CASOS Dirección, A Bustos (Tanya Alarcón) (1)

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Tanya Alarcón 
Profesor: A. Bustos, 2020-02 
CASOS / DIRECCIÓN DE EMPRESAS 
Caso 1: CROWN CORK AND SEAL 
Piensen/discutan/respondan las siguientes preguntas: 
- ¿Qué tan bien le fue a CCS con John Connelly? Porqué? 
- ¿Qué cambios están tomando lugar en la industria? ¿Cómo debería responder Avery? Es tiempo de cambios? 
Consideraciones Preliminares 
- En 1989 CCS era uno de los principales productores de envases metálicos en USA junto a Continental, American, Reynolds 
y Ball 
- CCS se especializa en envases para aerosoles y bebidas. 
- Connelly ha administrado CCS muy exitosamente: 
o Ha sido el CEO por más de 30 años 
o 100 USD en 1957 valdrían 30.000 USD en 1989 → Aumentó el valor de la firma 
- Ha llegado el momento del retiro, ¿Qué debería hacer Avery? 
 
Análisis: 
1. ¿Cuáles son los aspectos claves que Avery necesita considerar? ¿Qué opciones estratégicas tiene? 
Se producen alternativas y debían decidir si cambiar de industria. Decidir si comprar o no otra empresa. ¿Expandirse 
horizontalmente? 
o Comprar continental Can? 
o ¿Continuar con la expansión internacional? Tenían 1/3 de sus plantas fuera 
o ¿Entrar a la industria de plásticos? 
o ¿Expandirse más allá de aerosoles y bebidas gaseosas? 
o ¿Diversificarse a otro tipo de empaque (otro material)? 
o ¿Diversificarse a otra industria? 
o ¿Abandonar el negocio? 
2. ¿Qué industria debemos analizar? Envasado de productos, envases. 
- ¿Envases de cualquier tipo de materiales? No, es demasiado grande 
- ¿Envases metálicos? SI, 
- ¿Solo envases para aerosoles y bebidas gaseosas? No, muy acotado 
3. ¿Qué tan atractiva era la industria de los envases metálicos en 1989? 
a. Poder Comprador (-) → compradores de los envases tienen mayor poder porque es un commodity, lo que lo hace 
difícil de diferenciar y muy sustituible por otras empresas. Bajos costos de cambio. 
Comprador = Grandes empresas, Productoras de comida y embotelladores como Coca Cola y Pepsi de bebidas 
gaseosas. Kraft, Colas, Anheuser y Bush. 
Para productores de bebida gaseosa la lata es 45% de los costos. 
Amenaza “in-house production” (integración vertical) ¿Por qué es perjudicial para las productoras de latas? Para 
quien se integra, es bueno porque desaparecen las asimetrías de información. 
b. Sustitutos (-) → Fuerte entrada de materiales alternativos para la producción de envases 
i. Plástico (problema llenado y almacenamiento, problema de contaminación, no era tan fácil reciclar) 
ii. Vidrio (tiene un segmento cautivo) 
iii. No solo daña la demanda por latas hoy sino que tendrá efecto nocivo a largo plazo 
c. Poder Proveedor (-) → tienen muchos proveedores, quienes dan financiamiento, espacio, materias primas. 
i. ¿ Materias primas representan 65% y aluminio es el 71% 
ii. El mercado del aluminio es un duopolio (Acoa y Alcan), por lo que tienen alto poder negociador 
iii. Amenaza de integración vertical. ¿Cuándo conviene integrarse hacia adelante? Hago una integración vertical 
si y solo si puedo generar mayor valor que la competencia (en este caso ser más eficiente). 
d. Barreras (-) → Existen 2 tecnologías: latas de dos y tres piezas. 
i. ¿En cuánto tiempo se puede recuperar la inversión? 160 plantas (2mm – 200 mil cada una) Inversión total 
entre 32 y 320 mm usd. Exhibit 8 señala ingresos al año por 100 mm. Se puede recuperar la inversión en 4 
años, es poco tiempo. 
 
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ii. Firmas establecidas no tienen otras formas de des-incentivar la entrada. 
e. Rivalidad (-) → La industria tiene: bajo crecimiento, es intensiva en capital, algo cíclica, bajísima diferenciación de 
producto (implica competencia en precios) 
i. Exhibit 5: puros roe bajo 10% y roa bajo 5%→ muuuy bajo 
ii. HHI implica una industria altamente concentrada con competencia en precios. 
CONCLUSIÓN: Industria MUY desafiante. 
 
4. ¿Qué hacen las firmas para lidiar con esta industria tan desafiante? 
a. Economías de escala 
b. Se ubican cerca de los compradores 
c. Entraban a otros mercados, se diversificaban: American se diversifica a otras industrias de empacado y servicios 
financieros. Continental entra a energía. National entra en alimentos. 
¡CCS no se diversifica! Se enfoca en sus nichos: gaseosas y aerosoles 
5. ¿Qué factores contribuyen al éxito de CCS? 
- Liderazgo e involucramiento del CEO (Connelly) y Enfoque en servicio al cliente, excelente servicio a consumidor 
- Línea de Productos enfocada 
- Seguidor y no líder en investigación y desarrollo 
- Incentivos organizacionales: Dueño-Operario 
- Manufactura y Ubicación de Plantas 
- Expansión Internacional 
- Sin deuda 
En Resumen → Complementariedades entre sus estrategias (mejorar calidad de servicio y reducir costos) y Trade-offs 
(no se enfocan en todos los productos, no participan en todas las industrias y no son líder) 
Cambios en la década de los 80: 
- Sobrecapacidad de producir (oferta) 
- Caída en márgenes de utilidad 
- Bajo crecimiento en segmento de envases metálicos 
- Reynolds introduce nueva tecnología 
- Entrada de los plásticos 
- Importantes empresas están a la venta 
- Integración vertical con productores de bebidas/cervezas 
- Incremento del precio del aluminio 
- Consolidación productores de bebidas/cervezas 
- Diversificación de inversiones 
8. ¿Qué debería hacer Avery? → Conviene seguir con la expansión internacional dados los buenos resultados pasados. No 
sabemos si convendrá entrar en plásticos. 
¿Qué hizo CCS? → Se expande a todo lo que podía comprar, como aumenta tanto el tamaño lo tiene que dividir en 4 secciones. 
Avery solo dura 10 años (a diferencia de 30 años que los otros). Esto ya que no logra crear valor esos años, por sobre capacidad: 
caen las bebidas asique venden menos latas, suben los costos, caen los precios. Llega un nuevo gerente y aunque logra 
recuperar CCS a ser un líder mundial, no vuelve a los niveles de antes. 
Reflexiones sobre el caso: 
- Claro ejemplo de como una firma puede ser exitosa en una industria relativamente poco atractiva 
- Las estrategias de Connelly eran complementarias: 
o Muy bueno al manejar relaciones 
o Evitó situaciones en que CCS pudiera quedar en desventaja con las contrapartes 
o La singularidad estuvo en la combinación de los activos disponibles 
- CCS mantuvo su foco exitosamente: los intereses de Connelly estaban alineados con los de CCS 
- Cuando se enfrentan a amenazas, a veces las firmas responden en formas que no tienen sentido. 
 
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Caso 2: SOUTH WEST y JETBLUE 
Análisis SW: 
- SW es la aerolínea más grande de USA en nr. de pasajeros domésticos por año. Segunda en el mundo. Nr. 6 en ingresos 
en USA (porque cobra precios muy bajos). Fue fundada en Texas en los 60s. 
- Caso se escribe en 1993, SW ha estado teniendo un desempeño espectacular, mejor acción en los últimos 30 años. 
- Deben tomar la decisión de qué ruta ofrecer: 
o Detroit – Phoenix 
o Dayton – Midway 
o Midway – Baltimore 
 
1. ¿Qué tan atractiva era la industria de las aerolíneas en 1993? 
a. Poder Comprador: (+) → Había 2 tipos de consumidor: 1) Placer/vacaciones (demanda elástica y poco poder 
negociador) y 2) por Trabajo (demanda inelástica y un poco más de poder negociador). Sin embargo, hay billones 
de pasajeros sin poder debido a que es difícil que se organicen y obtengan el poder. Atractiva 
b. Poder Sustitutos: (+/-) → Para viajes cortos (90-120 minutos), el sustituto eran el auto, el tren y el bus. Para viajes 
largos no hay sustitutos (salvo el transatlántico o transcontinental). Depende del tramo 
c. Poder Proveedor: (-) → Los proveedores de aviones estaban conformados por un duopolio entre Boing y Airbus, 
con mucho poder negociador. Los proveedores de combustible también tenían poder y es una industria controlada 
y muy sensible. Alta sindicalización. Para el uso de los aeropuertos se deben pagar derechos de uso y hay pocas 
alternativas. Poco Atractiva 
d. Barreras (-) → El acceso a la tecnología no es tanto como uno pensaría, no es tanta la inversión. Pero, las 
rentabilidades no son altas, los aviones son costosos(según Jetblue no tanto, 130 mm). Existe un mercado 
secundario de aviones usados, lo que hace que las barreras de salida sean bajas. Lealtad de consumidores baja, es 
fácil cambiar de una línea a la otra. Poco Atractiva 
e. Rivalidad (-) → Competencia en: Calidad de servicio, Rutas, Alianzas, Clases, Beneficios/Viajeros Frecuentes y 
principalmente en Precio. Todas las aerolíneas tienen números negativos salvo SW. Poco Atractiva 
 
2. ¿Cómo SW ha logrado ser tan exitoso? 
a. Costos más bajos: Diferencias en asm (exhibit 8) 
 
• Buena relación con empleados: a pesar de no pagar salarios elevados (menores en un 40% respecto de la 
industria), se mantiene baja la tasa de rotación 
• Combustible: Se involucra a los pilotos para disminuir el consumo de combustible 
• Bajos tiempos de rotación de aviones: SWA es 20 minutos, la Industria promedia 55 minutos. Como tiene baja 
rotación logra las mismas horas y rutas de vuelo que si tuviera 87 aviones más. 
o Aeropuertos más chicos y menos congestionados 
o Menos carga y descarga (solo daban snack y había menos maletas) 
o Rutas cortas y sin sistema de Hub y conexión: poco combustible que llenar 
• Economías de escala: solo un tipo de avión (737), se lograban menores costos de mantención y menos gasto 
en capacitaciones. 
• Uso de aeropuertos con menores precios por uso de puertas y menores tasas de embarque 
• No usaban agentes ni promociones 
 
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b. Calidad de Servicio: No es para todos, enfocado principalmente en segmentos familiares con alta elasticidad al 
precio. Abre la posibilidad de viajar a quienes de otra forma tendrían que viajar en auto. 
Positivo Negativo 
- Fácil compra de pasajes 
- Frecuencia/flexibilidad de vuelos/rutas. 
Tiempos de vuelo cortos 
- Buen manejo de equipaje 
- Menos quejas (Triple Corona) 
- Buena onda de empleados 
- Sin comidas /sin asientos asignados 
- Aeropuertos pequeños y poco 
accesibles 
- Sin primera clase 
- Sin programa de viajero frecuente 
- Amigable para la familia 
- Gente que no quiere bromas 
 
c. Posicionamiento estratégico → Uso de complementariedades y trade-offs (dejó rutas largas y todo ese segmento, 
no es para todos) lo hacen ser difícil de imitar. 
 
3. ¿Cuál es el segmento de mercado servido por SW? 
 
 
4. ¿Competencia en estos nichos? 
o Brutal en las rutas grandes (servicio completo) 
o De ahí que SW “crea” un nuevo nicho. Requiere: 
▪ Cobrar precios para que sea atractivo a quienes prefieren esta alternativa 
▪ Ser muy eficientes a nivel de costos (especialmente dado el desafío más alto de rutas cortas) 
o ¿Por qué es tan difícil de imitar? → Complementariedades y ha elegido no ofrecer todo tipo de servicios 
o SW es un ejemplo clásico del posicionamiento estratégico de Porter 
 
5. ¿Qué rutas, si es que alguna, debería SW abrir? De-P, Da-M o M-B? 
o Detroit – Phoenix → Pasajeros interesados, es la zona geográfica de SW y el costo de tasas de embarque es mediano 
o Dayton – Midway → Ruta más corta, Tasas de embarque más bajas, Mid-West 
o Midway – Baltimore → 
 
 
Análisis JetBlue: 
1. ¿Qué cosas JB copió de SW 
o Atiende rutas mal/poco atendidas 
o Practicas Operacionales: No se coordina con otras aerolíneas, Bajos tiempos de rotación, Servicio al consumidor es 
central 
 
2. ¿Qué cosas hizo diferente? 
o Operación online: Mejor tecnología, todo lo estandarizaban digitalmente 
o Prácticas laborales: 
▪ Distintos paquetes según profesión (pilotos, asistentes, mecánicos, etc.) 
▪ Distintos contratos muy flexibles 
o Nicho de mercado está en la costa este: 
▪ Upstate NY 
 
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▪ Negociaciones con políticos para acceder a puertas de embarque → Bajando los precios respecto de la 
competencia, el regulador ve un incentivo social para darle acceso a las rutas y puertas. 
 
3. ¿Es la misión de JB relevante? → Mucho, para contratar, para desvincular, para motivar. 
5 Pilares: “Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion” 
 
4. ¿Es la sostenibilidad de SW amenazada por JB? ¿Es JB una amenaza para SW? 
Probablemente no, porque operan en zonas geográficas muy diferentes. 
Más que sustitutos, estas aerolíneas se complementan. 
 
Lo que hizo SW: 
- En Septiembre 15, 1993, SW estableció presencia en la costa este iniciando servicio entre Baltimore y Cleveland; 
Baltimore y Chicago. Después comenzaron un non-stop Phoenix a Detroit 
- Pre-SW las tarifas eran: 
o Baltimore a Cleveland llegaba a costar $349 
o Baltimore a Chicago llegaba a costar $335 
- Después de la entrada hubo guerra de precios entre SW, US Air y Continental. 
- Post-SW las tarifas cambiaron a: 
o Baltimore a Cleveland comenzaba en $19 
o Baltimore a Chicago comenzaba en $34 
 
El Efecto SW: 
- Un estudio del Departamento de Transportes de USA defendió la entrada de más aerolíneas de bajo costo: 
o Fuerte impacto de la entrada de las aerolíneas de bajo costo en los precios de la industria 
o Ayudan a mantener las tarifas bajas 
o Disciplinan a SW 
- Las aerolíneas grandes empezaron a jugar con el modelo de una “aerolínea dentro de otra aerolínea”: 
o Continental → CALite 
o United Airlines → U-2 y Ted 
o Delta → Song 
 
Conclusiones: 
- Southwest superó las dificultades de la industria al enfrentarla de forma muy diferente que sus competidores (rápida 
rotación, estandarización, frecuencia, motivación) 
- Southwest fue exitoso porque creó el nicho de mercado 
o La estructura de costos era difícil de imitar 
o Los beneficios se destinaron al grupo “correcto” de clientes 
o Eran una triple amenaza! 
- Todos estos factores permitieron a Southwest cobrar precios bajos, pero sobre los costos. 
- Imitar es difícil cuando los activos se complementan → Ej: fuertes complementariedades entre los costos y las rutas sub- 
explotadas. 
- Southwest también fue exitoso porque se comprometió a crecer usando estos elementos 
- Cuando JetBlue se decidió a imitar, no se convirtió en competencia de Southwest → JB tomó lo mejor de SW y se 
posicionó en otro nicho de mercado. 
 
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01/octubre 
Caso 3: HOLLAND SWEETENER Y NUTRASWEET 
Piensen/discutan/respondan las siguientes preguntas: 
- Porqué una guerra de precios le convenie a Nutrasweet? 
- Porqué Nutrasweet debería aceptar la entrada de HS? 
- Es el hecho de que HS tiene una capacidad de producción limitada una razón para que Nutrasweet acepte su entrada? 
 
Consideraciones preliminares 
En 1986 NS había crecido desde $0 a $700 millones en solo 5 años. Tenía márgenes operacionales de 20%. 
Pero las patentes de aspartame se están agotando en Europa, Australia y luego USA. La expiración de las patentes incentiva a 
HS a entrar en el mercado. 
1. ¿Qué tan atractiva es la industria del aspartame a finales de 1987? 
- Rivalidad (+): Pocos rivales debido a las patentes existentes, son la clave. Baja rivalidad. 
- Barreras de entrada (+): Las patentes actúan como barrera para competidores entrantes y hay inversiones importantes 
iniciales. Altas barreras 
- Sustitutos (+/-): Actualmente no hay mucho sustituto, pero hay amenaza de posibles sustitutos que podrían surgir en el 
futuro, los cuales pueden ser resistentes al calor haciéndolos superiores al aspartame. Por ahora las patentes proveen 
protección. 
- Proveedores (+): Alianza estratégica con Ajinomoto 
- Compradores (+): NS tiene poder monopólico por ser la única oferente, aunque los compradores sean empresas grandes 
no tienen mucho poder 
Justo antes del fin de las patentes, la industria es altamente atractiva desde el punto de vista de NS y para quienes logren 
entrar. 
2. ¿Cómo responderá NS a la entrada de HS? 
a. Guerra de precios → Estrategia de 2 etapas, primero bajo los precios con el limite de utilidades = 0 para eliminar a la 
competencia y luego, en una segunda etapa, volver a subir los precios y recuperar las perdidas. Puede pasar que los 
precios caigan por debajo de los costos mg para dañar a la competencia y retirarla del mercado (estrategia anti-trust). 
Transacción entre pérdidas con certeza y utilidades futuras con incertidumbre. 
b.Acomodarse a la entrada, se acepta la entrada de la nueva empresa. 
 
3. ¿Porque importa si HS ya construyó su planta? 
Diferencia entre si la empresa entrante está pensando si entrar o si ya entró. Si ya está adentro, no conviene hacer, por 
ejemplo, publicidad para persuadir al rival de no competir. 
Hay que considerar los incentivos al futuro, el mundo no acaba cuando termina la primera interacción. 
 
4. ¿Porque preferir Guerra de Precios? 
NS tiene espaldas financieras (Monsanto), podría dañar a HS. Además se desincentiva a futuras empresas que quieran 
entrar: quienes entran deben invertir en investigación lo que aumenta los cmg dejando a NS con ventaja gracias a su 
estructura de costos ya más establecida. 
 
5. ¿Porque preferir acomodarse? 
Hay antecedentes de que son empresas comparables (Monsanto y HSM), sería una guerra costosa y larga. 
NS ponía su logo en los productos de todas las empresas que usaban su aspartame, estrategia del “Branded-Ingredient”, 
se asocia la imagen del ingrediente con el producto. 
- HS no es una amenaza creíble 
- NS tiene menores costos por ya operar en la industria 
- NS sigue una estrategia de BI 
 
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- NS ha creado costos de cambio entre sus clientes 
- Se espera una guerra larga y costosa: HS también tiene gran cantidad de recursos financieros. 
- La escala mínima eficiente es de 2.000 toneladas, no hay mucho espacio para que entren más competidores. 
 
6. ¿Dado que HS ha desarrollado una capacidad limitada, no debería NS acomodar la entrada? 
HS tiene la opción de expandirse a futuro 
 
7. ¿Bajo qué escenario en el desarrollo de nuevos endulzantes artificiales es más probable que una guerra? 
 
 
Veamos lo que ocurrió: HS PARTE B 
8. ¿Porque HS no usa “branded ingredient”? 
Probablemente no hay espacio en el mercado para dos jugadores de ese tipo 
 
9. Hubo guerra de precios, probablemente HS pierde dinero, ¿Cuánto tiempo debería esperar HS? 
HS probablemente está teniendo pérdidas, ¿Cuánto tiempo debe intentar aguantar? Las reglas básicas indican salir del 
mercado. ¿Están dispuestos a endeudarse o agotar reservas para ello? 
Recordar caso de hospitales en USA para enfrentar farmacéuticas. La estrategia que debería seguir HS es cambiar las reglas 
del juego, ¿Cómo? Hay una fina línea entre guerra de precios y precios predatorios. HS debería demandar que NS está 
jugando sucio (Dumping), puede desafiar la legalidad de la estrategia de NS. Esto señala resistencia y reduce las utilidades 
del rival, pero los clientes pueden molestarse y HS se puede encontrar con represalias en el futuro u otros mercados. 
 
10. En una disputa legal, ¿Qué argumentos dará HS? 
 
Para que tenga sentidos la estrategia de precios 
predatorios, tengo que tener otro mercado que 
subsidie con mayores precios las pérdidas (en USA 
financia Europa) 
Incremento en las barreras de entrada: los precios 
bajos son prohibitivos 
 
 
11. En una disputa legal, ¿Qué argumentos dará NS? 
- Podría decir que los consumidores se benefician con los precios bajos que ofrecen 
- Es prácticamente imposible probar si los precios están bajo costos. 
- No se está forzando a CocaCola y Pepsi a entrar en estos contratos 
 
 
12. ¿Quién ganó la disputa? HS PARTE C 
 
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- HS obtiene fallos favorables en Europa, Canadá y posteriormente en USA. 
- NS está obligada a acomodarse/ajustarse a la nueva realidad (construye nuevas plantas en USA) tras perder la demanda 
- ¿Debería NS haber buscado una alianza con HS? 
 
Amarga Competencia: 
- 1992: Pepsi y Coca vuelven a firmar acuerdos exclusivos para comprar endulzante artificial de NS 
HS entra al mercado USA para conseguir aspartame ya que la patente de NS expira 
- 1994: HS expande su capacidad de producción 
- 1996: NS usa famosos para aumentar la participación de mercado de su marca Equal en el m° de endulzantes 
artificiales. 
Coca-Cola culpa a NS de su lento crecimiento en el mercado de bebidas Diet. 
- 2000: Monsanto accede a vender la mayoría de su negocio con NS a J.W. Childs Associates LP por $400mm 
- Presente: NS mantiene su posición de líder en el m° de endulzantes artificiales 
Tanto HS como NS continúan su búsqueda de la nueva generación de endulzantes. 
Conclusiones: 
• NS tenía muchas ventajas clásicas del primer jugador que le ayudaron a evitar entradas que podrían haber ocurrido 
después de que la patente expirara (aprendizaje, marca, … fueron todos factores que influyeron en la decisión de NS 
de iniciar o no una guerra de precios.) 
• La decisión de NS de pelear en Europa / Canadá aparentemente fue efectiva: Evitó la entrada permanente de otras 
firmas y habría evitado que HS expandiera su capacidad antes. 
• Podemos ver cómo el compromiso es importante: NS habría respondido diferente si HS se hubiera comprometido a 
mantenerse pequeño. Entrar pequeño no fue suficiente para que NS se acomodara. 
• Estrategias legales permitieron a HS cambiar el juego en su favor. 
• Haber construido una planta temprano en Europa habría sido un disuasivo contra entrada más efectivo, ya que un 
caso anti- dumping no hubiera tenido base. Sin embargo, hubiera eliminado cualquier probabilidad de acuerdo 
implícito con HS para dividirse “esferas de influencia”. 
 
Idea: HS debería haber vendido “competencia” 
• Dada la fortaleza de la marca NS y desventajas de costo, HS está en una posición desventajosa al vender aspartame. 
• Sin embargo, al tener la última decisión en la industria de aspartame, HS tiene una posición privilegiada para vender 
competencia a Coca y Pepsi 
• Desafío: que te paguen por competir: 
o Demandar un pago fijo por entrar / expandir 
o Demandar un contrato de largo plazo de Coca-Cola 
 
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Caso 4: APPLE COMPUTER 
1. Usar análisis de Porter para determinar amenazas en el mercado de PCs 
a. Compradores (-) → Comparando los compradores de fines de los 80´s con aquellos del 2010, los de los 80’s sabían 
poco, eran principalmente empresas que valoraban centralmente la marca. En 2010 el consumidor sabe mucho, 
incluye muchos segmentos (personas, empresas, gobierno, etc.) y menor valor de marca (30-40% cajas blancas). 
Con el tiempo se han vuelto mucho más exigentes. El poder de los compradores ha aumentado considerablemente. 
b. Rivalidad (-) → Precios han caído muy rápido (1% por mes a fines de los 90, 8% por año entre 1999 y 2005). Muy poca 
diferenciación, industria muy fragmentada (exhibit 3b). Rápida obsolescencia (nuevo modelo cada 6-8 meses). Bajos 
costos de cambio y erosionada lealtad. 
c. Barreras (-) → No era difícil comenzar un negocio de computadores. Se necesita: Acceso a partes (que se pueden 
comprar por separado), tecnología (hoy mucha gente es capaz de armar un pc), lugar de manufactura (mi casa o un 
simple galpón), distribución (a través de internet) y clientes (la lealtad a la marca ha caído mucho). 
d. Sustitutos (0 / -) → Existen otros equipos que sirven para comunicarse, almacenar información, entretenernos y 
trabajar: celulares / network computers / TVs / Consolas de video juegos… pero aun son muy pocos (o ninguno que 
haga todo a la vez). 
e. Complementos (+) → Cada vez hay más softwares con mayor calidad, mayor variedad y con precios más 
convenientes. Cada vez hay más periféricos (accesorios) y mejor servicio técnico (Geek Squad) 
f. Proveedores (+ / -) → Proveedores de commodities no tienen poder (disk drivers y keyboards, monitores, memorias). 
Los proveedores de bienes diferenciados tienen mucho poder (sistemas operativos, Microsoft tiene MK de US$1.6, 
y CUP, Intel tiene MK de US$ 190) 
 
2. Clasificar industria de PCs en los 80s. para determinar oportunidades. 
Envases metálicos en USA 1989 → Concluimos que es una industria DESAFIANTE 
 
3. ¿Qué cambió en los 90s respecto a los 80s? ¿Cómo transformó Apple estas fuerzas en los 80s y cómo esto lo puso en 
problemas en los 90s? 
Los números de producir su propio OS: 
 
- Costo de desarrollo OS: US$ 1 billón 
- Tanto Microsoft como Apple obtenían US$ 50-60 por 
unidad 
- Microsoft-95 vendió17 millones de copias en 2 meses: 
Break-even en 2 meses. 
- Macintosh-OS vendió 5 millones de copias en 1 año: 
Break-even en 4 años. 
 
 
4. Cadena de valor para identificar los recursos valiosos de Apple antes que Jobs volviera a ser GG. Análisis VRIO para 
determinar (des)ventajas competitivas 
Recurso / Capacidad Valioso Raro Difícil de imitar Conclusión 
Chip Intel Si, Chip IBM limita peso y 
capacidad. Sobrecalienta 
No, toda la industria 
de PC los tiene 
- Paridad 
Sistema Propietario Si en los 80s 
No en los 90s 
SI SI VCS en los 80s. Desventaja en 
los 90s 
 
5. ¿Cómo cambió Jobs la estrategia usada por Scully y Splinder? 
a. ¿Qué hacen los CEOs Scully y Splinder? 
i. Scully (1985 – 1993) 
▪ Mezcla “intento” de ventas masivas con productos de altísima calidad (Aldus, Page Maker, Excel, etc.) 
▪ Busca alianzas con IBM (Chip), Microsoft (OS) e Intel (nuevo Chip) 
▪ Introduce PDA (Newton) 
 
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▪ Parecen ideas correctas, pero no lidia con el gran problema de la baja base instalada (efectos de red) 
▪ Mismo Scully reconocería que Apple perdió la oportunidad de haberse transformado en líder de las 
industrias de impresión (Xerox) y OS (Microsoft) 
ii. Splinder (1993 – 1995) 
▪ Desarticula el primer plan Intel (será clave) 
▪ Licencia MacClones (canibaliza ventas) 
▪ Trata de entrar a China (China en los 90s) 
 
b. ¿Qué hace Jobs (1996 – 2011)? 
o Introduce productos de gran diseño (Imac. Vende 6 millones en 3 años) 
o Introduce otros productos de precios + accesibles (Mac Mini) 
o Se preocupa de los consumidores tradicionales (diseño gráfico, publicidad, producción de películas, música…) 
o Termina con licencias de Splinder 
o Busca acuerdo con Microsoft (compatibilidad de software) 
o Abre tiendas físicas (Apple Store) 
o Produce nuevo sistema operativo 
o Lanza campaña del Think Differently 
o Hace la transición hacia el Chip Intel 
 
6. ¿Es el éxito de Apple en Ipod, Iphone y Ipad sostenible? 
Recurso / 
Capacidad 
Valioso Raro Difícil de imitar Conclusión 
Producción y 
comercialización 
IPod (2001) 
Si, Márgenes de 40%. Itunes 
dispara vetas (Razor- Blade en 
reversa). Incentiva otras ventas 
($1 por $3). Opción real en 
tecnología. 
Si, 70% del mercado Pareciera que sí por marca, 
innovación, lealtad, 
contratos, pero Iphone lo 
integra al SP y por ende, 
NO, se canibaliza 
VCT: 
Ventaja 
Competitiva 
Temporal 
Producción y 
comercialización 
IPhone (2007) 
Si, 50% utilidades de Apple y 44% 
del mercado. $50.000 
aplicaciones. 
SI, Producto revolucionario 
(celular, internet y Ipod). 7 
generaciones. Iphone es 
H+S (como Nokia, RIM). 
Pareciera que sí por marca, 
innovación, lealtad. App 
Store. Sin canibalización. 
VCS: 
Ventaja 
Competitiva 
Sostenida 
 
 
 
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REFLEXIONES FINALES 
- Hay una gran diferencia entre tener una “ventaja de producto” y tener una “ventaja competitiva”. No siempre gana el 
mejor producto. 
- Cambios en la industria pueden hacer que las estrategias que eran adecuadas ya no lo sean. Por largo tiempo la dirección 
de la firma no respondió a estos cambios (Sistema Propietario), perdió una gran oportunidad. 
- Las dificultades de Apple en los 90s terminaron reforzándose mutuamente de la misma forma que las ventajas de costo 
de Southwest se reenforzaban. 
- Es difícil sostener más de un estándar. Debe existir una gran distancia entre ellos y los segmentos de mercado deben ser 
grandes. Apple se topó con problemas cuando Mac OS y Windows comenzaron a converger. 
- Tal vez aprendieron la lección ya que con iPad y iPhone han explotado estratégicamente los costos de cambio para 
proteger y sostener la ventaja competitiva (VRIO). 
 
 
 
 
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Caso 5: PORSHE 
Consideraciones Preliminares: 
- Marca icónica / James Bond 
- Made in Germany” / “There is no Substitute” 
- A fines de los 80s, comienzos de los 90s, estaba quebrada, en peligro de seguir el camino de Aston Martin, Ferrari, 
Lamborghini y otras que pierden su independencia. 
- Porsche toma una decisión osada: Entrar en el mercado de los SUV’s a principios de los 2000s 
¿Es Porsche fiel a su identidad al vender SUV’s? ¿Importa? 
1. Atributos asociados a Potsche 
- Velocidad y Poder / Diseño y Elegancia / Ingeniería de Punta / Estética superior 
- Auto deportivo / Flashy (un poco prepotente ¿?) 
- Caro (demostrar que tengo la capacidad de pagarlo) / Lo logré en la vida / Lujo / estatus 
- Mito hecho realidad/ Sin sustituto 
 
2. Antes de introducir el Cayenne, ¿porque hubieran apoyado la idea? 
o La industria de los autos deportivos de lujo es muy volátil y hay mucha competencia. 
o Hace sentido ofrecer un SUV porque es un auto “deportivo”, esto en contraposición a la alternativa de ofrecer un 
sedan deportivo o de lujo. 
o Ya había hecho transiciones tecnológicas en el pasado (paso de motor enfriado con aire a uno enfriado con agua) 
o SUV es un mercado rentable que ha crecido mucho en el ultimo tiempo. La competencia (Mercedes y BMW) ya 
entró aquí y ha demostrado ser acertado. 
o Mayor presencia en el mercado de USA le permite a Posche protegerse contra los riesgos cambiarios (hedge) 
 
3. Antes de introducir el Cayenne, ¿Por qué se hubieran opuesto a la idea? 
o Cualquier otro estilo de auto es preferible al SUV 
o Hay un riesgo de perder/molestar clientes que compran (o esperan comprar) Porsche por todo lo que representa. 
o Porsche no sabe nada del segmento SUV donde hay mucha competencia. 
o La inversión requerida es muy alta (US$ 500 millones) 
o Porsche no lo necesita (ver evolución del precio de la acción) 
o Mayor presencia en el mercado de USA expone a Porsche a otros riesgos. 
o Porsche no tiene la capacidad financiera o productiva. 
o La marca Porsche se diluirá, ya que está asociada con autos deportivos de lujo. 
 
4. ¿Porsche sigue una estrategia de diferenciación o de eficiencia? 
o Pudiera pensarse que ambas, pues en un comienzo Wideking invierte mucho en hacer más eficiente la estructura de 
costos de la empresa, pero ¿Es Porsche más eficiente que Toyota, Hyunday, Mercedes? Probablemente no… 
o En cambio, su estrategia comercial “There is no substitute”, “Made in Germany” junto a los atributos del producto, 
claramente señalan hacia una estrategia de diferenciación. Especialmente diferenciación en el segmento de los SUV. 
 
5. ¿Dónde producir los Cayenne? 
 Finlandia / Velmet Alemania Occidental Ex Alemania del Este Slovaquia EE.UU 
Ventajas - Salarios son 50% los 
de Alemania 
- Ya construye Boxter 
- Alta calidad 
- Hecho en Alemania 
- Alta productividad 
- Elimina controversias 
en el país. 
- Hecho en Alemania 
- Salarios más bajos 
- Trabajadores 
calificados 
- Buena infraestructura 
- Salarios más bajos 
- Asociación con VW. 
- Experiencia en la 
industria 
- En el principal 
mercado 
- Beneficios 
tributarios 
- Evitar temas de 
convertibilidad 
Desventajas - No es Alemania 
- Adquiere mucho 
poder 
- Restricciones de 
capacidad 
- Salarios son los más 
elevados 
- Sindicatos muy fuertes 
- Horarios de trabajo 
reducidos 
- No es realmente 
hecho en Alemania 
- Costos de la 
reunificación 
- Productividad más 
baja 
- No es hecho en 
Alemania 
- Mala imagen de 
Europa del Este. 
- Costos de 
capacitación. 
- Potenciales 
choques culturales 
(experiencias VW) 
- No es Alemania 
 
13 
 
6. ¿Ha sido Porsche fiel a su marca? / ¿Importa el “Made in Germany”? 
Probablemente las opiniones difieren (al comparar Cayenne con el 911) si el Cayenne es o no un real Porsche. Un experto 
y un cliente promedio pueden tener opiniones muy diferentes. 
Si uno se enfoca solamente donde el auto se manufactura, entonces Porsche no ha sido tan fiel a su marca. 
Si se considera que los autos siempre los diseñan ingenieros alemanes, entonces sí se ha mantenido fiel a su marca. 
La relevancia del lugar de procedencia a veces importa mucho, pero la evidencia sugiere que: 
▪ Es particularmente importante en ciertas industrias como Vinos, comidas especializadas o herramientas. 
▪ Patrones decompra son afectados por el precio del producto en cuestión 
▪ Solía ser muy importante en la industria de lujo (ropa, electrónicos, relojes, autos), pero ha tendido a caer. Sino no 
se explicaría la tendencia hacia la subcontratación. 
 
REFLEXIONES 
- Podemos concluir diferentes cosas sobre si Porsche se ha mantenido fiel a la marca o no, pero sus ventas y rentabilidad 
hablan por sí solas de su éxito económico. 
- Probablemente la decisión de mover la producción a Alemania del Este y cooperar con VW para mantenerse fiel a su 
diseño y soporte técnico demuestran que Porsche se ha mantenido fiel a su marca. Cayenne mantiene los rasgos 
esenciales del legendario rendimiento Porsche. 
- Por otro lado, si uno define Porsche “Hecho en Alemania” entonces la verificación de la definición se vuelve problemática 
debido a la larga cadena de insumos detrás de cada Porsche. 
- Una de las preguntas más fascinantes en el caso de Porsche es cómo se puede “transformar un mito en realidad” y luego 
“volver al mito”. 
- Porsche no es la única compañía “campeona nacional” que enfrenta este desafío productivo y de marca debido a 
outsourcing. Bolsos Louis Vuitton o el vino de Napa enfrentan el mismo dilema. 
 
 
14 
 
Caso 6: LA GUERRA DE LAS BEBIDAS COLA 
Las Industrias Involucradas 
 
LA INDUSTRIA DE LOS CONCENTRADOS 
1. Barreras de Entrada (+) → altas 
o Marcas establecidas son muy fuertes 
o Espacio limitado en los canales de distribución 
o Sistema de franquicia (contratos con embotelladoras), inversión asociada oscila entre 4 y 7.5 US$ billones 
o Economías de escala en publicidad (mismas PPE para un volumen de ventas mayor, mismo costo en publicidad para 
un número de puntos de venta mucho mayor) (ver exhibit 8) 
2. Sustitutos (+) 
o Aparentemente hay muchos (Agua, jugos, café, té, bebidas deportivas, energéticas, leche), pero ¿Son realmente 
sustitutos? 
▪ Las bebidas carbonatadas son un consumo impulsivo, están fácilmente disponibles por su acceso a puntos de 
distribución (no así los sustitutos). Tienen un alto componente de adicción. 
▪ Tienen que ver con un estilo de vida, con influencia americana, parte de la cultura. 
▪ Lealtad: GG de Coca Cola dice que 50% de las ventas corresponden a personas que toman al menos 8 unidades 
de Coca Cola al día. 
o No son reales sustitutos. 
3. Proveedores (+) 
o Los productos/químicos, “componente secreto”, que van en la fórmula secreta vienen de proveedores y no sabemos 
cuáles son, pero no tienen mucho poder. 
o Notar que no son: agua, envases o endulzantes artificiales, porque esos son de las embotelladoras. 
4. Consumidores (+) 
o Embotelladoras: 
▪ Altos costos de cambio (por inversiones específicas) 
▪ Fragmentadas/atomizadas (antes de la consolidación de los 80s) 
▪ Contratos le dan poder a Coca Cola y Pepsi para fijar precios 
▪ Concentrado es el 40% de los costos de las embotelladoras. 
o Consumidores Finales: Aparentemente tienen mucho poder porque son sensibles al precio y se pueden cambiar 
fácilmente de producto, pero están atomizados y son muy leales a la marca. 
5. Rivalidad (+): Coca Cola y Pepsi compiten en muchas dimensiones 
o Canales de distribución 
o Descuentos y promociones 
o Publicidad y comerciales 
o Productos 
o Pero no compiten en PRECIO (exhibit 5 → hay guerras de precios, pero no son los precios que ven las empresas que 
venden los concentrados, son los precios al cliente final que ven las embotelladoras. Los concentrados han estado 
aumentando de precios consistentemente, no han caído. Si hubiese una 
guerra de este tipo, se descontrolaría y se transformaría en una guerra 
de desgaste. Hay un equilibrio tácito, tendencia en el mercado a ir 
subiendo los precios que pagan las embotelladoras) 
Con esta competencia pierden las embotelladoras y las otras marcas que 
no pueden subir precios así (Dr. Pepper) 
 
15 
 
INDUSTRIA DE LAS EMBOTELLADORAS 
1. Barreras de Entrada (+) 
o Contratos exclusivos con canales de distribución y concentrados (Perpetuidad y exclusividad territorial) 
o Espacio limitado en los canales de distribución 
o Alta inversión en camiones y sistemas de entrega (inversión asociada oscila entre 4 y 7.5 US$ billones 
o Altos costos de capital (NI ~ 3.3% * 18 US$ billones ~ 540 US$ millones. Para pagar 4-7.5 billones se requieren más 
de 10 años) 
2. Sustitutos (+) 
Para las embotelladoras no hay (in house manufacturing podría ser, pero todavía estamos hablando de embotelladoras). 
3. Proveedores (–) 
o Ni vendedores de latas o endulzantes tienen poder pues negocian con CC y P directamente. 
o Pero ya concluimos que CC y P tienen mayor poder negociador que las embotelladoras y lo han ejercido para 
adueñarse de la mayor parte del valor creado (ver exhibit 4: 4 veces más rentables los concentrados que las 
embotelladoras) 
4. Consumidores (depende) 
o Máquinas dispensadoras (+) → Embotelladoras se benefician de un monopolio temporal (en ciertos contextos son la 
única opción de compra para el cliente) 
o Supermercados (0) → Tienen poder de negociación porque compran grandes volúmenes, pero desean ofrecer todas 
las marcas 
o Restaurantes (–) → CC y P venden a grandes descuentos para obtener la franquicia. Los restaurantes pueden 
fácilmente cambiar de proveedor. 
5. Rivalidad (–) → alta 
o Si bien es cierto los contratos exclusivos han protegido en cierta medida a las embotelladoras, estos también han 
implicado una constante reducción de márgenes y utilidades para ellas. 
o La competencia no ha sido por servir a la misma marca (intrabrand) sino contra otras marcas (interbrand) 
Fácil entender porque la rentabilidad es mucho menor cuando se compara a los concentrados. 
INTEGRACIÓN VERTICAL 
¿Por qué deben CC y P comprar a las embotelladoras? 
Los márgenes de las embotelladoras estaban cayendo y existía un riesgo para CC y P de quedarse sin embotelladoras, por lo 
que debían asegurarse de tener este servicio. 
- Economías de escala: las maquinas embotelladoras para más volumen 
- Flexibilidad: poder lanzar algo nuevo en menos tiempo, tener las máquinas disponibles. 
- Mejor Coordinación 
- Asegurar calidad del servicio 
- Inversiones con relaciones específicas: a las embotelladoras no les convenian ciertas inversiones que después no 
servirían si se rompiera el vínculo con CC/P. Poner las plantas en ubicaciones estratégicas cerca de CC o P dependiendo 
de con cual trabajo. Marketing en sistemas de transporte/ camiones. Tecnología específica, si invierto en un tipo de 
envase no me sirve si luego me cambio de proveedor. 
 
¿Por qué vender a las embotelladoras? 
- Se han vuelto operaciones demasiado grandes (la magnitud de ventas de las embotelladoras aumenta 
considerablemente) y que requieren de administración especializada. 
- Desempeño financiero de CC y P se ve desmejorado por su capacidad de atraer inversionistas. 
 
Tendencia de últimos años es volver a integrar a las embotelladoras: el aumento de variedad de productos (ya no son solo 
Coca Cola y Pepsi) genera la necesidad de mayor flexibilidad y control sobre el proceso productivo. 
 
 
 
 
 
16 
 
Futuro fuera de las Bebidas Gaseosas: ¿Qué producto 
puede ser exitoso? (EX. 1) 
→ El agua embotellada ha tenido el mejor desempeño 
desde 1970 
 
 
 
 
CONCLUSIONES 
CC y P tienen un producto con muy poca diferenciación, sin embargo, han sido muy exitosas por muchos años al: 
- Crear y ejercer poder de mercado 
- Desarrollar marcas increíblemente fuertes 
Han peleado una guerra, pero contenidamente 
- La ventaja del primer jugador solo dañó a potencial competencia 
- La rivalidad en esta guerra dañó más a las embotelladoras que a los productores de concentrado 
- La guerra sólo mató a los espectadores 
El análisis de las 5 fuerzas nos ayudó a identificar los problemas enfrentados por las embotelladoras. 
Por muchos años las embotelladoras ofrecieron un servicio en forma independiente, pero eventualmente CC y P deciden 
consolidar e integrar ese segmento. 
Control, mejor coordinación,economías de escala, pobre desempeño financiero, peligro de mantener la calidad del servicio e 
inversiones con relaciones específicas son razones para que ocurriera la integración. Un ejemplo clásico de cómo las inversiones 
con relaciones específicas determinan las relaciones contractuales entre embotelladores y productores de concentrado 
Posteriormente CC y P independizan a las embotelladoras (Spin-Off) posiblemente por el tamaño alcanzado y por el deseo de 
mejorar sus resultados financieros. 
El futuro del negocio dependerá de las habilidades de CC y P no solo de estructurar su propio negocio sino que de estructurar 
toda la industria. 
 
 
17 
 
Caso 7: WALT DISNEY CO. 
Consideraciones Preliminares 
- Otra de las firmas icónicas de nuestros tiempos 
- Caso cuenta su historia desde sus humildes orígenes en 1923 hasta el imperio que es hoy en día 
- Su época dorada ocurre entre los 50-70s . la empresa atravesó un periodo crítico a mediados de los 80s que es cuando 
Michael Eisner la potencia hasta sus niveles actuales. 
- Hoy WD es un conglomerado con presencia en más de 20 industrias. Ventas por US$ 70 Billones. Utilidades por US$ 19 
Billones. Emplea 223.000 personas. Valor de mercado US$ 208 Billones. 
- ¿Qué estaba en el centro de la estrategia de WD en su época dorada y qué está ahora en el centro de WD? 
 
1. ¿Porque WD ha sido tan exitosa? 
o Marca (está dentro de las 10 más valiosas del mundo) 
o Diversificación y Sinergias → el valor de todas las industrias unidas es mayor que las industrias por separado 
o Visión de su fundador 
o Creatividad e innovación 
o Parques de entretenimiento 
o Calidad en el servicio 
 
2. ¿Tiene algo de especial la marca de WD? 
Atributos asociados a la marca de Walt Disney 
Es una marca entretenida, mágica, hace soñar a la gente, es creativa. 
o Asociada con recuerdos y tradiciones 
o Valores conservadores 
o Alegre y motivante 
o Llega a los niños y a los grandes, es familiar 
o Es universal 
o Símbolo de cultura estadounidense 
o Predecible 
 
3. ¿Se preocupan los padres si sus hijos quieren ver la nueva película de WD? → No, es predecible, se sabe que no va a haber 
violencia ni agresividad. 
¿Es WD una firma orientada solo a niños? → No, los adultos y jóvenes lo disfrutan por igual. En Orlando el 20% de los 
asistentes son de tercera edad. 
¿No le debería preocupar a WD que su público principal crecerá? → No preocupa, ya que utilizan el factor de la nostalgia 
y se apuesta a que los niños que crecen vayan transmitiendo el amor por WD de generación en generación. 
 
4. ¿En qué industrias clásicas participa WD? (antes de la compra de ABC) 
 
¿Qué conecta las participaciones? → Mickey Mouse y todos los personajes animados. 
 
18 
 
 
5. ¿Porque es tan valioso para WD que los monitos animados estén al centro? 
o Son tremendamente valiosos → No mueren ni envejecen, no se involucran en escándalos con SII, no aparecen 
borrachos o asociados a divorcio, no tienen agente, no se cansan, siempre están disponibles para segundas partes, 
no cometen errores, mantienen los valores que promueve WD. 
o Son raros → 
 
1971 al 1984 → Muere Roy (el hermano) y tuvieron que enfrentarse a distintas decisiones a las que la respuesta siempre 
estaba guiada por “qué haría Walt Disney”, no lograban decidir por sí solos lo que debían hacer, no había una conducción 
clara. En 1984 llega Eisner. 
6. ¿Qué hace Michael Eisner para revivir WD? 
o Invierte para mantener cultura organizacional (temporadas de entretenimiento e impersonamiento de personajes) 
o Alianzas con otras empresas icónicas (Mattel, Tiffany) 
o Abrir parques todos los días. Subir los precios. 
o Ofrecer películas en formato de videos 
o Diversificación 
¿Lleva Eisner demasiado lejos la diversificación? 
a. Diversificación geográfica → Ver los resultados de los parques más exitosos (4 de ellos están fuera de USA) 
b. Integración Vertical → Caso de los Hoteles, Caso de los Cruceros, ¿Por qué no en el caso de los juguetes? 
c. Diversificación de Productos → ¿Hizo sentido comprar ABC? 
 
7. ¿Argumentos a favor de la compra de ABC? 
o Potenciar la diversificación 
o Existen complementariedades con los actuales negocios de WD 
o Se elimina un potencial competidor 
o Se compra a un buen precio. Se sugiere que ABC estaba subvalorada (solo ESPN justifica la adquisición) 
 
8. ¿Argumentos en contra de la compra de ABC? 
o No hay grandes sinergias entre WD y ABC 
o WD tiene que aumentar sus niveles de deuda significativamente 
o La verdadera motivación para la compra de ABC fue un capricho de Eisner, quien siempre quiso controlar un canal 
de TV. 
o Puede haber choques culturales o desenfoques en la estrategia de WD 
 
9. ¿Qué queda al centro de la estrategia de WD después de la compra de ABC? 
Queda la ¡Entretención! El problema de esto es que es un concepto muy general, no hay diferenciación y casi cualquier 
actividad es un sustituto (restaurantes, pic-nic…) 
 
19 
 
Actualización en Walt Disney Co. 
- Oferta de Comcast por Disney en el 2004 fue rechazada 
- El GG de Comcast es un exempleado de Disney y pensó podría manejar Disney mejor que Eisner. Accionistas no estaban 
convencidos. 
- Eisner dejó el puesto de GG y fue reemplazado por el presidente de ABC Roger Iger en el 2005. 
- Eisner había estado bajo tremenda presión debido al pobre desempeño de la compañía desde 1994; haber estructurado 
un directorio que lo apoyaba incondicionalmente y usar un estilo de dirección demasiado autoritario. 
- Una de las primeras movidas de Iger fue deshacerse del grupo de planificación de la estrategia corporativa de la 
compañía. 
 
REFLEXIONES: 
- El punto clave en la estrategia corporativa – muy diferente de la estrategia de negocios – es como la corporación añade 
valor a cada uno de los negocios individuales. 
- La entidad corporativa claramente añade costos, la pregunta es si/como añade valor. 
- En el modelo de Disney es fácil ver que los monitos animados sustentan la ventaja comparativa de los hoteles, parques 
y el resto de los negocios. 
- El desafío de Disney hoy es mostrar que tiene recursos al centro de sus actividades que son tan valiosos como alguna 
vez lo fue Mickey Mouse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
Caso 8: CISCO 
1. ¿Puede la RSE impactar el éxito de un negocio? 
o Si, evidencia empírica sugiere que RSE puede afectar positivamente retornos (activo y/o patrimonio) 
o Según Porter y Kramer. La RSE debe ser vista como una oportunidad de alcanzar ventajas competitivas sostenibles 
▪ Aumentar disponibilidad a pagar: Gallinas Libres 
▪ Eficiencia: Johnson and Johnson 
▪ Atraer más consumidores: Patagonia 
o Existe una relación simbiótica entre el valor privado y valor social: Nestlé 
 
2. ¿Puede y debe Cisco usar su negocio para resolver problemas globales/sociales? 
o Cisco enfrentaba una creciente competencia. Crecimiento basado únicamente en hardware y software no era 
sostenible. La oferta de servicios ofrecía una oportunidad. 
o El compromiso de la firma con la RSE y su entendimiento, en línea con Porter y Kramer, implica que sus ejecutivos 
ven la opción de ofrecer servicios (comunicación a distancia ) y al mismo tiempo: 
▪ Reducir consumo de energía 
▪ Mejorar eficiencia privada (uso de tiempo, reuniones, traslados) 
▪ Aumentar acceso a servicios de salud y educación 
▪ Mejorar eficiencia publica (servicios de emergencia, IOT) 
o Estrategia le dio sustentabilidad (crecimiento en el largo plazo) a Cisco. Piensen la demanda creada al imponer su 
tecnología en toda la ciudad. 
o Hoy Cisco extiende su involucramiento en temas de RSE más allá de los tratados en el caso. 
 
3. Tres pasos para implementar RSE 
a. Identificar puntos de intersección entre empresa y sociedad 
i. Inside-out: mejorar calidad de vida (acceso a servicios), reducir contaminación (traslado), entretenimiento, 
velocidad de conexiones. 
ii. Outside-in: mejor nivel de desarrollo tecnológico implica más demanda 
b. Elegir los temas sociales en los cualesinvolucrarse 
La relevancia del calentamiento global y contaminación implica que es relevante ayudar a reducir niveles de 
emisiones de carbono. 
Relevancia en calidad de vida en ciudades (altos niveles de concentración esperados para el 2050) implica que el 
acceso a distancia a servicios de educación y salud, así como trabajo a distancia (flexibilidad) aportan. 
c. Compromiso estratégico con RSE: Enfocarse en un conjunto específico de actividades que crean valor compartido 
La telecomunicación como componente central de las ciudades inteligentes del futuro. Al mismo tiempo se 
comercializa y diferencia un producto (valor privado) como se crean externalidades positivas (valor social). 
 
4. ¿Por qué en sus primeros años Cisco siguió una agresiva estrategia de adquisiciones? 
o Tecnología evolucionaba rápidamente y por ende era muy caro para Cisco desarrollar todas esas tecnologías 
internamente a través de R&D 
o Éxito y popularidad en los mercados le da a Cisco el capital requerido para comprar la tecnología que apareciera. 
o Esto se llama “compra y desarrolla” 
o Las adquisiciones le permitieron a Cisco anticipar las tendencias en los mercados (tecnologías nacientes) 
o En paralelo Cisco ya empezaba a invertir en R&D (ex. 8). Entre 25% y 30% de sus gastos operacionales. 
 
5. ¿Se enfoca Cisco agresivamente en Servicios? 
La participación de servicios en ingresos aumenta desde un 16% en el 2005 hasta el 21% en el 2021. Números históricos 
estaban más cerca del 10%. Además desde el 2009 los gastos en R&D están siempre sobre el 30%. (Ex. 4, 5 y 8) 
El desarrollo de la tecnología de servicios de Telepresencia 
Concepto de Cisco Smart + Connected Communities tiene tremendo potencial 
 
 
 
 
21 
 
6. ¿Cómo asegurar altos niveles de uso de Tele-Presencia en el mercado? 
o Efectos de red (Network effects): El beneficio obtenido por el consumidor depende del número total de 
consumidores. Entendiblemente, los consumidores prefieren productos en que la base instalada es grande. 
o Cada vez que los consumidores necesitan coordinarse, entonces hay externalidades asociadas. 
o Tienen especial relevancia cuando los costos de usar los productos son altos. 
Los efectos de red pueden tener nefastas implicancias para la calidad del producto: El número de usuarios del producto 
puede ser más importante que la calidad del mismo. 
 
 → B > A si el número de usuarios es mayor que NB 
Ejemplos de esfuerzos coordinados: 
o El “Internet Engeneering Task Force (IETF)” es un comité que constantemente discute estándares para internet 
o “Blue-Ray Disc Association” 
o No están inmunes a la influencia de grupos de interés, lo que implica que las firmas deben adaptar su estrategia al 
proceso de selección del estándar 
▪ Participación de mercado importa cuando el mercado determina los estándares 
▪ Participación de mercado puede no importar mucho cuando entidades ajenas al mercado determinan los 
estándares. 
¡Cisco debe buscar alianzas público-privadas! ¿Qué mejor ejemplo que imponer estándares para la construcción de las 
ciudades inteligentes del futuro a través de contratos de largo plazo? 
 
Principales Mensajes: 
- Luego de crecer via M&As, Cisco se consolida como líder en la comercialización de hardware & software. 
- Competencia obliga a Cisco a transitar desde un enfoque de productos hacia uno de servicios. 
- Al hacerlo incorpora la RSE como parte integral de su estrategia de negocios. 
- TelePresencia (y otros servicios) crean valor para Cisco pero también generan beneficios sociales en la forma de reducir 
impacto ambiental y mejorar calidad de vida. 
- El éxito de TelePresencia se debe a potenciar los efectos de red a través de alianzas público-privadas (Songdo). 
 
 
 
22 
 
Caso 9: CIRCON 
1. ¿Cuáles eran las fortalezas y debilidades de la gestión de Auhll antes/después que Circon recibiera la oferta de 
compra? 
Auhll en Circon antes de la oferta Auhll en Circon después de la ofeta 
Lo Positivo: 
- Entre 1988 y 1997 las ventas de Circon se 
cuadruplicaron 
- Adicionalmente, el desempeño de Auhll 
(especialmente el manejo de fusión con 
ACMI) fue destacado y reconocido 
(premio al empresario del año en 1986) 
Lo Positivo: 
- Si lo más conveniente para los accionistas era no vender a 
Surgical, entonces Auhll hizo un buen trabajo en levantar 
defensas contra la adquisición. 
- Adicionalmente, Auhll hizo grandes esfuerzos para mantner en 
alto la motivacion de los trabajadores y en particular evitar la 
pérdida/renuncia masiva de los vendedores. 
Lo Negativo: 
- Como lo muestra la exhibit C, el 
desempeño del stock de Circon no siguió 
el mismo progreso positivo que el indice 
de la industria de tecnología médica. 
- Aún más, después de la adquisicion de 
Cabot, el precio de Circon cayó y no se ha 
recuperado. 
Lo Negativo: 
- A pesar de los esfuerzos de Auhll, la moral decayó notablemente. 
- Circon enfrentó demandas legales de algunos de sus accionistas. 
- El Directorio se dividió por rencillas entre Directores 
- Auhll no trabajaba tan fuerte como históricamente lo había 
hecho 
- La compañía no estaba alcanzando sus metas 
 
2. ¿Debió Circon aceptar la oferta de US$18? 
SI: 
o Considerando un valor libro por acción de $8 dólares y un ROE de 20%, además de una tasa de retención de un 
25%, se obtiene un Pay-out de $1.2 dólares por acción. En perpetuidad, con una tasa de descuento de 10% da un 
valor de acción de $12. Mejorando estos números a lo máximo se puede llegar a $16 dólares. 
o La oferta representa un premio del 70% para los accionistas (valor inicial de las acciones era de $10,45 dólares) 
o Puede disputarse la objetividad de la valorizacón de Bear Sterns. Auhll buscó la opinión más favorable a sus 
intereses. 
o Más allá de la conveniencia de la oferta de Surgical, Auhll no quería vender por su apego a la firma que había 
construido. 
NO: 
o La valorización de un banco de inversiones dice que la oferta es insuficiente. La compañía vale más que eso. 
o El actual precio de mercado no refleja la verdadera potencialidad de Circon, pues está en el proceso de ajuste que 
ocurre después de una adquisición (Cabot). 
o Adicionalmente, Auhll confiaba en que las defensas contra adquisiciones le permitirían a la firma comprar tiempo 
para atraer otras firmas interesadas, y así iniciar una competencia que subiría el precio logrado. 
o Auhll podría argüir que está defendiendo los intereses de los empleados, pues L. Hirsch tiene la reputación de no 
tener problemas en despedir gente en procesos de ajuste como estos. 
 
3. ¿Por qué Hirsch usa una estrategia hostil hacia los accionistas? 
Evidente que Auhll no quería vender, se conocían y no quería perder tiempo 
 
4. ¿Qué defensas contra-adquisiciones usa Circon? 
Defensas Contra-adquisiciones → Reglas con reconocimiento legal que las empresas escriben en sus estatutos 
corporativos que hacen más difícil la venta de la compañía. 
o Poison Pills: Derecho de los accionistas para comprar acciones a gran descuento (típicamente a mitad de precio) o 
vender acciones con un gran premio (típicamente al dobre de precio). La dilución de valor a la que se expone el 
potencial comprador (para quien el derecho no aplica) es tal que nunca ha habido un caso de una compra que se 
ha llevado a cabo incluyendo la ejecución de una PP. 
 
23 
 
o Staggered Boards: El 100% del directorio de Circon se podía reemplazar solo después de 3 elecciones (1997, 98, 
99). Eso implicaba que el control del mismo solo se podía lograr con al menos dos elecciones de directores (en 
dos años). 
o Resolución de Accionistas: Se prohibían las acciones de los accionistas por consentimientos escritos o por 
resoluciones tomadas en juntas extraordinarias. Auhll quería eliminar las juntas de accionistas. 
o Plan de Retención de Empleados: Casi el 25% de los empleados (300) estaban en una situación en que recibirían 
pagos su cambiaba el control de la firma y/o perdían sus trabajos (single triggering or double triggering). Estos 
eran pagossustanciales que Surgical hubiera tenido que solventar para tomar control de Circon. 
 
Dividiendo el patrimonio por el número de acciones se evidencia una dilución del valor del patrimonio. Surgical pierde 
10MM. 
 
5. ¿Por qué existen las defensas contra-adquisiciones? ¿De qué manera los accionistas se benefician? 
o En teoría beneficia a los accionistas 
▪ Da más tiempo para analizar la conveniencia de la oferta 
▪ Permite atraer más oferentes y así subir el precio por una contienda de mejores ofertas. 
▪ Evita que los accionistas tomen decisiones desacertadas. 
▪ Da estabilidad a la empresa para crear valor en el largo plazo 
o Sin embargo, las defensa pueden perjudicar a los accionistas porque se puede perder la “única” opción de vender 
la firma y se puede dar que los Gerentes/Directores puedan decidir anteponiendo sus intereses. 
 
6. ¿Quién cumple un rol primordial para evitar que las defensas pe… → El Directorio! 
 
7. ¿Qué debía hacer Cloutier? 
 
 
24 
 
¿Cumple? Deber de Cuidado Deber de Lealtad Conclusión 
Oponerse a Auhll Vender la compañía si lo cumple SI Cumple con deberes fiduciarios 
Apoyar a Auhll NO NO No cumple con deberes fiduciarios 
Renunciar ¿? ¿? Depende 
- Abandona a los accionistas 
Deber de Cuidado → Exigencia mínima de esfuerzo por sobre un estándar 
Deber de Lealtad → Anteponer el interés de los accionistas 
Conclusión: 
¿Qué ocurrió en 1998? 
- Oct. 18: Cloutier llama a una reunión informal del directorio (sin Auhll) para discutir las opciones de la firma 
- Oct. 19: Por 4 a 3 el directorio fuerza a Auhll a renunciar; Cloutier es nombrado GG interino. Su tarea es organizar la 
venta de la compañía. 
- Oct. 20: Circon anuncia que no está buscando potenciales compradores; valor de la acción baja de $13.75 a $8.25 
- Nov. 22: Circon alcanza un acuerdo para ser comprado por Maxxim Medical a $15/acc 
- Hoy: Auhll y Cloutier ya no hablan (no están en contacto) 
Conclusiones: 
- Las defensas AA son usadasy abusadas por los ejecutivos 
- Es muy importante tener un directorio fuerte e independiente que asegure que las defensas son usadas 
adecuadamente. 
- Un mercado activo y ordenado ayuda a garantizar un buen control corporativo 
- Presiones personales pueden llevar a comprometer las obligaciones de los ejecutivos. 
 
 
 
 
25 
 
Caso 10: DE BEERS 
1. ¿Por qué DeBeers ha sido tan exitosa? 
o Principalmente debido al cartel que Rhodes y 
Oppenheimer crean a fines del siglo XIX. Ese Cartel le 
permitió a DeBeers transformar una industria que sin 
DeBeers hubiera sido considerablemente menos 
atractiva. 
 
PORTER Con DeBeers Sin DeBeers 
Poder Compradores - Ilusión de Escasez 
- Símbolo del “amor” 
Oferta tendía mucho menos poder 
Sustitutos - Esmeraldas, opalos, rubies. Zafiros, etc. 
- ¿Realmente suplen? 
Podrían existir muchos más sustitutos 
reales. 
Rivalidad - Casi no existente 
- Control del 80% 
Sin Cartel existiría competencia 
Barreras de Entrada - Para una mina 
- Para un distribuidor 
- Se requiere Integración Vertical 
No existirían tantas restricciones ni en 
oferta ni en distribución. 
Poder Proveedores Poder de negociación limitado Sería Mayor 
 
Antes solo había diamantes en Brasil, hasta que se descubrieron en África. No son escasos como se piensa, es una 
ilusión generada, ilusión de escases, lo que implica una presión alcista al precio por una ilusión de oferta restringida. 
Para bypassear tendría que tener una mina propia, distribuidor propio, con integración vertical, lo cual es muy caro y 
las barreras son altas. 
El éxito de deBeers es gracias al Cartel. 
 
 
2. ¿Presiones para romper el Cartel? 
A este cartel pertenecían países como … , 
o Razones éticas → presiones legales son menores porque no hay una clara jurisdicción 
o Los miembros son países Africanos con realidades políticas inestables (conflictos internos) 
o Los miembros son países Africanos con realidades económicas inestables (recesiones o crisis internas) 
Estamos en presencia de un bien durable, los bienes durables crean su propia competencia. Eso implica que no puedo 
castigar inundando el mercado con el bien. Si se generara un mercado secundario de diamantes usados habría una 
baja importante en precios. Por eso DeBeers busca que no se genere un mercado segundario, diciendo que el 
diamante es para siempre. 
 
3. ¿Cómo DeBeers sostuvo el Cartel? 
Estrategia de Garrote y Zanahoria (beneficios por pertenecer y castigos si te desvías). 
DeBeers se comprometía a comprar a mayor precio los diamantes que no se lograban vender (cumplía el rol de 
aseguradora). 
o Zanahoria: 
▪ DeBeers actúa como asegurador contra volatilidad de demanda y de oferta (variedad en calidad de las 
piedras preciosas) 
▪ Coordina sistema (compra, ordenamiento, pulido, venta) 
▪ Dirige campañas publicitarias (ojo que no aparece la marca en los comerciales) 
▪ Representa intereses del grupo en caso de cuestionamientos legales o públicos. 
o Garrote: 
▪ Purga del sistema (Israel) 
▪ Inunda el mercado de ciertos casos (Zaire-Belgica) 
 
 
 
26 
 
4. ¿Principales Desafíos que enfrentaba DeBeers? 
o Permanente acumulación de diamantes para generar ilusión de escasez en los mercados 
¿Problemas con la acumulación de Diamantes? 
▪ Era muy caro (4 billones de dólares en piedras acumuladas) 
▪ Necesidad de monitoreo permanente en el descubrimiento de nuevos yacimientos 
▪ Dificultad para atraer inversionistas. Por ej. Complicaciones en el registro de inventarios e inter-locking en 
propiedad. 
▪ Mala imagen por asociar estos diamantes a países con conflictos políticos, económicos y militares (Blood 
Diamonds). 
o Incapacidad de operar legalmente en USA, mercado más importante, debido a las supuestas conductas 
anticompetitivas. 
¿Comportamientos anti-competitivos? → SI 
 
¿Comportamientos anti-competitivos? → NO 
▪ ¿Quejas porque bajen los precios de los anillos de compromiso? 
 
Anillos de diamante cumplen rol de regalo único y especial. Se puede argüir que su escasez beneficia a los 
consumidores. 
 
5. ¿Estrategias para el futuro? 
o Seguir haciendo lo mismo que han hecho ya no parece sostenible dado lo problemas que revelamos sobre 
acumulación de diamantes y restricciones legales en USA 
o Cambiar la ley no parece realista a pesar del discurso de N. Oppenheimer en HBS 
o Abandonar USA no es realista, ya que es el mercado más importante 
o ¿Cambiar la Estrategia? ¿Cómo? 
 
Un caso demasiado reciente como para decir qué pasará 
- Todavía hay mucha incertidumbre en el mercado de los diamantes 
- DeBeers acordó pagar $10 M en el caso de fijación de precios de 1994, esto le permitió a DeBeers entrar al mercado 
norteamericano. Podría ser que los vientos políticos están cambiando en el departamento de antitrust. 
- Abrieron tiendas en NY, Dallas, Beverly Hill, Vegas aparentemente con la idea de ir tras un mercado de bienes de lujo. 
- Publicidad con el nombre de deBeers. 
- Esfuerzos por limpiar su imagen: diamantes de conflicto, Kimberley Process, DeBeers Diamond Policy (“Social 
Responsability”) 
 
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- 09/08: En la acción legal de clase de 2001, compradores directos e indirectos demandaban $23M y $273M como 
compensación por altos precios y otras violaciones a la ley anti-monopolio. 
 
Conclusiones 
- De Beers transformó las 5 fuerzas de una industria poco atractiva 
- La estrategia de crear escasez creó valor para De Beers, pero también podría haber beneficiado a los consumidores: 
Implicancias para el bienestar de los consumidores no son claras. 
- De Beers actúa como un asegurador contra los shocks en la industria y nuevos descubrimientos de minas. 
Esta estrategia puede ser menos sostenible con el tiempo. 
- Es difícil para De Beers involucrarse en una estrategia de dumping. Tuvo que cambiar el juego de otra forma. 
- De Beers añadió etapas al juego para aumentar el valor de cooperar: 
o Zanahorias: Comprar diamantes, hacer visible el valor de cooperar 
o Garrotes: Clasificación, sacar personas fuera del sistema. 
- Su realidadlegal no era sostenible (violación de ley antitrust era altamente probable). DeBeers necesitaba cambiar su 
estrategia 
 
 
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RESUMEN ¿QUE ES ESTRATEGIA? (Michael E. Porter) 
I. LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA: 
La raíz del problema radica en la falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia. Tanto la Eficacia 
Operacional como la Estrategia son esenciales para un desempeño superior. Una empresa puede desempeñarse mejor que 
sus rivales solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o crear 
un valor comparable a menor costo o ambas cosas. Entregar un mayor valor permite a la empresa cobrar mayores precios 
unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedios más bajos (crear, 
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar productos finales y capacitar 
a los empleados). 
Se ha confundido mucho las herramientas de gestión, que dan una ventaja operacional con tener una estrategia. Y no 
entienden porque no se traduce esta ventaja en una rentabilidad sustentable. 
EFICACIA OPERACIONAL: Necesaria pero no suficiente 
La eficacia operacional es realizar una actividad mejor que un rival. Esto pasa por crear un mayor valor a los clientes, igual valor 
pero a menor costo o ambas. Aunque está ligada a la eficiencia, no está limitada a ella. La eficiencia operacional se puede 
visualizar como una Frontera de Productividad. 
Por otra parte, posicionamiento estratégico se refiere a realizar actividades diferentes a la competencia, o actividades similares 
de manera diferente. 
Hay dos principales razones por las que una mejora en EO no es suficiente: 
1. El perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior, aunque es difícil tener 
una ventaja por un periodo prolongado en ella, porque las mejores prácticas se difunden rápidamente. La competencia 
de la Eficacia Operacional expande la frontera de la productividad, y aunque eso implica una mejora absoluta en EO no 
implica una mejora relativa para ninguna empresa en particular. 
2. Mientras más benchmarking hacen las empresas, más se asemejan entre sí. Mientras más tercerizan, mientras más se 
imitan→ esto lleva a que muchas busquen absorber/comprar a sus rivales, creen que es la única forma de ganar 
 
II. LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES UNICAS: 
La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales o de hacer actividades distintas → 
Escoger ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. [Algunos ejemplos que dan son 
los de IKEA y la aerolínea Southwest] 
LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS: Las posiciones estratégicas surgen de 3 fuentes distintas que no se excluyen 
mutuamente: 
1. Posicionamiento basado en la variedad: posicionamiento basado en la producción de un subconjunto de los productos 
o servicios de un sector, más que centrarse en segmentos de consumidores →tiene sentido cuando se puede producir 
mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades. Su cadena de valor puede ofrecer 
un servicio más rápido y a menor costo. Satisface a un gran número de clientes pero en un subconjunto acotado de 
actividades. 
2. Posicionamiento basado en las necesidades: Satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en 
particular, tiene como objetivo un segmento de clientes. Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades 
diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida pueden satisfacer estas necesidades mejor. 
3. Posicionamiento basado en el acceso: Segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras (segmenta los 
clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios). El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del 
número de clientes. (menos común y entendida) 
 
 
29 
 
El posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre es una función de las diferencias en 
el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. El posicionamiento debe involucrar actividades que solo son propias 
de la empresa en forma exclusiva. 
¿Qué es la estrategia? Es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades (el 
posicionamiento estratégico consiste en elegir actividades que sean diferentes a los rivales). 
 
III. UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS (Asumir Determinaciones): 
Una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Una posición valiosa llamará la atención para que 
sea imitada de 02 formas posibles: 
1. Reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior. La competencia puede reposicionarse por 
sí sola. 
2. Abarcar/Adaptación. El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición 
existente. La competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos 
servicios y tecnologías. 
Una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás, cuando las actividades son incompatibles, hay 
actividades que no necesitan de otras (no puede hacer 2 actividades simultaneas sin tener ineficiencias y mayores costos). Por 
ello la importancia de seleccionar y mantener la posición como garantía para las imitaciones. 
Trade-offs: Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener más de algo hay que tener menos de otra. Crean 
la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores; estos se originan por tres 
razones: 
1. Contradicciones en la imagen o reputación 
2. Se originan en las actividades mismas – se debe identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, esto nace 
directamente de las actividades de la operación (nueva tecnología necesaria para hacer dos tipos de actividades) 
3. Surgen de los límites sobre la coordinación y el control interno – Tomar decisiones innovadoras, evitando acciones 
repetitivas dadas por la costumbre. 
 
¿Qué es la estrategia? Los trade-offs agregan una nueva dimensión a esta pregunta. Las estrategia consiste en hacer nuevos 
trade-off al competir. Estos crean la necesidad de elegir y deliberadamente limita lo que una empresa ofrece, impiden la 
práctica de abarcar o reposicionarse. 
 
IV. EL CALCE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SUSTENTABILIDAD: 
Las alternativas de posicionamiento determinan no solo que actividades realiza la empresa, sino también como las actividades 
se relacionan entre sí → la estrategia consiste en combinar estas actividades, mientras que la EO se encarga de hacer que cada 
una funcione bien de manera independiente. 
El Calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte; es por esto que 
genera ventaja competitiva y una rentabilidad superior (en conjunto los costos pueden disminuir al funcionar bien, o el valor 
aumentar). El calce es importante porque generalmente las actividades se afectan entre sí. 
Tipos de Calce o Integraciones que no se excluyen entre sí: (El todo es más importante que cualquiera de las partes) . 
1. Primer orden – Coherencia simple entre cada actividad o función y la estrategia general. Coherencia que asegura que las 
ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni anulen. Facilita la comunicación de la estrategia 
a los clientes, empleados y accionistas y mejora la implementación gracias a la uniformidad de criterios dentro de la 
empresa. Consistencia entre las actividades y estrategia. 
 
30 
 
2. Segundo Orden – Actividades se refuerzan: El valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. 
La definición de estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzanunas con otras. Ej: Fuerza de venta ligada con el 
diseño de empaques más atractivos. 
3. Tercer Orden – Reforzamiento de las actividades u optimización del esfuerzo: La coordinación y el intercambio de 
información en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizarlos esfuerzos malgastados 
constituyen los tipos más básicos de optimización de esfuerzos. La definición de estrategia va de la mano con la 
excelencia por esfuerzo. 
En los tres tipos de calce el todo es más importante que cualquiera de las partes. La ventaja competitiva nace del sistema 
completo de actividades. 
Calce y Sustentabilidad → el calce estratégico es clave no solo para la ventaja competitiva, sino para que esta ventaja se 
mantenga. Es más difícil entender y copiar un conjunto de actividades interrelacionadas, hay que hacer muchos cambios 
internos para lograrlo. 
Es importante que la estrategia tenga un horizonte de 10 años o más (no solo 1 ciclo), ya que hay que adecuar toda la 
organización a la estrategia. Además es muy costos cambiar de posicionamiento. 
¿Qué es la estrategia? La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de la estrategia 
depende de realizar bien muchas cosas e integrarlas entre si 
 
V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA: 
La Incapacidad de Elegir o Fracaso de la Selección: Se considera que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la 
empresa debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores, pero la mayor amenaza proviene del 
interior de la empresa. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a errores 
organizacionales y al deseo de crecer. 
La obsesión de lograr la efectividad operativa ha llevado a gerentes a: 
- Decidir bajo presión el desarrollo e mejoras tangibles y medir el desempeño 
- Entrar a la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado 
- Adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. 
 
La Trampa del Crecimiento 
El deseo de crecer tiene el efecto más nocivo sobre la estrategia. Los trade-off y los limites parecen restringir el crecimiento. 
La aparente saturación de los mercados objetivos lleva a los ejecutivos a ampliar la posición, lo que puede debilitar la ventaja 
competitiva. 
El Crecimiento y la Rentabilidad 
El crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. Muchas veces erosiona la diferenciación, disminuyen el calce 
y afectan la ventaja competitiva. 
Hay que preguntarse lo siguiente: ¿Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la estrategia? Concentrarse en 
profundizar la estrategia más que en ampliarla o comprometerla. 
Buscar las actividades, características o formas de competir que son factibles o menos costosas para ellos en vista de las 
actividades complementarias que ellos ya realizan. 
Profundizar una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor la 
estrategia a los clientes que deberían valorizarla. 
 
31 
 
La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados para una 
estrategia enfocada, a través de oportunidades de expansión de identidad de la organización. 
El Papel del Liderazgo 
El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo. 
Papel del Líder: Su esencia es la estrategia; definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, trabajar en la integración 
y sinergia de sus procesos, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades. Debe establecer la disciplina para decidir a 
qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, evita distracciones organizacionales y 
mantiene su diferenciación. 
Es importante que el líder defina tanto lo que hay que hacer como lo que no hay que hacer, por lo tanto debe saber poner 
límites. 
Es clave para una buena estrategia que líder ponga disciplina y una comunicación clara. Esto, con el fin de guiar a los empleados 
a tomar decisiones que se originan en los tarde-off presentes en las actividades individuales y en las decisiones cotidianas. 
Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional y la estrategia, que aunque esenciales sus agendas 
respectivas son diferentes: 
- La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no exista trade-offs. La agenda 
operacional es el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibilidad y el trabajo arduo destinado a lograr la 
mejor practica de trabajo. 
- La agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer trade-offs bien definidos e intensificar 
el CALCE entre las actividades. Es el escenario para definir con disciplina el posicionamiento, la definición de sinergia e 
introducir la colaboración necesaria entre las aéreas funcionales. Implica la búsqueda constante de formas de fortalecer 
y ampliar la posición de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad y sus enemigos son las 
distracciones y las concesiones.