APUNTES DIRECCION DE EMPRESA Y ESTRATEGIA (Tanya Alarcón, 2020-2)

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Tanya Alarcón / 2020-2 
Profesor: Álvaro Bustos 
DIRECCIÓN DE EMPRESA Y ESTRATEGIA 
 
Clase 1: ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 
MISIÓN Y OBJETIVOS 
Estrategia de empresa = Es la teoría y (práctica) de como una firma puede obtener, desarrollar y mantener ventaja(s) 
competitivas. Ventaja competitiva: la capacidad de crear más valor económico que la competencia, Viene de hacer algo 
diferente de la competencia o hacer algo mejor que la competencia. Si todas las firmas hacen lo mismo no habría ventaja 
competitiva. 
3 Claves para la estrategia de la empresa: 
1. Entender el contexto económico de la firma: nos dice cuáles son los aspectos más relevantes enfrentados por la firma 
¿Qué incentivos y que competidores enfrenta la firma? Podríamos encontrarnos con demasiada información: ¿Cuál es 
crítica para la firma? ¿Cuál es irrelevante? Queremos aprender herramientas teóricas que nos permitan analizar 
cualquier firma y cualquier industria. 
2. Ser creativo: Una firma difícilmente dominará un mercado si hace exactamente lo que las otras firmas (Aunque muchas 
firmas introducen sólo pequeños cambios y tienen tremendos impactos). Pensar cómo proteger tus ventajas. 
3. Sentido común: Ser analítico y realista en nuestras apreciaciones, conocer nuestras limitaciones. Recibir críticas y jugar 
el rol del abogado del diablo en tus propias recomendaciones. “En que supuestos se basan mis recomendaciones?”, “De 
qué forma cambios en los supuestos afectan los resultados?”, “¿Qué tan bien se aplica este modelo a esta firma?” 
 
¿Qué no es estrategia? → Estrategia no es ecuaciones diferenciales estocásticas. No hay “balas de plata” que sirven para todas 
las empresas. Lamentablemente buenas estrategias no siempre generan buenos resultados. Estrategia no refiere al aprendizaje 
de la jerga de moda. 
Valor Creado = (B – C) x Q 
 
 
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No basta con ser eficientes si el beneficio es pequeño: No basta con crear gran beneficio si se es ineficiente 
 
¿Cómo medir el Valor Creado? → Medir el beneficio del consumidor es desafiante. En la práctica los expertos miden el valor 
capturado: 
VC = Ganancias Económicas = Ingresos – Costo Económico = (P – C)*Q 
Ya no es el beneficio al consumidor sino el precio! 
Una fuente de valor “única” → Las empresas quieren ganancias sin tener que bajar los precios pues la competencia en precios 
no se termina sino hasta que las ganancias son 0. Central para la estrategia de empresas es identificar, explotar y proteger esa 
fuente de valor “único”. 
Resumen 
- Estrategia de empresas es la teoría y (práctica) de como una firma puede obtener ventaja(s) competitivas. 
- Ventaja competitiva es la capacidad de crear más valor económico que la competencia. 
- Valor creado corresponde a la disponibilidad a pagar menos el costo de producción. 
- Es difícil medir la disponibilidad a pagar, el desempeño es medido como el valor capturado: P – C (retornos a la inversión) 
 
Clase 2: VENTAJAS COMPETITIVAS 
MISIÓN Y OBJETIVOS 
Ventaja Competitiva = Capacidad de crear más valor económico que la competencia. La firma debe hacer algo diferente que la 
competencia o debe ofrecer algo mejor que la competencia. Si todas las firmas fueran e hicieran lo mismo entonces no habría 
ventaja competitiva. 
Dos formas de clasificar lo que la firma hace distintivamente bien: 
1. Alcanzar una única posición en el mercado (por ejemplo al servir consumidores específicos): Entregar valor económico 
único al servir clientes y desarrollar actividades que los competidores no pueden. 
Escoger una mezcla de actividades que es diferente a la usada por los rivales: Esta singularidad permite obtener rentas 
económicas, aún en una industria poco atractiva. 
o Caso Enterprise Rent-A-Car 
Se centra en autos de aeropuerto, compite mucho en precios, es decir compite en márgenes pequeños. Al tener los autos parados en 
los aeropuertos tiene baja rentabilidad por auto. Por otra parte trabaja como autos de remplazo. De esta forma no compito en precio 
(ofertas), y me evito también tener los autos parados (uso de software que les permite identificar donde conviene tener los autos) lo 
que le permite disminuir sus costos y aumentar sus precios. 
¿Por qué no le han copiado el modelo a Enterprice? → La firma puede mantener su ventaja porque es muy difícil para los competidores-
-quienes operan con otros modelos de negocio-- imitar la compleja optimización de las actividades alcanzada por Enterprise. A pesar 
de que el software no es complejo, el segmento que atiende Enterprise es muy pequeño, es decir muy fácil de saturar. Ya no hay 
espacio para otra, y la empresa ganó por llegar primero. Esto les permite obtener utilidades, aun siendo una industria poco atractiva. 
2. Explotar recursos diferentes: Entregar valor económico único al explotar recursos como activos o instalaciones que los 
competidores no tienen. Puede ser una ventaja en la estructura de costos o en el tipo de producto que se ofrece. 
o Caso Mattel → El recurso estratégico clave era “la marca” Barbie. Se estima corresponde a más del 40% del valor de 
Mattel. ¿Como fue capaz de mantener su ventaja? i) Los consumidores valoran la marca (protegida por trademarks). 
ii) La popularidad es muy difícil de crear o replicar. iii) Los niños son crueles. Es mejor tener la muñeca “de moda”. 
o Razor-Blade → esta estrategia consistente en tener alta rentabilidades con los accesorios. 
¿Cómo medir las ventajas competitivas? 
 
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Medimos el valor capturado y no el valor creado: 
a- Benchmark con el mercado → Medimos ganancias usando balances contables: ROA, ROE, EPS, A/D, D/E, etc 
b- Benchmark con el costo de capital (WACC) → Comparándolas al WACC (rentabilidad que pondera intereses de 
acreedores y accionistas). Tener ventaja competitiva se relaciona con rendimientos sobre normales en la empresa. 
 
Retorno acreedores se obtiene de similares instrumentos financieros. Retorno accionistas del CAPM 
▪ Si r > WACC → sobre lo normal (Microsoft, Apple) → Crea más valor que la competencia 
▪ Si r = WACC → igual a lo normal (cemento-listo) → Crea mismo valor que la competencia 
▪ Si r < WACC → menos de lo normal (GM, Blockbuster) → Crea menos valor que la competencia 
Resumen 
- Fuentes de valor dan origen a ventajas competitivas. 
- Utilidades pueden provenir de: Una única posición de mercado o Explotación de un recurso único (a nivel de costo o del 
producto). 
- Mediremos el desempeño de la compañía al comparar el retorno económico a su WACC. 
 
Clase 3: PROCESO DE MANEJO ESTRATÉGICO 
MISIÓN Y OBJETIVOS 
 
1. Misión y Objetivos 
Es el objetivo de largo plazo. Define el negocio de la firma y lo que la firma aspira a ser y al mismo tiempo lo que quiere evitar 
ser. Usualmente incluye descripciones de los valores adheridos por la firma. En mente: generar ventajas competitivas. 
¿Es la misión de una firma importante? → Evidencia sugiere que sí, aunque no significa que por eso todos la cumplan (Enron). 
J. Collins & I Porras documentan que firmas para las cuales su misión es central han tenido un retorno del 6500% vs 400% de 
la firma promedio. Otros ejemplos: Southwest (la cultura de “pasarlo bien”), Duane Morris (la cultura de la “frugalidad”) 
Una misión sin sentido común puede dañar → Ben & Jerry’s Ice Cream: “el salario más alto en la cía no puede ser mayor que 
cinco veces el menor salario en la cía”. En el 2000 Unilever compró Ben & Jerry’s Ice Cream. Buenas intenciones, pero no se 
puede ir contra el mercado. 
Objetivos = Metas específicas y medibles que permiten determinar si la misión se cumple. Pueden ser metas financieras (3M: 
Retorno al capital de 27%, Retorno al patrimonio entre 20% y 25%) o pueden ser metas más generales (McDonalds: Ser el 
mejor restaurante de servicio rápido del mundo. Ser el mejor implica proveer una sobresaliente calidad, servicio, limpieza y 
valor, y hacer que cada consumidor en cada restaurante sonría). 
Hay dos teorías que contrastan: 
- Teoría de los stakeholders: debenbuscar maximizar los beneficios de los accionistas y el resto de los stakeholders (grupos 
de intereses de la empresa que ven afectados por la empresa). [Japón, Europa occidental priorizan esta postura] 
- Teoría que busca maximizar el valor de los accionistas: está en critica porque tiende a olvidar aspectos éticos 
relacionados con el impacto social de la empresa [US, UK y Chile priorizan esta postura] 
 
2. Análisis Externo e Interno (FODA) 
Externo: La firma identifica amenazas y oportunidades enfrentadas en el mercado. 
 
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- Análisis de las 5-fuerzas Porter → Qué tan atractivo/difícil es el mercado? → Poder de los proveedores / Compradores / 
Sustitutos /Barreras de entrada / Rivalidad 
- Análisis estructural: Evalúa la “Edad” de la Industria 
Interno: La firma identifica sus fortalezas y debilidades organizacionales. 
También le permite identificar los activos que pueden generar ventajas 
competitivas y las áreas que requieren cambios. 
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 
3. Decisión Estratégica 
Definir (teoría) cómo alcanzar una ventaja competitiva. 2 Tipos: 
- Al nivel del negocio: ¿Cómo conseguir ventajas competitivas? Definir modelo de Negocio, nicho y/o como explotar 
recursos únicos. Posicionamiento en el mercado y uso de recursos. 
- Al nivel corporativo: ¿En qué negocios/mercados participar? 
Queremos ser consistentes con nuestra misión y objetivos. Queremos explotar oportunidades y fortalezas pero protegernos 
contra las amenazas y debilidades. 
Ejemplo Porsche: A principio de los 90 estuvo a punto de quebrar, al ser una marca de lujo tenía una competencia muy alta y era muy 
sensible al precio. Porsche transforma la compañía brutalmente buscando entrar a nuevos segmentos menos exclusivos, accesible a un 
ciudadano común. Enfrentando a un mercado muy difícil, donde no podía beneficiarse de volúmenes, deciden usar la marca para otro 
segmento: ofrecen Sub y reducen sus costos de producción (a pesar de no tener inicialmente la capacidad para hacerlo). 
4. Implementación de la Estrategia 
“ Una estrategia es tan buena como lo es su implementación” 
Consideraciones clásicas (VRIO): 
- Evaluando el desempeño: control 
- Sistemas de incentivos: compensación 
- El rol del marco legal (Corporativa-Libre Competencia) 
Pero, primero, consideraremos el impacto social de las empresas → RSE (importancia en notorio aumento) 
Resumen 
- El proceso del manejo estratégico caracteriza las acciones necesarias para generar una ventaja competitiva. 
- La misión establece objetivos de largo plazo. 
- Los objetivos establecen metas medibles. 
- Los análisis internos y externos determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la firma. 
- La decisión estratégica estructura la teoría requerida para generar la ventaja competitiva. 
- La implementación pone la decisión estratégica en práctica 
 
Clase 4: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO - EFICIENCIA OPERATIVA VS ESTRATEGIA 
MISIÓN Y OBJETIVOS 
Cuatro etapas del pensamiento estratégico: 
1- Planificación financiera: 1920-1950 → La estrategia consistía en la confección de presupuestos (ventas, producción, 
inventarios) que daban dirección a la empresa y permitían evaluar metas logradas. Eran realizados por distintas áreas 
funcionales de la empresa: marketing, producción, finanzas, etc. Solo en los 50s Berle and Means formalizan el concepto 
de separación de control y propiedad de las firmas. 
2- Planificación de largo plazo: 1950-1965 → Uso de finanzas para anticipar conductas en un futuro incierto. Los balances 
son construidos asumiendo distintos escenarios (optimista, neutral, pesimista). Al asignar probabilidades a cada 
escenario se lidia con un valor esperado. El concepto de opciones reales toma valor. Con estas prácticas se sobrepasa 1 
año como horizonte de planificación. 
Análisis Sistemático del Entorno 
Análisis Externo Análisis Interno 
Tendencias Sociales Capital Humano 
Demografía Conocimiento 
Economía Capacidad 
Tecnología Tecnología 
 
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3- Planificación estratégica: 1965-1980 → Pensar en la estrategia de la empresa como una unificación de las ideas de cada 
área funcional mirando la empresa desde una perspectiva más global. ¿Cuál es el negocio? y ¿Cuál “debe” ser nuestro 
negocio? Se introduce el análisis FODA y se realza el rol del lazo organización y mercado-producto 
4- Liderazgo estratégico: 1980 – nuestros días → Tecnificación de la administración. Desarrollo de herramientas más 
sofisticadas en la planificación estratégica. La planificación estratégica debe considerar los recursos internos y el entorno 
de los negocios. Aplicación de elaboradas teorías económicas: organización industrial y teoría de juegos. Adicionalmente 
se entiende que las empresas operan en ambientes cambiantes y crecientemente globalizados. 
¿Por qué la eficiencia operativa no es estrategia? 
[Revisar “What’s Strategy”] 
La eficiencia operativa es la capacidad de efectuar actividades como creación, producción, venta y entrega de productos más 
rápido, con menos defectos y con menos insumos que la competencia (más eficiente). Nos acercamos a la frontera de 
posibilidad, donde se es más eficiente y mejor calidad. Ejemplos de prácticas operativas: manejo de calidad, calidad total, “just 
in time”, mejoría continua. 
La estrategia es la teoría (y práctica) de como una firma puede obtener ventaja(s) competitivas. 
Clave: Sin una estrategia, las ventajas operacionales pueden ser imitadas por la competencia. Consumidores se benefician con 
tal competencia, pero las compañías se vuelven indistinguibles, lo cual significa que las ventajas comparativas desaparecen! 
Japón: 
- 1970s y 1980s → Líder mundial en efectividad operativa. Pionero en prácticas como manejo de calidad y mejoría 
continuas. Menores costos y superior calidad que la competencia. Cías crecieron agresivamente en una economía 
expansiva. Raramente desarrollaron estrategias competitivas. 
- 1990s y 2000s → Demandas crecen más lentamente. Mercado local se estanca. Cías japones obligadas a competir entre 
ellas. Márgenes bajan dramáticamente. Otros países alcanzan eficiencia operativa. Chv 
Exitoso posicionamiento de mercado: Claves de Porter 
1. Posición única: 
a. Servir pocas necesidades de muchos consumidores (Crown Cork and Seal: Uno de los pocos productores de latas 
capaz de ofrecer recipientes para aerosoles) 
b. Servir muchas necesidades de pocos consumidores (Fondos financieros manejando dinero de personas ricas) 
c. Servir muchas necesidades de muchos consumidores en mercados específicos (Consultoras especializadas únicas 
ofreciendo ese servicio) 
2. Dispuesto a hacer elecciones. Ciertas actividades son incompatibles 
a. Jabón Neutrógena: Posicionado como jabón medicinal y no como jabón de limpieza/desodorantes 
b. Kodak: Por no querer abandonar su posición histórica en el mercado de la fotografía tradicional no entró a la 
tecnología digital con la agresividad requerida. Como resultado perdió su liderazgo en la fotografía tradicional y 
nunca se constituyó en un jugador dominante en la tecnología digital. 
3. Complementariedad entre actividades: 
a. Southwest Airlines: Rutas cortas, Operan en aeropuertos pequeños, Empleados (pilotos) dispuestos a cooperar, 
Sin comidas, Poco equipaje = Bajos tiempos de Rotación. Precios bajos y buen servicio. 
b. Vanguard Group (fondo de inversiones): Ofrece índices estandarizados, Pocas transacciones, Bajos salarios para 
sus ejecutivos, Pasan costos a los consumidores, Minimiza el cambio de portafolios → “Minimización de costos” 
Resumen 
- El pensamiento estratégico ha evolucionado desde el simple uso de presupuestos por área a la integrada y tecnificada 
teoría de generación de ventajas competitivas. 
- Eficiencia operativa no es lo mismo que estrategia de empresa. 
- Se necesita alcanzar una posición de mercado que: Sea única + Implique elegir entre opciones, asumiendo sus costos + 
Permita alcanzar complementariedadesen actividades. 
 
 
 
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Clase 5: ANÁLISIS COMPETITIVO DE LAS INDUSTRIAS 
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA 
Nuestro objetivo es explicar la varianza en el desempeño de las firmas: 
Ventaja competitiva es la capacidad de generar más valor que la competencia. Típicamente provienen de una única posición o 
del uso de un único recurso. Una serie de pasos están destinados a generar ventajas competitivas comenzando por la definición 
de la misión y objetivo de la empresa. Ahora nos corresponde analizar el rol del ambiente externo. 
El rol del ambiente externo está asociado a la descripción o caracterización de la industria donde está la empresa. 
El ambiente externo permite a las firmas: 
- Descubrir amenazas y oportunidades para elaborar la estrategia 
- Anticipar si retornos sobre lo normal son probables en la industria 
- Entender de mejor forma la competencia en la industria 
- Tomar decisiones estratégicas informadamente 
 
Existe evidencia de que la industria explicaría algunas diferencias en el desempeño de las firmas. es posible caracterizar el 
desempeño promedio entre industrias. Más allá que elementos como los fundadores, liderazgo, tipo de producto, etc la 
principal (30-60%) explicación para la explicación del éxito de una firma es la industria. 
Amenazas de Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter → Análisis se hace de la perspectiva de quien está adentro de la industria, no 
desde quien está queriendo entrar. 
1. RIVALIDAD entre competidores disipa las utilidades a través de precios bajo 
Grado en que el número y la intensidad de otras firmas u organizaciones que están ofreciendo el mismo bien que nosotros 
pueden impactar en el “mark-up” (precio-costos) o la cantidad de consumidores que quieren nuestro producto. Capacidad 
que estas otras empresas afecten el precio de mi bien. Aunque también hay otras formas en las que competir, pero la 
principal es el precio. 
Características de los mercados que reducen utilidades debido a rivalidad: Muchas firmas/vendedores, Productos 
homogéneos (misma tecnología), Lento crecimiento de la “torta”, Bajos costos de cambio/búsqueda, Capacidad de 
producir en grandes cantidades, Tomadores de precios. 
 
Medidas de rivalidad 
- Número de firmas / distribución de participación de mercado de las firmas → Índice de Herfindahl = Suma de las 
participaciones al cuadrado 
- Estadísticas de concentración de mercado (Aunque esta no toma en cuenta potenciales rivales) 
- Utilidades Pasadas (precio menos costo medio)*Q 
Una rivalidad alta implica que se vende menos o que se logra menor mark-up. Se asocia a la competencia perfecta, 
donde los consumidores pueden cambiar de una marca a la otra. 
2. BARRERAS: Cuando entrar es menos costoso, la rivalidad aumenta 
Características de las industrias que reducen utilidades porque hay “bajas” barreras a la entrada de otras firmas: 
- No se requiere aprendizaje o experiencia (sin economías de escala) 
- Fácil acceso a insumos o canales de distribución 
- La tecnología necesaria está disponible 
- El incumbente no tiene una fuerte identidad (marca/reputación) 
- No hay restricciones gubernamentales o legales (patentes por ej.) 
Medidas de cuan fácil es la entrada al mercado 
- Costo de entrada (inversión inicial) 
- Tiempo para recuperar la inversión inicial (<5 años implica barreras bajas; >10 años implica barreras altas) 
 
3. SUSTITUTOS: Cuando hay muchos sustitutos las utilidades se reducen 
Características de productos que son potenciales sustitutos: 
- Satisfacen las mismas necesidades de los consumidores 
 
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- Cumplen el mismo rol, disponibilidad, facilidad de uso 
- Tienen similar costo 
Medidas de sustitubilidad: Elasticidad precio cruzada: Un incremento en el precio de X aumenta la demanda por Y 
 
4. PROVEEDORES: Capacidad de los proveedores de reducir utilidades con altos precios de insumos 
Características de los mercados en que los proveedores restringen las utilidades: 
- Relativamente pocos proveedores 
- Insumos son difíciles de sustituir 
- Firma compradora es pequeña 
Que un insumo sea vital no significa que el proveedor tenga poder 
Medidas de poder del proveedor: Rentabilidad económica relativa de los proveedores en la industria 
5. CONSUMIDOR: Capacidad del comprador de extraer valor al obtener bajos precios 
Características de mercados en los cuales los consumidores reducen las utilidades: 
- Relativamente pocos compradores, c/u con una importante fracción de las compras o cuando se pueden organizar. 
- Productos homogéneos 
- Producto es importante para el consumidor 
- Fácil coordinación permite a los consumidores actuar en 
bloque 
Medidas del poder del comprador: Diferencia B-P (Muy difícil de 
medir en la práctica (nos enfocaremos en medidas cualitativas) 
 
Consideraciones 
- Es importante tener una clara definición del mercado. 
Usualmente es difícil. Principal fuente de disputa en casos antimonopolio. 
- La lista de las 5 fuerzas no es comprehensiva: Estas 5 tienden a ser las más importantes. Usualmente depende mucho 
del caso que se analiza. 
El análisis de la Industria tiene sus propias fortalezas y debilidades 
- Fortalezas: 
o Provee el telón de fondo para pensar en temas estratégicos 
o Cubre una importante lista de hechos (checklist) 
- Debilidades: 
o El análisis de la industria no “define la estrategia ideal” 
o Se enfoca en la industria. Pero no todas las firmas son iguales 
o Deja fuera al gobierno 
o Deja fuera el rol de los complementos, que solo son el opuesto de los sustitutos. Cuando hay más, mejores y más 
baratos complementos entonces la rentabilidad de la industria aumenta 
¿Qué puede hacer una firma que enfrenta una industria poco atractiva? 
Tratar de superar a la competencia. Hallar un nicho de mercado. Tratar de cambiar las 5 fuerzas (Farmacéuticas son parte 
creciente de los costos de salud. Los pacientes dan a las farmacéuticas mucho poder. Hospitales forman cooperativas para 
aumentar su poder de negociación). 
Caso TV Abierta 
Rivalidad (-) 
- Altos costos e ingresos a la baja: CHV, 13 y TVN con pérdidas sostenidas desde 2014. Mega es el único con utilidades. 
- Rivalidad provienen de servicios de cable, servicios online y otras fuentes de entretenimiento (pero son sustitutos!) 
- Torta Publicitaria estancada 
- Oferta estandarizada (poca diferenciación/baja calidad) 
- Se ve mal 
 
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Sustitutos (-) 
- TV es fuente de Información y Entretenimiento 
- Muchos! Contenido en Internet/Youtube/redes sociales y similares, Teatros, TV Cable, Diarios, Entretenimiento en 
general 
Barreras de Entrada (-) 
- Han bajado considerablemente. Hace 15 años UC no se vendía por menos de US$ 500 millones, cuando entre Luksic, 
paga cerca de US$ 50 millones. 
- Cambio regulatorio (Ley TV Digital) implica entrada esperada de 116 nuevos canales! 
Poder Proveedores (0/-) 
- Salarios son elevados 
- Compra de producto empaquetado/estandarizado: Teleseries trucas / Series de contenido especializado 
- Poco control de la estructura de costos 
Poder Compradores (-) 
- Consumidores (televidentes) menos leales. 
- Actitud crítica que cuestiona autoridad (consumidor más exigente) 
- Consumo televisivo ha caído desde 2011 (consumo por vía de otras tecnologías). Fenómeno de acoplamiento entre 
nuevos medios y TV. 
- Bajos costos de cambio 
- Fácil coordinación (redes sociales o internet) para “criticar” programas indeseados 
- Consumidores no encuentran oferta en nichos específicos como culturales o infantiles. Foco es en noticias, matinales y 
telenovelas. 
- La noción que TV Abierta está en crisis debilita aún más “poder negociador” de esta con los televidentes 
 
Conclusión Industria : Muy desafiante 
 
Resumen 
- El ambiente externo de una empresa es relevante 
- Para determinar el impacto de la industria al desempeño de la firma: usar análisis de 5-fuerzas 
- El análisis es altamente individualizado (industria) 
- En algunas circunstancias deberemos considerar complementariedadesy el rol del gobierno. 
 
Clase 6: LA SEXTA FUERZA: EL GOBIERNO - ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA 
Algunas veces, las estrategias benefician a las firmas a expensas de la sociedad → Beneficio del consumidor vs de la firma. 
GOBIERNO: Su rol es balancear los intereses empresariales con los intereses de la sociedad 
El gobierno se esfuerza en limitar el daño a los consumidores a través de la regulación (La ley anti- monopolio: leyes que regulan 
la competencia industrial). Sin embargo, en realidad, el gobierno no siempre es capaz de maximizar el bienestar social. 
Hay evidencia que demuestra que las firmas se benefician de conexiones políticas: 
Un grupo de académicos ha comenzado a buscar evidencia de si las conexiones políticas afectan el desempeño económico de 
las firmas. Metodológicamente es difícil saber si firmas conectadas políticamente se benefician. El método usado es: 
- Identificar un evento sorpresa que cambia el valor de las conexiones políticas 
 
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- Definir dos conjuntos de firmas: aquellas con conexiones políticas y aquellas sin conexiones políticas 
- Observar si existe una diferencia en la respuesta en las acciones 
Cuando Suharto estornuda el mercado accionario de Jakarta se agripa: Raymond Fisman estimó el impacto de las noticias 
negativas de la salud de Suharto desde 1995-1997 sobre el valor de las firmas públicas de Indonesia. La salud de Suharto daña 
más a las firmas que están conectadas políticamente. 
El efecto Jeffords: Seema Jayachandran estimó el impacto en el valor de las firmas del cambio de partido del Senador Jim 
Jeffords. May 2001: El Senador Jeffords deja el partido Republicano para ser independiente. Esto le dio la mayoría a los 
Demócratas en el Senado. Luego ella clasifica las firmas de acuerdo a la cantidad de dinero (legal) donado a cada partido. 
Principal resultado: Una firma perdió 8% de su valor de mercado la semana en que Jeffords se cambió de partido, por cada 
$250,000 dólares dados al partido Republicano. 
Los dos estudios recién mostrados (junto a muchos otros) sugieren que las conexiones políticas son extremadamente valiosas: 
- El ROI estimado para el efecto Jeffords fue de 250% 
- La pregunta es: están estas conexiones a la venta? 
Datos sobre contribuciones políticas no sugieren la venta de conexiones políticas: 
- Personas, sin intereses especiales o corporaciones son las principales fuentes de contribuciones políticas. 
- De los $3 B recolectados en el ciclo político 1999-2000: $2.4 billones vinieron de personas, $235 millones vinieron de 
fondos, $380 millones vinieron de corporaciones, sindicatos, y otras asociaciones. 
- Solo 4% de todos los grupos contribuyen el límite de $10K 
- Solo 60% del Fortune 500 tiene comites de acción política 
- Las contribuciones políticas como % del GDP han caído en los últimos 100 años 
Hay muy poca evidencia de que el dinero influencia los patrones de voto en el congreso 
- De 40 estudios Ansolabehere, et. al. encontró que solo uno de cada cuatro muestra que el dinero del CAP impacta el 
accionar legislativo 
- El dinero no mueve los votos de los parlamentarios 
- Este resultado es válido en una variedad de áreas: Labor, Security, Education, Environment 
- Como reconciliamos esta evidencia con Suharto/Jeffords? Las conexiones políticas se adquieren de otra forma 
¿Qué tiene esto que ver con estrategia? 
Las conexiones políticas parecen ser extraordinariamente valiosas, sin embargo, no están a la venta (al menos en USA!). No 
sabemos “como las firmas las adquieren” (El paper de Suharto sugiere que puede estar vinculado a “profundas” conexiones 
(amigos y/o familia). El Padrino sugeriría que las amenazas a veces son mucho más efectivas que las “contribuciones”). 
Las firmas pueden actuar estratégicamente para conseguir conexiones políticas en su beneficio (casos como JetBlue y DeBeers) 
Explotando las oportunidades de la Industria 
- En cualquier momento, la estructura de la mayoría de las industrias corresponde a una de cuatro categorías 
- Cada una de estas categorías presenta oportunidades que pueden ser explotadas y/o aprovechadas 
- Firmas pueden escoger explotar la estructura de la industria, continuar el negocio sin cambios o abandonar la industria 
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 
a. Industria Fragmentada: Gran número de pequeñas firmas. Ninguna dominante. Sin tecnología dominante. Commodity. 
Barreras de entrada son bajas. Sin economías de escala. 
Atemporal, tiende a permanecer así. Se asemeja a la competencia perfecta. 
Oportunidades → Consolidación, comprar a los competidores, crear poder de mercado y explotar economías de escala. 
b. Industria Emergente: Industria nueva (según tecnología o producto). Aún no hay standard para el producto. Firma 
dominante no ha emergido. Clientes no eran cliente de otras firmas. 
 
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Temporal, ByS nuevos, como Netflix y Airbnb en su minuto. 
Oportunidades → Ventaja de decidir primero: imponer liderazgo tecnológico y adueñarse de activos esenciales. (Wallmart 
logró posicionarse en lugares físicos estratégicos). Crear costos por cambio de producto/servicio. 
c. Industria Madura: Lento crecimiento de la demanda. Standard tecnológico. Creciente competencia internacional. 
Utilidades en caída. Algunas firmas abandonan la industria. Pocas firmas dominan 
Consolidación de un estándar tecnológico y de una empresa dominante en la industria. Se da en un contexto internacional 
con demanda y crecimiento estable. 
Oportunidades → Invertir/desarrollar complementariedades: refinar/mejorar los productos existentes, mejorar el 
servicio, innovación, explotar la marca. 
d. Industria Decadente: Ventas decrecen. Algunas firmas bien establecidas han abandonado la industria. Inversión en 
mantenimiento en vez de innovación. 
Oportunidades → Usar recursos acumulados: Buscar otro nicho de mercado, ordeñar beneficios, abandonar industria 
(vender). 
 
Clase 7: ESTRATEGIAS SOSTENIBLES 
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA 
- ¿Son las economías de la industria favorables para el desempeño de la firma? Respuesta: Pensar en las cinco fueras 
(amenazas), pensar en la estructura de la industria (oportunidades) 
- ¿Puede la firma explotar un único recurso o servir un nicho y así ganar ventajas competitivas? Consideración: insuficiente 
para sostener ventajas competitivas 
Persistencia de ROA: Hay evidencias que muestran que las empresas logran mantener sus rentabilidades estables en el tiempo. 
Dennis Mueller estudió firmas en el período 1949-1973 y determinó como cambia la rentabilidad a través del tiempo: 
1. Es más probable que las firmas que son rentables al comienzo se mantengan siendo rentables 
2. Es improbable que las firmas menos rentables se transformen en firmas rentables 
¿Cómo puede una firma proteger sus ventajas competitivas? 
1. Activos complementarios: Hay complementariedades cuando uno toma distintos activos, capacidades o estrategias y 
juntas crean mayor valor que separadas (sinergia) 
EMI (compañía de música) invierte en tecnología médica e inventa Cat Scanner. 6 años después pierden liderazgo de 
mercado, 8 años después estaban fuera. Fracasaron porque no tenían complementariedades entre sus negocios. 
 
2. Efectos de red (“network effects” o “network externalities”) 
El beneficio obtenido por el consumidor con el consumo de una unidad de bien o servicio depende del número total de 
consumidores: La utilidad aumenta cuando otros consumidores usan el mismo. Ej.: UBER. Los consumidores prefieren 
productos en que la base instalada es grande. Cada vez que los consumidores necesitan coordinarse entonces hay 
externalidades asociadas. Tienen especial relevancia cuando los costos de usar los productos son altos. 
o Los efectos de red pueden tener nefastas implicancias para la calidad del producto: 
El número de usuarios del producto puede ser más importante que la calidad del mismo. B > A si el número de 
usuarios es mayor que NBo En industrias con efectos de red hay que coordinar los estándares técnicos: 
La tecnología A domina a B, 
ya que en cualquier n de 
usuarios es mejor que B. Sin 
embargo si B esta desde 
antes podría hacer a B más 
atractivo. Una mayor masa 
ya lo adopto 
 
11 
 
▪ Si el mercado se encarga de la selección del estándar entonces la competencia determina el ganador. El 
problema con dejar al mercado operar libremente es que no hay internalización de externalidades y una 
tecnología inferior puede consolidarse si alcanza masa crítica 
▪ Posible estrategia para superar los efectos de red: Construir redes locales 
▪ Otra estrategia es dejar que organismos centralizados decidan acerca de los estándares 
o No están inmunes a la influencia de grupos de interés: Esto implica que las firmas deben adaptar su estrategia al 
proceso de selección del estándar 
▪ Participación de mercado importa cuando el mercado determina los estándares 
▪ Participación de mercado puede no importar mucho cuando entidades ajenas al mercado determinan los 
estándares. 
3. Costos de cambiar de firma 
Existe un costo S por usar un producto la primera vez (Ej.: abrir una cuenta bancaria o aprender a usar softwares). Una vez 
que este producto ha sido usado, el costo desaparece. 
o Antes de que algún producto se halla usado, la comparación de beneficios es: (B1 – S – P1 ) vs. (B2 – S – P2 ) 
o Después de usar el producto 1, la comparación es: (B1 – P1 ) vs. (B2 – S – P2 ) 
Qué tiene que ocurrir para que después de usar 1 el usuario quiera cambiarse a 2? → La ventaja del primer jugador: Es 
costoso cambiarse! 
4. Costos fijos (economías de escala) 
Antes de comenzar a producir debes pagar por las instalaciones, 
maquinas, edificios. Usualmente muy caro. 
La ventaja del que mueve primero: Porque entré primero, ya 
pagué esos costos. Los competidores saben que si entran y se 
involucran en una guerra de precios contra mi tienen la 
desventaja de tener que, al mismo tiempo, pagar los costos 
fijos. Ejemplos: Telecomunicaciones, Software, Música. 
 
En las industrias con costos fijos muy altos vemos generalmente una estructura de costos variables decrecientes, por lo 
que tiene sentido tratar de ser una empresa grande. 
 
5. Curvas de aprendizaje (Costos marginales) 
Las firmas usualmente reducen los costos de producción una vez que acumulan experiencia o “know-how”. 
La Ventaja: Porque entré al mercado hace mucho tiempo, he acumulado experiencia que mis nuevos competidores no 
tienen. Puedo entonces producir el producto a un menor costo por unidad que los rivales. Por lo tanto, puedo cobrar 
menores precios que mi competencia. Eso evita la entrada de competidores. 
 
Si la ventaja de la curva de aprendizaje es importante ¿cómo puede ser superada por la competencia? 
o Testear en otro mercado para desarrollar expertis [Falabella entra con Tottus antes en Perú] 
o Contratar trabajadores con experiencia, comprar pequeñas empresas → compro conocimiento 
Otras formas de proteger una ventaja: 
- Reputación/ Marca (Porsche) 
- Secretos: Depende del contrato de empleo (CocaCola) 
- Patentes: Cuestionablemente efectivo (NutraSweet) 
- Contactos Políticos (JetBlue) 
Resumen: 
- Una buena idea atraerá muchos imitadores 
- Las firmas con buenas ideas deben pensar en formas de apropiar y mantener los retornos de las ideas. 
- Los ejemplos enfatizan como la estrategia de protección depende del recurso o nicho distintivo. 
- Un mercado cambiante implica un rebalanceo de sus fuerzas. Una firma debe adaptarse para seguir creando valor. Eso 
no significa cambiar de modelo 
 
12 
 
Ejemplo de examen de grado → ¿Cómo sostener ventajas en mercados cambiantes? Amazon transforma la dinámica con los 
compradores de libros (oferta ilimitada a precios más baratos) y la estructura de costos de la industria de venta de libros 
¿Debían estas librerías cambiar su modelo de negocios (forma de mantener su ventaja competitiva)? No es necesario que 
cambien su modelo de negocios, si no que hagan ajustes. Ya que su ventaja competitiva es la experiencia física (que Amazon 
no lo ofrece). Adaptar la estrategia por ejemplo, ofrecer servicio online, beneficios clientes frecuentes, traer escritores que 
Amazon no valoraba. Preguntas asociadas cambios en el mercado hay que ver como esto cambia a la industria (consumidores 
y costos). Ver como una firma puede adaptar este modelo a la realidad la fuente de ventajas competitivas tiene muchos 
copiadores. 
Clase 8: ESTRATEGIA DE EMPRESAS Y TEORÍA DE JUEGOS 
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA 
Teoría de Juegos es la herramienta que usamos para pensar y analizar las respuestas de los competidores a nuestras decisiones 
estratégicas. 
Componentes: 
1. Jugadores 
2. Alternativas de decisión: La estrategia de un jugador es decidir entre las alternativas 
3. Pagos: Representación numérica de los objetivos de cada jugador. Puede referirse a justicia/reputación, etc. No 
significa que los jugadores son “egoístas” 
Supuestos: 
- Racionalidad: Los jugadores son perfectos calculadores e implementadores de sus estrategias. La irracionalidad puede 
ser modelada. Teoría de Juegos no hace predicciones que son contradictorias con las predicciones de otras teorías. 
- Conocimiento común de las reglas: Todos los jugadores conocen el juego (no quita que pueda haber asimetrías de 
información) 
- La solución que buscamos es un equilibro de Nash: mi mejor respuesta a tu mejor respuesta. 
Usos: Explanatoria → Lente a través del cual podemos ver y aprender de negociaciones y conflictos pasados. Hallar una 
estructura común a situaciones que parecen no estar vinculadas. Predictiva. Prescriptiva 
Juegos Secuenciales 
− Publicidad y entrada 
o La firma establecida (E) enfrenta la posible entrada de un rival al mercado. Puede desalentar la entrada a través de 
una agresiva pero costosa campaña de publicidad. Decisión: publicitar o no 
o El rápido y ágil rival (R): Su política es esperar y decidir su entrada en el último momento. El rival observa la iniciación 
de la campaña de publicidad antes de tomar la decisión de entrada. Entrar con publicidad implica entrar en guerra 
de precios, por lo que se vuelve no rentable. Decisión: entrar o no 
Backward Induction: Mirar al final del árbol de decisiones y moverse hacia el comienzo. El supuesto de racionalidad implica 
que los jugadores escogen la mejor estrategia en cada nodo: Implica anticipación estratégica. 
Pagos: [Establecida; Rival] 
A: B: 
 
13 
 
A: El único equilibrio es cuando la firma esta. publicita y el rival se mantiene fuera. La publicidad evita la entrada del rival. Notar 
que aun cuando la entrada no ocurre, la potencial competencia del rival reduce las utilidades de la firma establecida. 
B: El orden de las decisiones (flexibilidad vs compromiso) 
Supónganse que el rival es menos flexible en sus decisiones (estrategias de negocios) y debe comprometerse a entrar antes de 
que la firma establecida decida si publicitar ¿De qué forma cambia el resultado del juego? 
¡El orden del juego crea otro equilibrio! Ahora el rival entra y la firma establecida no publicita. La ausencia de flexibilidad del 
rival mejora su resultado relativo al caso en que disfrutaba de flexibilidad: Rival con flexibilidad = 3, Rival sin flexibilidad = 4 
¿Por qué el equilibrio cambió? 
- El valor de jugar primero: hay una ventaja en este caso, pero ojo, no siempre mover primero es lo mejor. 
- La publicidad solo conviene como desincentivo, es para convencer al rival de no entrar, si ya entró la publicidad deja de 
tener sentido. 
- En el caso CCS es mejor ir segundo e ir copiando tecnología, decidir ir segundo: En CCS apostaban por mover segundos 
en investigación y desarrollo, lo que les permitía ser más eficientes y tener menores costos. 
- La Maldición del Ganador: en licitaciones y subastas no siempre es beneficioso ser el ganador, ya que es el que más paga. 
No sabe si quizás en el futuro tendrá que venderlo: no va a lograr cobrar loque él pagó porque por algo ganó en la 
subasta, nadie está dispuesto a pagar tanto. 
 
− ¿Como cambiar un juego poco favorable? 
o Reducir alguno de nuestros pagos puede mejorar lo que obtenemos al final: lo que afectará la decisión y mostrará 
a la establecida que si o si entraré. 
o Si soy la rival, la idea sería convencer a la establecida de que voy a entrar si o si, así las desincentivo a poner la 
publicidad: por ejemplo haciendo una inversión que muestre que si o si voy a entrar 
o Introducir un pequeño cambio en los pagos: contrato que beneficia las partes. Dividir territorios, campañas 
conjuntas, avanzar en investigación y desarrollo que beneficien a la sociedad y permitan entrara a una negociación 
que termine entrada sin publicidad. 
− Factores positivos de mover primero: Costos de cambio para el rival, Efectos de red y Economías de escala 
 
Juegos Simultáneos 
Los jugadores deciden al mismo tiempo sin embargo. Aun cuando las decisiones no ocurren exactamente al mismo tiempo, si 
mueves sin saber lo que los rivales han decidido entonces es un juego con decisiones simultaneas. 
En juegos con decisiones simultaneas, es preferible construir una tabla en vez del árbol: Cada fila (columna) de la tabla 
corresponde a una alternativa de decisión. Las celdas de la tabla describen los pagos para cada jugador. Podemos hallar todos 
los equilibrios al inspeccionar todas las celdas de la tabla 
Un sistema que funciona para todo tipo de juegos: 
- Chequear cada celda en la matriz para ver si es conveniente cambiar. 
- Desviación beneficiosa: ocurre cuando mejoramos nuestro pago al cambiar nuestra estrategia (dejando la del rival fija) 
- Si ello no ocurre, entonces nuestra movida es la mejor respuesta 
- Buscar todos los pares de mejores respuestas 
Este método halla todos los equilibrios en la tabla, aunque puede tomar mucho 
tiempo si el juego es complicado. 
− Dilema del Prisionero: Hay una amenaza creíble que si cuando le juego se 
repite nos desviamos a confesar, el pago cera 0 → incentivo a no confesar. 
 
14 
 
 
− Juegos de coordinación: Guerra de los Géneros 
Lo mejor para ambas partes es que sus intereses estén alineados. Se crea 
valor solo si las partes acuerdan una acción común. Sin embargo, los 
jugadores tienen distintas opiniones de cuál es la mejor acción. Todo el 
valor se pierde si no hay acuerdo. Dos opciones: Ir al partido de futbol o ir 
al cine. Hay 2 equilibrios. 
 
− Juegos de compromiso: El más Gallina: 
Comúnmente tienen trampas en que la confianza mejoraría la situación de los 
dos jugadores. 
Dos conductores se dirigen a un choque frontal. Pueden desviarse o seguir 
adelante. El argumento es que dos conductores/jugadores agresivos generan el 
peor escenario: Prefiero que el otro se desvíe. Hay dos equilibrios pero son 
cruzados. 
Otras variaciones en el Juego: 
1. Valor creado vs valor capturado 
2. Una-instancia vs repetidos 
3. Información pública vs privada 
4. Acuerdos formales vs acuerdos informales 
 
Resumen: 
- Buscamos el equilibrio de Nash: Mejores respuestas mutuas 
- En juegos con movidas secuenciales: 
o Muchas veces existe un trade-off entre flexibilidad y compromiso 
o Acuerdos creíbles pueden crear considerable valor. 
o La estructura del juego (orden de las decisiones) puede ser crucial para el resultado 
- En juegos con movidas simultaneas: Distinguimos juegos de coordinación y juegos de compromiso 
- Cuando el juego tiene más de un equilibrio otras ciencias (sociología, psicología) dictan el resultado más probable 
- En la realidad el uso de Teoría de Juegos está limitado por nuestra capacidad de escribir el juego 
 
PRUEBA 14/10/2020 
 
 
15 
 
Clase 9: ANÁLISIS INTERNO DE LA FIRMA 
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FIRMA 
Caso “Starbucks quiere entrar en India”: 
- Los estados financieros son extremadamente sólidos. MV = 10.7B; D/E = 0.08; P/E = 122; MV/EBITDA = 9.6 
- Diseño de los locales es computarizado 
- Grado de IV en la compra de insumos 
- Seguimiento de insumos y envíos (Alto grado de integración vertical) 
- Uso de última tecnología/máquinas para elaborar café 
- Bajos niveles de rotación de trabajadores 
- Recientemente compraron “The Coffee Equipment Company” 
- Aunque por muchos años creció fuerte en el mercado local. Ahora hay problemas: En 2005 comienza el mal desempeño, 
quizás por saturación del mercado local, razón por la cual buscan expandirse a la India. 
- Es de las cadenas con más altas ganancias y cantidad de sucursales. 
Entrada agresiva a India puede revitalizar la compañía: 
- La compañía tiene experiencia internacional pero no presencia/experiencia en India. 
- Entrada fallida en Junio 2007. Licencia con New Horizons Retail fue rechazada por las autoridades regulatorias de India 
- En el 2008, Howard Schulz, GG de Starbucks declararía “Starbucks está revisando y evaluando todas sus opciones para 
entrar a una de las economías con más rápido crecimiento” 
- India es un país que bebe té, pero el consumo de café ha crecido a una tasa anual de 12.5% en los últimos 3 años 
- Ahora el gobierno es mucho más receptivo a la idea 
 
Lo que el análisis interno de la firma nos dice 
El análisis interno de una firma nos entrega una visión comparativa de sus capacidades: Cuales son las fortalezas de la firma, 
cuáles son las debilidades de la firma y cómo se comparan estas fortalezas y debilidades con la competencia. 
El análisis interno nos permite: Determinar si los recursos y capacidades de la firma son una posible fuente de ventajas 
competitivas y establecer estrategias que explotan cualquier tipo de ventaja competitiva. 
Recursos y capacidades de la firma 
- Recursos: Activos tangibles (Fábricas, instalaciones, máquinas) e intangibles (Marca, reputación) 
o Financieros: dinero, ingresos, patrimonio 
o Físicos: PPE, ubicación geográfica 
o Humanos: capacidades y habilidades de los empleados 
o Organizacionales (“Todo el resto”): estructuras, relaciones, marca 
- Capacidades: conjunto de recursos que permite a la firma tomar ventaja de otros recursos. Son: Capital humano, 
habilidades de marketing, trabajo en equipo, habilidades para contratar, potencial de diseñar productos 
 
 
16 
 
Dos supuestos críticos para que estos conceptos tengan poder explanatorio: 
1. Heterogeneidad de recursos: Diferentes firmas tienen diferentes recursos 
2. Inmovilidad de recursos: Es costoso para ciertas firmas adquirir los mismos recursos. Algunos recursos son difíciles de 
imitar. 
La fortaleza de una firma es la debilidad de la otra. 
VRIO: Herramienta que determina las fortalezas y debilidades de una firma c/r a cierto recurso 
- Valor: Le permite dicho recurso a la firma aumentar la disposición a pagar o reducir costos? 
- Rareza: Es dicho recurso controlado por pocas firmas? 
- Imitabilidad: Pueden otras firmas imitar dicho recurso sin enfrentar un costo mucho mayor? 
- Organización: Están las políticas y procedimientos organizadas de forma que la firma puede explotar dicho recurso? 
Si la firma tiene recursos que son valiosos, raros, costosos de imitar y la firma está organizada para explotarlos, entonces puede 
alcanzar ventajas competitivas duraderas. 
VRIO aplicado a Starbucks 
- ¿Valor? 
o Marca SI (aumenta la disposición a pagar por diferenciación. Pueden cobrar un premio por ser de la marca) 
o Empleados dedicados SI (Muy poca rotación implica bajos costos de capacitación) 
o Estados Financieros SI (Casi no tienen deuda, altos niveles de liquidez, capacidad de comprar locales propios 
o Experiencia Internacional SI (Es útil porque hay aprendizaje de experiencias pasadas. Se cometen menos errores 
al entrar otra norma y cultura) 
o Tecnología SI 
- ¿Rareza? → Todo SI 
- ¿Imitabilidad? → Tecnología NO (El uso de softwares para diseñar layouts en India no es costoso) 
- ¿Organización? → NO, No estaba en India hasta ahora 
 
 ***Ventaja Temporal: Pronto otras empresas lo alcanzarán 
 
*** Recordar: Ventaja Operativa no es Estrategia.17 
 
La Cadena de Valor 
¿Como identificar los recursos valiosos de la firma? La cadena de valor es el conjunto de actividades de la firma usadas para 
desarrollar, producir y vender sus productos y/o servicios. 
 
No todas las firmas que participan en la misma industria tienen la misma cadena de valor porque no todas las firmas participan 
de las mismas actividades: 
- Distintos niveles de integración/outsourcing (Reynold Metals) 
- Diferentes diseños estratégicos (ej: no proveer servicios post-venta) 
o porque desarrollan las actividades de formas diferentes: Uso de diferente infraestructura, tecnología, recursos humanos. 
Cadena de valor es opcional. Puede ser engorroso. Hay recursos que aparecen más de una vez (ej: finanzas). Pero como el 
análisis de Porter, ayuda a ordenar las ideas. 
¿Qué recursos son potencialmente valiosos para Starbucks? 
Resumen 
- Una firma posee fortalezas y debilidades internas 
- Usamos la cadena de valor para identificar los recursos que pueden ser fortalezas o debilidades 
- Usamos un análisis VRIO para determinar si estamos en presencia de un ventaja o de una desventaja competitiva 
- El proceso puede ser muy largo si queremos analizar todos los recursos de la cía. Sentido común es necesario para 
enfocar el análisis. 
 
 
18 
 
Clase 10: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 
DECISIÓN ESTRATÉGICA 
¿Qué es un Modelo de Negocios? → Es la arquitectura y/o lógica con la que una firma es capaz de crear y capturar valor. 
Propuesta de Valor: Definición de los consumidores que se quieren atender, las necesidades que se quieren satisfacer y cómo 
hacerlo. 
Comparemos la propuesta de valor de un restaurante exclusivo con una cadena de comida rápida: 
- Comida rápida: personas jóvenes/adultas con alta sensibilidad al precio, no muy alto nivel de educación ni de 
preocupación por su salud, menores ingresos (“Blue collar”), que buscan algo rápido, rico y seguro, para “irse a la segura” 
con lo que se va a comer, es predecible. 
Para que este negocio tenga éxito es relevante: importante la ubicación, estar en muchos lugares y que sean cercanos a 
los consumidores, lugar de alto tránsito para lograr la tentación, idealmente precios bajos (lo logro con economías de 
escala: compro materia prima en grandes cantidades y tengo quizás descuentos, un local físico me sirve para atender a 
muchos, salarios de mercado, bajos) , mantener el formato y cualidades de la cadena. Buscar maximizar la eficiencia. 
- Restaurante exclusivo: personas menos elásticas al precio, que buscan una experiencia al salir a comer en situaciones 
especiales, eventos tanto personales como profesionales. Se busca buena calidad de comida, chef reconocido, ambiente 
cómodo, lugar de poca circulación. Vinos, música, sello premium. Busca la diferenciación. 
La propuesta de valor debe ser coherente con los recursos y capacidades que tiene la firma. 
¿Qué es la decisión estratégica? 
- Definir teoría de cómo alcanzar una ventaja competitiva 
- Distinguimos dos tipos de decisiones estratégicas: 
1. A nivel del negocio: Como conseguir ventajas competitivas? En que nicho y como explotar recursos únicos 
2. A nivel corporativo: En que negocios/mercados participar? 
Estrategia (modelos) de Negocios 
En Clase 4 hablamos del posicionamiento de mercado. Ahora nos concentraremos en la explotación de un recurso único: 
- Eficiencia Productiva (ventaja de costo) 
- Diferenciación de producto (ventaja de demanda) 
Existen instancias en que estas ideas se interceptan. ¿Porqué Southwest ofrece rutas cortas? Porque tiene una ventaja de costo 
y porque ofrece un servicio superior 
Eficiencia Productiva 
- Economías de escala o carencia de deseconomías 
Mencionamos esto en la clase 7. Costo promedio de producción se reduce con volumen. Permite a la compañía subsidios 
internos. Cuando las firmas crecen mucho o se vuelven muy burocráticas entonces los costos medios aumentan 
(hablamos de deseconomías de escala). 
Firmas cuyo éxito se basa en economías de escala o fracaso en deseconomías: Minería, producción de commodities, 
supermercados, retail, telecomunicaciones. 
Deseconomía de escala: CCS y BIC → Hemos automatizado. Debido a nuestro gran volumen de producción, una reducción 
en 1/20 de centavo es enorme … Una ventaja de producir grandes volúmenes es que se puede obtener el mejor equipo y 
amortizarlo en poco tiempo (4 a 5 meses) 
- Curvas de aprendizaje 
Mencionamos esto en la clase 7. Costo marginal de producción se reduce con volumen. Mientras más complicado el 
proceso, mayor es la ventaja en la experiencia. Una expansión puede potenciar este aspecto pues los volúmenes de 
producción se incrementan. 
¿Es el tamaño fundamental para la rentabilidad? → No, depende de la industria. En industrias emergentes tecnológicas 
no es fundamento para rentabilidad, lo que pasa con las start-ups. En un contexto estático Si, en uno dinámico No. 
- Acceso a insumos productivos clave 
 
19 
 
Estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Ser el primero en el mercado. Propiedad natural. Comprar todo el 
recurso. Protección legal (patentes) 
- Ventaja tecnológica 
Permite a firmas pequeñas ser competitivas. La ventaja no es para el dueño de la tecnología necesariamente sino quien 
la usa (CAT Scanner). Tamaño de la ventaja depende de su valor y efectiva protección. 
- Decisiones estratégicas 
Firmas deciden como servir al mercado a bajo costo: Duane Morris (rol liderazgo GGs y compromiso trabajadores) 
Eficiencia Productiva y VRIO 
Si la firma tiene recursos que son: valiosos, raros, costosos de imitar y la firma está organizada para explotarlos, entonces 
puede alcanzar ventajas competitivas duraderas. 
 
WALMART 
1. Ofrecer los precios más bajos a los consumidores que compran altos volúmenes sin mucha importancia en la marca. 
Comercializar altos volúmenes les sirve para obtener descuentos de sus proveedores y así poder ofrecer precios bajos. 
(COMPLETAR DESPUÉS…. Me desconcentré ups) 
Bases de la diferenciación de producto 
Diapo 32 ¿De qué formas se pueden diferenciar por producto las firmas? 
Se debe satisfacer alguna necesidad del consumidor (Imagen Estilo Seguridad Comodidad Estatus Calidad Limpieza Gusto 
Servicio Certeza Nostalgia Pertenencia Confiabilidad, etc.). Un producto diferenciado satisface una o más necesidades de mejor 
forma que los competidores 
Casi cualquier cosa es causa de diferenciación: 
- Atributos del producto: Características ◼ Complejidad ◼ Tiempo de entrada al mercado ◼ Ubicación 
- Relación firma-consumidor: ◼ Producto personalizado ◼ Lealtad a la marca ◼ Reputación 
- Conexiones entre firmas: ◼ Conexiones inter-departamentos ◼ Conexiones entre firmas ◼ Vender un mix de productos 
◼ Canales de distribución ◼ Servicio de soporte 
Expertos buscan los precios asociados a cada base de diferenciación 
Precio = c1 + c2 (bd1) + c3 (bd2) + c4 (bd3) + error 
Diferenciación de Productos y VRIO ◼ Es “la” fuente de diferenciación valiosa? ◼ Aprovechando las oportunidades de mercado 
◼ Industria Fragmentada: Borrar carácter de commodity ◼ Industria Emergente: Ventaja del que mueve primero ◼ Industria 
Madura: Refinar producto o añadir servicios ◼ Industria Decadente: Explotar nuevos nichos 
 
 
20 
 
Clase 11: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS (Parte 1) 
DECISIÓN ESTRATÉGICA 
 
¿Qué es la estrategia corporativa? → Es la teoría de cómo obtener ventajas competitivas al operar simultáneamente en 
diversos mercados: 
1) de forma que el valor de la corporación crece 
2) de forma que las firmas formando la corporación como un todo valgan más que lo que valdrían bajo propiedad individual 
3) algo que los accionistas no pueden crear a través de la diversificación de sus portafolios 
¿En qué modo entrar? 
INTEGRACIÓN VERTICAL → La firma es capaz de crear sinergias al unirse con otras firmas que participan en la cadena productiva 
 
o Integración vertical (hacer) ocurre cuando la firma ubica la actividad dentro de la misma firma 
o “Outsourcing”(comprar) es la práctica de contratar proveedores para que entreguen el servicio o producto 
VRIO: Si la integración vertical es valiosa, rara, costosa de imitar y la firma está organizada para explotarla, entonces 
puede generar ventajas competitivas duraderas. 
¿Cuándo es la integración vertical valiosa? 
- Cuando permite mejorar el monitoreo: Los productores de vino tienen sus propios viñedos 
- Cuando permite mejor coordinación: Apple produce varias partes de computadores (mouse, monitores, …) 
- Cuando permite mejor transferencia de información dentro de la firma: Cold Fusion es un programa para escribir páginas 
web y es producido por Allaire Corporation 
o Allaire comenzó vendiendo a través de vendedores externos 
o Vendedores no-integrados tienen menos incentivos de ayudar a Allaire 
o Reduce la capacidad de Allaire de recibir comentarios de los clientes 
- Cuando la compañía no quiere revelar información secreta: Coca-cola usa “7X” syrup 
- Cuando los usuarios externos tienen pocos incentivos para proteger activos críticos para la firma: La renuencia de Disney 
para licenciar el uso de sus personajes 
- Cuando es difícil especificar todos los detalles que deben ir en un contrato: Transacciones sofisticadas 
- Cuando las transacciones requieren inversiones con relaciones específicas. El valor de la inversión disminuye si se saca 
fuera de la relación (tatuaje de parejas). 
Integración Vertical no es una Panacea 
- El mercado puede alcanzar economías de escala ❑ Cuando las cías comparten la propiedad y uso de los Jets 
Corporativos. Evitamos el costo de comprarlo 100% 
 
21 
 
- Los incentivos pueden no ser los adecuados si mantenemos la propiedad dentro de la firma ❑ Muchos taxis son de 
propiedad del operador y no del despachador. Incentivos para cuidar el auto 
- Las transacciones de mercado evitan el “lobbying” dentro de la firma por decisiones que dañan a la firma como un todo 
pero benefician a una parte de la organización ❑ Organizaciones en el negocio de “automobile leasing” tienden a “inflar” 
el valor residual de los autos 
¿Integración Vertical u Outsourcing? → Debemos balancear costos y beneficios. La decisión críticamente depende de la 
naturaleza de la actividad/transacción. Si la transacción parece relativamente simple, entonces es recomendable comprar en 
el mercado. Si la transacción parece relativamente complicada, entonces es recomendable integrarse. 
¿Es la integración poco común? → Depende del valor creado por la estrategia 
¿Es la integración difícil de imitar? → La forma de una integración no es difícil de imitar. Puede ser difícil de imitar la capacidad 
de generar valor. Crecimiento interno o adquisiciones son formas de integración. Alianzas estratégicas son substitutos de 
integraciones. 
Resumen 
La estrategia corporativa consiste en decidir en qué mercado entrar. Una primera caracterización de esta decisión es 
determinar a qué nivel de la cadena productiva entrar (segunda caracterización es diversificación). Integración vertical no es 
recomendable (es costosa) cuando es difícil motivar a los empleados, existen potenciales deseconomías de escala o burocracia. 
Integración vertical es recomendable cuando facilita la transferencia de conocimiento, permite monitorear la calidad de las 
actividades o incentiva inversiones con relaciones específicas. 
 
 
 
22 
 
Clase 12: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS (Parte 2) 
DECISIÓN ESTRATÉGICA 
DIVERSIFICACIÓN → La firma es capaz de crear sinergias a través de la entrada a otros negocios. 
 
ESPN: Un ejemplo de Diversificación 
Originalmente se enfocan en transmitir partidos de deportes 
que en ese entonces eran de moda. Luego se diversifican a 
una nueva industria: los canales de noticias (1996) con ESPN 
News. Lo que tenían en común es que algunos de los canales 
transmitían el deporte y otro transmitía noticias de deportes 
y comentarios. Luego se diversifican a más variedad de 
canales deportivos (en español/ deportes clásicos/…) 
 
Tipos de Diversificación Corporativa 
- Diversificación de Productos: Operar en múltiples industrias. (Canales deportivos, canales de noticias, restaurantes) 
- Diversificación Geográfica: Operar en diversos mercados geográficos (Deportes en Español permitió entrar en L.A. / 
Ejemplo Walt Disney). No significa tener oficinas en distintos lugares, implica atender diferentes mercados. 
- Diversificación de Productos y Geográfica: operando en múltiples industrias y mercados geográficos 
 
- Diversificación Limitada: Negocio único: > 95% de las utilidades provienen de un solo negocio (ESPN antes de 1993) 
o Negocio dominante: 70%-95% de las utilidades provienen de un solo negocio (ESPN entre 1993 y 1996) 
- Diversificación Relacionada: 
o Relacionada-restringida: < 70% de las utilidades vienen de un solo negocio y todos los negocios están relacionados 
(ESPN después del 96) 
o Relacionada-conectada: < 70% de las utilidades vienen de un solo negocio y algunos negocios están relacionados 
- Diversificación no Relacionada: < 70% de las utilidades vienen de un solo negocio y los negocios no están relacionados 
(General Electrics: opera en múltiples industrias no relacionadas en su mayoría) 
Diversificación corporativa y VRIO → Si la diversificación corporativa es: A) valiosa, B) rara, C) costosa de imitar y la firma está 
organizada para explotarla, entonces puede alcanzar ventajas competitivas duraderas. 
A) La diversificación es VALIOSA cuando se crean SINERGIAS 
- Valor del todo es mayor que la adición de las partes 
- Cuando la firma puede explotar esas sinergias más eficientemente que los accionistas (dueños de la compañía). Mismo 
argumento es usado para justificar hedging. 
 
1. Sinergias Operacionales 
o Economías de escala y ámbito (horizontales) 
▪ Escala: CM(x + 1) < CM(x) 
▪ Ámbito: CT(x + y) < CT(x) + CT(y) [uso el mismo camión para dos negocios distintos] 
▪ Reducir costos de producción. Ejemplo de ACC (tecnología laminar). Reducir empleados. Ejemplo fusión del 
Banco de NY con Mellon FC (reducción en 4,000 empleados). 
▪ En general: fusionar departamentos 
o Compromiso organizacional 
 
23 
 
▪ Trabajadores más motivados (ven mayores oportunidades) 
▪ Atracción de talentos (depende de personalidades) 
 
2. Sinergias Estratégicas 
o Unir recursos complementarios 
▪ Firmas pequeñas son compradas por firmas más grandes que proveen de recursos esenciales. Ejemplo 
Farmacéuticas comprando Biotechs (2006). 
▪ Wald Disney compra Pixar / EMI produciendo CAT Scanner 
o Eliminar competencia 
▪ Compra de firmas: HP-Compaq, Fiat - Chrysler 
o Aprovechar oportunidades 
▪ Cambio de regulación: ACC obligada a vender planta 
▪ Falabella aprendió de Supermercados con Tottus en Perú 
o Aumentar poder de mercado 
▪ Capacidad de afectar (aumentar) precios 
▪ Mejorar posición negociadora (proveedores, gobierno) 
 
3. Sinergias Financieras 
o Mercado de Capital Interno: La compañía madre puede distribuir el capital entre los negocios de forma más 
eficiente que el mercado si… 
▪ Sus ejecutivos/gerentes tienen mejor información 
▪ La cía madre puede proteger de mejor forma su información propietaria 
▪ Disciplina gerentes con excesivos deseos de construir imperios (más sobre esto en sinergias administrativas) 
o Reducción del riesgo financiero: Estrategias de compensación de riesgo. Solo debe considerarse si los accionistas 
no pueden protegerse por su cuenta 
o Beneficios Tributarios ❑ MM tiene EBIT annual de $25M. Valor de Mdo de $200M y enfrenta un impuesto anual 
de 40% ❑ GIP quiere pedir $190M (10%) para comprar MM (LBO) 
o GIP puede ofrecer hasta $249.6M por MM. Premio de 25% 
 
4. Sinergias Administrativas 
o Reemplazar malas administraciones: 
▪ Conflictos de intereses entre ejecutivos y accionistas (Problemas de Agencia) → Aunque los ejecutivos 
tienen por objeto maximizar el valor de la compañía (accionistas), como seres humanos tienen sus propios 
objetivos. Cuales? 
▪ Adquisiciones tratande eliminar malas administraciones → La prensa norteamericana siempre está plagada 
de historias de ejecutivos demandados por accionistas. Disney vs Michael Ovitz. Nabisco vs Ross Johnson 
 
5. Sinergias Financieras + Administrativas 
o Eliminar Escrutineo de los Accionistas 
▪ Accionistas limitan flexibilidad de la firma 
• Ejecutivos deben dar explicaciones de sus acciones (nivel deuda) 
• Objetivos de corto plazo se imponen a objetivos de largo plazo 
• Mayor control en salarios y contrataciones de gerentes 
▪ Tendencia en la última oleada de “private equity” M&As 
• Compra de TXU 
• Permite vender la compañía por partes (divisiones) 
• Fundamental en la estrategia de leveraged buyouts (compra financiada con deuda) 
o Controlar exceso de dinero 
▪ Conflictos de intereses entre ejecutivos y accionistas 
• Pocos incentivos para mejorar compañía cuando abunda el dinero. 
• Caso de Ross Johson en RJR Nabisco 
 
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• Ejecutivos pueden reinvertir o distribuir el dinero. Lo que page más. Microsoft no pagó dividendos sino 
hasta 2004! 
▪ Exceso de dinero puede simbolizar? 
• Positivos: [RELLENAR] 
• Negativos: 
▪ Adquisiciones pretenden dar mejor uso al dinero 
▪ En los 80s típicas industrias atrayendo compradores: Tabaco (RJR, American); Supermercados (Safeway) 
 
B) Es la diversificación es POCO COMÚN dependiendo del tipo y valor de las sinergias 
C) La diversificación es DIFICIL DE IMITAR si: 
 
 
¿De qué forma entrar? 
Alianza Estratégica → Esfuerzo cooperativo entre organizaciones independentes con el objeto de desarrollar manufacturar, o 
vender productos o servicios 
- Crea valor económico al: acceder a recursos y capacidades complementarias y potenciar los actuales recursos y 
capacidades 
- Una alianza es un tipo de intercambio organizacional: que debería producir ganancias en transacciones gracias a ventajas 
comparativas o absolutas (Nutrasweet tenía alianza con Ajinomoto/ HS era producto de alianza de X con Tosso)) 
- Implicancia: Escoger los “partners” que hacen algo mejor que nosotros (recursos complementarios) 
¿Por qué las aerolíneas usan Alianzas? → Ej: OneWorld /Staraliance. Operan con alianzas y obtienen así una relación de menos 
competencia y más complementariedad. 
Fusiones y Adquisiciones 
Fusiones → Acciones de las 2 compañías se retiran y nuevas acciones son emitidas. Involucra todos los activos y pasivos. 50% 
de los accionistas debe aprobar. Una de las compañías retiene la administración. El nombre puede ser uno original o una 
combinación. 
Adquisiciones → Puede involucrar menos del 100% de las acciones u activos de la firma comprada. Comprador puede ser 
compañía o persona. Usualmente oferta es a los accionistas. 
Tipos de fusiones/Adquisiciones 
- Fusiones Horizontales → Firmas que compiten en la misma industria (CVS/Revco; Daimler-Benz/Chrysler; Exxon/Mobile) 
- Fusiones Verticales → Firmas que producen bienes complementarios, por ejemplo firmas en diferentes lugares del 
proceso productivo (AOL/Netscape, Google/YouTube, Coca-Cola/bottlers) 
- Fusiones de Conglomerados → Firmas cuyos productos no son ni directos complementos ni directos substitutos (Textron, 
ITT Corporation, GE, Berkshire Hathaway) 
 
Visión Histórica de M&A 
Oleadas: 
- (…) 
- 1980 Leverage buyouts 
- Private Equity (oleada hasta la crisis subprime) compraban 
empresas públicas y luego las vendían 
 
 
25 
 
Resumen 
- La estrategia corporativa consiste en decidir en qué mercados entrar. Una segunda caracterización de esta decisión es 
diversificarse a otros mercados producto o geográficos (primera caracterización es integración v.) 
- La diversificación corporativa crea valor (sinergias) por ej.: operativas, estrategicas, financieras, y administrativas 
- Alianzas estratégicas, fusiones o adquisiciones son formas en las cuales ocurre la entrada a un nuevo mercado 
 
 
 
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12/noviembre 
Clase 13: RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE) 
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
RSE → las firmas no solo deben maximizar valor de accionistas sino también considerar comprehensivamente su impacto social. 
- Impacto Social = Planeta, Personas, Comunidad 
- ESG = Environment, Society, Governance (muy importante y en notorio aumento: Personas / Planeta / Comunidad) 
- Aunque no son lo mismo, anticipando la discusión en Porter&Kramer (2006), las usaremos indistintamente 
Consulta Pública → Propuesta: Ampliar y perfeccionar la información exigida en el Reporte de Responsabilidad Social y 
Desarrollo Sustentable que los emisores de valores deben incluir anualmente en sus memorias. Se busca proveer al mercado, 
particularmente a los inversionistas, de un conjunto de información en materia medioambiental y social para que puedan 
considerarla en sus decisiones de inversión [Ver reportes más abajo]. 
¿Qué tan importante es la RSE/ESG? → Muy importante y en notorio aumento. Planeta / Comunidad / Personas. 
Tendencia Histórica (Principles of Responsible Investment): 
- Orígen en Europa por presiones de inversionistas institucionales + 
temas medioambientales: 1992-93. 
- USA sigue en los 2000s. 
- En 08/19, “The US Business Roundtable” afirmó compromiso de las 
empresas con un amplio rango de partes interesadas incluyendo 
accionistas. US$30 T en inversión sustentable. 
 
¿Cuánto debe involucrarse el regulador? → Problemas mencionados en la literatura (sobre contenido informacional de 
revelaciones obligadas) incluyen: 
- Cantidad y complejidad de los datos (diversidad de orígenes) 
- ¿Qué tan bien los Inversionistas procesan esa información 
- ¿Es la información comparable entre firmas y a través del tiempo? 
- ¿Cuánto peso se le debe dar a Planet, People y Community? 
- ¿Cuánto peso se le debe dar a cada tema específico? 
- ¿En qué medida los datos revelan conductas? 
- ¿Cuántas de estas prácticas son sostenibles en el tiempo? 
- ¿Son los estadísticos adecuados para medir sostenibilidad? 
Debido a riesgos de incentivos incorrectos existe bastante diversidad en las regulaciones de ESG en el mundo 
¿A qué país/sistema queremos parecernos? 
 
Resumen 
- RSE/ESG amplía el impacto de las actividades de las empresas. 
No necesariamente cambia la función objetivo! 
- Entendimiento clásico es un gasto en un juego suma-cero 
- Porter-Kramer proponen RSE como parte integral de la 
estrategia de negocios. Forma de crear más valor 
o Inside-Out y Outside-In 
o Implementación involucra tres etapas 
- Ejemplos que simultaneamente crean valor privado/social 
- Discutiremos estas ideas en el contexto de Cisco 
 
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Clase 14: INCENTIVOS Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
Conflictos de Interés 
- Entre accionistas y ejecutivos → Aunque los ejecutivos tienen por objeto maximizar el valor de la compañía (accionistas), 
como seres humanos al mismo tiempo tienen sus propias agendas (objetivos). Ejemplos: Foco el largo o corto plazo 
respecto a la deuda/ reinversión o retiro de dividendos… 
o RJR Nabisco comenzó como una cía de Tabaco en 1875. Se mantuvo primeramente como Tabaquera hasta entrar al 
negocio de alimentos en los 60s (diversificación vía fusiones). Marcas de cigarrillos establecidas como Winston, 
Salem, Camel, y Vantage. En 1987, las ventas de la compañía habían crecido hasta $15.8B, y sus activos hasta $16.9B. 
Generaba ingresos operativos anuales de $1.2B. Tabaqueras eran muy rentables pero el precio de sus acciones no 
subía. ¿Por qué? Porque generaba reacciones negativas en el mercado. Accionistas acusaban a los ejecutivos de 
mala gestión. Empresa es proclive a ser comprada. 
o ¿Son los perks que recibían los empleados necesariamente malos? → Perks = beneficios, compensaciones no 
monetarias. No lo son si motivan a los ejecutivos y son más baratos que pagar directamente con dinero. Analizar los 
beneficios como una inversión: Puede haber ventajas tributarias. El peligro es el abuso en el uso de los perks.o Lo que piensa Warren Buffet de los jets: 
Por años, Warren Buffet habló de los jets corporativos como un despilfarro. Sin embargo, en 1985 compró un jet 
usado por $850K. Escribiría en un reporte anual (1986): Los jets Corporativos “no solo son costosos de operar, 
también son costosos de mirar. Antes de impuestos, el costo de capital más depreciación de un avión de $15 
millones probablemente suma $3 millones anuales...No es claro que Berkshire obtendrá la rentabilidad esperada de 
él, pero yo trabajaré en conseguir algún negocio que (aunque dudosamente) pueda atribuírsele a él.” 
Años después, Buffet aprueba la compra de otro avión por $6.7M. Lo nombraría El Injustificable. Les escribiría a los 
accionistas (1990): “Si muriera mañana, deben saber que: (1) No deben vender ninguna de mis inversiones; (2) Tanto 
un accionista mayoritario como un ejecutivo con filosofías similares a las mías me seguirían; y (3) Los ingresos de 
Berkshire aumentarían en $1 millón anual, si Charlie vendiera nuestro jet corporativo, El Injustificable”. 
 
o Exceso de Dinero y problemas de agencia 
▪ Flujo de Caja Libre = Flujo de caja que excede la cantidad requerida para financiar proyectos rentables. 
▪ Hay firmas saludables con mucho dinero pero sin proyectos rentables: Pocos incentivos para operar 
eficientemente. ¿Qué deberían hacer estas firmas con el exceso de dinero? 
▪ Estas firmas usualmente son adquiridas/compradas. A menudo en industrias que deben reducirse (tobacco). 
 
- Entre ejecutivos y empleados → Al igual que en el caso de los ejecutivos, los empleados tienen sus propios objetivos: 
construir una carrera, estudiar, descansar, maximizar ingresos, hallar áreas de interés, etc. 
 
Midiendo el Desempeño 
Tres reglas para escoger medidas de desempeño: 
1. Baja exposición a “ruidos aleatorios”: que los índices se vinculen solo al esfuerzo realizado y sus consecuencias. 
2. Compensar al agente por las actividades que debe hacer 
3. No dar incentivos para hacer actividades indeseables 
 
Ejemplos de buena o mala medición del desempeño 
- Delantero: goles, minutos, títulos, partidos ganados 
- Policía: número de arrestos, número de muertes 
- Abogados: evaluación de los clientes, porcentaje de daños recuperados, porcentaje de juicios ganados 
 
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Incentivos para alinear los intereses 
1. Aumentar el patrimonio de los ejecutivos en la empresa 
Patrimonio provee incentivos para que los ejecutivos maximicen el valor de la firma 
 
Con un 0.67% de propiedad de Nabisco se incentiva al gerente 
a no comprar el avión 
 
 
 
Problema de “vender la firma a la administración” 
o Restricciones de Dinero: La mayoría de los GG no pueden comprar la firma. L. Culp no puede comprar GE 
(patrimonio de $375B). 
o Ejecutivos asumen mucho riesgo idiosincrático: Trade-off entre incentivos y riesgo. Es costoso reducir la 
diversificación: Se debe pagar un mayor salario promedio para compensar un ejecutivo que asume más riesgo. Los 
ejecutivos pueden eliminar el riesgo al vender sus acciones, pero esto renueva el conflicto de agencia. 
 
2. Compensar empleados por su rendimiento 
Salario fijo o variable → Pagar de acuerdo al rendimiento: salario fijo, salario variable o una combinación de los dos. El 
sistema tiene dos problemas: 
1) Aumenta el riesgo enfrentado por los empleados. Ejemplos: Vendedores pagados por comisión, Ejecutivos pagados 
con opciones financieras. Más ruido en la medición del desempeño lleva a: Menores incentivos para trabajar. 
Mayores salarios para motivar a los empleados 
2) Difícil compensar empleados que tienen varias tareas. Ejemplos: Pagar a los profesores por la calidad de su enseñanza 
diluye incentivos para hacer investigación. Compensar vendedores por sus ventas puede diluir la reputación de la 
firma (a veces es mejor no dar incentivos). Compensar con acciones puede diluir esfuerzos para maximizar el valor 
de largo plazo de la firma. 
Torneos “Up oro ut” → En muchas firmas 1 de cada 10 asociados será socio. Sistema genera fuertes incentivos para 
trabajar. Mientras mayor es la brecha entre asociados y socios, mayores los incentivos para trabajar. 
¿Por qué es útil el uso de torneos? Fuerza a los supervisores a hacer cuidadosas distinciones entre empleados. Eliminan 
los factores aleatorios comunes. Un shock económico negativo afecta todos los asociados por igual. 
Problemas: No asegura que la persona sea eficiente en el nuevo puesto. Provee incentivos para sabotear a los colegas. 
Otros Sistemas para motivar empleados: Reconocimientos/ Vacaciones/ Viajes/ Promociones/ Torneos internos/ Perks/ 
Flexibilidad de trabajo/ Compensaciones monetarias según desempeño. 
3. Controlar las acciones de los ejecutivos más cercanamente 
Dado el monto de las inversiones involucradas, ¿por qué los inversionistas controlan tan poco? 
o Inversionistas Individuales: problema del free rider 
▪ La mayoría tiene pequeñas porciones; atomizados. 
▪ La ley prohíbe controlar operaciones diarias de la firma. 
o Inversionistas Institucionales: típicamente pasivos 
▪ Los bancos no pueden comprar acciones 
▪ Cías de seguro estas limitadas a menos de 2% de los activos de una sola firma 
▪ ERISA obliga a los Fondos de Pensión a diversificar 
Controlar las acciones de los empleados más cercanamente 
Prácticas Formales: Prácticas Informales: 
Control de presupuesto 
Control de crédito 
Control de gastos 
Control de viajes 
Control de compras 
Culturas 
Actitudes 
Estilos de Liderazgo 
 
32 
 
4. Usar deuda como incentivo 
Amenaza de quiebra fuerza a mejorar eficiencia en la administración de la compañía. Sin obligaciones financieras, los 
empleados pueden no sentir la necesidad de superar a la competencia. 
Existencia de deuda mejora posición negociadora de la cía frente a los empleados, acreedores, etc. Los gerentes no son 
los únicos interesados en el dinero disponible. Sindicatos arriesgan la quiebra de la compañía y por ende la pérdida de 
trabajos si presionan demasiado. Acreedores entienden que la cía no está en condiciones de pagar más que el mínimo. 
 
Ejemplo 1: Delta Airlines 
Una de las aerolíneas más fuertes 2000/2001. Resistió la crisis del 9/11 acumulando fondos. Problema: Liquidez relajó presión 
por reducir costos. 
CEO: “Because we managed ourselves in a financially responsible way, we ended up in the tougher bargaining position” 
Director: “The pilots wouldn’t give anything until the last possible minute.” 
En 2004 Delta estaba retrasada en restructuración y enfrentaba problemas financieros. 
Ejemplo 2: Metropolitan Transit Authority 
Ingreso inesperado: Boom inmobiliario (Impto) + Menores tasas de interés → $1b en superávit al entrar en negociaciones 
laborales. 
Sindicato pidió 24% incremento salarial en los siguientes 3 años. 
Union President: “With the $1 billion surplus, this should have been a no-brainer.” 
Bus Driver: “What about us? Somebody had to come to work so the MTA could acquire that surplus.” 
 
Las firmas reducen el leverage cuando las leyes reducen el poder de los sindicatos. 
Regulación pro-sindicatos está correlacionada con mayores niveles de deuda. 
Sin embargo es justo decir que ningún gerente duerme tranquilo cuando los niveles 
de deuda son exagerados… 
 
 
Volviendo a Nabisco: En 1988, Johnson visita Henry Kravis a su casa para discutir la posibilidad de un LBO… Johnson estaba 
asustado de que KKR tomara el control. Johnson lanza su propio intento de comprar la compañía apoyado por Shearson-
Lehman (nuevo IB que le dejaría mantener el control). KKR impone su propia oferta. Después de una disputa famosa RJR se 
vendió por $25B (el premio sobre el precio de las acciones fue de 90%). 
Conclusión: Nuevo matiz en el estudio de la estrategia de empresas. Hasta ahora hemos asumido que las firmas tienen un solo 
objetivo: Max Valor. Pero fuertes conflictos de interés afectan la selección e implementación de las estrategias. Incentivos y 
mediciones del desempeño pueden reducir estos conflictos y alinear los