Nota sobre la Implementación de la Estrategia (1)

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Nota sobre la Implementación de la Estrategia
“Puesto que una implementación defectuosa puede convertir una decisión estratégica bien tomada en ineficaz, y una implementación habilidosa puede hacer que tenga +éxito una elección dudosa, es importante examinar el proceso de implementación para sopesar las ventajas de las alternativas estratégicas disponibles”
La Tarea de implementación: Crear Encajes
Una vez que se ha determinado la estrategia es necesario asegurar que ésta ha sido incorporada a todo la organización. Para esto hay dos tipos de encaje que deben hacerse:
1. Encaje entre la estrategia y las políticas funcionales.
2. Encaje entre la estrategia y la estructura de las organización, los procesos organizativos, los sistemas de información, los sistemas de incentivos, los sistemas de control, la selección de la dirección, el desarrollo de la dirección y el estilo de la dirección.
Encajes Funcionales
Adopción de políticas de ejecución o funcionales (Finanzas, RR.HH) coherentes con los objetivos estratégicos del negocio, es decir, todas las funciones deben adoptar políticas que refuercen la estrategia corporativa.
La realización de la estrategia requiere que el director general se asegure de que tanto las políticas funcionales básicas como las de detalle reflejen la estrategia que se está siguiendo.
Encajes Organizativos
La estructura, los sistemas (de información, incentivos, control) y los procesos (de dirección, selección, desarrollo) deben estar alineados con la estrategia.
Maneras de implementar la Estrategia
 La identificación de los encajes funcionales y administrativos son una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la realización de la estrategia. El paso siguiente es tomar las acciones necesarias para conseguir dichos encajes. Existe un gran número de maneras en las que los directivos enfocan la tarea de accionar sus estrategias. Un enfoque consiste en entender la amplitud y la variedad de caminos existentes para implementar la estrategia y algunas de las situaciones críticas que requieren una puesta en práctica eficaz.
Situaciones de implementación
 A medida que las organizaciones crecen tienden a desarrollarse a través de etapas distintas. Cada etapa tiene distintas necesidades y problemas, y requiere de una manera distinta de dirigir la empresa con diferentes estructuras de organización, incentivos y controles. El cambio de una etapa a otra es particularmente difícil de dirigir.
	Características de la Empresa
	Etapa I
Producto Único
	Etapa II
Negocio Único
	Etapa III
Negocio Múltiple
	Línea de Productos
	Producto único
	Línea de productos única
	Líneas de productos múltiples
	Distribución
	Un canal
	Un conjunto de canales
	Canales múltiples
	Estructura Organizacional
	Poca o informal
	Especialización por funciones
	Especialización por producto/mercado
	Productos / Servicios
	
	Modelo integrado
	Modelo no integrado
	Investigación & Desarrollo
	No institucionalizado
	Cada vez más institucionalizado
	Búsqueda de nuevos productos y mejoras
	Medidas de Desempeño
	Contacto personal, criterios subjetivos
	Contacto impersonal, criterios técnicos
	Contacto impersonal, criterios de mercado
	Compensaciones
	Asistemáticas y paternalistas
	Sistemáticas, estabilidad y servicio
	Sistemáticas, en función del desempeño
	Sistemas de Control
	Control personal
	Control por reglas
	Controles indirectos, basados en resultados
	Elecciones Estratégicas
	Propietario v/s empresa
	Objetivos de participación
	Ritmo de crecimiento
Es importante tener presente que la forma en que uno se maneja con los problemas distintos y recurrentes no será la misma en todas las situaciones de un cierto tipo y que todas las situaciones y transiciones requieren consecución de encajes entre la estrategia que se persigue y las políticas funcionales y los sistemas y procesos de dirección. 
Modelos de implementación
 En una transición estratégica, el director general tiene dos elecciones críticas: grado de compromiso con el proceso de puesta en marcha y grado de atención a las limitaciones organizativas (factores tales como la fuerza de las normas existentes y los modelos de comportamiento, y el deseo de los directivos clave de apoyar la estrategia). Combinándolas se puede producir la siguiente matriz.
Grado de Atención a las Limitaciones Organizativas
	Grado de Compromiso y Dirección del Director General
	Alto
	Bajo
	Alto
	Director
Político
	Director Emprendedor
	Bajo
	Director Administrador
	Director que conmociona a la gente y a la organización
1. Director Político: Se tomará el tiempo necesario para mitigar las consecuencias negativas de una acción en vez de proceder lo más rápidamente posible. Causa pequeñas disrupciones en la organización y deja intacta las posiciones de regadores claves, pero puede consumir mucho tiempo.
1. Director Emprendedor: Favorecerá la consecución de los objetivos y tratará las consecuencias organizativas como una pura necesidad. Le da mucha importancia a la velocidad con la que la estrategia puede llevarse a cabo. Sin embargo, la falta de atención a las limitaciones organizativas puede hacerlo más difícil.
1. Director Administrador: Se asegurará de que todas las partes afectadas hayan tenido su voz en el desarrollo de los planes de acción y de que exista una base amplia que apoye el curso de la acción. Tiene alto grado de compromiso, pero toma mucho tiempo y puede ser menos radical. 
1. Director que Conmociona a la Gente y a la Organización: Está constantemente dirigiendo y ajustando a la gente, los sistemas y los procesos que harán posible que la estrategia se consiga y de una forma que muestra menos preocupación por los problemas administrativos. Por ejemplo, estará más preocupado por conseguir rápidamente a la gente adecuada en los puestos clave y en establecer claramente los objetivos e incentivos para estas personas, más que de los detalles específicos de cómo debe implementarse la estrategia. Desarrolla subordinados, pero se basa demasiado en ellos y corre el riesgo de resentimiento.
Razones de Desencaje
 Las estrategias tienden a cambiar y evolucionar en respuesta a las condiciones del entorno. Esto debido a que la implementación consume mucho más tiempo en su proceso de implementación que en la formulación de una nueva estrategia. Se permiten los desencajes porque los costos de crear encajes superan los beneficios. 
Habilidades de implementación
 La habilidad de implementación, más que el contenido del plan, determina el éxito o fracaso de una estrategia. En la ejecución de la estrategia, el director debe analizar tres componentes en su empresa: el componente estratégico, el organizacional y el interpersonal. Desarrollar un plan de implementación requiere determinar que mezcla de consideraciones estratégicas, organizacionales e interpersonales debe gobernar las acciones en una situación determinada.
Es necesaria la comunicación y la cronología, es decir, el director debe saber cuándo tomar una decisión y cómo tomarla (por sí mismo o en grupo). Otra habilidad necesaria es la capacidad de identificar grupos o individuos que serán los más afectados con la implantación de la estrategia y tratar eficazmente sus preocupaciones. Por último, es necesario que el director desarrolle su liderazgo y se comprometa con los objetivos.
Aplicación a Casos
En un caso concreto de implementación se deben seguir los siguientes pasos:
1.	Identificar la estrategia.
2.	Detallar los encajes organizativos y funcionales para poder alcanzar la estrategia.
3.	Identificar las ventajas cruciales y prioritarias para conseguir la estrategia.
4.	Desarrollar un plan de implementación.
A continuación, una guía para análisis de los casos: