[Resumen] 04 Johnson, M W , Christensen, C M y Kagermann, H (2008)

Vista previa del material en texto

Cómo reinventar su modelo de negocios
M.W. Johnson, C.M. Christensen y H.Kagermann
Los productos revolucionarios y que cambian el juego rara vez surgen de negocios establecidos. Eso se debe a que un producto radicalmente nuevo suele necesitar un nuevo modelo de negocios. 
Se puede trascender el problema si uno: 1. Comprende su modelo existente lo suficientemente bien como para estar en posición de reinventarlo 2. Crea una excelente forma para ayudar a la gente a realizar una tarea importante.
 
	El año 2003 Apple introdujo el iPod y iTunes Store. Esto revolucionó el entretenimiento portátil creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En solo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi $10.000 millones de dólares, lo que equivale a cerca del 50% de los ingresos de Apple. Sin embargo, Apple no fue la primera en llevar al mercado los reproductores digitales de música. Ya en 1998 se había introducido un reproductor portátil. ¿Por qué el iPod y no éste tuvo éxito?
	Apple hizo algo mucho más inteligente que solo colgarse de una buena tecnología. La verdadera innovación de Apple fue hacer que la descarga digital fuera fácil y cómoda. Para esto, se construyó un modelo de negocios que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque constaba de obtener un bajo margen por medio de la venta de música para asegurar la compra del iPod, donde se obtenía un margen alto. Este modelo definió el valor de una manera nueva y brindó al consumidor una comodidad que cambió al mercado.
	Las innovaciones en los modelos de negocios han reconfigurado sectores completos y han redistribuido millones de dólares de valor. Algunos ejemplos son las tiendas minoristas de descuento (como Wal-Mart y Target), que ahora presentan un 75% del valor total del sector. También las aerolíneas de bajo costo ahora son el 55% del valor de mercado de todas las aerolíneas, cuando antes apenas eran conocidas.
	Muy pocas innovaciones de corporaciones se relacionan con su modelo de negocios, siendo no más del 10% la inversión en innovación que se focaliza en desarrollar nuevos modelos de negocios. ¿Por qué es tan difícil lograr el nuevo crecimiento que debería producirse con la innovación en el modelo de negocios? Se sugieren dos problemas:
1. La falta de definición: Se ha hecho muy poca investigación sobre la dinámica y el proceso de desarrollo del modelo de negocios 
2. Pocas empresas comprenden sus modelos de negocios existentes lo suficientemente bien: sus fortalezas y limitaciones, de modo que no saben cuándo pueden apalancar sus negocios centrales o cuando requerirán un nuevo modelo de negocios para tener éxito.
	Los modelos de negocios nuevos pueden parecer poco atractivos al comienzo por lo que para aventurarse en un terreno desconocido se sugieren tres pasos:
1. Darse cuenta de que el éxito comienza por no pensar en el modelo de negocios, sino pensar en la oportunidad de satisfacer a un cliente real. 
2. Construir un programa que delinee cómo su empresa obtendrá utilidades satisfaciendo es necesidad. En este modelo ese plan tiene cuatro elementos.
3. Compara ese modelo con su modelo de negocios existente para ver cuánto necesita cambiarlo para aprovechar la oportunidad. 
	Una vez hecho esto, se sabrá si puede o no usar su modelo y organización existente o si se necesita elaborar uno nuevo. Se verá lo que esto implica.
El modelo de negocios: Una definición
	Un modelo de negocios consta de cuatro elementos interrelacionados que si están juntos crean y entregan valor.
- La propuesta de valor para el cliente (PVC): Se considera el más importante. Una empresa exitosa es aquella que descubre la manera de crear valor para sus clientes. Esto es, ayudar a los clientes a solucionar un problema que para ellos es importante en una situación dada. Una vez que se comprende este problema fundamental (llamado tarea en el texto) y todas sus dimensiones, se puede diseñar la oferta. Mientras más importante sea la tarea para el cliente y mientras mejor sea la solución respecto a las alternativas existentes para realizarla, mayor es la PVC. Las oportunidades para crear una PVC son más potentes cuando los servicios y productos alternativos no fueron diseñados con la tarea principal en mente, y así uno puede diseñar ofertas que realicen esa tarea a la perfección.
- La fórmula de utilidades: Es el plan que define cómo la empresa crea valor para ella misma mientras brinda valor a los clientes. Consiste en:
	- Modelo de ingreso: Cuánto dinero se puede ganar: Precio x Volumen.
- Estructura de costos: Cómo se asignan los costos. Costos directos, indirectos, economías 	de escala, de activos clave. Predomina el costo de los recursos clave requeridos por el 	modelo de negocios.
- Modelo de márgenes: Es la contribución necesaria por cada transacción para alcanzar las	 utilidades deseadas.
- Velocidad de uso de recursos: Qué tan rápido se necesita rotar el inventario, los activos 	fijos y otros activos. También, qué tanto se necesita utilizar los recursos para obtener el 	volumen esperado y lograr las utilidades pronosticadas.
	La forma en que se obtienen las utilidades es solo una parte del modelo. Lo más útil es empezar por fijar el precio requerido para entregar la PVC y desde ahí determinar mirando hacia atrás cuáles deben ser los costos variables y los márgenes brutos. 
- Recursos clave: Son activos requeridos para brindar la propuesta de valor al cliente objetivo de manera rentable. Lo central acá son los elementos clave que crean valor para los clientes y la empresa, y la forma en que estos elementos interactúan. Deben crear una diferenciación competitiva.
- Procesos clave: Procesos operacionales y de gestión que permite entregar valor de una manera que se puede repetir y aumentar la escala. Pueden incluir tareas recurrentes, como capacitación, elaboración de presupuestos o planificación. Los procesos clave también incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa.
	Estos cuatro elementos son la base para cualquier empresa. Las primeras dos definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente. Los recursos y procesos clave describen cómo ese valor será entregado a los clientes y a la empresa. El poder de esto radica en las complejas interdependencias entre sus partes. Estos elementos se deben relacionar de manera consistente y complementaria para lograr el éxito.
Cómo se construyen los grandes modelos
	Para ilustrar estos elementos del marco del modelo de negocios, se va a examinar las innovaciones de dos empresas.
Crear una propuesta de valor para el cliente: Es imposible inventar o reinventar un modelo de negocios sin antes identificar una propuesta clara de valor para el cliente.
	Por ejemplo, Ratan Tata, de Tata Group, notó que en las calles de Mumbai una gran cantidad de motos scooter que anda entremedio de los autos acarreando familias completas. Con esto, se percató que había que darles una alternativa más segura a las familias que andaban en scooter (ya que tener auto es muy costoso para ellas). Ofrecer una alternativa asequible, más segura y que protegiera de la lluvia a las familias que usaban scooter era una poderosa propuesta de valor. También se dio cuenta que el modelo de negocios de Tata Motors no podía usarse para desarrollar ese producto al precio que se necesitaba.
	Por otro lado, Hilti, un fabricante de herramientas eléctricas de alta calidad para la industria de construcción, se dio cuenta que los contratistas no ganan dinero siendo dueños de las herramientas, sino que usándolas de la forma más eficiente posible. Hilti podía ayudar a los contratistas a completar su trabajo vendiéndoles el uso de las herramientas en vez de la herramienta misma. Ofreciéndoles las mejores herramientas en el momento correcto, una rápida reparación de las defectuosas, reemplazos y modelos nuevos, todo por una tarifa mensual. Para cumplir esta promesa, necesitaba crear una nueva fórmula de utilidades y desarrollar nuevos recursos y procesos.
	El atributo más importante de una propuesta de valor parael cliente es su precisión, esto es, la perfección con que se capta la tarea que el cliente quiere hacer. Esta precisión es difícil de lograr ya que muchas empresas no se enfocan en una sola tarea y por querer hacer muchas cosas no logran hacer nada bien. Una forma de ser preciso es pensar en las cuatro barreras más comunes que impiden que las personas hagan una tarea particular: poca riqueza, acceso, destreza o tiempo. Por ejemplo, MinuteClinic, proveedor de atención de salud basada en las farmacias, rompió la barrera del tiempo que impedía que las personas fueran a ver al doctor por asuntos menores de salud al hacer posible que fueran atendidas por enfermeras practicantes sin tener que pedir hora.
Diseñar una fórmula de utilidades: Ratan Tata sabía que debía romper la barrera de la riqueza, bajando mucho el precio del auto, para poder sacar a las familias de los scooters y que se subieran a un auto. Esto tuvo efectos drásticos en la fórmula de utilidades: se requería una reducción significativa de los márgenes brutos y una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. Igualmente, podía ganar dinero aumentando el volumen de ventas.
	Hilti por su parte, debía traspasar los activos a su propio balance y generar ingresos mediante el modelo de arriendo. El nuevo sistema requería un cambio fundamental en todos los componentes importantes de la fórmula de utilidades: ingreso (precios, pagos y volumen), estructura de costos, márgenes necesarios y la velocidad de transacción.
Identificar recursos y procesos clave: Un ejemplo, para una firma de servicios profesionales, su recurso clave podría ser su gente y los procesos clave están relacionados naturalmente con las personas (capacitación y desarrollo, por ejemplo). Habitualmente no son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relación mutua. Éstos se deben integrar de una manera única que resulte en un trabajo perfecto para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre se crea una ventaja competitiva perdurable. Uno puede ver cómo deben interrelacionarse estos procesos y recursos al enfocarse en la propuesta de valor y en la fórmula de utilidades, la cual debe ser específica para poder lograr una eficiente integración y satisfacer al cliente.
	Para que Tata Motors pudiera cumplir con los requerimientos de su propuesta de valor para el cliente y su fórmula de utilidades, tuvo que repensar cómo se diseña, se fabrica y se distribuye un auto. Se minimizaron las cantidades de partes del auto, minimizando los costos, y se recortaron proveedores para reducir los costos de transacción. También se proyectó una forma nueva de ensamblar y distribuir sus autos. Este auto, llamado Nano, sería diseñado, fabricado, distribuido y vendido de una manera completamente distinta, la cual no sería posible lograr sin un nuevo modelo de negocios.
	Para Hilti el mayor desafío consistió en capacitar a sus representantes de ventas para que hicieran una tarea completamente nueva. Además, el arriendo requería nuevos recursos (nuevas personas y otras tecnologías) para diseñar y desarrollar los paquetes apropiados. También, se necesitaba un proceso para mantener las herramientas de forma menos costosa que los clientes. Esto requirió almacenaje y un sistema de gestión de inventarios, así como un suministro de herramientas de reemplazo. También se desarrolló un sitio web para la gestión del cliente y ver las herramientas en su flota y sus tasas de uso.
	Las reglas, normas e indicadores a menudo son el último elemento que aparece en un modelo de negocios en desarrollo y a veces se visualizan cuando el nuevo producto es probado. Lo que está bien, ya que los modelos de negocios deben ser flexibles para cambiar en sus primeros años.
Cuándo es necesario un nuevo modelo de negocios
	Muchas veces las empresas pueden crear nuevos productos que afectan a los competidores sin cambiar fundamentalmente su propio modelo de negocios. Sin embargo, hay momentos en los que el crecimiento requiere aventurarse en territorios desconocidos de modelo de negocios. Esto es ocurre cuando son necesarios cambios significativos en los cuatro elementos de su modelo de negocios existente. Se analizan cinco situaciones estratégicas que a menudo exigen un cambio en el modelo de negocios:
1. La oportunidad de abordar a través de la innovación las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que están fuera del mercado porque las soluciones existentes son muy caras o complicadas para ellos (como el caso de Tata Motors).
2. La oportunidad de capitalizar una tecnología completamente nueva, envolviéndola con un nuevo modelo de negocios (como Apple y sus reproductores) o la oportunidad de llevar una tecnología aprobada a un mercado nuevo.
3. La oportunidad de focalizarse en resolver una tarea en un lugar donde éste todavía no existe. Esto es común en industrias donde las empresas se enfocan en productos o segmentos de clientes, lo que los lleva a refinar cada vez más sus productos existentes. (Por ejemplo, FedEx entró al mercado de despacho de paquetes enfocándose en satisfacer una necesidad de los clientes que estaba ignorada, la cual era recibir paquetes desde lejos de forma rápida y confiable. Para lograr esto debía integrar sus procesos y recursos clave de una forma eficiente).
4. La necesidad de protegerse de innovadores destructivos en los segmentos bajos (si el Nano es exitoso, amenazará a otros fabricantes de automóviles)
5. La necesidad de responder a una base cambiante de la competencia. Puede que lo que en un momento era una solución aceptable en un mercado cambie con el tiempo. (Por ejemplo, Hilti tuvo que cambiar su modelo de negocios en parte por los menores costos globales de fabricación)
	Con todo esto, las empresas no deberían intentar una reinvención de su modelo de negocios a menos que estén confiadas en que las oportunidades son lo suficientemente grandes para que valga la pena el esfuerzo. Instituir un nuevo modelo de negocios que no sea nuevo o que no cambie el juego para su sector o mercado, es una pérdida de tiempo y dinero.
	Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa que el modelo actual esté amenazado o que debe ser cambiado. Un nuevo modelo puede reforzar y complementar el negocio central.
Cómo Dow Corning abandonó su propio camino
	Cuando la innovación en el modelo de negocios es necesaria, el éxito radica tanto en lograr el modelo de negocios correcto como en asegurarse de que el negocio vigente no impida de alguna manera que el nuevo modelo cree valor. 
	Durante mucho tiempo Dow Corning había vendido miles de productos de silicona y había prestado sofisticados servicios técnicos a una serie de industrias. Sin embargo, después de años de crecimiento, algunas áreas de empezaron a estancar: sus productos de segmento bajo se estaban commoditizando. Muchos clientes experimentados en las aplicaciones de silicona ya no necesitaban servicios técnicos, sino que productos básicos a precios bajos. Esto significaba una oportunidad, pero para aprovecharla Dow Corning necesitaba descubrir una manera de atender a esos clientes con productos de bajo precio. El problema era que el modelo de negocios no estaba construido sobre estos conceptos. Para tomar la oportunidad se creó un nuevo negocio, reformulando la propuesta de valor y pensando en una gran reducción del precio. A medida que se analizaba lo que se requería para esta nueva propuesta de valor, se percataron de que llegar a ello requería mucho más que la mera eliminación de servicios. Se necesitaba otra fórmula de utilidades, con una estructura de costos mucho más baja y para aumentar sus ventas se iba a necesitar el uso de Internet.
Rompiendo las reglas: Dow Corning era bastante personalizado en sus servicios y de alto contacto con los clientes, pero necesitó estandarizarse para su nuevo negocio, lo que implicó instituir reglas diferentes y más estrictas. Por ejemplo, límite al tamaño de los pedidos, plazos para cumplir los pedidos y condiciones de crédito. Esto quieredecir que el nuevo negocio sería de escaso contacto, autoservicio y estandarizado. Esto significó romper las reglas que antes lo llevaron al éxito.
	Con esto, los hábitos arraigados y los procesos existentes podrían sabotear este intento por cambiar las reglas. Se decidió entonces que este nuevo negocio debía estar libre de las reglas existentes y elegir las suyas propias para el éxito de su nueva línea. Para potenciar la oportunidad y proteger el modelo de negocio existente se necesitaba una nueva unidad de negocio con una identidad distinta de marca. Así nació Xiameter.
Identificando nuevas competencias: Después de articular la PVC y la nueva fórmula de utilidades, Xiameter se enfocó en las nuevas competencias que iba a requerir, sus recursos y procesos clave. Ahora que se basaban en la web, las tecnologías de la información fueron una parte esencial del negocio. Además de esto necesitaban nuevas capacidades, nuevos empleados para este nuevo desafío. Se realizó una búsqueda de recursos humanos dentro de Dow Corning para encontrar a los indicados.
El ingrediente secreto: La paciencia: El modelo de negocios debe ser revisado por lo menos cuatro veces en el camino a la rentabilidad. Los líderes de mercado exitosos deben tolerar el fracaso inicial y captar la necesidad de corregir el curso. Las empresas necesitan enfocarse en aprender, ajustar y ejecutar. Las empresas con modelos nuevos de negocios deben ser pacientes con el crecimiento e impacientes con las utilidades (una validación de que el modelo funciona). Un modelo rentable es el mejor y primer indicio de un modelo viable.
	Xiameter compensó la inversión de Dow Corning en solo tres meses para convertirse en un éxito importante y transformador. En vez de canibalizar los clientes existentes, Xiameter apoyó el negocio principal, permitiendo que las personas de ventas de Dow Corning respetaran el hecho de fijar precios Premium para las ofertas del negocio principal, a la vez que ofrecían una alternativa viable a los clientes más sensibles al precio.
***
	Los intentos de los líderes de mercado por lograr un crecimiento transformador suelen surgir de innovaciones de tecnología o de producto. Los negocios transformadores nunca se tratan exclusivamente del descubrimiento y la comercialización de una gran tecnología. Su éxito se debe a que se envolvió la nueva tecnología con un modelo de negocios poderoso y adecuado.
Ejemplos:
 (
Empresa Tradicional de herramientas eléctricas
Servicio de gestión de flota de herramientas
Venta de herramientas industriales y profesionales
Propuesta de Valor para el Cliente
Arriendo de una flota completa de herramientas
Bajos márgenes, alta rotación de inventarios
Fórmula de utilidades
Márgenes más altos
Canal de distribución, planta de fabricación de bajo costo
Recursos y procesos clave
Ventas directas, gestión de contratos, gestión de inventarios
) (
Cómo Hilti evitó la commoditización
Hilti está capitalizando una oportunidad que puede cambiar el juego para aumentar la rentabilidad al convertir sus productos en servicios. Un cambio tan radical en la PVC que requirió un cambio en todas sus partes de su modelo de negocios.
)
 (
¿Cuáles reglas, normas e indicadores se interponen en su camino?
 En cualquier negocio 
se debe comprender el modelo central el cual vive en sus reglas, normas e indicadores. Éstas son la primera línea de defensa contra cualquier nuevo modelo que se esté arraigando en una empresa existente.
) (
FINANCIEROS
 Márgenes brutos
Precio Unitario
Margen Unitario
 Tiempo para lograr el punto de equilibrio
 Cálculo del VPN
Inversión en costos fijos
Ítems de crédito
OPERACIONALES
Calidad del producto final
 Calidad del proveedor
Fabricación propia versus por terceros
 Servicio al cliente
Canales
Tiempo de entrega
Rendimiento
OTROS
 Fijación de precios
Exigencia de desempeño
 Ciclos de desarrollo del producto
Bases para reconocimiento de incentivos individuales
Parámetro de marca
) (
Cómo 
Dow Corning abrazó el segmento bajo
Esta empresa que era de altos márgenes
 creó una unidad de negocios separada que opera de una manera completamente distinta. Al diferenciar sus ofertas del segmento alto y bajo, la empresa evitó canibalizar sus negocios tradicionales, descubriendo nuevas utilidades en el segmento bajo
) (
Negocio establecido
Nueva unidad de negocios 
Soluciones personalizadas
Propuesta de valor para el cliente
Sin especificaciones del cliente, precios mayoristas, ventas por Internet
Margen alto, precios altos por el servicio
Fórmula de utilidades
Bajos gastos generales para generar márgenes bajos. Alta rotación
Orientación hacia I&D, ventas y servicios
Recursos y procesos claves
Procesos de mínimo costo y máxima automatización
)
 (
Los elementos de un modelo de negocios exitoso: 
Todas las empresas exitosas ya operan con un modelo de negocios eficaz. Al identificar sistemáticamente todas sus partes, se puede comprender cómo el modelo cumple con una potente propuesta de valor de una manera rentable usando ciertos recursos y procesos clave. Entendiendo esto luego se puede evaluar qué tan bien este mismo modelo podría usarse para cumplir una PVC muy distinta y qué necesitarían hacer para constituirla, si es que fuera necesario.
)
 (
Procesos clave:
Puede incluir:
 
Procesos
: Diseño, desarrollo de productos, abastecimiento, fabricación, marketing, contratación y capacitación
Reglas de indicadores
: Requerimientos de margen para la inversión, condiciones de crédito, plazos de entrega, condiciones de suministro.
 
Normas
: 
Tamaño necesario de la oportunidad para la inversión, enfoque hacia los clientes y los canales
) (
Fórmula de Utilidades
 
Modelo de Ingreso
 Estructura de costos
 Modelo de márgenes
 Velocidad de los recursos
) (
Recursos clave:
 
Pueden incluir:
 Personas
Tecnología
 Equipamiento
Información
 Canales
Asociaciones
Marca
) (
Propuesta de valor para el cliente (PVC)
 
Cliente objetivo
 
Tarea por hacer
: para resolver o satisfacer un problema o necesidad importante para el cliente objetivo.
 
La oferta
: Que resuelve el problema o satisface la necesidad. Se define tanto por el qué se vende como el cómo se vende.
)