha trabajado en la ocde, HM Treasury y diversas organizaciones públicas. ¿justificación por las obras o por la fe? 219 Barzelay, 1992; Dunleavy y Hood, 1994; Gore, 1993; Naschold, 1995; ocde, 1993a; Pollitt, 1993; St.-Martin, 1994). A mediados de los años ochenta se generó un notable grado de consenso entre los dirigentes políticos de varios países acerca de lo que estaba equivocado en la función pública (Peters y Savoie, 1994: 419). Los elementos mostrados en el cuadro 1 son ahora proclamados y practicados por una amplia gama de países de Europa occidental y América del Norte. Éstos han llegado a ser conocidos colectivamente como “la nueva gestión pública” o la npm. Cuadro 1. Elementos de la nueva gestión pública Reducción de costos, limitando los presupuestos y la búsqueda de una mayor trans- parencia en la asignación de recursos (incluyendo financiamiento con base en ac- tividades o fórmulas y, más recientemente, un cambio en la contabilidad patrimo- nial) Desagregación de las organizaciones burocráticas tradicionales en instituciones se- paradas (“agencias ejecutivas”, “empresas comerciales de gobierno”, “centros de res- ponsabilidad”, “empresas estatales”, etcétera) a menudo ligadas al superior por un contrato o cuasicontrato (acuerdos de desempeño, documento de marco de trabajo, etcétera) Descentralización de la autoridad de gestión dentro de instituciones públicas (jerar- quías “más horizontales”) Separación de la función de provisión de servicios públicos de la función de adquisi- ción de los mismos Introducción de mecanismos de mercado y cuasimercado (mtm) Requerir al personal que trabaje con base en objetivos de desempeño, indicadores y resultados de los objetivos (gestión de desempeño) Cambio del empleo público basado en la permanencia y el pago estándar nacional hacia un esquema basado en contratos por periodo, pago por desempeño (prp) y determinación local de pago y condiciones Incremento en el énfasis en la “calidad” de servicio, normatividad estándar y “res- puesta del consumidor” Estos ocho elementos incluyen una “canasta de productos” para aquellos que deseen modernizar el sector público de las sociedades industriales occidentales. No todos los elementos están presentes en cada caso. Mezclas características varían de país en país (por ejemplo, mayor énfasis en la gestión del desempeño en los países escandinavos; un fuerte acento en los mecanismos de mercado (mtm por sus siglas en inglés), la contratación del servicio público y los enfoques siste- máticos para mejorar el servicio en Nueva Zelanda, el Reino Unido y Estados Unidos; descentralización interna en Francia). Esto es sólo lo que se espera. Después de todo, los distintos países tienen diferentes experiencias históricas, y buscan reformar por sí mismos dentro de sus diferentes marcos constitucionales (Jones, 1994; St.-Martin, 1994: 33-35). A algunos países —más notablemente Alemania y Japón— no parece haberles interesado la nueva gestión pública en lo absoluto. Sin embargo, una vez alcanzadas estas diferencias importantes y reales, muchos esfuerzos de modernización han implicado el des- pliegue simultáneo de un número de elementos de la nueva gestión pública. Hay, incluso, algunos signos de convergencia desde princi- pios de los años noventa. Es obvio que los elementos listados en el cuadro 1 interactúan entre sí, a menudo con mucha fuerza. Así, por ejemplo, la separación de la adquisición y provisión es una condición previa para la introducción de los mecanismos de mercado (mtm), y también una forma de desagregar las organizaciones burocráticas monolíticas. Asimismo, el establecimiento de metas de desempeño es un precursor útil para cambiar los términos del empleo hacia los contratos por plazos, basados en el pago por resultados (prp). En el corto plazo, parece que existe justificación para considerar estos ocho elementos como un conjunto interactivo o sistema (nueva gestión pública), en lugar de evaluar cada uno de ellos como si se pensara