Aldi

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Caso preparado por el Asistente de Investigación Jordan Mitchell, bajo la supervisión del Profesor 
Marc Sachon, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o 
inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 2005. 
Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL, Centro Internacional de Investigación Logística, IESE. 
 
Copyright © 2005, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para 
reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan 
de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com 
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transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por 
registro o por otros medios. 
 
Ultima edición: 24/11/08 
 
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Aldi: un icono del comercio minorista alemán 
 
 
«¿El siguiente Wal-Mart?» 
Titular de un reportaje sobre Aldi, Business Week, 26 de abril de 2004 
 «Me encanta Aldi –buena calidad a precios sin competencia. ¿De qué me 
sirven las “marcas” si sólo te toman el pelo?» 
Cliente desde hace muchos años de Aldi, conduce un BMW 
 «Descuento significa eliminar todo lo que no sea imprescindible.» 
Dieter Brandes, ex directivo de Aldi 
Introducción 
En 2005, Aldi, una cadena minorista de alimentación alemana, despertaba 
pasiones en Europa, Australia y Estados Unidos con sus precios bajísimos, 
organización eficiente y una red global creciente de tiendas que vendían un 
surtido limitado. Fundada en la ciudad alemana de Essen, con una historia 
 
 
 
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que remontaba a 1946, Aldi tenía unos ingresos de 37.000 millones de euros 1 y 
explotaba más de 7.200 tiendas en quince países. En Estados Unidos, los precios de 
Aldi eran aproximadamente un 6,6% por debajo de los productos de marca blanca 
de Wal-Mart2 . Generalmente un local independiente de 1.000 metros cuadrados, la 
tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos, de tres a siete empleados y llevaba unas 700 
referencias, muy lejos del supermercado típico, que tenía de diez a veinte pasillos, más 
de treinta empleados y 15.000 referencias o más3. 
Muchos observadores se preguntaban cómo podía ser tan popular y rentable una 
cadena de tiendas que sólo ofrecía una fracción del surtido del supermercado medio y 
que violaba tantas reglas de oro del comercio minorista. ¿La respuesta de Aldi? 
Centrarse sólo en lo necesario y repercutir el ahorro en el consumidor. 
La empresa 
«Hechos a sí mismos», eran las palabras clave de las breves biografías de Forbes, que 
situaba a Karl y Theo Albrecht en los puestos ocho y veinte, respectivamente, del 
ranking de las personas más ricas del mundo4 . Con una fortuna personal que se 
estimaba en 28.000 millones de euros5 , los hermanos Albrecht habían iniciado la 
construcción de la cadena Aldi de supermercados en 1946, cuando abrieron una tienda 
de 100 metros cuadrados a las afueras de Essen. En 1948, los hermanos decidieron 
añadir el principio de precios bajos a su concepto6. El negocio fue creciendo, abriendo 
cada vez más tiendas, y en 1961 los hermanos dividieron la empresa en dos unidades: 
Theo Albrecht se hizo cargo del norte (Aldi Nord) y Karl Albrecht del sur (Aldi Süd). La 
unidad del sur tenía su sede en Mülheim an der Ruhr, y la del norte en Essen, a sólo 30 
kilómetros de distancia. La separación no significaba la ruptura de relaciones entre los 
dos hermanos; con la excepción de sus beneficios anuales, era habitual que 
compartieran información sobre sus actividades empresariales7 (véase en el Anexo 1 
un mapa de las divisiones de Aldi y sus logotipos). La primera tienda a la que se puso 
el nombre Aldi (una fusión del apellido Albrecht con la palabra descuento en alemán) 
se inauguró en 1962 en la ciudad de Dortmund8. 
Desde los primeros momentos, a ninguno de los dos hermanos le interesaba hablar con 
la prensa. Aldi exigía a todos sus empleados que «mantuvieran la boca cerrada» en sus 
contactos con fuentes externas. Este deseo de proteger su vida privada cobró aún más 
importancia cuando Theo Albrecht fue secuestrado durante diecisiete días en 1971. 
Aunque este suceso hizo que los Albrecht rehuyeran todo contacto con la prensa en los 
años posteriores, no debilitó su compromiso con el crecimiento de sus respectivos 
negocios en Alemania y en el mundo entero. Para ello, se mantuvieron fieles a los 
principios básicos de sencillez, calidad alta, frugalidad y confidencialidad. 
La cadena de valor de Aldi 
El enfoque de los Albrecht de la distribución minorista de productos de alimentación 
no había sufrido cambios importantes desde finales de los años cuarenta. La filosofía 
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de Aldi era que hay que centrarse en lo que es necesario y evitar todo lo demás (véase 
en Anexo 2 la lista de «cosas prescindibles» de Aldi y los secretos de su éxito). El 
enfoque básico de Aldi era ofrecer un surtido limitado, pero de alta calidad, de 
artículos básicos de alimentación a los precios más bajos posibles. En una rara 
declaración a la prensa en 1953, los hermanos Albrecht comentaban: 
«Desde 1950 nos mantenemos fieles a los principios de precios bajos y surtido 
limitado. También era una cuestión de necesidad. Si no queríamos ofrecer a los 
clientes un surtido amplio, al menos teníamos que ofrecerles alguna otra ventaja. 
Vendíamos nuestros productos a unos precios sensiblemente inferiores. Estoy 
convencido que estos dos principios –surtido limitado y precios bajos– no se 
pueden separar»9. 
Selección de productos 
Aldi llevaba 700 referencias en Aldi Norte10 y 900 referencias en Aldi Sur11. El número 
de productos era determinado, por lo que, en opinión de la dirección de Aldi, 
aseguraba la máxima rotación de existencias y la satisfacción de las necesidades 
básicas de los clientes. Un antiguo directivo de Aldi hablaba del reto de acertar en la 
selección del surtido con sólo 900 referencias o menos: «(El límite) por fuerza debe 
establecerse arbitrariamente, pero una vez establecido, debe cumplirse a rajatabla. Pero 
una cosa está clara: cualquier artículo que se añada se asocia a un incremento del 
gasto»12. 
Más del 80% de los productos vendidos eran artículos no perecederos. El resto 
correspondía a productos refrigerados (10%), productos congelados (5%) y otros (5%) 
(véase Anexo 3 para un desglose de los productos y su fuente de suministro). Sólo el 
5% de los productos no estaba incluido en la cartera propia de marcas blancas de la 
empresa. En los últimos años, la marca más destacada fuera de la cartera de marcas 
blancas de Aldi era el ordenador Medion. Aldi empezó a comercializar el ordenador 
Medion en 1997, cuando ofrecía un ordenador Cyrix Pentium de 100 MHz con 
componentes de alta calidad por 999 euros, un 25-35% menos que otros ordenadores 
de su categoría en aquel tiempo13. El enfoque comercial de Aldi exigía vender un 
número limitado de ordenadores por tienda, anunciando la hora de venta mediante 
folletos repartidos entre los clientes y vendiendo todos los ordenadores lo más 
rápidamente posible. Por ejemplo, un lunes por la mañana en mayo de 2005, había 200 
ordenadores portátiles amontonados en una sucursal de Aldi en Barcelona; una hora y 
media después de abrir la tienda, todos los ordenadores estaban vendidos y pagados en 
efectivo. El método de venta de Aldi la convirtió en el primer minoristaalemán de 
ordenadores, con una participación estimada en el mercado privado del 10% en 2005 –
y convirtió su marca de ordenadores en la segunda más vendida en 2005 (después de 
Fujitsu-Siemens). Para ordenadores y otros productos, como bicicletas o herramientas 
eléctricas pesadas, no era infrecuente que se formaran largas colas esperando que se 
anunciara la venta. 
Los productos más vendidos eran de marcas propias del grupo Aldi o de otras marcas 
cuyo precio podía fijar. Este dato convertía a Aldi en un «hard discounter» o cadena de 
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tiendas de descuento duro, es decir, una empresa de distribución que vende todos los 
productos de su catálogo con descuento. Aunque los nombres de marca blanca de Aldi 
Norte y Sur eran distintos, los proveedores solían ser los mismos. El café era el único 
producto de fabricación propia de Aldi 14 . Generalmente, sólo había un tamaño 
estandarizado para cada uno de los artículos habituales de la tienda. 
Precio y promoción de productos 
Muchos de los productos de marca blanca de Aldi eran líderes de categoría. En 
Alemania, Aldi tenía una participación del 16,7% en el mercado minorista total de 
alimentación15 y controlaba aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca 
blanca en el país. La empresa tenía una participación del 51% en el mercado alemán de 
zumos de fruto y la mitad del mercado de embutidos y carnes procesadas16. Para lograr 
estas cifras de participación, los precios de la empresa muchas veces eran un 20-30% 
inferiores a los de los supermercados normales17. En 2005, el precio medio de un 
artículo de alimentación en el sitio web de Aldi era de 1,47 euros, y la cesta entera de 
900 artículos costaba 1.327 euros18. El precio de venta de cada artículo era considerado 
una decisión de gran importancia y era tomada por la junta administrativa y la 
dirección general de Aldi19. Aunque Aldi aplicaba una estrategia de precios bajos cada 
día, la empresa frecuentemente ofrecía «compras sorpresa» (llamadas «Aldi Aktuell»)20, 
con existencias limitadas de un determinado artículo. Aldi promocionaba ofertas 
especiales una (Aldi Norte) o dos (Aldi Sur) veces por semana, que anunciaba en hojas 
semanales que sólo se repartían dentro de las propias tiendas o a través del sitio web 
de Aldi (ww.Aldi.de). La publicidad fuera de las tiendas era prácticamente inexistente, 
excepto a veces cuando se promocionaba la inauguración de un nuevo local. 
Calidad de los productos 
Aldi aplicaba pruebas de calidad rigurosas para todas las líneas de productos, tanto 
para asegurar la satisfacción del cliente como para cumplir exigencias legales. Bajo la 
legislación alemana, el responsable de las devoluciones de productos, garantías, etc., en 
el caso de las marcas blancas, era el minorista que vendía los productos, no el 
fabricante. Para asegurar la calidad, Aldi realizaba catas diarias de sus productos y fue 
uno de los primeros supermercados en someter sus huevos a pruebas intensas de 
laboratorio con una lámpara especial para determinar los umbrales de frescura21. La 
empresa había recibido muchos premios de institutos de catadores por la calidad de su 
cerveza, whisky, vino y café de marca blanca. 
Y el reconocimiento de la calidad de Aldi era celebrado en muchas familias alemanas; 
la gente organizaba fiestas Aldi en las que todos los invitados tenían que llevar ropa 
Aldi y comer un menú compuesto exclusivamente por comida y bebida comprada en 
Aldi22. Un libro de recetas que utilizaba sólo productos Aldi había vendido más de un 
millón de ejemplares23. Sin embargo, los elogios y premios externos no llevaron la 
empresa a buscar certificaciones de calidad como ISO 9000 o gestión de calidad total. 
Un antiguo directivo comentaba: «No necesitábamos la “ISO 9000” o la “gestión de 
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calidad total” (TQM) para que nos pareciera una buena idea»24. En una visita sorpresa a 
uno de los proveedores de productos frescos de Aldi, en el sur de Alemania, los autores 
del caso pudieron observar que la mercancía recibida se inspeccionaba 
meticulosamente, paleta por paleta, caja por caja. Por ejemplo, un paleta de cajas de 
tomates resultó dañado durante el transporte. Los empleados apartaron el paleta, 
descargaron las 120 cajas y comprobaron el aspecto de cada uno de los tomates, 
sustituyendo los dañados por otros en buen estado. Los empleados comentaron: «Estos 
tomates son para Aldi, por lo que tenemos que hacer una entrega de calidad». Un 
experto en frutas independiente pudo confirmar esta política. Tras examinar la 
mercancía, admitió que era difícil encontrar tomates de mejor calidad a ese precio. Por 
último, Aldi aceptaba todas las devoluciones de clientes sin condiciones. 
Operativa de las tiendas 
Tamaño y ubicación. El tamaño medio de las tiendas Aldi era de 1.000 metros 
cuadrados en Alemania, pero podían ser más pequeñas en otros países (por ejemplo, 
660 metros cuadrados en Francia, por imperativo legal). Cada tienda tenía un pequeño 
almacén de 150 a 200 metros cuadrados. Según los analistas del sector, las ubicaciones 
preferidas eran los barrios de bajo coste, lo que significaba que las tiendas Aldi solían 
encontrarse en los barrios periféricos de una ciudad. Se estimaba que Aldi gastaba 
menos del 2% de sus ventas totales en gastos de local25. Se decía que Aldi prefería 
comprar el terreno donde construía sus tiendas y que era uno de los terratenientes más 
importantes de Alemania. Sin embargo, en algunas ocasiones, Aldi alquilaba tiendas 
cuya construcción cumplía sus especificaciones. Los analistas opinaban que la 
existencia de una tienda Aldi era beneficiosa para mercados cercanos de frutas y 
verduras y otras tiendas especializadas en el barrio, ya que Aldi sólo ofrecía un surtido 
limitado de artículos básicos26. 
Condiciones de pago y consumidores. Incluso en 2005, Aldi sólo permitía pagar en 
efectivo, con tarjetas de débito (la tarjeta EC, una forma de pago que sólo se encuentra 
en Alemania) y estampillas para comida27. No se aceptaban las tarjetas de crédito. En 
Europa, todas las tiendas Aldi cobraban tres céntimos de euro por bolsa y había que 
poner una moneda de 1 euro para usar el carro. Estas condiciones no suponían ningún 
inconveniente para los consumidores, que abarcaban un amplio espectro demográfico. 
En cierta época, la tienda atraía más a la gente de renta baja, pero desde principios de 
los años noventa era igual de corriente ver a los consumidores llegar en berlinas 
de lujo que en transporte público. En 2005 había aparecido un nuevo «Zeitgeist» en 
Alemania, donde ahora la tacañería estaba bien vista28. Esta tendencia beneficiaba 
claramente a Aldi. 
Diseño de las tiendas. Una tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos anchos, donde todos 
los productos se exhibían en sus cajas originales. Las salidas de emergencia estaban 
claramente identificadas, al igual que los precios y las descripciones de los productos. 
Se mantenía una limpieza escrupulosa en las tiendas Aldi. Todos los elementos de las 
tiendas eran puramente funcionales. No había elementos decorativos y se utilizaban 
materiales de construcción económicos para los suelos, techos y estanterías. Las tiendas 
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teníanun teléfono, que sólo podía utilizarse para comunicar con el centro de 
distribución. Los números de teléfono de las tiendas no figuraban en la guía telefónica 
y se prohibían las llamadas personales por los empleados. En algunas partes de la 
tienda se instalaban espejos para que los empleados pudieran vigilar y evitar hurtos29. 
Las mermas en Aldi se estimaban en un 0,5% de las ventas, frente a un 1,7% para el 
sector minorista en general30. El Anexo 4 muestra algunos esquemas de una tienda 
Aldi típica, así como algunas fotografías. 
Personal. Cada tienda Aldi tenía una media de tres a siete empleados: el encargado y 
dos auxiliares. A todos los empleados se esperaba que descargaran camiones, limpiaran 
la tienda, estuvieran atentos a posibles hurtos, cursaran los pedidos de clientes y 
manejaran los equipos mecánicos como la embaladora de cartón y el toro eléctrico 
(véase Anexo 5 para una lista de las funciones que debían desempeñar todas las 
categorías de personal de Aldi). Los encargados de las tiendas participaban activamente 
en todas las operaciones de las tiendas y ayudaban en las cajas de salida cuando había 
mucha cola. Puesto que el ritmo en las tiendas que llevaban tiempo en su barrio era 
frenético, se exigía a los empleados que trabajaran con eficacia y rapidez –y cobraban 
sueldos que eran aproximadamente el doble de lo que se pagaba en los supermercados 
convencionales. En Alemania, esto significaba 2.500 euros brutos mensuales para un 
auxiliar31. Los costes del personal de las tiendas representaban aproximadamente el 3% 
de las ventas, frente a un 9% en un supermercado convencional32. Aldi estaba en 
contra de la presencia de sindicatos, y esto provocaba protestas en algunos países. Un 
ejemplo tuvo lugar en Irlanda, cuando seis trabajadores supuestamente fueron 
despedidos después de afiliarse a un sindicato. Aldi admitió que los despidos eran 
improcedentes, pero algunos creían que el incidente había dañado la imagen de la 
empresa33. 
Cajas y códigos de barras. Originalmente, todos los cajeros debían saber el precio de 
todos los artículos que se vendían en la tienda. La afiliada holandesa de Aldi llevó a 
cabo un experimento rápido en los años ochenta en el cual todos los cajeros 
memorizaban un código de tres dígitos en vez del precio de un artículo (la empresa 
fomentaba experimentos rápidos de este tipo). El experimento demostró que este 
cambio ahorraba tiempo, ya que los cajeros no tenían que aprender precios nuevos en 
cada turno. Posteriormente, Aldi implantó el método del código de tres dígitos en todas 
las demás tiendas de Aldi Norte34. Después del cambio al euro, Aldi Sur implementó el 
sistema del escáner en 2001. En vez de colocar el código de barras en un solo punto 
(como era habitual en el sector), Aldi exigía a los proveedores que lo colocaran en 
cuatro puntos distintos del envase para reducir el tiempo de paso por caja35. Además, 
los códigos de barras debían tener un tamaño especificado, muchas veces con un 
código de barras de mayor tamaño que cruzaba todo el envase, de modo que los 
cajeros no tuvieran que perder tiempo buscando el código de barras. Algunos 
observadores decían que las cajas de Aldi eran algunas de las más rápidas del sector, y 
una fuente afirmaba que los cajeros de Aldi podían despachar 42 artículos por minuto 
frente a los quince artículos por minuto en un supermercado convencional36. Todos los 
códigos de barras de Aldi empezaban con el número 24 y tenían ocho dígitos: 24 0 
XXXX N37. Las X identificaban el precio y el producto, y la N designaba el número de 
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7 IESE Business School-Universidad de Navarra 
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lote38. El uso de ocho dígitos era poco usual en el sector, donde lo más habitual era 
trece dígitos, con la excepción de Lidl, que también utilizaba un código de ocho dígitos 
que empezaba con el número 2039. 
Flujo de existencias. Dependiendo de la rotación de existencias en la tienda, se 
realizaban envíos de cinco a seis veces por semana a la tienda, con un plazo medio 
entre uno y cuatro días desde que se efectuaba el pedido hasta la entrega en la tienda40. 
Todos los envíos se descargaban directamente desde el camión (que venía directamente 
del proveedor o del centro de distribución de Aldi) al pequeño almacén (que ocupaba 
aproximadamente del 20 al 25% de la superficie de la tienda)41 situado entre la zona de 
ventas y el muelle de entrada. Sin embargo, las existencias en el almacén raras veces 
duraban más de un día; se utilizaba como zona de espera, permitiendo al personal 
poner los productos en los estantes más tarde, si era necesario. El objetivo era evitar 
roturas de stocks para los artículos estándar y que el espacio de venta estuviera repleto 
de productos (apilados hasta el nivel de los ojos) y el almacén estuviera lo más vacío 
posible. En el almacén también había una prensa para comprimir las cajas de cartón 
usadas. Después, el cartón se vendía a empresas de reciclaje. 
Una vez depositados los productos en el almacén, uno de los tres empleados de la tienda 
utilizaba una pequeña carretilla de horquilla para sacar la paleta (60 x 80 cm) del 
almacén y dejarla en la tienda. A veces, el empleado tenía que cortar la envoltura de 
plástico. Sin embargo, en muchos casos el proveedor enviaba el producto en cajas 
abiertas. Se calculaba que una paleta de productos se podía preparar para su exposición 
y venta en menos de tres minutos, contando el tiempo desde el almacén hasta la zona de 
venta42. Todos los productos se dejaban en sus cajas de envío originales hasta que la caja 
quedaba vacía. No se movían productos individuales. Se estimaba que Aldi rotaba sus 
existencias unas cincuenta veces al año. Los productos refrigerados y congelados se 
pedían a los proveedores en cajas estándar que se podían colocar directamente en el 
congelador o refrigerador sin tener que desembalarlos. Incorporaba productos de cadena 
de frío sólo cuando el proveedor podía cumplir las rigurosas exigencias de Aldi en 
materia de dimensiones de las cajas, permitiendo la manipulación y apilamiento 
eficientes de las mismas43. 
Envíos y reaprovisionamiento. Los niveles de existencias eran controlados tanto desde 
el almacén central como por el personal de la tienda. Muchas veces, los envíos 
llegaban a las tiendas sin que los hubieran pedido los empleados de las mismas, 
enviándose desde el centro de distribución regional44. Los pedidos de reposición eran 
cursados por uno de los empleados cuatro veces por semana, por ejemplo, los lunes, 
martes, jueves y viernes45. Los tamaños de pedido para cada tienda (tanto los lanzados 
desde el almacén central como los cursados por el personal de la tienda) eran 
determinados por un sistema informático que analizaba las existencias actuales y 
generaba automáticamente un informe que listaba los artículos que había que 
reaprovisionar46. Los empleados de las tiendas debían comprobar que el informe de 
existencias era correcto contando los productos. Los productos se pedían por paleta 
(leche, azúcar, sal), bandeja (productos en conserva) o unidades (cereales y botellas de 
alcohol)47. Los sistemas informáticos de las tiendas eran bastante rudimentarios: todas 
las cajas tenían sistemas de escaneado y había como máximo un ordenador por tienda, 
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que se utilizaba para controlar las ventas y pedir reposiciones de existencias. Cada día, 
el encargado de la tienda realizaba controles y comprobaciones de existencias. Además, 
los inventarios eran comprobados mensualmente y también periódicamentedurante 
visitas sorpresa realizadas por otros directivos de Aldi48. 
Operativa de la cadena de suministro 
Para mejorar la logística, las operaciones de Aldi estaban organizadas en celdas. Una 
celda consistía en 50 a 80 tiendas en una región dada y tenía un centro de distribución. 
Aldi solía crear entidades jurídicas separadas («Aldi Gesellschaft») para cada celda. Cada 
una de estas unidades generaba sus propios balances financieros y no se publicaba un 
balance consolidado. Sin embargo, algunos analistas opinaban que el uso de la 
estructura de celdas no era sólo para aprovechar vacíos legales, sino también para 
mantenerse fiel a los principios clave de Aldi de descentralización, menos complejidad y 
menos gastos en general49. En Alemania, Aldi tenía 65 entidades jurídicas separadas bajo 
el paraguas combinado de Aldi Norte y Aldi Sur50. 
Cuando se creaba una celda nueva, se abría un centro de distribución nuevo o se 
reorientaba uno existente para abastecer al nuevo grupo de tiendas. Aldi utilizaba un 
sistema de distribución de eje y radios, y su intención era que cada centro de 
distribución abasteciera a sesenta tiendas en un radio de 50 kilómetros. El tamaño 
de un centro de distribución típico era de 25.000 a 40.000 metros cuadrados51, y estaba 
equipado con veinte muelles de entrada y otros tantos de salida52. Tenía una flota de 
25 camiones o más que entregaban aproximadamente el 95% de las existencias de las 
tiendas. Todos los productos, excepto el pan y los congelados, circulaban a través de 
estos centros de distribución. El 5-6% restante se entregaba directamente desde el 
almacén del proveedor. Los camiones de Aldi también recogían las paletas vacías de las 
tiendas. Para reducir el coste de la flota de camiones, Aldi recauchutaba los neumáticos 
y colocaba deflectores del viento para reducir el consumo de combustible53. El Anexo 6 
muestra fotografías del centro de distribución y los muelles de salida de Aldi. 
El transporte a los centros de distribución de Aldi –o, en el caso de productos de 
panadería y congelados, directamente a las tiendas– corría a cargo de los proveedores. 
La mayor parte de los productos no permanecían más de 24 horas en los centros de 
distribución de Aldi: aproximadamente el 90% del volumen que entraba en el almacén 
se llevaba directamente al muelle de salida y se cargaba en un camión de reparto54. 
Sólo había dos tamaños de paleta: 120 x 80 cm (la «paleta europea») y 60 x 80 cm (la 
«paleta Düsseldorf»). Los centros de distribución de Aldi Sur estaban equipados con 
recargadores que separaban cuarenta paletas grandes (120 x 80 cm) en ochenta paletas 
pequeñas (60 x 80 cm) cada hora55. Aldi también había desarrollado un sistema para 
sus carretillas de horquilla que permitía transportar simultáneamente tres paletas56. A 
las tiendas sólo se entregaban paletas de 60 x 80 cm, y era una práctica habitual cargar 
distintos productos en las paletas para reducir el número de paletas manipuladas en la 
tienda57. Se realizaban controles regulares de calidad y cantidad. Un ex directivo de 
Aldi explicaba el proceso: «Hace mucho tiempo que Aldi aplica esta política con 
artículos de rotación rápida, como bebidas, azúcar, huevos –los llamados productos 
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paletizados… Aldi siempre ha exigido embalaje fácil de transportar que debe 
armonizarse con el tamaño de paleta. Simplemente, no sabía que este enfoque se 
llamaba “respuesta eficiente al consumidor” (ECR)…»58. 
Compras 
Los proveedores reconocían la potente fuerza negociadora de Aldi como comprador, lo 
que le permitía exigir precios bajos. Aldi era muy exigente en la calidad: todos los 
productos eran probados durante seis a ocho semanas en todas las tiendas de una, dos 
o tres celdas de Aldi antes de formalizar la relación con el proveedor59. Sin embargo, se 
decía que Aldi casi nunca cambiaba sus condiciones una vez convenido el precio60. Un 
experto describía la relación entre Aldi y sus proveedores como una relación 
simbiótica. Afirmaba: 
«Una empresa que produce marcas blancas necesita la confianza de sus clientes. 
Esta confianza suele desarrollarse a lo largo de muchos años de relaciones 
comerciales. Sin embargo, al principio, siempre hay una especie de “entrenamiento” 
que imparte Aldi… Hay otro aspecto importante –y esto lo confirmarán todos los 
proveedores de Aldi: no hay renegociaciones en las cuales se intenta mejorar 
condiciones para entregas ya efectuadas. A Aldi le interesa la supervivencia a largo 
plazo de los proveedores serios»61. 
Aldi pagaba a sus proveedores a los treinta días y era conocida por su rigurosa 
puntualidad62. Al aceptar un proveedor nuevo, evidentemente se le comunicaban todas 
las exigencias de Aldi en materia de envíos, embalaje y otros aspectos logísticos. Como 
decía un proveedor: «Si los productos se venden bien, si son populares y Aldi necesita 
más, los propietarios no tienen piedad»63. 
Los compradores en la sede de Aldi solían ser responsables de cien artículos o hasta 
2.000 millones de euros al año en compras64. Eran muy conscientes de la importancia 
de la calidad (el Anexo 7 incluye una lista de ejemplos de pruebas típicas). En sus 
interacciones con los proveedores, los compradores de Aldi tenían terminantemente 
prohibido aceptar cualquier regalo que fuera más caro que un calendario. Como decía 
un antiguo jefe de compras y miembro de la junta administrativa: «Parece imposible 
reducir al mínimo de antemano el potencial de corrupción o incluso eliminarlo del 
todo… Aldi no ha tomado ninguna medida preventiva especial y yo personalmente no 
veo ninguna solución factible, porque el comprador debe contar con la confianza de su 
supervisor cuando negocia con el proveedor»65. 
Administración 
A cada celda (es decir, sesenta a ochenta tiendas y un almacén), la dirección de Aldi 
asignaba un director general y cinco subordinados directos: un jefe administrativo, un 
supervisor de almacén, un jefe de ventas (responsable de todas las tiendas incluidas en 
la celda), un comprador y un responsable de arrendamiento de locales (véase Anexo 8 
para el organigrama de una celda típica de Aldi). 
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Las sedes centrales de Aldi Norte y Aldi Sur tenían muy pocas funciones centrales: 
compras, gestión de ingresos y gastos, contabilidad central y auditoría interna. Aldi no 
tenía otras funciones «staff» –por ejemplo, no tenía un departamento de estrategia o 
marketing– y nunca contrataba a consultores o agencias de publicidad. Opinaba que 
estos esfuerzos aportaban un valor escaso o nulo a la experiencia de compra del 
cliente. La tecnología se mantenía al mínimo. En algunas afiliadas de Aldi no era 
infrecuente encontrar a empleados que no tenían un ordenador propio. Se rumoreaba 
que la empresa reprobaba el uso del correo electrónico en los contactos con el mundo 
exterior y prefería que el personal administrativo compartiera ordenadores. 
Operaciones internacionales 
Al igual que el crecimiento dentro de Alemania, todo el crecimiento internacional de 
Aldi se financiaba con cargo a beneficios retenidos, gracias a su elevada liquidez y 
elevados márgenes de beneficio. La empresa había entrado con éxito en los mercados de 
Austria, Países Bajos, Bélgica, Francia, España, Portugal, Luxemburgo, Reino Unido, 
Irlanda, Eslovenia, Suiza, Australia y Estados Unidos (véanse Anexos 9 y 12 para 
información sobre la expansión internacional de Aldi). Se replicaba en estos mercados la 
política de Aldi de surtidolimitado y precios un 20-30% por debajo de los de los 
supermercados convencionales. Los tipos de producto variaban de un país a otro. Por 
ejemplo, en España, Aldi vendía tortillas elaboradas por proveedores locales, mientras en 
Reino Unido, la empresa vendía cerveza fabricada por cervecerías locales66. Al igual que 
en Alemania, las operaciones internacionales de Aldi también buscaban a proveedores 
locales de alta calidad que les suministraran los artículos básicos. Un libro que enumera 
los proveedores de los 100 productos más vendidos por Aldi ha sido un «best seller» en 
Alemania 67 . En España se rumoreaba que la conocida empresa láctea Celta y la 
renombrada marca de especias Dani preparaban productos de marca blanca para Aldi68. 
Se estimaba que aproximadamente el 20-30% de los productos variaba de un país a 
otro69. 
Competidores 
Aldi tenía competencia en varios frentes. Generalmente, el mercado de distribución 
minorista de alimentación se dividía en establecimientos de descuento duro, como Aldi 
y Lidl, establecimientos de descuento blando, como Dia (radicada en España y 
propiedad de Carrefour) y Plus (propiedad de Tengelmann), cadenas de supermercados 
convencionales e hipermercados con una presencia global creciente como Carrefour, de 
Francia, Ahold de Países Bajos, Metro de Alemania y Wal-Mart de Estados Unidos 
(véase Anexo 10 para una lista de minoristas globales). 
El gigante global: Wal-Mart 
Wal-Mart sobresalía por su enorme tamaño –era la mayor empresa de distribución 
minorista del mundo, con 219.000 millones de euros en ventas y un beneficio neto de 
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8.100 millones de euros en enero de 200570. El 75% de las 5.700 tiendas de Wal-Mart 
se encontraba en Estados Unidos. La empresa explotaba Neighborhood Markets más 
pequeños, las tiendas Wal-Mart de toda la vida, Supercenters de gran formato y Sam’s 
Club (un concepto mayorista como Metro en Alemania). Las tiendas Wal-Mart llevaban 
unos 70.000 artículos, mientras los Supercenters tenían más de 100.000 referencias, 
incluyendo más de 20.000 productos de alimentación71. Los Supercenters tenían hasta 
cuarenta departamentos, más de quinientos empleados (llamados asociados) y cifras de 
ventas superiores a los 100 millones de dólares72. 
Wal-Mart era conocida en Estados Unidos por su lema «Everyday low prices» (EDLP) 
(precios bajos cada día), y garantizaba a sus clientes un surtido amplio de productos 
de marca blanca y marcas conocidas que abarcaba casi todas las categorías de bienes 
de consumo. Los productos de alimentación, dulces y tabaco componían la categoría de 
mayor tamaño, ya que representaban el 28% de las ventas totales de Wal-Mart73. En 
todas las categorías, las marcas blancas representaban aproximadamente el 20% de sus 
ventas globales74. Era raro encontrar un producto que se vendiera a un precio inferior 
al de Wal-Mart. Sin embargo, en una prueba realizada en Estados Unidos que 
comparaba los productos de marca blanca de Wal-Mart con los de Aldi, el precio en 
Aldi de una cesta de productos básicos era un 6,6% inferior al de Wal-Mart75. La 
rotación de existencias de Wal-Mart era de 7,5 al inicio de 2005 (véase Anexo 11 para 
una comparación de precios y datos básicos de Wal-Mart)76. 
Para el almacenaje, control de existencias, reaprovisionamiento y medición del 
rendimiento, Wal-Mart utilizaba un complejo sistema informático en el que se 
usaban ordenadores de mano conectados a un sistema interno de inventario. Toda 
la información se comunicaba en tiempo real a través de la red satélite privada de 
Wal-Mart y permitía al personal de las tiendas cursar pedidos de reaprovisionamiento 
y seguir y agilizar los pedidos pendientes 77 . Además, todos los sistemas estaban 
conectados mediante una intranet segura a los proveedores y la empresa tenía una 
base de datos de 100 tetrabytes que procesaba información geográfica, demográfica, 
así como de proveedores, consumidores y productos, para optimizar precios y 
disponibilidad. 
En Estados Unidos, Wal-Mart enviaba el 81% de sus productos desde 99 centros de 
distribución –37 distribuían productos de consumo general, 34 distribuían artículos 
de alimentación, 7 distribuían ropa y 16 distribuían productos especializados78. Los 
demás productos se entregaban directamente en la tienda desde las instalaciones de sus 
proveedores. Wal-Mart utilizaba su propia flota de camiones para entregar productos 
de consumo general y externalizaba la entrega de productos de alimentación79. El 
tamaño medio de los centros de distribución de Wal-Mart era de 93.000 metros 
cuadrados. Cada punto de distribución abastecía unas 150 tiendas en un radio de 240 
kilómetros y tenía 700 empleados80. 
Las actividades de Wal-Mart en Alemania habían tropezado con una serie de 
obstáculos. Para obtener una primera presencia en el mercado alemán, Wal-Mart 
compró la cadena Wertkauf de veintiuna tiendas por 1.200 millones de euros, y 74 
hipermercados a Interspar por 560 millones de euros en 1997-1998. Algunos analistas 
describieron esta fase inicial como «un auténtico fiasco»81. Se citaron varios problemas, 
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como el hecho de que estuviera a punto de ser multada por el gobierno alemán por 
vender por debajo del precio de coste, así como las estrictas normas de urbanismo que 
impedían a Wal-Mart construir sus típicos establecimientos de gran tamaño82. También 
se manifestó internamente un «choque cultural», ya que los directivos norteamericanos 
no se preocuparon por aprender alemán83. Además, los clientes alemanes se quejaban 
de ser acosados por empleados supuestamente contratados como relaciones públicas 
para dar la bienvenida a la tienda, siguiendo el procedimiento habitual de Wal-Mart en 
Estados Unidos84. Wal-Mart también infravaloró la lealtad de la población alemana a 
competidores consolidados como Metro, Lidl y Aldi85. 
El emulador de Aldi: Lidl 
La primera tienda Lidl se inauguró en Ludwigshafen, Alemania, en 197386. La compañía 
explotaba casi 2.400 centros en Alemania, 2.800 en otros quince países y sus ventas 
anuales sumaban unos 20.000 millones de euros. Lidl era propiedad del Grupo Schwarz, 
que también explotaba otras clases de supermercados, como Kaufland y Concord. Al 
igual que Aldi, los propietarios de Lidl protegían celosamente su intimidad, rehusando 
cualquier contacto con los medios de comunicación. Su operativa era muy similar a la de 
Aldi, y existía la impresión generalizada de que Lidl había imitado el enfoque operativo 
de Aldi, con tiendas pequeñas, tres a cinco empleados y un surtido básico con precios 
que estaban un 20-30% por debajo de los de los supermercados convencionales. Los 
observadores detectaron tres diferencias principales. Primero, Lidl tenía más productos de 
marca que Aldi y a menudo tenía varias referencias de un producto determinado. 
Segundo, los empleados de Lidl cobraban un 20% menos que los de Aldi87. Tercero, el 
ritmo de expansión internacional de Lidl se consideraba más rápido que el de Aldi. Lidl 
había entrado antes de Aldi en diez mercados europeos (Italia, Portugal, Grecia, Polonia, 
República Checa, Finlandia, Hungría, Noruega, Eslovaquia y Suecia). El Anexo 12 
presenta una comparación entre las dos empresas. Un analista que seguía las empresas de 
distribución minorista de alimentación en Europa comentaba: «(Creemos) que Lidl está 
bien posicionada para hacerse con la corona europea de Aldi, y gracias a su expansión 
agresiva en el continente, sus ventas europeastotales se situarán por delante de las de 
Aldi en 2012»88. 
Perspectivas 
En Alemania, Aldi era una institución cultural. Un periodista británico declaraba: «Aldi 
es más que una tienda de alimentación. El auténtico carácter del estilo de vida alemán y 
«Zeitgeist» se puede encontrar en lugares mucho más humildes. Aldi es uno de ellos»89. 
Algunos observadores también afirmaban que el envejecimiento de la población y el 
estancamiento económico eran factores que favorecían a Aldi. 
Detrás de los precios bajos, alimentos de calidad y clientes sumamente leales, había una 
operativa sencilla, eficiente y muy rentable: las ventas por metro cuadrado se estimaban 
en 8.650 euros90 , frente a los 3.960 euros de los supermercados tradicionales91 . Los 
márgenes brutos de Aldi eran aproximadamente un 11,5%, y los costes totales de 
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explotación se situaban entre un 9% y un 10%92. Por tanto, los márgenes de beneficio 
neto oscilaban entre el 1,5% y el 2,5%93. Los analistas del sector minorista predecían que 
los beneficios después de impuestos de Aldi Norte y Aldi Sur sumaban entre 1.100 y 1.300 
millones de euros94. Todos estos números indicaban que a Aldi le había ido bastante bien 
en 2005 –al igual que en las seis décadas anteriores. 
Una empresa de consultoría e investigación de mercados especializada en el sector 
minorista, Retail Forward, se hacía eco de la percepción de muchos minoristas y 
proveedores europeos cuando, en 2004, titulaba uno de sus informes «Aldi&Lidl: 
Europe’s hard discount threat» (Aldi y Lidl: la amenaza de descuento duro de Europa). 
¿Qué podían hacer los minoristas tradicionales para contrarrestar la rápida expansión 
de Aldi y Lidl en Europa? ¿Qué haría Wal-Mart en Alemania? ¿Qué depararía el futuro 
a Aldi? Por encima de todo: ¿cuál era el secreto del éxito que había disfrutado esta 
empresa durante seis décadas seguidas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota: Nos gustaría agradecer la gran contribución del trabajo realizado por el MBA 2006 sección A del 
IESE, para la redacción de este caso, así como los comentarios del Sr. Theo Albreght (Senior). 
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Anexo 1 
Imágenes de Aldi Norte y Aldi Sur 
 
 
 
 
 
 
 
Fotografía de una de las primeras tiendas de Albrecht Mapa de tiendas en Alemania - Aldi Norte y 
 Aldi Sur 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Página de inicio del sitio web de Aldi: países donde está presente. (Aldi Norte a la izquierda y Aldi Sur 
a la derecha.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tienda de Aldi Norte en Alemania Tienda de Aldi Sur en Düsseldorf, Alemania 
Fuente: Sitios web de Aldi, www.aldi.pt, www.aldi.com. Fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. Las fotografías de las tiendas 
fueron tomadas por los autores. 
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Anexo 2 
La lista de cosas prescindibles 
1. No hace falta personal para descargar a la dirección de su labor intelectual. 
2. No hace falta un departamento controlador para orientar a los demás. 
3. No hace falta investigación de mercado externa. 
4. No hace falta trabajar con consultores de gestión. 
5. No hacen falta previsiones presupuestarias. 
6. No hacen falta estudios estadísticos científicamente depurados que lo revelen todo. 
7. No hacen falta técnicas de análisis científicas para cualquier tema relacionado con 
el abastecimiento del mercado. 
8. No hacen falta encuestas de clientes. 
9. No hacen falta ISO 9000 o TQM. 
10. No hacen falta sistemas sofisticados de condiciones de compra para presionar 
sobre los precios de los proveedores. 
11. No hacen falta políticas de precios diferenciadas por zona o tipo de tienda. 
12. No hacen falta «mixes» de productos diferenciados en función del tipo de tienda. 
13. No hacen falta métodos de cálculo complejos para fijar precios. 
14. No hace falta jugar con calidades para optimizar beneficios. 
15. No hace falta una ingeniería extremadamente complicada para la logística. 
16. No hace falta colocar el producto en la tienda en función del análisis psicológico 
del comportamiento del comprador. 
17. No hacen falta lujos en los despachos ni coches de empresa de gama alta. 
18. No hacen falta apariciones en público. 
19. No hace falta publicidad. 
20. No hace falta aceptar regalos de proveedores. 
21. No hace falta aceptar invitaciones a cenas de proveedores. 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., pág. 44. 
Los secretos del éxito de Aldi 
1. Mantenlo sencillo. 
2. Intenta ganarte la confianza de tus clientes. 
3. Fija metas claras y cúmplelas rigurosamente. 
4. Mejora cada día en los detalles. 
5. No optimices, maximiza. 
6. Debes conocer tu situación financiera, pero no pierdas tiempo en presupuestos y 
números. 
7. Prueba ahora, perfecciona después. 
8. Sé justo con tus proveedores y ayúdales a mejorar su negocio. 
9. Practica la dirección por confianza y control. 
10. Utiliza un lenguaje que la gente pueda comprender. 
11. Por mucho éxito que tengas, practica la frugalidad. 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., texto en solapa de la cubierta del libro. 
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Anexo 3 
Selección de productos 
Desglose de productos en Aldi Norte Artículos Porcentaje 
Artículos no perecederos entregados desde los centros de distribución 570 81 
Productos refrigerados (lácteos, embutidos, carnes) entregados desde 
 los centros de distribución 70 10 
Productos congelados, incluyendo helados, entregados directamente por los proveedores 35 5 
Pan y otros productos de panadería entregados directamente por los proveedores 10 1 
Promociones especiales actuales de Aldi (no alimentación) 15 2 
Total de artículos 700 100 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., pág. 152. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Hoja informativa de Aldi Sur, Alemania Hoja informativa de Aldi Norte, España 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Surtido representativo de productos 
Fuente: Hojas informativas recogidas en las tiendas. Surtido de productos del sitio web de Aldi. 
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Anexo 4 
Imágenes de tiendas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Interior de una tienda 
 
TIENDA CON GIRO A LA DERECHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formato típico de una tienda 
 
 
RIGHT TURNING STORE
 Cash Registers
 Entrance/Exit
Loading 
Dock
Storage
Refrigeration
Packaging & Carts
Refrigeración 
Muelle de 
carga 
 
 
Almacén 
Cajas registradoras 
Embalaje y carros 
 Entrada/Salida 
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Anexo 4 (continuación) 
Imágenes de tiendas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bebidas alcohólicas apiladas en cajas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toro delante de refrigeradores 
 
 
Fuente: Las fotografías fueron tomadas en las tiendas por los autores y estudiantes de IESE MBA 2006, Sección A. 
 
 
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Anexo 5 
Funciones del personal 
Directores generales: 
• Lograr la máxima cifra de ventas con una visión a largo plazo y fortalecer la posición de la 
empresa en el mercado a través de la expansión y consolidación de una cadena de tiendas 
con un nivel alto de rendimiento. 
• Obtener la máxima rentabilidad posible sin poner en peligro el crecimiento futuro de la 
empresa. 
• Aplicar el principio del ahorro en su forma extrema para consolidar y acrecentar la 
posición de la empresa en el mercado. 
 
Jefes de ventas: 
• En su zona, asegurar el logro, de forma permanente, de la máxima cifra de ventas. 
• La función anterior exige una gestión eficaz de tiendas ordenadas y limpias con el mínimo 
de costes, a la vez que se obtiene el máximo rendimiento posible y cuentas precisas, para 
mantener y mejorar la competitividad de la empresa. 
• Contratar encargados para las tiendas que estén a la altura de su cargo, y asegurar que sus 
jefes de zona cumplan con sus responsabilidades, conforme a la descripción de su puesto. 
 
Jefes de zona: 
• Contratar al personal adecuado para que las tiendas estén ordenadas y limpias, asegurar un 
proceso de venta sin fisuras e inventarios sin errores, y lograr una cifra elevada de ventas. 
• Asegurar que las instrucciones emitidas desde la dirección se ejecuten uniformemente en 
todas las tiendas. 
 
Encargados de tienda: 
• Responsabilizarse del orden y la limpieza de sus tiendas en todo momento. 
• Asegurar un flujo adecuado de mercancías (evitando excedentes y roturas de stocks). 
• Asegurar que todos los clientes reciban un trato amistoso y educado, de modo que los 
clientes habituales de hoy sigan siendo clientes habituales y pueda atraerse a clientes 
nuevos. 
• Esmerarse para presentar cuentas exactas y lograr la cifra máxima de ventas mediante una 
gestión inteligente del trabajo y la formación del personal. 
 
Supervisores de almacenes centrales: 
• Garantizar el cumplimiento de las normativas legales y de seguridad, una actividad sin 
sobresaltos al coste más bajo, máximo rendimiento y pérdidas mínimas de existencias en 
sus almacenes. 
• Mantener limpios y ordenados el almacén y el recinto exterior. 
 
Jefes de personal y administración: 
• Dotar todos los departamentos de recursos organizativos y humanos, aplicando el principio 
del ahorro en su forma extrema, para que las tareas puedan llevarse a cabo sin problemas 
conforme a la ley y las normas de la empresa. 
• Asegurar la disponibilidad en el momento preciso de los documentos y datos que necesite 
la dirección. 
 
Todo el personal: 
• En el transcurso de la ejecución de sus funciones, los supervisores deben aplicar con 
provecho la iniciativa y las ideas de sus plantillas. 
• Los principios de liderazgo a aplicar se pueden inferir a partir de las instrucciones de la 
dirección general. 
 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., págs. 91-92. 
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Anexo 6 
Logística de los centros de distribución 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Muelles de entrada Muelles de salida con camiones de Aldi Sur 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Centro de distribución de Aldi en Alemania Recargador para paletas 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 7 
Ejemplos de controles de calidad 
• Se toman muestras de todos los envíos de fruta, verduras y pescado en conserva. 
• También se toman muestras de cada envío recibido y se pesan unidades 
individuales. 
• Cada semana se inspeccionan al menos dos tipos de embutido o carne. 
• Cada producto en papel se comprueba al menos una vez al mes. 
• Los huevos se someten a controles de peso y calidad cada vez que llega un envío, 
conforme a normas especiales detalladas. 
• Se llevan a cabo diariamente comprobaciones generales de peso; para algunos 
artículos, esto implica seleccionar un número determinado de muestras. 
• Como parte de las comprobaciones diarias, se toman diez artículos de las 
existencias del centro de distribución. 
• Cada comprador realiza comparaciones de calidad con artículos de la competencia 
dentro de su categoría. 
 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., pág. 150. 
 
 
 
Anexo 8 
Estructura típica de una celda de Aldi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Brandes, Dieter, obra cit., pág. 86. 
 
 
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Anexo 9 
Expansión internacional 
La primera expansión internacional de Aldi se produjo en 1967, cuando Aldi Sur 
compró Hofer, una cadena de supermercados en Austria. Inicialmente, la empresa tuvo 
que hacer frente a protestas de ciudadanos austriacos. Incluso se presentó una 
propuesta de ley anti-Hofer, que no prosperó, puesto que Aldi no llevaba determinados 
productos y vendía el resto con fuertes descuentos. Hofer/Aldi logró aplacar las 
protestas y aceptó vender leche, productos lácteos y pan en sus tiendas95. En 2005, 
las protestas estaban ya olvidadas desde hacía tiempo; el nombre Hofer se había 
mantenido y la cadena había crecido hasta llegar a 300 tiendas. Las ventas estimadas 
ascendían a 2.000 millones de euros96. 
La presencia en Estados Unidos empezó con la compra de Benner Tea Co. por Aldi Sur 
en 1976. Se cambió el nombre de las tiendas a Aldi y se aplicó el concepto del 
establecimiento de descuento a más de 700 tiendas en 26 estados97. Analistas del sector 
predecían que Aldi seguiría abriendo tiendas en Estados Unidos a un ritmo anual de 
cuarenta tiendas, hasta llegar a los mil establecimientos en 201098. Sobre la amenaza 
de Aldi en el mercado estadounidense, un antiguo directivo de Procter & Gamble 
comentaba: «(Aldi) busca su clientela entre la población de renta baja y su crecimiento 
pasa desapercibido»99. Según otro analista estadounidense: «En nuestra opinión, Aldi 
tiene más en común con las tiendas tipo “todo a cien”, ya que ambas sirven a las 
mismas familias de rentas bajas»100. 
Aldi Norte compró la cadena estadounidense Trader Joe’s y adquirió una participación 
del 10% en la cadena de alimentación y droguería Albertson’s101. Trader Joe’s era un 
supermercado decorado como el interior de un barco. Ofrecía una amplia gama de 
servicios, incluyendo una charcutería europea, y tenía un sentido de humor algo 
alocado: el encargado de la tienda recibía el nombre de capitán, y los dependientes 
llevaban camisas hawaianas. Theo Albrecht no cambió el concepto ni tampocolo 
integró bajo la marca Aldi. Se mantuvo el nombre Trader Joe’s y, en 2005, la cadena 
tenía más de doscientas tiendas en 19 estados102. La otra inversión de Theo Albrecht, 
Albertson’s, había fusionado con American Stores y ocupaba el segundo puesto en su 
sector en Estados Unidos, con 39.000 millones de dólares en ventas, 200.000 
empleados y 2.300 tiendas103. 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 10 
Minoristas globales 
Ranking mundial de empresas minoristas – 2003 
 
Empresa Países de origen 
Ventas netas 
(millones de 
dólares) 
Número de
países 
Porcentaje de 
ventas en países 
extranjeros 
 1 Wal-Mart (1) Estados Unidos 256.329 11 10 
 2 Grupo Carrefour (2) Francia 79.761 30 49 
 3 The Home Depot (3) Estados Unidos 64.816 3 7 
 4 Metro AG Alemania 60.648 28 47 
 5 The Kroger Co. Estados Unidos 53.791 1 0 
 6 Tesco PLC (4) Reino Unido 50.370 12 20 
 7 Target Corp. (5) Estados Unidos 46.781 1 0 
 8 Royal Ahold (6) Países Bajos 44.283 19 76 
 9 ITM Enterprises SA (7) Francia 43.453 8 30 
10 Costco Companies (8) Estados Unidos 41.693 8 18 
12 Grupo Aldi Alemania 36.211 12 33 
24 Grupo Schwarz (Lidl) Alemania 28.664 15 59 
Notas: 
(1) Las ventas netas excluyen las ventas de McLane (4.300 millones de dólares). 
(2) Las ventas netas excluyen los ingresos de las franquicias. 
(3) Las ventas netas incluyen los ingresos por ventas mayoristas. 
(4) Las ventas netas incluyen la participación en las «joint ventures». 
(5) Las ventas netas excluyen los ingresos por operaciones de crédito. 
(6) Las ventas netas excluyen las ventas de las tiendas Golden Gallon, que habían sido vendidas, y los ingresos por servicios de 
restauración. 
(7) Las ventas netas son estimadas e incluyen impuestos. 
(8) Las ventas netas excluyen las cuotas de socio del almacén. 
Fuente: Informe de Retail Forward, «Aldi & Lidl: Europe’s Hard Discount Threat», 2004, pág. 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 11 
Comparación de precios con Wall-Mart 
Encuesta de precios, Wal-Mart frente a Aldi 
 
Wal-Mart 
Marca blanca frente a
Aldi marca blanca 
Wal-Mart 
Precio más bajo 
frente a Aldi 
marca blanca 
Wal-Mart 
Marca de fabricante
frente a Aldi marca 
blanca 
Precio medio (por unidad) 0,17 0,3 0,36 
Precio mediano (por unidad) 0,09 0,09 0,1 
Diferencia media 0,01 0,04 0,09 
Diferencia mediana 0,01 0,01 0,03 
Mediana como porcentaje de precio mediano 6,60 8,60 36,00 
Desviación estándar 0,09 0,15 0,15 
Número 62 68 47 
Fuente: Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit. 
Número de tiendas propiedad de Wal-Mart 
Descuento 1.353 
Supercenter 1.713 
SAM’S 551 
Neighborhood 85 
Total Estados Unidos 3.702 
Argentina 11 
Brasil 149 
Canadá 262 
Alemania 91 
Corea del Sur 16 
México 679 
Puerto Rico 54 
Reino Unido 282 
Subtotal 5.246 
China J.V. 43 
Japón (Seiyu) 403 
Total 5.692 
Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.gov, 31 de enero de 2005, pág. 3. 
Categoría de ventas 
Alimentación, dulces y tabaco 28% 
Bienes duraderos 19% 
Textil y productos para el hogar 16% 
Productos farmacéuticos 9% 
Electrónica 9% 
Salud y belleza 7% 
Deporte y juguetes 6% 
Papelería y libros 3% 
Revelado de fotos 1% 
Joyería 1% 
Calzado 1% 
TOTAL 100% 
Fuente: Informe anual de Wal-Mart, www.sec.gov, 31 de enero de 2005, pág. 10. 
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Anexo 12 
Comparación de Lidl y Aldi 
Tiendas Aldi, ventas y cuota de mercado por país en 2003 
 Tiendas 
Ventas, millones 
de dólares 
Cuota de 
mercado 
(en porcentaje) 
Todos los países 7.208 36.210 3,00 
 1 Australia 56 225 0,50 
 2 Austria 298 735 4,90 
 3 Bélgica 376 575 2,10 
 4 Dinamarca 200 500 3,20 
 5 Francia 606 2.700 1,30 
 6 Alemania 4.000 24.140 16,70 
 7 Irlanda 11 45 0,40 
 8 Luxemburgo 10 40 2,50 
 9 Países Bajos 388 1.150 4,40 
10 España 80 250 0,30 
11 Reino Unido 268 1.350 0,80 
12 Estados Unidos 915 4.500 1,00 
 
Tiendas Lidl, ventas y cuota de mercado por país en 2003 
 Tiendas 
Ventas, millones 
de dólares 
Cuota de 
mercado 
(en porcentaje) 
Todos los países 5.154 22.622 2,50 
 1 Austria 78 204 1,30 
 2 Bélgica 200 356 1,30 
 3 República Checa 52 40 0,50 
 4 Finlandia 41 113 0,80 
 5 Francia 990 4.640 2,30 
 6 Alemania 2.374 11.882 8,20 
 7 Grecia 85 217 1,10 
 8 Irlanda 43 187 1,60 
 9 Italia 280 775 0,70 
10 Países Bajos 142 441 1,70 
11 Polonia 18 68 0,30 
12 Portugal 170 385 2,60 
13 España 349 1.154 1,30 
14 Suecia 11 10 0,10 
15 Reino Unido 321 2.150 1,20 
El mercado total lo constituyen las ventas al por menor de los minoristas de alimentación. 
Fuente: Informe de Retail Forward, obra cit., págs. 10 y 13. 
 
 
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Notas finales 
 
1 Brandes, Dieter, «Bare Essentials», Cyan/Campus Books, Londres, 2004, pág. 16. 
2 Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, «A Closer Look: Aldi’s Limited Assorted Supermarket 
Model and What It Means for Wal-Mart and The Dollar Stores», Bear Stearns Analyst Report, 22 de noviembre de 2004, 
pág. 1. 
3 White, Erin y Susanna Ray, «Leadership: German Grocer Aldi Rejects Every Frill -Bare-Bones Service Helps Keep 
Prices at Rock Bottom In Highly Regulated Market», The Wall Street Journal Europe, 10 de mayo de 2004, pág. A6. 
4 Forbes, www.forbes.com, World’s Richest People 2005, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. 
5 Ibídem. 
6 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 25. 
7 Ibídem, pág. 26. 
8 Ibídem. 
9 Ibídem, pág. 20. 
10 Ibídem, pág. 152. 
11 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 1. 
12 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 201. 
13 Ibídem, pág. 200. 
14 Ibídem, pág. 66. 
15 Retail Forward Report, «Aldi & Lidl: Europe’s Hard Discount Threat», 2004, pág. 10. 
16 Dieter, Brandes, obra cit., pág. 35. 
17 «Less is More for Aldi», B&T, www.brandt.com.au, 28 de mayo de 2002. 
18 Student Project IESE MBA 2006, Section A: interviews with Aldi store managers in Europe. 
19 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 162. 
20 Young, Amanda, «A challenge to the supermarket giants», Monash Newsline, 9 de junio de 2003. 
21 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 58. 
22 Ibídem, pág. 192. 
23 Ewing, Jack, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, «The Next Wal-
Mart?», Business Week, 26 de abril de 2004. 
24 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 58. 
25 Ibídem, pág. 29, y estimaciones del autor. 
26 Ibídem, pág. 35. 
27 Clark, Amy Allen, «Aldi’s Supermarket - The Real Deal?», www.singlemom.com, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. 
28 Un famoso lema publicitario de Metro Group, uno de los competidores de Aldi, decía: «Geiz ist geil» (lo tacaño es 
sexy). 
29 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178. 
30 Hollinger, Richard C. y Jason L. Davis, «2002 National Retail Security Survey Final Report», Universidad de Florida, 
2003. 
31 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178. 
32 Ibídem, pág. 29. 
33 Markin, Nick, «Corporate Scumbag: Aldi’s anti-union empire», www.greenleft.org.au,fecha de acceso: 3 de agosto de 
2005. 
34 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 178. 
35 Ibídem, pág. 178. 
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36 Student Project IESE MBA 2006, Section A: interviews with Aldi store managers in Europe. 
37 Ibídem. 
38 Ibídem. 
39 Ibídem. 
40 Ibídem. 
41 Ibídem. 
42 Estimaciones del autor basadas en observaciones realizadas en la tienda de Aldi Norte en Sitges, España, el 29 de julio 
de 2005. 
43 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 183. 
44 Student Project IESE MBA 2006, obra cit. 
45 Ibídem. 
46 Ibídem. 
47 Ibídem. 
48 Brandes, Dieter, obra cit., págs. 110-111. 
49 Ibídem, págs. 101-103. 
50 Ibídem, pág. 101. 
51 Aldi Group, Euromonitor Report, obra cit., pág. 32. 
52 Student Project IESE MBA 2006, obra cit. 
53 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 46. 
54 «Aldi in Australia: What will be the Impact?», Coriolis Research, mayo de 2000, pág. 17. 
55 Student Project IESE MBA 2006, obra cit. 
56 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 46. 
57 Student Project IESE MBA 2006, obra cit. 
58 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 167. 
59 Aldi Group, Euromonitor Report, enero de 2004, pág. 32. 
60 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 176. 
61 Ibídem, pág. 176. 
62 Ibídem. 
63 Ibídem, pág. 173. 
64 Ibídem, pág. 174. 
65 Ibídem. 
66 Beer Can News, www.beercannews.com, fecha de acceso: 11 de agosto de 2005. 
67 Martina Schneider, Aldi – Welche Marke steckt dahinter?, www.suedwest-verlag.de. 
68 Student Project IESE MBA 2006, obra cit. 
69 Estimaciones del autor. 
70 Wal-Mart Company Capsule, Hoovers, www.hoovers.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005. 
71 Kalakota, Ravi y Marcia Robinson, «From e-Business to Services: Why and Why Now?» Addison Wesley Professional, 
15 de agosto de 2003, www.awprofessional.com, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005. 
72 Ibídem. 
73 Wal-Mart Annual Report, www.sec.gov, 10-K, 31 de enero de 2005, pág. 10. 
74 Jain, Namita, «When Wal-Mart Met ITC», The Financial Express, 20 de enero de 2004. 
75 Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 1. 
76 Medida por coste de ventas dividido entre existencias durante el ejercicio. 
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28 IESE Business School-Universidad de Navarra
P-1071 
77 Kalakota, Ravi y Marcia Robinson, obra cit. 
78 Wal-Mart Annual Report, obra cit., pág 10. 
79 Ibídem, pág. 11. 
80 Ghemawat, Pankaj, Ken A. Mark y Stephen P. Bradley, «Wal-Mart Stores in 2003», Harvard Business School, 9-704-
430, 30 de enero de 2004. 
81 Knorr, Andreas y Andreas Arndt, «Why did Wal-Mart fail in Germany (so far)?», Universidad de Bremen, marzo de 
2003, pág. 1. 
82 «How big can it grow?» The Economist, 15 de abril de 2004. 
83 Ibídem. 
84 Knorr, Andreas y Andreas Arndt, obra cit., pág. 25. 
85 «How big can it grow?», obra cit. 
86 Sitio web de Lidl, www.lidl.ie, About Us, fecha de acceso: 3 de agosto de 2005. 
87 Furstenborg, Jan, «The Schwarz Group (Lidl)», UNI Commerce, 1 de marzo de 2004, www.union-network.org, fecha de 
acceso: 10 de agosto de 2005. 
88 Aggarwal, Rachael, «Lidl to Capture Aldi’s Crown in Europe», IGD, Watford, 2004, pág. 1. 
89 «Aldi Stores as Culture», h2g2, BBC, www.bbc.co.uk, 4 de agosto de 2000, fecha de acceso: 1 de agosto de 2005. 
90 «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 9. 
91 Hansen, John T. y Michael Kliger, «Europeans warm to bargain groceries», The McKinsey Quarterly, nº 4, 2004, pág. 1. 
92 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 29. 
93 «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 6. 
94 Una combinación de fuentes: «Aldi Group», Euromonitor Report, obra cit., pág. 9, y Ewing, Jack, Andrea Zammert, 
Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, «The Next Wal-Mart?», Business Week, 26 de abril de 
2004. 
95 Brandes, Dieter, obra cit., 2004, pág. 194. 
96 Ibídem, pág. 195. 
97 Sitio web estadounidense de Aldi, us.aldi.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005. 
98 Ewing, Jack, Andrea Zammert, Wendy Zellner, Rachel Tiplady, Ellen Groves y Michael Eidam, obra cit. 
99 Ibídem. 
100 Augustine, Christine K., Dana L. Telsey y Monika M. Sieber, obra cit., pág. 5. 
101 Brandes, Dieter, obra cit., pág. 198. 
102 Sitio web de Trader Joe’s, www.traderjoes.com, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005 
103 Sitio web de Albertson’s, www.albertsons.com, Albertson’s Facts, fecha de acceso: 2 de agosto de 2005. 
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