Examen 2014

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ESCUELA DE ADMINISTRACION 
 
2 de Julio de 2014 
 
EXAMEN 
EAA 305A 
DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA 
160 minutos- 120 puntos 
 
Profesor 
JOSE RIVERA IZAM 
 
Ayudantes 
 Florencia Joannon, Agustín Dagnino, Atilio Aguilar 
 
 
No se responden preguntas durante el Examen. Si tiene alguna duda respecto del enunciado de 
alguna pregunta, usted debe dejar expresa y claramente indicado en su hoja de respuesta los supuestos 
para responder la pregunta en cuestión. En caso que ese supuesto haya sido necesario para responder la 
pregunta (evaluación que hará el profesor), será considerado para evaluar su respuesta, de lo contrario se 
omitirá. 
 
 
INSTRUCCIONES: 
 Ponga su nombre en TODAS las hojas 
 Lea atentamente la pregunta antes de responder 
 Responda sólo en el espacio asignado. No se corregirá lo que esté fuera de él 
 Responda con letra clara y legible únicamente lo que se está preguntando 
 Se privilegiarán las respuestas concisas y concretas 
 Puede utilizar el reverso de las hojas para diseñar sus respuestas 
 Todas las preguntas tienen un importante contenido conceptual. Por lo tanto, primero 
piense, luego elabore su respuesta, y finalmente responda. 
 
 
BUENA SUERTE 
 
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Tema I - 55 puntos 
 
A continuación se presenta el caso “Samsung Electronics y el Proceso de Construcción de su Liderazgo”. 
Considerando sólo la información en él contenida, responda de manera precisa y concreta las preguntas que a 
continuación se señalan. 
 
“Samsung Electronics y el Proceso de Construcción de su Liderazgo”. 
 
La historia de como Samsung pasó de ser una empresa desconocida de bajo costo, a un conglomerado de productos 
electrónicos altamente innovador. 
 
Samsung es el conglomerado de empresas más grande de Corea del Sur, que goza de gran reconocimiento a 
nivel mundial, y es líder mundial en diversas ramas de la industria electrónica. Comenzó como una compañía 
exclusivamente de exportaciones en 1938. A pesar de ser más conocida como una empresa electrónica, 
Samsung está presente también en la industria pesada, automotriz, marítima, aérea, servicios financieros, 
servicios médicos, seguros de vida, productos químicos, venta al detalle, turismo y entretenimiento. 
 
Los comienzos de Samsung se remontan al 1 de marzo de 1938. Durante la década de los 70, Samsung 
construyó los cimientos estratégicos para su crecimiento futuro y diversificación en distintos sectores. Uno de 
los grandes impulsos al crecimiento de Samsung provino de Samsung Electronics y del negocio de los 
electrodomésticos. A mediados de los años 90, Samsung revolucionó su negocio fabricando productos de 
primer nivel, con una total orientación al cliente, todo bajo la visión de "primero la calidad". 
 
Samsung Electronics. La estrella de la corona. 
Samsung Electronics es la división más grande del Grupo Samsung. Es una división multinacional de 
electrónica y de tecnologías de la información con sede en Samsung Town, Seúl, Corea del Sur. Opera en 65 
países y cuenta con más de 200.000 empleados. Sus ventas en el año 2013 fueron de 268.800 millones de 
dólares. 
 
Algunos de los productos de Samsung más conocidos son los televisores LED, OLED, LCD, CRT o 
convencionales, Smart TV (su línea inteligente de TV), refrigeradores, lavadoras, y la línea de productos 
Galaxy, tanto smartphones como tablets. Hoy, Samsung Electronics ha superado a los principales fabricantes 
mundiales de productos electrónicos en muchas categorías como televisores, semiconductores y smartphones. 
 
En el segmento de televisores, la posición de Samsung en el mercado ha sido dominante desde 2006, con un 
21,1% en participación de mercado de TV LED durante 2013, mientras que en el mercado global de paneles 
LCD, la compañía ha mantenido la posición dominante por 8 años consecutivos, con un 15,3% el 2013. Lo 
mismo ocurre en el mercado de semiconductores, que lidera con un 35,4% de participación el año pasado, y 
por primera vez en la historia, en el año 2013, Samsung se perfiló como el líder indiscutible en la ventas de 
Smartphones, vendiendo 314 millones de unidades y ostentando una cuota del mercado global de 31.3%, 
gracias a las ventas del Galaxy S3, el S4, y la Galaxy Note 3, superando a su archirrival Apple que se ubicó en 
el segundo lugar, con el 15.3% de participación de mercado durante 2013. En síntesis, durante el 2013, 13 líneas 
de productos de Samsung fueron líderes mundiales en sus mercados, además de ostentar el posicionamiento 
de líder en diseño atractivo y sobrio, con una tecnología innovadora. 
 
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Posicionamiento como marca Global de diseño, innovación y tecnología. 
En un comienzo, Samsung Electronics se concentró en ser una OEM (original equipment manufacturer), 
empresa que fabrica productos que luego son comprados por otra empresa, para ser vendidos al por menor 
bajo la marca de la empresa compradora. Las empresas OEM pueden incluso fabricar el mismo producto para 
diferentes marcas, e incluso para la competencia, llegando a su destino con la marca del cliente. 
 
Adicionalmente la compañía a partir de una serie de Joint-Ventures adquirió el conocimiento necesario para 
hacer productos de calidad. Así por ejemplo, en 1970 crea una alianza con NEC, Samsung-NEC, con el fin de 
fabricar bienes de consumo domésticos y dispositivos audiovisuales. En la década de los ’70, Samsung ya 
exportaba artículos electrónicos bajo su propia marca y había crecido en tamaño y en capacidad tecnológica, 
hasta convertirse en uno de los grandes fabricantes locales. En 1978, Samsung Semiconductor se convirtió en 
unidad de negocios independiente, desarrollando el exitoso chip VLSI DRAM, de 64K. En febrero de 1983, el 
fundador de Samsung, hizo un anuncio que "hizo época", conocido como "la declaración de Tokio", afirmando 
que su compañía entraría en el negocio de la DRAM (Dynamic Random Access Memory). Sólo un año después 
de este anuncio, Samsung se transformó en la tercera compañía en el mundo en desarrollar el chip de memoria 
de 64 kb DRAM siguiendo a sus predecesores estadounidenses y japoneses. 
 
El objetivo siempre fue ubicar a Samsung entre las cinco mayores compañías de productos electrónicos del 
mundo. Ello condujo a la reformulación de algunos negocios y a la apertura de otros. La fusión de Samsung 
Electronics con Samsung Semiconductor & Telecommunications permitió al grupo maximizar sus recursos 
tecnológicos, lo cual constituía un requisito para el desarrollo de productos con alto valor agregado para los 
consumidores en los diferentes segmentos de la industria de la electrónica. Es así que en 1990, Samsung 
Electronics se convirtió en líder mundial en la producción de chips de memoria. 
 
En otra área, alentada por el gobierno, la empresa aceptó cooperar con Goldstar Co. para obtener tecnología 
extranjera para el desarrollo de pantallas de cristal líquido. Adicionalmente en 2004 hizo una gran inversión en 
una nueva planta creada por la alianza estratégica que se firmó entre Sony Corporation y Samsung Electronics. 
La planta estaba dedicada a la fabricación de pantallas de cristal líquido para televisores y ostenta el más 
avanzado equipo para la producción de pantallas de cristal líquido de séptima generación, con una capacidad 
de producción de 60,000 paneles por mes. La alianza con Sony se mantuvo hasta diciembre de 2011, cuando 
Samsung compró la participación de Sony. 
 
Crisis y Acciones Estratégicas 
La crisis de fines de los 90 fue aprovechada por Samsung para reducir su abultada deuda y deshacerse de 
innumerables negocios periféricos, en el marco de una dura reestructuración que significó la disminución de 
miles de empleados. Los negocios del grupo se concentraron significativamente. Para fines de 1999, Samsung 
había logrado reducir su deuda y su estructura financiera recuperaba solidez. La crisis se logró sortear tan 
exitosamente, debido al volumen, masividad y eficienteestructura de costos que había alcanzado la compañía, 
y a la posición de liderazgo en tecnologías digitales que se había logrado. Contribuyó también la mantención 
del foco estratégico de la empresa en los productos electrónicos y los servicios relacionados. 
 
La consecuencia de la crisis fue que la empresa se hizo cada vez más eficiente en sus procesos productivos, 
nuevamente recortó costos, rediseñó operaciones y redujo la burocracia. Con la venta de negocios periféricos 
recaudó unos US$ 2.000 millones. 
 
http://es.wikipedia.org/wiki/NEC
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Otra decisión estratégica fue poner énfasis en los chips de memoria DRAM para aplicaciones especiales, cuyos 
márgenes eran más altos que el de los chips para PC, superando a varios otros importantes fabricantes. Con 
ello, la empresa pasó a liderar holgadamente el mercado mundial de chips, con más del 30% de participación 
de mercado, además de concretar una serie de alianzas con líderes de la industria de la alta tecnología, 
incluyendo a IBM, con el propósito de compartir nueva tecnología para la fabricación de chips. 
 
Otra acción fundamental en la estrategia de Samsung, fue su decisión de invertir en el posicionamiento 
internacional de la marca y en el desarrollo intensivo de productos (en especial teléfonos celulares, pantallas 
de LCD y televisores de pantalla gigante) con un diseño innovador y una alta calidad, que le permiten cobrar 
mejores precios. Samsung entendió que tenía que desarrollar una posición de marca mundial en el negocio de 
la electrónica, por lo que invirtió grandes cantidades de dinero en publicidad y posicionamiento de marca. 
Como parte de esta estrategia para incrementar la conciencia de marca, la compañía diseñó en 1996 un plan 
para auspiciar eventos deportivos de gran convocatoria convirtiéndose en un fuerte patrocinador de los 
Juegos Olímpicos (Sydney, Atenas, etc.). Hoy, Samsung es el nombre que frecuentemente aparece relacionado 
con grandes eventos deportivos. El éxito creciente de la compañía en el mercado de los chips y en una amplia 
gama de aparatos digitales fue generando una fuerte lealtad en los consumidores de todo el mundo. 
 
Otro de los méritos es haber completado con éxito la transición desde una línea de productos analógicos, hacia 
otra, innovadora y premiada, que incorpora tecnología de última generación. Con seis centros de investigación 
en Corea, y nueve en el resto del mundo, la compañía estableció una fuerte red global de I&D, en la que apoya 
el desarrollo de sus tecnologías más exitosas para medios y dispositivos digitales, telecomunicaciones y 
semiconductores. De hecho el 20% de sus empleados trabaja en áreas de I&D. 
 
Para lograr sus ambiciosos objetivos globales, Samsung necesitaba tener una fuerte presencia en los Estados 
Unidos, donde, si bien ofrecía diversos productos, no lideraba ninguna categoría. El primer paso fue una 
alianza con el grupo Sprint PCS, para comenzar a imponer los celulares coreanos y obtuvo un gran éxito con el 
modelo SCH-3500, plateado y con forma de almeja. 
 
El diseño, un arma clave 
Herramienta crucial para el posicionamiento de líder mundial, fue el diseño que no sólo capturó clientes, sino 
también decenas de premios. Los productos de Samsung Electronics comenzaron a imponerse en la mayoría 
de los certámenes de diseño, y el valor de la marca creció en forma acelerada. Pero la empresa coreana era 
plenamente consciente del largo camino que le restaba recorrer hasta convertirse en una compañía de primer 
nivel a escala mundial. El diseño era el camino para diferenciarse y ganar reconocimiento entre los usuarios. 
 
El foco en el diseño se extendió más allá del aspecto de los productos, para concentrarse en su utilidad y 
funcionalidad. En el 2002 se abrió en Seúl, el llamado “usability laboratory” (laboratorio de capacidad de uso), 
donde ingenieros y consumidores ponen a prueba todo, desde el desembalaje de un producto hasta la 
funcionalidad de los íconos y menús que aparecen en pantalla. El énfasis dejaba de estar puesto sólo en el 
diseño físico, para ampliarse a la interfaz de usuario. 
 
Las técnicas de comercialización, planificación de productos en el punto de venta, logística y fabricación 
reforzaron la estrategia de productos diferenciadora. La compañía es una gran máquina que sigue 
produciendo y distribuyendo eficientemente sus productos. Hoy en día, Samsung es una de las pocas 
compañías globales que no compra los productos a otras sino que diseña y produce sus propios productos. La 
http://es.wikipedia.org/wiki/1996
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compañía ha invertido miles de millones de dólares en las más modernas fábricas, acortando con todo lo 
anterior, los ciclo de vida de los productos electrónicos y aumentando la eficiencia en procesos productivos. 
 
Los desafíos de un gigante. 
El paso de lo analógico a lo digital, en la industria de los productos electrónicos, fue una bendición para 
Samsung. En la era digital la compañía podía alcanzar a sus competidores, mientras que en la analógica estaba 
atrasada entre 30 y 40 años. No obstante, hay cosas que preocupan en la actualidad a la compañía. 
 
Primero, si pretende reforzar sus ventajas estratégicas en costos y diferenciación, debe acelerar aún más el 
ritmo de lanzamiento de nuevos productos. Según el jefe de investigación global, el foco de la compañía está 
puesto en los productos para el año siguiente, cuando habría que mirar en un horizonte de 10 años. 
 
Segundo, los analistas creen que la empresa está mejor posicionada que cualquier otra, para entender las 
demandas del usuario en materia de celulares inteligentes y pantallas OLED, LED, uno de los grandes desafíos 
de la industria para los próximos años. 
 
En tercer lugar, Samsung ya no sólo aspira a establecerse como marca premium de alta tecnología. Su meta es 
mucho más ambiciosa: quiere liderar las transformaciones en la era digital. Detrás de sus aspiraciones, hay un 
deseo más profundo: alcanzar, finalmente, la estatura de Apple y Sony, algo que ya está cumpliendo. A partir 
del 2005 y debido al éxito de su negocio de productos electrónicos, Samsung es reconocido internacionalmente 
como líder de la industria en tecnología y ahora se ubica dentro de las mejores 10 marcas a nivel mundial. 
 
En 2013 Samsung ocupó el segundo lugar entre las empresas más innovadoras del mundo. Al mirar hacia el 
futuro, Samsung debe continuar dando nuevos pasos históricos en la investigación y el desarrollo de su línea 
general de semiconductores, así como en las líneas de LCD, teléfonos móviles, aparatos digitales y más. 
 
Finalmente y pese a todo lo logrado en el negocio tecnológico global, el presidente de Samsung, Lee Kun-hee, 
quien es célebre por sus continuos llamados a la cautela sobre el futuro de la empresa y sobre las eventuales 
crisis venideras, señalaba en marzo pasado: "El futuro de Samsung Electronics no está garantizado, pues muchos de 
nuestros productos estrellas estarán obsoletos de aquí a 10 años." 
 
 
Considerando sólo la información en él contenida, responda de manera precisa y concreta las preguntas que a 
continuación se señalan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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a) (12 puntos) ¿Diría Ud. que la estrategia seguida por Samsung Electronic es buena?. Justifique su 
respuesta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b) (15 puntos) Desde el punto de vista de las Ventajas Competitivas, existen algunas compañías, como es 
el caso de la División Electrónica de Samsung, que han sido ampliamente estudiadas por sus 
capacidades y habilidades para lograr una estrategia exitosa de liderazgo en diferenciación y bajo costo 
al mismo tiempo. Considerando lo expuesto en el caso. ¿Cuáles son los elementos esenciales que han 
hecho posible que Samsung Electronics cumpla con esta condición?. Específicamente refiérase a los 
Recursos, Capacidades y Habilidades (core competence) de esta Divisiónque contribuyen a que se 
logre lo anterior. ¿Le parece sustentable esta ventaja competitiva dual?. Argumente con precisión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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c) (15 puntos) Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, ¿Diría Ud. que se justifica la 
diversificación que ha llevado a cabo Samsung Electronics? ¿Por qué?. Justifique. En relación con la 
diversificación, ¿qué tipo de diversificación ha desarrollando Samsung Electrónics?. ¿Cuáles son los 
principales costos que la empresa puede enfrentar en este proceso de diversificación? (sólo señale los 
dos principales costos). ¿Cree Ud. que existe un límite para la diversificación de Samsung Electronic? 
¿Cuál?. Argumente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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d) (13 puntos) Suponga que la industria de la electrónica tendrá el desarrollo que se espera que tenga 
cualquier industria a lo largo del tiempo. ¿Qué desafíos debiera tener Samsung a futuro, de manera de 
continuar siendo una empresa exitosa?, ¿Cómo la estrategia corporativa le ayudará a enfrentar dichos 
desafíos?. Sea preciso en su respuesta a ambas preguntas. De paso explique cuáles son aquellos 
“desarrollos que se espera que tenga cualquier industria”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tema II - 35 puntos 
 
A continuación se presenta el caso “Clínicas vs Isapres”. Considerando sólo la información en él contenida, 
responda de manera precisa y concreta las preguntas que a continuación se señalan. 
 
Clínicas vs Isapres 
 
Las aguas no están quietas en la industria de las Isapres. Y ello quedó en evidencia luego de que el diario El 
Mercurio diera cuenta que las Clínicas Dávila, Santa María y Clínica Las Condes sumaron casi los $38.000 
millones de utilidades que registró el sistema de isapres en su conjunto. Esta sería una de las razones que 
motivaron la salida de las isapres, Masvida y Colmena Golden Cross de la Asociación de Isapres. 
Si bien Clínica Las Condes no pertenece a ninguna Isapre, las clínicas Santa María y Dávila son parte del 
holding Banmédica, controlador de la Isapre del mismo nombre y de Vida Tres. Entre ambos centros 
prestadores sumaron $ 21.000 millones de utilidad, mientras que la aseguradora Banmédica generó ganancias 
$ 9.000 millones y Vida Tres $ 6.000 millones. 
 
Quiebre en las Isapres 
 
La relación entre las isapres y las clínicas llevaron a Colmena y Masvida a retirarse de la Asociación de isapres. 
En ambas, sus directorios han manifestado que el sistema requiere cambios que lo hagan viable, para que no 
deba depender de los prestadores relacionados que sí tienen otros, ya que además del caso Banmédica, 
también está Consalud, que posee la "Red Clínica", que en 2013 sumó utilidades por $ 4.700 millones. 
 
Lo anterior se produce porque, mientras algunas aseguradoras poseen grandes recintos asistenciales 
relacionados, aquellas que no tienen esos vínculos las acusan de centrar su negocio en el ámbito prestado 
(negocio clínico), dejando a un lado a la Isapre que funcionaría sólo como instrumento para rentabilizar a sus 
clínicas, proveyéndole de un flujo de pacientes. 
 
La Superintendencia de Salud había mencionado esa relación de integración vertical como un vicio del 
sistema, y de hecho lo usó como motivo para desechar el IPC de Salud, pues el nexo entre isapres y 
prestadores podía influir en cuánto usan las personas sus seguros de salud para maximizar las ganancias de 
las empresas. 
 
Un estudio de la Superintendencia de Salud de Diciembre de 2013 muestra que 65% de los montos facturados 
por quince centros vienen de isapres vinculadas. Dos de cada 10 prestaciones -como consultas médicas, 
exámenes de laboratorio o imágenes-, de los pacientes de las principales isapres del país fueron comprados a 
clínicas o centros de salud relacionados con las isapres. El estudio concluyó que el 19,2% del total de 
prestaciones facturadas por las isapres fueron adquiridas a centros de salud que están relacionados con ellos, y 
que hay tres isapres que en promedio concentran el 32% de las ventas con prestadores vinculados: Banmédica, 
Consalud y Vida Tres. 
 
El Superintendente de Salud, Sebastián Pavlovic, sostuvo que las conclusiones de la investigación están “lejos 
de desvirtuar las dudas sobre la integración vertical”. Es así que para algunos actores no integrados el poder 
de negociación de las clínicas es alto, ya que ellos son los que determinan los costos en salud. Sin embargo, 
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existe bastante oferta de prestadores y el gran nivel de demanda que concentran las grandes isapres hace que 
estos pierdan poder de negociación frente a ellas. 
 
Otro fenómeno que enfrentan las Isapres es la constante oferta para cambios de empresa a los afiliados al 
sistema, lo cual se realiza con una gran fuerza de ventas que se encarga de llegar a ellos, teniendo el incentivo 
de pagos de comisión por cada cliente nuevo conseguido. En el caso de Banmédica y Vida Tres, los rivales 
directos lo constituyen tres Isapres ING, Colmena y actualmente, luego de la compra de Promepart, Consalud. 
Como los rivales directos son las empresas que la siguen en tamaño de mercado, la rivalidad es sumamente 
alta y existe una lucha constante por conseguir nuevos afiliados para ellas. 
 
Existe una percepción por parte de los clientes de que el producto ofrecido por las isapres es un commodity. 
Esto se explica por el hecho de que se sienten obligados a cotizar y que las estructuras de planes son similares 
entre isapres, por lo que ellos no sienten un grado de fidelidad a la Isapre en la que se encuentran. Los clientes 
en forma particular tienen bajo poder de negociación frente a las isapres. Sin embargo, estos tienen un bajo 
costo de cambio, en el caso de que no presente preexistencias, por lo que no dudarán ante algún descontento 
en cambiarse de Isapre. 
 
Un último actor que no se puede olvidar es Fonasa, el que con la aparición del mercado de seguros 
complementarios de Salud ofrecidos por instituciones de Salud, se ha convertido en un actor competitivo. 
 
 
 
 
 
Considerando sólo la información en él contenida, responda de manera precisa y concreta las preguntas que a 
continuación se señalan. 
 
 
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a) (13 puntos) ¿Es atractiva la industria de la Salud en Chile para las Isapres que hoy compiten? ¿Y para 
las Clínicas que hoy compiten? Argumente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16 
 
 
NO UTILIZAR ESTE ESPACIO 
NO UTILIZAR ESTE ESPACIO 
NO UTILIZAR ESTE ESPACIO 
NO UTILIZAR ESTE ESPACIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17 
b) (10 puntos) Si en Chile se eliminara la posibilidad de integración vertical entre Isapres y Clínicas, 
¿Cambia el atractivo de la Industria? ¿En qué dirección? ¿Para quién(es) cambia? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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c) (12 puntos) Una forma de combatir las consecuencias de la integración vertical en una industria es 
promoviendo la competencia. Atendiendo a la estructura competitiva del Sector de Salud (incluyendo 
a Isapres y Clínicas), ¿Cree Ud. que en esta industria se dan las condiciones para aumentar el nivel de 
competencia por ejemplo vía el ingreso de nuevos competidores?. ¿Por qué si o por qué no? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tema III - 30 puntos 
 
Responda las siguientes preguntas sobre la base de los conceptos y materias vistas en el curso. 
 
a) (10 puntos) ¿Cuál es el rol o aporte de los Sistemas deDirección en el proceso de Implementación? De paso 
explique qué son los Sistemas de Dirección, cuáles son los principales (señale 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
b) (10 puntos) Explique la diferencia que hay entre Propuesta de Valor, Modelo de Negocio, Negocio y 
Ventaja Competitiva. Sea preciso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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c) (10 puntos) Los cambios en el entorno impactan la Estructura Organizacional, por cuanto una compañía 
debe pensar en cómo reorganizarse para hacerles frente. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?. ¿Por qué Si 
o por qué No? Se pide adicionalmente que explique el concepto de Diseño Organizacional, contratándolo 
con el de Estructura Organizacional. Sea claro y preciso.