Koljatic_Evolucion del pensamiento

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Estrategia 
 
La Evolución del Pensamiento sobre la Dirección de Empresas 
 
Matko Koljatic M. 
 
 
La responsabilidad primordial de los ejecutivos de vértice (Gerentes Generales, CEO´s o cualquier otro título que tengan) 
es dar dirección a la empresa que administran. En términos simples, este problema implica plantear respuestas frente a las 
incertidumbres que el futuro le plantea a las empresas, lo que habitualmente llamamos planificación. Las formas en que las 
empresas enfrentan este desafío son variadas y han ido cambiando en el tiempo. Por ello, la literatura en planificación reconoce en 
la evolución del pensamiento sobre como darle dirección a las empresas, cuatro fases, que se han ido superponiendo y 
complementando en la práctica del “management”: la planificación financiera, la planificación de largo plazo, la planificación 
estratégica y el liderazgo estratégico. Este artículo revisa brevemente la evolución del pensamiento en esta materia y presenta 
algunas ideas recientes sobre la cuarta fase. 
 
Etapas en la evolución del pensamiento 
Cuando Alfred P. Sloan Jr. a principios de la década de los veinte (del siglo pasado) estructuró General Motors, 
fusionando diversas empresas automovilísticas en los EEUU, dio una primera respuesta al tema del futuro al desarrollar al interior 
de su nueva empresa los procesos de presupuestación y control de gestión basados en objetivos financieros.1 Su invención fue 
rápidamente imitada por otras empresas y se difundió por el mundo como la forma moderna de administrar, convirtiéndose así la 
“planificación financiera”, y su corolario el control de gestión financiero, en un rito que hoy en día casi todas las empresas 
ejecutan anualmente al construir sus presupuestos y luego compararlos con la realidad. 
Sin embargo, con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, en círculos académicos se comenzó a 
criticar los procesos de planificación financiera por miopes, en particular en los trabajos de Ansoff. 2 Estas 
críticas planteaban que los presupuestos, al tener un horizonte de uno o dos años, no permitían visualizar los 
negocios a más largo alcance, por lo que por contrapartida, surgió la idea de alargar los horizontes de 
planificación a cinco y más años plazo. El entorno económico de esos años era relativamente estable, dado el 
alto crecimiento de la economía americana y europea en la posguerra, por lo que la idea de planificar a largo 
plazo parecía tener sentido. Además, en el ámbito de los estados, los regímenes comunistas se manejaban, 
aparentemente con éxito, con planes a cinco, siete y hasta diez años plazo, lo que reforzaba la idea que en el 
ámbito empresarial se podía hacer lo mismo. Así es como se popularizó la idea del “long range planning”, 
una segunda fase en el desarrollo del pensamiento sobre la planificación en el ámbito empresarial. De ahí 
 
1 El libro de Alfred P. Sloan, “My Years with General Motors”, Doubleday, New York, 1963, ilustra sus ideas sobre el tema. 
 2
que en las empresas de la época se comenzaron a hacer presupuestos a cinco y diez años plazo, con 
proyecciones detalladas de mercados y negocios, estableciéndose metas de largo plazo de crecimiento, 
participación de mercados, rentabilidad, etc. 
Sin embargo, la promesa del “long range planning” se esfumó al poco andar. A medida que los años pasaron, se demostró 
la inutilidad de estos ejercicios en que se intentaba predecir el futuro a 5 y 10 años, por lo que la práctica de los planes de largo 
plazo perdió fuerza. El problema de cómo darle dirección a las empresas seguía por lo tanto desafiando a gerentes y académicos. 
 Un nuevo intento de respuesta al problema provino de la “planificación estratégica”. En la Escuela de Negocios de 
Harvard se desarrolla, durante la década de los sesenta, el modelo FODA, método de análisis para guiar la toma de decisiones 
estratégicas, basado en el escrutinio de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene o enfrenta la empresa. Esta 
metodología se demostró mas robusta, y es ampliamente utilizada hoy en día en las empresas como la parte analítica de los 
procesos presupuestarios y de planificación. Posteriormente y ya en la década de los ochenta, Michael Porter y otros académicos 
refinaron el método con poderosas herramientas de análisis provenientes del campo de la organización industrial 3 y de las 
experiencias de consultoras en “management” 4. En esta tercera fase, denominada de la “planificación estratégica”, las empresas 
complementaban la planificación financiera de la primera fase (tan vigente hoy como hace 80 años) con un proceso de 
“pensamiento estratégico”, de fuerte contenido analítico. Desgraciadamente, las últimas dos décadas han demostrado 
empíricamente que la promesa de la planificación estratégica tampoco se ha cumplido, ya que no basta pensar bien (formular 
buenas estrategias), sino que además, se requiere implementar bien (ejecutar). El recuento anterior nos trae a la situación en que 
está la pregunta sobre como darle dirección a las empresas, hoy. 
 La visión actual del problema es que este tiene dos vectores: por una parte la complejidad del mundo actual obliga a 
comprender el entorno y la posición competitiva de la empresa, por lo que el sustrato analítico en los procesos de dirección se ha 
ratificado como un componente indispensable previo a la toma de decisiones estratégicas, si se quiere alcanzar buenos resultados. 
Dicho componente analítico se ha robustecido últimamente con la aplicación de teorías de reciente desarrollo, como las teorías de 
juegos y de opciones, que son aplicadas a la comprensión de los problemas estratégicos con singular éxito. 
Por otra parte, se ha descubierto que las estrategias exitosas requieren de una buena implementación, por lo que tienen su 
punto de origen y destino en el cambio, y que por lo tanto, este, el cambio, es lo que los ejecutivos de vértice tienen que manejar. 
La labor de administrar el cambio se ha identificado con el liderazgo, tema que está generando multitud de libros, artículos, 
seminarios, talleres, cursos, etc. El liderazgo es, entonces, el segundo elemento crucial de la dirección de empresas, ya que los 
ejecutivos deben sumar a su capacidad analítica la capacidad ser agentes de cambio al interior de sus organizaciones. Resumiendo, 
de los ejecutivos modernos se espera sean capaces de comprender la complejidad (formular estrategias) y de manejar el cambio 
(liderar), de ahí que “liderar estratégicamente” es como se denomina a esta cuarta fase en la evolución del pensamiento sobre 
como darle dirección a las empresas. 
 
¿Cómo enfrentar el futuro? 
 
2 Académico de UCLA y posteriormente Decano de la Escuela de Administración de Empresas de Vanderbilt University, Igor 
Ansoff, es reconocido como el padre intelectual de la planificación a largo plazo, el long range planning,. 
3 El modelo de las cinco fuerzas para analizar las industrias. 
 3
Pero hasta ahora solo hemos descrito y puesto nombre a las etapas en la evolución del pensamiento sobre lo que significa 
la dirección empresarial. Lo que no hemos hecho es adentrarnos en el contenido de los procesos, y en particular responder a la 
pregunta mas difícil de la problemática de la dirección de empresas: ¿como enfrentar el futuro? 
En este punto es necesario distinguir algunas características del futuro que pueden ayudar a comprender mejor el 
problema. ¿Que sabemos sobre el futuro? Muy poco, pero lo que si sabemos es que es discontinuo, es decir, es distinto al pasado, 
que es lo que hace tan difícil enfrentar las incertidumbres del futuro. Cuando la gente piensa en el futuro, generalmente se lo 
imagina como “mas de lo mismo”. Es decir,como una continuación de las tendencias que se vislumbran del análisis de hechos 
pasados. Pero, como lo evidencian los dramáticos acontecimientos del 11 de septiembre del 2001, los acontecimientos son capaces 
de superar la imaginación, y rara vez el futuro es parecido a lo que conocimos en el pasado. Como expresa una frase muy popular, 
la única constante es el cambio. Sin embargo, de las ciencias biológicas que estudian el cambio como evolución, hemos aprendido 
que el cambio no es permanente y constante. La evolución pasa por períodos de grandes cambios y por otros en que los cambios 
son relativamente pequeños. Esta es la teoría del “equilibrio puntuado”, hoy generalmente aceptada como la mejor explicación de 
la evolución en la biología, que se caracteriza por largos períodos de estabilidad que son interrumpidos por períodos cortos de 
grandes mutaciones. Esta misma idea ha sido llevada a la ciencia política, dando paso a una mejor explicación de la guerra y la paz. 
Los tiempos de guerra son los períodos cortos que cambian la faz de la Tierra, que son sucedidos por largos períodos de paz, 
equilibrios inestables tal vez, pero períodos en que no cambian las fronteras mayormente. Así la Guerra Fría, por ejemplo, dura 
cuatro décadas, en que no hay grandes cambios en los equilibrios geopolíticos, pero se interrumpe por unos pocos años de gran 
turbulencia que culminan en la caída del muro de Berlín, con lo que cambian fundamentalmente los equilibrios geopolíticos 
internacionales. 
La idea de aplicar al mundo de los negocios la teoría del equilibrio puntuado, sucesivos períodos de turbulencia y 
estabilidad, fue originalmente hecha por Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group 5. Henderson llamó a los 
períodos de paz de “competencia natural” y a los períodos de turbulencia, que reconfiguran las industrias, como períodos de 
“competencia estratégica”. Implícito al modelo es el hecho que en períodos de paz la competencia continúa, pero sobre bases 
estables, en tanto en los períodos de competencia estratégica, hay grandes cambios por la acción disruptiva de algunos de los 
competidores. Estos períodos de gran turbulencia para los negocios, de competencia estratégica como los denominó Henderson, 
tiene consecuencias arrolladoras para las empresas tanto en el éxito como en el fracaso. 
En función de lo anterior, se puede deducir que cuando una empresa está pensando sobre como enfrentar el futuro, tendrá 
que comprender y anticipar (lo que no es trivial) en que tipo de período se encuentra la industria en que compite y actuar en 
consecuencia. Los períodos de estabilidad se prestan para la toma de compromisos “irreversibles” de inversión de muy largo plazo, 
ya que los flujos se pueden proyectar con relativa facilidad dada la estabilidad del sistema. El compromiso implica inversión en 
activos de gran especificidad en su uso. Considere, por ejemplo, lo ocurrido en el sector energético chileno desde principios de la 
década de los noventa en adelante. La existencia de un marco regulatorio claro y una demanda creciente llevaron a sustanciales 
inversiones en centrales hidroeléctricas y posteriormente a gas natural, inversiones que en general tienen un alto componente de 
irreversibilidad. Sin embargo, los cambios en dicho marco regulatorio debidos a los problemas hídricos de fines de la década 
pasada han insertado en el sistema un grado de incertidumbre que ha inhibido nuevas inversiones en grandes centrales. 
 
4 El modelo de la cadena del valor para identificar las actividades que generan valor en las empresas fue originalmente desarrollado 
por la consultora McKinsey. 
 4
¿Qué hacer cuando hay gran incertidumbre? Ciertamente no es posible dar una respuesta general y definitiva a esta 
pregunta, que es motivo de continuas investigaciones académicas. La incertidumbre inherente al futuro hace que los métodos de 
planificación tradicionales no sean efectivos. Es difícil saber que pasará y es aún mas difícil presupuestar. Por ello, en estas 
circunstancias el valor de la flexibilidad es mayor, por lo que se reducen los montos y la especificidad de las inversiones. En otras 
palabras, se suscita una disyuntiva de compromiso versus flexibilidad, compromiso con el futuro y flexibilidad para el futuro.6 
Existe, sin embargo, alguna evidencia casuística respecto a las conductas de las empresas frente a escenarios turbulentos. 
Ante situaciones de gran incertidumbre, la información adicional para precisar los flujos futuros pasa a tener gran valor. En 
ausencia de información, las empresas no están dispuestas a tomar compromisos estratégicos irreversibles a traves de inversiones 
sustanciales. Por ello, hacer “apuestas” sobre el futuro, básicamente para conseguir información adicional, pasa a ser crítico. La 
respuesta empresarial tiende a privilegiar la toma de posiciones más especulativas , basadas en inversiones “sonda” 7, inversiones 
que permiten tomar posición en los mercados, pero que no comprometen fundamentalmente los recursos de la empresa. Un 
ejemplo que se ha utilizado para ilustrar el concepto es la exploración espacial reciente de la NASA, con sondas como el Lunar 
Prospector a la Luna y el Mars Sojourner a Marte. Atrás quedaron las grandes inversiones de los viajes espaciales tripulados a la 
Luna (de alto riesgo e inversión), siendo reemplazadas por expediciones de bajo costo. Con la información obtenida, quizás en 
algunas décadas más, vendrán nuevamente los viajes espaciales tripulados. 
Para ver la aplicación de la idea de las “sondas estratégicas” al ámbito de los negocios, considere el caso de Intel a fines 
de la década pasada. La irrupción de Internet en el mundo de la computación trajo consigo una gran incertidumbre respecto al 
futuro de los microprocesadores, el negocio “core” de Intel.8 Existían dos posiciones respecto al posible futuro de los 
microprocesadores, aquellos que pensaban que el negocio seguiría siendo más de lo mismo, en que nuevas generaciones de 
microprocesadores cada vez más poderosos se seguirían demandando en el mercado, con lo que los PC serían más y más robustos 
y rápidos. La otra posibilidad era que los PC pasaran a ser terminales “tontos” y que la capacidad de computación estaría en 
servidores en cualquier lugar de la red, que serían usados por los usuarios a traves de estos terminales “tontos” para el 
procesamiento de la información. La segunda posibilidad implicaba la posible desaparición del negocio “core” de Intel, con la 
consecuente necesidad de la empresa de diversificarse hacia nuevos negocios para reemplazar su negocio tradicional. El tema se 
complicaba ademas dado que Internet trajo muchas incertidumbres sobre el futuro de la computación, por lo que incluso la 
posibilidad de diversificarse en negocios en la red era de alto riesgo. Pues bien, Intel optó por dos caminos: por una parte mantuvo 
las inversiones en su negocio de microprocesadores, y por otra parte, invirtió capital “semilla” en varias decenas de empresas 
emergentes del área tecnológica, tomando así una posición de portfolio en esta arena de negocios de alta incertidumbre. 
 La idea de inversiones “sonda” no es distinta a los test de mercado, de larga data en marketing, que permiten evaluar la 
viabilidad de nuevos productos, pero que reducen las posibilidades de pérdidas al limitar la escala a un nivel de experimento. En 
otras palabras, en situaciones de gran incertidumbre, la experimentación a traves de inversiones “sonda” parece ser la respuesta. 
En último término, la discusión respecto a qué hacer frente a la incertidumbre se centra en el antiguo dilema retorno vs. 
riesgo. Períodos de gran turbulencia en el mercado presentan la posibilidad de obtener altos retornos a las inversiones, pero el5 Ver Ideas sobre Estrategia, Boston Consulting Group, 2001. 
6 Ver Organización Industrial para la Estrategia Empresarial, Capítulo 11, Jorge Tarzijan y Ricardo Paredes, Prentice Hall, 2001 
7 Ver Competing on the Edge, S.L Brown &K. M. Eisenhardt, Harvard Business School Press, 1998. 
8 Ver Caso Intel, La Estrategia en el Panorama de los Negocios, Pankaj Ghemawat, 2000, Prentice Hall. 
 5
riesgo es tambien alto. Períodos más estables, en que los flujos son más predecibles, traen consigo riesgos menores, pero retornos 
tambien menores. 
 
Biografia del autor 
Matko Koljatic M. Ingeniero Comercial PUC. Estudios de Postgrado en Marketing, Stanford University. Profesor y Director de la 
Escuela de Administración PUC. 
 
 
Frases destacadas 
• Las estrategias exitosas requieren de una buena implementación, por lo que tienen su punto de origen y destino en el cambio, y 
que por lo tanto, este, el cambio, es lo que los ejecutivos de vértice tienen que manejar. 
• De los ejecutivos modernos se espera sean capaces de comprender la complejidad (formular estrategias) y de manejar el 
cambio (liderar), de ahí que “liderar estratégicamente” es como se denomina a esta cuarta fase en la evolución del 
pensamiento sobre como darle dirección a las empresas. 
• Cuando una empresa está pensando sobre cómo enfrentar el futuro, tendrá que comprender y anticipar (lo que no es trivial) en 
que tipo de período se encuentra la industria en que compite y actuar en consecuencia. 
• En circunstancias de gran incertidumbre el valor de la flexibilidad es mayor, por lo que se reducen los montos y la 
especificidad de las inversiones. En otras palabras, se suscita una disyuntiva de compromiso versus flexibilidad, compromiso 
con el futuro y flexibilidad para el futuro. 
• La respuesta empresarial tiende a privilegiar la toma de posiciones más especulativas, basadas en inversiones “sonda”, 
inversiones que permiten tomar posición en los mercados, pero que no comprometen fundamentalmente los recursos de la 
empresa. 
• La idea de inversiones “sonda” no es distinta a los test de mercado, de larga data en marketing, que permiten evaluar la 
viabilidad de nuevos productos, pero que reducen las posibilidades de pérdidas al limitar la escala a un nivel de experimento. 
• En situaciones de gran incertidumbre, la experimentación a través de inversiones “sonda” parece ser la respuesta.