Resumen Comportamiento Organizacional

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RESUMEN 
COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL 
2020-1 
EAA-104A 
Isadora Salazar 
Inteligencia 
Se puede definir como la capacidad para aprender a adaptarse al medio, capacidad para resolver problemas o capacidad 
para aprender. 
Es un factor latente, es decir que influye o está detrás de ciertas capacidades que las personas demostramos, llamadas 
capacidades cognitivas específicas. 
Capacidades Cognitivas Especificas: todas las capacidades que tiene nuestro cerebro, a la base de un factor general (factor 
“g”) o Capacidad Intelectual General (General Mental Ability, GMA), es decir, la inteligencia. 
Antes se le llamaba IQ o CI (Coeficiente intelectual) que era como antiguamente se calculaba el coeficiente intelectual en 
las pruebas de inteligencia, pero no tiene un significado científico. Eran test de relación entre un puntaje y la edad. 
Existen 2 tipos de inteligencia: 
1. Factor G o inteligencia fluida: se mida contra el tiempo y resolviendo problemas. Es sensible a la edad, ya que 
el cerebro se va deteriorando con esta. El mayor nivel de inteligencia se alcanza entre los 20 y los 30 años. 
2. Inteligencia Cristalizada: esta tiene que ver con la experiencia y la sabiduría. Cuando se tienen mas experiencias 
de vida, se va sacando mas aprendizaje de ellas. Al contrario que el factor g, esta aumenta con la edad. 
• Tienen una alta correlación ambos tipos de inteligencia. A mayor inteligencia fluida, mayor inteligencia 
cristalizada. 
• La inteligencia emocional, multicultural, entre otras, son otra cosa, que no se está estudiando en este minuto. 
Dimensiones de la Capacidad Cognitiva 
Tenemos un nivel de inteligencia que se manifiesta a tras de cada una de las capacidades cognitivas especificas o 
habilidades cognitivas específicas. 
1. Habilidad Numérica: aptitud para realizar operaciones aritméticas en forma rápida y correcta 
2. Comprensión Verbal: capacidad para entender lo que se lee o escucha, como la relación de las palabras entre sí. 
3. Velocidad Perceptual: habilidad para identificar semejanzas y diferencias visuales con rapidez y exactitud. 
4. Razonamiento Inductivo: destreza para identificar una secuencia lógica en un problema para luego resolverlo. 
5. Razonamiento Deductivo: habilidad para usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento. 
6. Visualización Espacial: capacidad para imaginar cómo se vería un objeto si cambiara su posición en el espacio. 
7. Memoria: capacidad para retener y recordar experiencias anteriores. 
Todos estos son aspectos relacionados con nuestras CCE y detrás de ellas está la inteligencia. Cuando yo pongo en juego 
la inteligencia, lo hago, por ejemplo, cuando resuelvo un problema. 
Cuando yo mido los CCE estoy captando en parte los CCE y en parte la inteligencia. 
Relación de la Capacidad Intelectual y las Variables de Criterio 
La inteligencia predice estos dos aspectos: 
1. Desempeño Laboral: a mayor inteligencia, mayor desempeño laboral. 
La inteligencia es un atributo para medir en los procesos de selección. Tiene una correlación con el desempeño de 
0.51. 
2. Satisfacción Laboral: a mayor inteligencia, menor satisfacción laboral. Tiene una relación negativa. 
Esto se explica porque a mayor inteligencia, tengo mayores exigencias para la satisfacción laboral. Me doy mas 
cuenta de que algo me molesta o que estoy mal. 
La inteligencia es positiva para cualquier tipo de trabajo. Y es mas relevante cuando el cargo requiere de tomar decisiones 
complejas, ocupar criterio y procesamiento de información. Si el trabajo es mas bien rutinario, no necesita de altos niveles 
de inteligencia para ser cumplido. 
En conclusión, necesito más CI (capacidad intelectual), cuando el trabajo es más complejo, en cambio si el trabajo es 
rutinario y hay pocas oportunidades para ejercer criterio, no es necesaria una CI alta. 
Los puestos de trabajo difieren en cuanto a las Capacidades Cognitivas que demandan. 
Teoría y Evidencia de la Personalidad 
¿Qué es la personalidad? 
Características perdurables que describen el comportamiento de un ser humano. Me definen 
de manera consistente en el tiempo. Es un rasgo, es decir que se mantiene. 
¿Qué la determina? 
- 50% Herencia / Genética 
- 50% Ambiente 
 Ejemplo: gemelos 
¿Cómo se mide? 
- Autoreporte: yo mismo me defino (digo si la afirmación me define o no) 
- Reporte de Terceros: un tercero me define (dice si la afirmación me define o no) 
Dimensiones del Big Five / Cinco Grandes 
1. Extraversión: tendencia a relacionarse con los demás y mostrar abiertamente los 
sentimientos. 
2. Afabilidad: amabilidad y atención de una persona en el trato con otras. 
3. Meticulosidad: cuidado y atención que se pone en una cosa que requiere gran 
precisión. 
4. Neuroticismo / Estabilidad Emocional: inestabilidad emocional. / habilidad de la 
persona para mantenerse estable y equilibrada. 
5. Apertura a la Experiencia: indica lo abierta que es una persona, y la facilidad 
para salir de la zona de confort. 
6. *Hexaco: relacionado a la honestidad y humildad. Es un subfactor de la afabilidad. Post estudios se ha 
descubierto que tiene su propia correlación (sexto factor). Tiene correlación con conducta contra productiva. 
Evidencia 
Se relaciona con desempeño laboral (sobre todo la meticulosidad, y la siguiente la estabilidad emocional) y otras variables 
relevantes. 
Aparecen en casi todos los estudios transculturales. Gran coincidencia entre países desarrollados. 
Son mejores elementos de pronóstico en las culturas individualistas mas que en las colectivistas. (Mejor para analizar el 
individuo que el grupo). 
Relaciones entre los Big Five y el Desempeño 
ESTABILIDAD 
EMOCIONAL 
Menos pensamiento negativo y menos 
emociones negativas 
Menos hipervigilancia1 
Mayor satisfacción laboral y de vida 
Menos niveles de estrés 
EXTROVERSIÓN Mejores habilidades interpersonales 
Mayor dominancia social (se muestran más) 
Mayor expresión emocional 
Mayor desempeño 
Es mas probable que emerjan como lideres 
Mayor satisfacción laboral y de vida 
APERTURA A LA 
EXPERIENCIA 
Mayor posibilidad de aprendizaje 
Mas creativos 
Mas flexibles y autónomos 
Mejor rendimiento en el entrenamiento 
Mejores lideres 
Más adaptables al cambio 
AFABILIDAD Agradables 
Mas complacientes y conformes 
Mayor desempeño 
Niveles más bajos de comportamiento 
desviado 
METICULOSIDAD Esforzados y persistentes 
Mas controlados y disciplinados 
Mejor organización y planeación 
Mayor desempeño 
Buen líder (lo hace bien) 
Permanece en el trabajo 
 
1 Hipervigilancia: estado de mayor sensibilidad sensorial acompañado de una exageración en la intensidad de conductas cuyo objetivo 
primordial es detectar amenazas, lo que vuelve al sujeto más irritable de lo normal. 
Impacto Adverso: solo 
es I.A. cuando la 
diferencia entre los 
grupos la genera la 
prueba y no está 
comprobada. 
Solo la investigación 
define si un grupo con 
otro realmente tiene 
diferencia. 
Restricción de Rango: 
tengo una variabilidad 
entre el grupo al que le 
aplico la prueba en la 
inteligencia (Ej: medico) 
Efecto Sesgado: cuando 
los resultados cambian 
respecto al grupo. 
Motivación 
¿Qué es a motivación? 
Es un proceso psicológico a la base del comportamiento orientado a alcanzar objetivos, que involucra: 
• Intensidad: energía 
• Dirección: foco de la intensidad o energía 
• Persistencia: por cuanto tiempo sostengo la energía con un foco determinado. 
La motivación: 
• Es un estado: es menos estable que la CI y la personalidad. Va variando hasta dentro de un mismo día. Varia entre 
situaciones (tiempo) y personas. 
• Esta determinada por la combinación de factores contextuales e individuales 
• Esta sujeta a cambios que son función de fuerzas externas e internas de las personas. 
La motivación tiene factores: 
- Intrínsecos: motivación interna. Yo quiero hacerlo porque me gusta. 
- Extrínseca: hago las cosas porque quiero alcanzar algo.Lo que me mueve es alcanzar ese motivador, no 
que yo quiera porque tengo motivación propia. 
Motivación entendida como: “Show me the money” 
Principio económico: los incentivos monetarios motivan a las personas a esforzarse y trabajar. En otras palabras, el dinero 
es un objeto de aproximación que motiva la conducta laboral. Tiene sustento en la psicología del conductismo (condición 
operante): 
• Se asocia una recompensa a la conducta deseada, idealmente de manera intermitente. 
• Tras el condicionamiento las personas están motivadas a realizar la conducta reforzada. 
Reforzador puede ser: 
(+) entrego alfo para aumentar frecuencia de la conducta. 
(-) quito algo para aumentar frecuencia de la conducta 
Castigo: es el único que se usa para disminuir la frecuencia de la conducta. 
Alcances de los Incentivos Monetarios 
Los incentivos monetarios pueden: 
• Satisfacer necesidades básicas y necesidades de alto nivel, lo que asegura el desempeño competente. 
• Elevar el esfuerzo para conductas asociadas a tareas estructuradas, pero no necesariamente para tareas de alta 
complejidad cognitiva y conductual. 
• Atraer y retener personas con alto potencial de desempeño, necesidad de logro y liderazgo. 
• No todos reaccionamos igual frente al dinero 
Limites de los Incentivos Monetarios 
Los incentivos monetarios pueden: 
• Deteriorar la calidad en aras de la cantidad 
• Motivar solo cuando el incentivo está presente 
• Representar una fuerza coercitiva, que puede llevar a las personas a la perdida de control de su conducta. (pierdes 
el control sobre la conducta, solo se actúa por dinero) 
• Motivar conductas no éticas o contra productivas (se termina haciendo todo por dinero) 
• Tener efectos negativos para la motivación y el desempeño. (efecto de ahogo: si doy mucho dinero, podría 
deteriorar el desempeño, futbolistas) 
En conclusión, el dinero puede empeorar el desempeño laboral. 
Choking: efecto de ahogo 
Grandes incentivos monetarios pueden disminuir la motivación y el desempeño. 
¿Por qué? 
• Sobre activación, estrés 
• Ejecución de procesos controlados en desmedro de procesos automáticos (futbolistas: como me pagan tanto, tengo 
que meter el gol si o si, la pienso tanto, que me complico y no lo hago como naturalmente lo haría) 
Los procesos controlados son menos efectivos que los procesos automáticos. 
• Foco de atención mas en el dinero que en la tarea. 
Teoría de la Equidad 
Las personas calculan la tasa entre el esfuerzo que invierten y lo que reciben en el trabajo (ratio) 
Esta tasa es comparada con pares en el trabajo derivando en un estado de motivación. 
La percepción de injusticia es una fuente de motivación, particularmente para conductas contra productivas. 
𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
=
𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜
→ 𝐸𝑄𝑈𝐼𝐷𝐴𝐷 
𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
>
<⁄
𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜
𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜
→ 𝐼𝑁𝐸𝑄𝑈𝐼𝐷𝐴𝐷 
¿Por qué la injusticia en la aplicación de incentivos monetarios puede llevar a conductas contra 
productivas? 
La ruptura de la equidad en el intercambio social motiva a buscar recompensas alternativas. 
Estos procesos ocurren de manera implícita y cuando se explicitan son racionalizados. 
Las conductas contra productivas hacia las personas se asocian principalmente a la justicia interaccional. 
 
Recomendaciones al utilizar las Recompensas 
• Definir y medir el desempeño de manera positiva (que conductas quiero motivar) 
• Hacer las recompensas contingentes con el desempeño (recompensas de la mano con reforzador) 
• Recompensar de manera oportuna (poco tiempo entre conducta y reforzador) 
• Mantener equidad en el sistema de recompensas (equitativo entre esfuerzo v/s recompensa) 
• Usar recompensas monetarias y no monetarias (usar de ambos) 
Puntos Finales Por Destacar 
• El desempeño laboral tiene un carácter dinámico (no estable) 
• La motivación permite entender la fluctuación del desempeño en el tiempo (permite entender la variación) 
• La motivación es el proceso psicológico asociado a la intensidad, dirección y persistencia de la conducta / 
pensamiento. 
• Las personas se motivan para aproximarse a ciertos objetos y/o evitar otros. 
• Los incentivos monetarios activan el proceso de activación conductual. Pero, bajo ciertas circunstancias, pueden 
llevar a la evitación conductual (Choking). Además, la gestión inapropiada de los incentivos monetarios puede 
conducir a conductas contra productivas. 
Falta de Equidad
(Injusticia Organizacional)
Conductas contraproductivas
hacia la organización
Retrasos - Ausentismos - Desviacion de la produccion -
Robo - Sabotaje
Conductas contraproductivas
hacia las personas
Rumores (comentarios mal intencionados) -
Menosprecio de las capacidades de otros -Acoso -
Agresion fisica
Teoría de la Equidad 
Las personas establecemos comparaciones en función de los outcaps o las cosas que recibimos de parte de la organización 
y nuestros inputs o nuestros esfuerzos, y comparamos este ratio de lo que recibimos v/s lo que nos esforzamos, con el ratio 
de otras personas. 
Cuando este ratio es inferior (el nuestro) al ratio de otros, nos sentimos en una situación de inequidad. Cuando estamos en 
una posición de inequidad sentimos la necesidad de hacer algo. Por ejemplo: 
- Reducir nuestro esfuerzo, y de esta manera “equilibrar” nuestro ratio haciendo que suba 
- Conversar con el jefe y pedir un aumento de sueldo o pedir que nos aumenten las cosas que recibimos de parte de 
la organización. 
- Reemplazar la persona con la cual me estoy comparando, es decir, tratar de compararme con otro que se parezca 
más a mí, o que su ratio sea mas similar, para no sentirme en inequidad 
- Pensar que la otra persona se esfuerza mas que yo, cambiando la medición de su esfuerzo o recompensa. 
- Retirarse y no compararse mas en esa situación. Irse de la empresa. 
𝑂
𝐼𝐴
=
𝑂
𝐼𝐵
𝐸𝑄𝑈𝐼𝐷𝐴𝐷
 
𝑂
𝐼𝐴
>
<⁄
𝑂
𝐼𝐵
𝐼𝑁𝐸𝑄𝑈𝐼𝐷𝐴𝐷
 
¿Por qué es importante la teoría de la equidad? 
Porque cada cosa que hacemos en la organización, tanto cuando cumplimos metas, como cuando establecemos 
recompensas, y cuando establecemos procedimientos, las personas siempre van a estar comparándose respecto de la 
persona de al lado. Y cada vez que la persona se sienta en inequidad, se va a ver movilizada a reducir esta inequidad. 
La persona en posición de inequidad se moviliza para hacer algo que permita reducir esa inequidad. 
El problema que se presenta es que ese algo, podría ser una conducta contra productiva. Por ejemplo: 
- Disminuir el esfuerzo 
- Hacer las cosas con menos ganas o negligentemente, para así sentirse más en equidad 
También esta teoría es importante para entender la justicia organizacional. Las personas no solo comparar recursos 
(dinero), si no también comparan trato, acceso a información, participación en toma de decisiones, si los procedimientos 
son equitativos o desiguales. 
Conclusión 
La teoría de la equidad es una teoría que usamos las personas para compararnos y ver si estamos en posición de equidad o 
inequidad respecto de otras personas, y nos ayuda o es base para entender la justicia organizacional. 
Justicia Organizacional 
La motivación de las personas en las organizaciones también se ve influenciada por la percepción de justicia que tengan. 
Específicamente si las personas perciben un ambiente injusto, este va a perjudicar su motivación, es decir la va a impactar 
negativamente. 
Tipos de Justicia Organizacional 
1. JUSTICIA DISTRIBUTIVA: tiene que ver con como se asignan los recursos de la organización. (recursos: 
materiales, económicos, metas, cargas de trabajo, etc) 
Si la persona percibe que esto no es equitativo, va a afectar negativamente su motivación. 
 
2. JUSTICIA PROCEDURAL: manera en la cual se asignan los procedimientoso se ejecutan estos. Por ejemplo: 
si para algunas personas realizar un procedimiento es más fácil que para otras. 
 
3. JUSTICIA INTERPERSONAL (O INTERACCIONAL): que tiene que ver con el trato que reciben las 
personas. Ejemplo: las jefaturas tratan mejor a su grupo de confianza – grupo de personas de un circulo externo, 
reciben trato distinto – trabajadores tratados en función del tipo de rol que desempeñan. 
Estas diferencias afectan negativamente la motivación. 
 
4. JUSTICIA INFORMACIONAL: tiene que ver con el acceso que tienen las personas a contar con información 
respecto del futuro de la organización, planes, proyectos, decisiones, etc. Las diferencias en el tiempo de 
recepción de información también pueden ser fuente de injusticia. 
Cuando en las organizaciones las personas perciben que hay injusticia, su motivación se va a ver afectada negativamente, 
básicamente porque se van a dar cuenta de que no se les trata como ellos creen que se les debería tartar o porque existen 
diferencias en los distintos procedimientos, tratos, accesos a la información, recursos distribuidos entre las personas, etc, y 
en las medida que esto les perjudica van a desmotivarse. 
Motivación Intrínseca 
- Realización de una actividad porque se disfruta en si misma, es decir, por el placer inherente a la acción. 
- La actividad intrínsecamente motivada resulta ser interesante, apasionante y fascinante, más allá de las 
recompensas extrínsecas. 
- Los motivadores extrínsecos son compatibles en la medida que sean coercitivos. 
- Esto explica el por que el aburrimiento/tedio es propio de tareas o trabajos rutinarios o empobrecidos, aun cuando 
estén bien pagados. 
Relación de la motivación con el desempeño laboral 
(Cerasoli, Nicklin & Ford, metaanálisis) 
La motivación intrínseca tiene ventajas por sobre la motivación extrínseca para impactar en el desempeño, especialmente 
cuando medimos el desempeño en términos de calidad. En este medidor, la motivación extrínseca no tiene relevancia. 
Necesitamos que los empleados se motiven intrínsecamente. La calidad va de la mano del éxito de la organización. Si 
quiero que una persona haga bien algo, la plata no es suficiente. 
Cuanto se mide el desempeño en términos de cantidad, la motivación extrínseca es un poquito mejor que la intrínseca, 
pero la intrínseca igual es importante. Si quiero que una persona haga mucho de algo, el dinero es suficiente motivador. 
Fundamentos de la auto-determinación (Teoría de la auto-determinación) 
(Gagné & Vansteenkiste) 
La conducta intrínsecamente motivada (auto-determinada) esta movilizada por la satisfacción de tres necesidades básicas: 
1. AUTONOMÍA (voluntad, agencia): sentir control sobre lo que hago, tengo voluntad de elegir, puedo agenciar mi 
propio comportamiento/conducta. Se ve amenazado cuando hay dinero de por medio. 
Cuando las personas sienten que pueden decidir sobre lo que están haciendo, les genera motivación intrínseca. 
 
2. COMPETENCIA (conocimiento, desafío): no tiene que ver con competir con otros, si no que con sentirse 
competente o bueno para algo, demostrar que se tienen conocimientos, habilidades, destrezas, y con desafiarte y 
ver que se es competente y se pueden obtener buenos resultados. 
En la medida que se satisface la necesidad de competencia, eso va a motivar intrínsecamente al individuo. Esto se 
relaciona con que las personas por lo general hacen mas cosas donde las va bien, y evitamos las que no nos salen 
tan bien. Nos motiva mas algo donde demostramos que hacemos las cosas bien. 
 
3. PERTENENCIA (significado, propósito social): lo que yo haga sea significativo o tenga un propósito, algo que 
le pueda servir a alguien dentro de la organización o de la sociedad. 
Si yo veo que lo que hago es significativo para alguien, eso me va a motivar más intrínsecamente. 
Caso bomberos: hay autonomía (es voluntario, no están obligados a nada), hay competencia (tienen que aprender cosas 
nuevas, es desafiante la profesión), es una tremenda utilidad para la sociedad. 
En la medida que se satisfacen estas 3 necesidades básicas: hay motivación intrínseca, bienestar y crecimiento. Y en la 
medida que no se satisface, hay frustración, y estaremos en presencia de procesos disfuncionales, como obsesión, fallas 
éticas, agresión, entre otras conductas contra productivas. 
Como se puede rediseñar un puesto de trabajo para satisfacer estas necesidades, lo responde: 
Modelo de las Características del Puesto de Trabajo 
Oldman y Hackman 
Los puestos de trabajo tienen cinco dimensiones, en la medida que el puesto de trabajo satisfaga estas 5 dimensiones, el 
trabajo va a ser mas intrínsecamente motivante para una persona: 
1. VARIABILIDAD DE HABILIDADES: tiene que ver con la cantidad de habilidades que me permite desplegar 
un puesto de trabajo. Mas habilidades, mas motivante. Habilidades no es lo mismo que tareas, si todas las tareas 
necesitan de las mismas habilidades, no cumplo el objetivo. 
2. IDENTIDAD DE LA TAREA: tiene que ver con que, si se puede completar la tarea o proceso de principio a fin, 
puestos que tengan una visión más global de la empresa Si yo puedo hacerlo, mi puesto tiene una alta identidad de 
la tarea, por lo tanto, más motivante. Si participo en un fragmento de la tarea, el puesto tiene una baja identidad de 
la tarea. 
3. SIGNIFICADO DE LA TAREA: tiene que ver con que tan importante es el puesto en la organización, como 
fuera de la organización. Mientras más significativo, más motivante. 
4. AUTONOMÍA: tiene que ver con si tengo la posibilidad de elegir tanto el orden de las actividades que tengo que 
realizar, como los tiempos y los métodos. En la medida que yo tengo incidencia sobre como realizar mi trabajo, 
tengo mayor autonomía, y mayor motivación. 
5. RETROALIMENTACIÓN: tiene que ver con en que medida el puesto de trabajo me permite conocer como lo 
estoy haciendo, o me entrega resultados para saber como lo estoy haciendo. Mientras mas retroalimentación, mas 
motivante. 
Estos se pueden conectar directamente con las necesidades básicas: 
CARACTERISTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO Y 
ESTADOS PSICOLOGICOS CRITICOS 
NECESIDADES BÁSICAS 
AUTONOMÍA Experiencia de libertad y 
responsabilidad 
AUTONOMÍA 
VARIABILIDAD DE HABILIDADES Experiencia de la efectividad del 
trabajo 
COMPETENCIA 
RETROALIMENTACIÓN 
IDENTIDAD DE LA TAREA Experiencia de que el trabajo tiene 
sentido 
PERTENENCIA 
VINCULACIÓN SOCIAL SIGNIFICADO DE LA TAREA 
Las cinco dimensiones del trabajo impactan en los resultados personales y del trabajo, generando: gran motivación interna 
para el trabajo, desempeño de mucha calidad en el trabajo, gran satisfacción con el trabajo y, poco ausentismo y rotación. 
Estos están mediados por el impacto que tienen estas cinco dimensiones sobre los estados psicológicos críticos, y 
moderados por la intensidad de la necesidad de desarrollo del empleado. 
Puntos Finales Por Destacar 
• La motivación intrínseca es la realización de una actividad por el placer inherente a ella misma, y da cuenta de 
que las metas asociadas a la tarea integradas a la definición de uno mismo. 
• Cuando el contexto satisface las necesidades de autonomía, competencia y pertenencia/propósito se estimula la 
motivación intrínseca, conllevando la experiencia de emociones positivas, las que a su vez benefician al 
desempeño laboral. 
• Cuando estas necesidades se ven frustradas, surgen procesos afectivos-cognitivos-conductuales que enferman a 
las personas y que resultan disfuncionales para la organización. 
• El diseño y el enriquecimiento de puestos de trabajo ofrece amplias posibilidades de gestión para incrementar la 
motivación intrínseca. 
Grupos 
Definición 
Dos o más individuos que interactúan, son interdependientes, y se reúnen para lograr objetivos específicos. 
• Ejemplo: barra de futbol. 
• No Ejemplo: fila del banco (no tienen un objetivo común) 
Tipos de Grupos 
Definidos para las organizacioneso empresas. 
1. FORMALES: la empresa u organización determina. 
Ejemplos: comisión, comités, grupo de tareas, alcohólicos anónimos, etc., 
2. INFORMALES: no los establece la organización, emergen de los propios individuos. 
Ejemplos: grupo que se junta a almorzar, después de la pega, celebrar un cumple, etc. 
¿Por qué las personas forman grupos? 
Terreno de la teoría de la identidad social: nos dice que las personas generan identidad o identificación con algún grupo 
con el objetivo de sentirse bien y cuando se siente la afiliación hacia algún grupo, las cosas buenas de el las vivimos como 
si fueran propias, y las cosas malas también, por lo tanto, los logros y fracasos del grupo afectan en nuestro bienestar. 
Vías o razones por las cuales se forman los grupos: 
1. SIMILITUD: se comparten ciertos intereses, hobbies, valores, formas de ver el mundo, etc. (intereses comunes). 
Nos acercamos a personas que son como nosotros. 
Ejemplos: grupo de música 
2. SINGULARIDAD: el grupo representa algo singular. El grupo representa algo que es más único o exclusivo. 
Ejemplo: grupo de veganos. 
3. ESTATUS: el estatus que representa el grupo. 
Ejemplo: universidad 
4. REDUCCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE: reduce la complejidad. Hay tantas formas de comportarse, de 
como ser, etc. por lo que me uno a un grupo y me dicen que tengo que hacer y que no, en que creer, etc. y eso 
reduce mi incertidumbre. 
Ejemplo: religión 
No son excluyentes entre si las razones. Estas razones son parte de la teoría de la identidad. 
Etapas de desarrollo de los grupos 
Modelo de cinco etapas 
Explica la interacción del grupo 
Previo: cada uno por su lado 
1. Formación / Forming: hay mucha falta de información. 
2. Tormenta / Storming: caracterizada por ser la etapa donde pueden emerger conflictos de formas de trabajo, 
expectativas, formas de organización, etc. 
3. Normativa / Norming: s establece la estructura de funcionamiento del grupo, norma, reglas, tareas, etc. se 
estructura y se da orden. 
4. Desempeño / Performing: se realiza el trabajo, cada uno hace su tarea. 
5. Suspensión / Adjourning: se disuelve el grupo 
 
 
Modelo del equilibrio puntuado 
Explica la intensidad del trabajo: 
1. En la primera reunión se establece la dirección del 
grupo. 
2. La primera fase de actividad del grupo se caracteriza 
por la inercia. 
3. Ocurre una transición exactamente cuando el grupo 
ha utilizado la mitad de su tiempo asignado 
4. Esta transición de comienzo a cambios importantes 
5. A la transición le sigue una segunda fase de inercia 
6. La reunión del grupo se caracteriza por una actividad demasiado acelerada. 
En resumen, nos dice que tenemos dos fases grandes de inercia y dos fases de actividad, a mitad del plazo y cuando el 
plazo ya esta por terminar. 
 
Propiedades de los grupos 
Todo grupo tiene: 
Roles 
Papeles que yo desempeño. 
• Percepción del rol: cada persona tiene una percepción de como se desempeña su rol. 
• Expectativas de rol: expectativas que las otras personas tienen de como debo realizar mi rol 
• Conflictos de rol: las personas tienen distintos roles que deben cumplir, y el conflicto surge cuando pueden ser 
contradictorios o muy diferentes (Ejemplo: finanza y eventos, estudiante y polola). 
 
Experimento de la prisión de Zimbardo: 
Fue en una universidad y les asignaron roles de prisionero y guardia a estudiantes con buena salud mental de manera 
aleatoria. Duraba dos semanas y lo tuvieron que suspender a la semana. Lo que paso fue que los guardias comenzaron a 
ser demasiado agresivos y los prisioneros desarrollaron angustia y problemas de salud mental. Gran pregunta: como 
personas normales, podían tener conductas que eran tan distintas a como eran ellos como personas. Se ve la importancia 
del rol en la vida de las personas para incidir en nuestra conducta o comportamiento. Actuamos en coherencia a como 
creemos que se realiza un rol y puede llegar a transgredir nuestra verdadera identidad por el mero hecho de estar 
desempeñando un rol. 
Normas 
Son acuerdos tácitos o explícitos. Pueden ser normas que beneficien a la organización como también normas que la 
perjudiquen (ponerse de acuerdo en producir poco) 
Ejemplos de normas en el trabajo: 
• Normas de desempeño: calidad que se espera del trabajo. 
• Normas de presentación: como vestirse 
• Normas de acuerdo social: como te tienes que relacionar 
• Normas de asignación de recursos, etc. 
Estudios de Hawthorne (GE): descubrieron la existencia de normas. Estaban investigando el impacto de la luz en la 
productividad. La hipótesis era que mientras mas luz, mas producción, pero descubrieron que los 3 grupos con 3 
diferentes luces, habían aumentado su productividad. La conclusión fue que el ser observado hace que uno se esfuerce 
más, más producción . 
Descubrieron la comunicación informal. Las personas se comunican entre si y realizan acuerdos que terminan siendo las 
normas del grupo. La norma probable de ese grupo era producir todos lo mismo. Conclusión: cuando un grupo tiene una 
norma, eso a la larga, termina siendo adoptado por todo el grupo. Se comenzó a investigar mucho mas el factor humano. 
Fenómeno de la conformidad: 
• Las personas terminan aceptando las normas del grupo, por la presión e influencia que este ejerce sobre las 
personas . 
• Experimento de Asch: estudia el fenómeno de la conformidad social. Una persona entra a un experimento sin 
saber, donde le presentan 3 líneas más una línea guía. Lo insertan en un grupo de actores que se equivocaran a 
propósito. Les preguntan cuál es la que coincide, las primeras veces da la respuesta correcta, aunque el grupo diga 
lo contrario, pero con el paso del tiempo comienza a decir lo mismo que el grupo. Esto sucede más sobre todo en 
las opiniones. 
El estudio de las normas se ha centrado más en los Comportamientos Desviados En El Lugar De Trabajo: 
• Existe una relación entre las normas y el comportamiento desviado en el lugar de trabajo. 
¿Cómo funciona esta relación? 
Categoría 
 
Ejemplos 
 
Categoría 
 
 Ejemplos 
 
Producción 
 
Salir temprano 
Trabajar con lentitud 
Desperdiciar recursos 
Política 
 
Mostrar favoritismo 
Hacer chisme y esparcir rumores 
Culpar a los colegas 
Propiedad Sabotaje 
Mentir acerca de las horas 
laborales 
Robar a la organización 
Agresión personal Hostigamiento sexual 
Abuso verbal 
Robar a los compañeros. 
 
• Las personas pueden tener normas o acuerdos implícitas (no es algo que conversen, si no que solo las realizan) de 
como relacionarse o actuar en el lugar de trabajo, estas normas pueden sobre acuerdos contra productivos y hay 
que tener cuidado de que el grupo no desarrolle normas en torno a conductas de este tipo. 
• Las normas grupales tienen el poder de incidir sobre la conducta de las personas. Por ejemplo, cuando llega una 
persona nueva termina adoptando estas conductas, aunque no esté de acuerdo. 
• Lo que se sabe es que las personas cuando están en grupo, es más probable que tenga conductas contra 
productivas que cuando están solos. (ejemplos: mentir, robar, etc.). La explicación de esto se basa en el concepto 
de la difusión de la responsabilidad: 
- Cuando estoy solo, soy 100% responsable de mi conducta 
- Cuando estoy en grupo, cada individuo se siente menos responsable. Es como si la responsabilidad total 
se dividiera en los integrantes. 
Estatus 
Se puede ver a 2 niveles: 
• Grupal: el estatus lo tiene el grupo. Prestigio del grupo 
• Individual: los integrantes tienen distintos estatus. 
¿De qué depende el estatus de una persona dentro de un grupo? Teoría de las características del estatus 
• Poder: ejerce algún tipo de poder sobre el resto de los integrantes del grupo. Ejemplo: económico (casa, auto) 
• Capacidad de la persona para contribuir al logro de las metas del grupo. Ejemplo: mateos, buen jugador 
• Características personales del individuo. Ejemplo: amable, solidario, apañador¿Qué relación tiene el estatus con las normas? 
• Las personas de mas estatus tienden a poner mas normas dentro del grupo 
• Cuando una persona de alto estatus dentro del grupo transgrede las normas, es mucho mas castigado, que si las 
transgrede una persona de bajo estatus. Ejemplo: políticos que andan a alta velocidad, nos da más rabia. 
Relación entre el estatus y la interacción grupal: 
• Las personas con más estatus tienden a hablar o participar más. Puede ser perjudicial cuando tengo diferencias de 
estatus dentro de un grupo y quiero escuchar la opinión de todos. 
Cohesión 
Características: 
• La cohesión no es buena ni mala perse, en realidad hay algún tipo de cohesión que es más positiva que otras. Por 
ejemplo: 
- Si hay cohesión en torno a la tarea, eso es mas beneficioso para el desempeño 
- Si hay cohesión en torno a la relación, el efecto en el grupo tiene forma de U invertida 
• La cohesión tiene que ver con el sentido de unión y cercanía entre los integrantes de un grupo. 
Como estimular la cohesión: 
• Reducir el tamaño del grupo (+ pequeño, + cohesión) 
• Generar una meta común 
• Incrementar el tiempo que las personas pasan juntas 
• Aumentar el estatus percibido por pertenecer al grupo. Hacer creer que es difícil entrar al grupo, grupo 
privilegiado. Las personas que pertenecen van a mejorar su cohesión pues se van a sentir mas orgullosas de 
pertenecer. 
• Crear un enemigo externo. Estimular la competencia con otro grupo 
• Recompensar al grupo, no como individuo 
• Aislar físicamente al grupo, no tienen con quien mas relacionarse, van a tener que resolver sus diferencias y 
comunicarse. 
 
Diversidad 
Todos los grupos tienen mayor o menor diferencias individuales entre los integrantes del grupo. Puede ser diversidad de 
género, edad, identidad religiosa, personalidad, etc. 
Impacto de la diversidad en el desempeño, no hay respuesta absoluta hay resultados inconsistentes. 
• Los modelos mas integrativos lo ven como una U invertida: 
- Eje x: diversidad / Eje y: desempeño: poca diversidad es mala (todos piensan igual), pero mucha también 
es mala (muy distintos puede haber problemas de comunicación). 
- Buscamos niveles moderados de diversidad para tener variedad de opiniones 
• Hay variables moderadoras entre diversidad y desempeño: 
- Inclusión: si me siento parte, hay impacto positivo 
- Clima de seguridad psicológico: si siento que puedo tener voz, hay impacto positivo. Cuando hay, la 
relación entre desempeño y diversidad se hace mas fuerte. 
- Liderazgo: líder que da voz, hace participar y crea un ambiente de respeto, la diversidad tiende a tener un 
mejor efecto sobre el desempeño. 
- Paso del tiempo: a medida que mas tiempo trabajo con personas que piensan diferente a mí, aprendo a 
trabajar con ellos y aprovecho eso, aumentando el desempeño. 
Tamaño 
Numero de integrantes optimo es el menor posible para llevar a cabo la tarea. En la medida que se optima es mejor. 
En general, se describe un numero entre 5 y 9. Menos de 5 puede ser muy poco para tareas de procesamiento de 
información y mas de nueve es muy difícil trabajar en grupo. 
Grupos versus Equipos de trabajo 
EQUIPO DE TRABAJO es un grupo donde los esfuerzo individuales dan como resultado un desempeño que es mayor 
que la suma de las aportaciones de cada individuo. 
• Lo que yo hago en equipo es mas que la sumatoria de las aportaciones individuales 
• Cuando trabajamos en los trabajos de la U no trabajamos en equipo, trabajamos en grupo, porque en general nos 
dividimos el trabajo y lo juntamos, lo que implica que el resultado es igual a la suma de las partes. 
• En un equipo, el resultado seria mas que la suma de las partes, por lo que deberíamos juntarnos, conversar, 
discutir, debatir, revisar las partes del otro, etc. 
Concepto de SINERGIA: como resultado se puede obtener algo que es mejor que la sumatoria de las aportaciones 
individuales. Esta agregación de valor o sinergia cuando estoy trabajando con otros, se produce cuando se tienen ciertas 
conductas más específicas como: 
• Cuando se trabaja en grupo, nos centramos en compartir información. La diferencia con el equipo es que en esta 
la meta esta en el desempeño colectivo. 
• La sinergia en el grupo es neutra, en cambio en el equipo es POSITIVA. 
• La responsabilidad cuando se trabaja en equipo se asume en ambos niveles, grupal e individual. 
• El como yo contribuyo cuando trabajamos en grupo principalmente queremos destacar, pero en equipo no es trata 
de destacar, es poner las habilidades individuales ponerlas a disposición del equipo y que ojalá se complementen. 
 
Variables que Predicen la Efectividad en un Equipo de Trabajo 
El modelo que se utiliza es el modelo IMOI (Inputs o Insumos – Mediadores – Outcams – Resultados – Inputs) 
• Los inputs o insumos pueden ser de nivel grupal, individual y organizacional. O se puede hacer una distinción 
entre los que son inputs de composición, relacionados con el equipo, e inputs de contexto, son los que están fuera 
del equipo, como a nivel de la estructura del equipo como también a nivel del contexto organizacional. 
Otra forma de denominar estas diferencias es hablar de inputs internos, los cuales tienen que ver con los 
integrantes del equipo, y externos, l equipo, y externos, los cuales tienen que ver con el contexto más amplio, 
como la organización. 
• Mediadores: cualquier variable que sea causa y efecto a la vez. Incluyen procesos y estados emergentes. 
• Los resultados o Outcams son de distinto tipo, por ejemplo, el desempeño laboral, conducta innovadora, pero 
también puede haber Outcams de tipo afectivo como querer seguir trabajando juntos después de finalizada la 
tarea. 
• La última I establece que después de cada resultado esos resultados se convierten en un Input para el siguiente 
ciclo. Entonces resaltan la idea de que las variables de un equipo no están en una manera lineal, si no que hay 
ciertos predictores, mediadores y variables de resultado, pero también hay interacciones en el tiempo que siguen 
teniendo las personas dentro del equipo que generan nuevos resultados, inputs, mediadores o procesos. 
• Los aspectos de entrada de un equipo generan mediadores, y esos mediadores impactan en los resultados. Y 
también este modelo tiene procesos de feedback. Por ejemplo, el quedar contento con el resultado, impacta 
positivamente en los procesos de estado emergentes. 
• Todo esto se da en un proceso de desarrollo donde las personas que están trabajando juntas se empiezan a 
conocer, entre ellos, conocer las habilidades del equipo, etc. 
Insumos 
Recursos que tiene el equipo tanto internos como externos. Por ejemplo: 
• Insumos internos o de composición 
- Habilidades de los integrantes 
- Personalidad de los integrantes 
- Asignación de los roles 
- Diversidad de los integrantes 
 
• Insumos externos o de contexto: 
- Recursos adecuados e información disponible 
- Liderazgo y estructura 
- Clima de confianza 
- Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensa 
Todos estos aspectos impactan en la efectividad de un equipo de trabajo. 
La efectividad de un equipo de trabajo no depende solo de sus miembros, sino que también, se necesitan asegurar ciertas 
condiciones del contexto para que el equipo funcione bien. 
Mediadores 
En los mediadores del modelo IMOI hay procesos y estados emergentes, pero son cosas diferentes. 
Procesos 
Actos interdependientes de los integrantes de un equipo que convierten inputs en outcomes a través de actividades 
cognitivas, verbales y conductuales dirigidas a organizar el trabajo para lograr las metas colectivas. 
Procesos son las acciones que las personas realizan para convertir un input en Outcams. Todas las acciones para lograr la 
meta se consideran procesos. 
• Hay procesos que ocurren en la fase en la cual se esta planificando el trabajo, los cuales se laman procesos de 
transición (primeras 3 etapas del modelode las 5 etapas): 
- Análisis y formulación de la misión, planificación 
- Especificación de las metas 
- Formulación de estrategia 
 
• Hay procesos en fases de acción que es cuando el equipo ya se está desempeñando (desempeño): 
- Monitoreo clásico: ver si se esta llegando a la meta (monitoreo de progreso hacia la meta) 
- Monitoreo del sistema: monitorear tanto los aspectos internos como externos del equipo. Saber si tienen 
los recursos, condiciones, etc. 
- Monitoreo de la integración del equipo: de tipo individual y tiene que ver con el feedback. Por ejemplo, 
ver que cada uno este viendo lo que le toca hacer, entre otros. 
- Coordinación: orquestar la acción. Ver que los roles que se definieron se estén ejecutando, asignar 
tiempos, secuencias, interdependencias, entre otras cosas. 
 
• Y también hay procesos interpersonales que son cosas que pasan en ambos momentos, cuando nos estamos 
preparando y cuando estamos preparando la tarea: 
- Gestionar el conflicto 
- Motivación y construcción de confianza 
- Gestión afectiva, que tiene que ver con regular las emociones. 
 
Estados Emergentes 
Son productos de las experiencias grupales (incluidas las resultantes de los procesos de equipo) y se transforman en inputs 
para los procesos de resultados subsecuentes. 
Cuando las personas están trabajando juntas durante un tiempo, emergen variables o constructos, como por ejemplo a 
confianza (confío más o confío menos), la unión entre los integrantes (cohesión), entre otras. El estado emergente no es 
algo que hay que hacer, simplemente emerge. Emerge algo y gestionarlo es el proceso. 
Hay de dos tipos: 
• Estados emergentes cognitivos: 
- Modelos mentales: representaciones que las personas tenemos tanto de los objetos y situaciones como de 
como se tiene que hacer algo. Cuando los equipos tienen modelos mentales compartidos funcionan mejor 
y son más efectivos. 
- Memoria transactiva: tiene que ver con conocer quien tiene que información dentro del equipo. Es cuando 
el equipo sabe que integrante tiene que información, habilidad o capacidad. Tiene que ver con conocerse. 
• Estados emergentes afectivos: 
- Cohesión: propiedad de los grupos. Es buena cuando hay normas de desempeño o cuando es en torno a la 
tarea. 
- Eficacia colectiva: creencia de que como equipo podemos hacer bien la tarea. 
- Conflicto: tiene que ver con roces interpersonales, problemas entre las personas del equipo. Aquí tenemos 
dos tipos de conflictos: en torno a la tarea, desacuerdos en torno a la tarea o meta, y roces interpersonales 
que tienen mas que ver con si me cayo mal, me palie o algo así. 
El conflicto de la tarea no es necesariamente malo, pero el conflicto relacional o afectivo, siempre es malo 
Resultados 
• En torno al rendimiento: 
- Eficiencia 
- Eficacia 
- Efectividad 
• En torno a otros resultados: 
- Satisfacción 
- Viabilidad: querer seguir trabajando juntos 
- Innovación: las respuestas son más creativas o innovadoras 
Resumen Efectividad de Equipos de Trabajo 
INSUMOS EVIDENCIA 
Tamaño de los equipos Cinco a nueve integrantes. El menor numero de individuos que puedan hacer la tarea 
Habilidades de los 
miembros 
Equipos muy hábiles para tareas que requieran razonamiento 
Personalidad de los 
miembros 
Los equipos con alto nivel de meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a 
desempeñarse mejor. También es importante un nivel mínimo de cortesía de los 
miembros. 
Asignación de roles Se deben asignar los roles mas importantes en un equipo a los trabajadores mas 
capaces, experimentas y meticulosos 
Diversidad de los miembros Poca en tareas sencillas 
Recursos adecuados Información oportuna, dispositivos adecuados, personal correcto, estímulos y apoyo 
administrativo 
Liderazgo y estructura Los equipos que establecen un liderazgo compartido al delegar de manera eficaz suelen 
tener mejores resultados que los equipos que tienen una estructura tradicional con un 
solo líder. 
Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes 
Evaluación del desempeño 
y sistemas de recompensas 
Enfocarse en sistemas híbridos que reconozcan a cada miembro por su contribución 
excepcional, y recompensar a todo el grupo por los resultados positivos. 
 
PROCESOS EVIDENCIA 
Análisis, formulación de misión, 
planificación 
Reflexividad 
Especificación de metas Metas de desempeño específicas, medibles, desafiantes y realistas 
Formulación de estrategia Desarrollo de cursos de acción alternativos 
Monitoreo del progreso hacia la meta Comunicar, progreso, donde estamos, que nos falta. 
Monitoreo del sistema Interno (equipamiento, recursos, personal, información) y externo 
(condiciones relevante del entorno del equipo) 
Monitoreo de los integrantes del equipo Apoyar a los integrantes del equipo en el cumplimiento de sus tareas 
(proveer feedback, ayudar, completar) 
Coordinación Organizar la secuencia y los tiempos de las acciones 
interdependientes 
Gestión del conflicto Gestión preventiva (establecer condiciones para prever, controlar, o 
guiar antes de que ocurra). Gestión reactiva (resolución colaborativa) 
Motivación y construcción de confianza Basada en la tarea respecto del logro de la misión 
Gestión afectiva Regular emociones 
 
ESTADOS EMERGENTES EVIDENCIA 
Cohesión Cohesión en torno a la tarea. Complementar con normas de 
desempeño 
Eficacia colectiva Generar “pequeños logros” 
Conflicto Moderado de tarea, reducir conflicto emocional o interpersonal. 
Modelos mentales Modelos mentales precisos y compartidos 
Memoria transactiva Diferenciación del conocimiento, habilidad para utilizarlo, y 
credibilidad.