Lectura Caso 4

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703-S38
R E V : 2 7 E N E R O 2 0 0 4 
 
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El caso de LACC número 703-S38 es la versión en español del caso HBS número 9-702-442. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
 
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D A V I D B . Y O F F I E 
Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: 
Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
 
Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi han competido para conseguir la mayor «cuota de 
garganta» del mercado mundial de las bebidas. Las batallas más intensas de la guerra de los refrescos se 
libraron en Estados Unidos, donde el sector está valorado en más de 60.000 millones de dólares y el 
ciudadano medio consume más de 200 litros anuales de refrescos carbonatados. En una «lucha entre 
competidores librada concienzudamente», tanto Coca-Cola como Pepsi alcanzaron cifras de crecimiento 
medio anual que rondaban el 10% entre 1975 y 1995, ya que tanto en Estados Unidos como en el resto 
del mundo el consumo de refrescos carbonatados ascendió de forma constante. En palabras de Roger 
Enrico, antiguo director general de Pepsi-Cola: 
«Esta puede considerarse como una guerra incruenta que nunca llega a su fin. Sin Coca-Cola, a 
Pepsi le resultaría difícil presentarse como una competidora original y llena de energía. Cuantos 
más éxitos cosechan, más tenemos que agudizar el ingenio, y si la compañía Coca-Cola no 
existiese, rezaríamos para que alguien la crease. Además, estoy seguro de que al otro lado de la 
trinchera, los chicos de Coca-Cola dirían que no hay nada que hoy en día contribuya tanto al éxito 
de la compañía Coca-Cola como... Pepsi»1. 
No obstante, esta relación tan cómoda se vio amenazada a finales de los noventa cuando el consumo 
de refrescos carbonatados cayó durante dos años consecutivos en Estados Unidos, y las remesas 
mundiales, tanto de Coca-Cola como de Pepsi, se ralentizaron, por lo que ambas compañías empezaron 
a modificar su embotellado, política de precios y estrategias de marca. Asimismo, se orientaron a los 
mercados emergentes internacionales para activar el crecimiento, y ampliaron su gama de productos 
para dar cabida a algunos refrescos no carbonatados tales como el té, los jugos, las bebidas deportivas y 
el agua embotellada. 
Con la perpetuación de la guerra de los refrescos de cola en el siglo XXI, los gigantes del sector 
tuvieron que afrontar nuevos desafíos: ¿Serían capaces de aumentar las ventas de cola en un mercado 
nacional vacilante? ¿Dónde podrían encontrar nuevas fuentes de ingresos? ¿Acaso se avecinaba el fin de 
su era de crecimiento sostenido y rentabilidad o esa desaceleración aparente no constituía más que un 
mal momento pasajero en la envidiable trayectoria de resultados de Coca-Cola y Pepsi? 
 
1 Enrico, Roger, «The Other Guy Blinked and Other Dispatches from the Cola Wars», Bantam Books, Nueva York, 1988. 
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703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
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Datos económicos del sector de los refrescos carbonatados en Estados Unidos 
En 1970, cada estadounidense consumió una media de 87 litros anuales de refrescos carbonatados, y en 
los treinta años siguientes el consumo creció a un promedio del 3% anual (véase Anexo 1). Dicho 
crecimiento se vio alimentado por la creciente disponibilidad de los refrescos, así como por la introducción 
y popularidad de los refrescos bajos en calorías y con diferentes sabores. A mediados de la década de los 
noventa, el precio real de los refrescos carbonatados se redujo, y la demanda de los consumidores pareció 
reaccionar ante una situación de precios a la baja2. Existían muchas alternativas a los refrescos 
carbonatados, incluyendo la cerveza, la leche, el café, el agua embotellada, los jugos, el té, las bebidas en 
polvo, el vino, las bebidas deportivas, los licores destilados y el agua del grifo. Y, sin embargo, los 
estadounidenses siguieron consumiendo más refrescos que cualquier otro tipo de bebida. Con un 60-
70% de la cuota de mercado, el segmento de la cola mantuvo su predominio a lo largo de la década de 
los noventa, seguido por el de los refrescos con sabor a lima/limón, cítricos, cereza, cerveza sin alcohol, 
naranja y otros sabores. 
Los refrescos carbonatados se elaboraban con una base aromática, un edulcorante y agua carbonatada. 
Cuatro eran los sectores fundamentales que intervenían en la elaboración y distribución de los refrescos 
carbonatados: 1) los fabricantes de concentrado; 2) los embotelladores; 3) los canales de venta minorista, y 
4) los proveedores3. 
Los fabricantes de concentrado 
El fabricante de concentrado se encargaba de mezclar las materias primas que se utilizan como 
ingredientes (excepto el azúcar y el jarabe de maíz de alta fructosa), de envasarlo en bidones de plástico 
y de enviar todos los ingredientes empaquetados al embotellador. El fabricante de concentrado añadía 
edulcorante artificial para elaborar concentrado de soda bajo en calorías, mientras que el propio 
embotellador era quien añadía el azúcar y el jarabe de maíz de alta fructosa. Todo el proceso requería 
poca inversión de capital en maquinaria, gastos generales o mano de obra: la construcción de una fábrica 
de concentrado típica estaba valorada entre 25 y 50 millones de dólares aproximadamente, y con una 
sola planta se podía dar servicio a todo Estados Unidos. 
Los gastos más significativos de un fabricante de concentrado eran en publicidad, promociones, 
estudios de mercado y relaciones con los embotelladores. Los programas de mercadeo se financiaban y 
llevaban a cabo conjuntamente por los fabricantes de concentrado y los embotelladores, aunque eran los 
primeros quienes generalmente tomaban la iniciativa en su desarrollo, sobre todo en lo referente a la 
planificación del producto, los estudios de mercado y la publicidad. Con el paso del tiempo, los 
fabricantes realizaron fuertes inversiones en sus marcas comerciales mediante sofisticadas e innovadoras 
campañas de mercadeo (véase Anexo 2). Los embotelladores asumieron un papel más importante en el 
desarrollo del comercio y las promociones para los consumidores, y pagaban un porcentaje previamente 
pactado (generalmente del 50% o superior) de los gastos publicitarios y de promoción. Los fabricantes 
de concentrado empleaban a un extenso personal de ventas y asistentes de mercadeo para que 
trabajasen con los embotelladores y les ayudasen a mejorar sus resultados, estableciendo criterios 
estándar y sugiriendo nuevos procesos operativos. Además, también negociaban directamente con los 
principales proveedores de los embotelladores (especialmente con los proveedores de edulcorantes y de 
materiales de envase), para así fomentar un suministro fiable, unas entregas más rápidas y unos precios 
más bajos. 
 
2 Tollison, Robert et al., «Competition and Concentration», Lexington Books, 1991, pág. 11. 
3 En un apartado posterior se tratarán la producción y distribución de refrescos no carbonatados y agua embotellada. 
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Las guerras de los refrescosa base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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El sector de los refrescos de Estados Unidos había sufrido una radical transformación desde sus 
inicios como un negocio fragmentado con cientos de fabricantes locales. Entre los fabricantes nacionales 
de concentrado, Coca-Cola y Pepsi-Cola (la división de refrescos de la compañía PepsiCo) se repartían 
conjuntamente, en el año 2000, el 76% del volumen de ventas del mercado de refrescos carbonatados del 
país, seguidas por Cadbury Schweppes y Cott Corporation (véase Anexo 3). Además, también había varios 
fabricantes de marcas privadas y algunas decenas de fabricantes nacionales y regionales. En el Anexo 4 
figuran los datos financieros de Coca-Cola y Pepsi, así como de sus principales embotelladores asociados. 
Embotelladores 
Los embotelladores compraban el concentrado, agregaban agua carbonatada y jarabe de maíz de alta 
fructosa, envasaban el refresco en botellas o en latas y lo entregaban a las cuentas de clientes. Los 
embotelladores de Coca-Cola y Pepsi ofrecían un servicio de entrega «directa en la puerta de la tienda», 
lo que implicaba que el personal de venta de las rutas de suministro tuviera que participar físicamente 
en la colocación y gestión de la marca de refresco carbonatado en la tienda, mientras que otras marcas 
nacionales de dimensiones más modestas, como Shasta y Faygo, distribuían a través de los almacenes de 
cadenas de alimentos. La entrega directa en la puerta de la tienda conllevaba tener que organizar el 
espacio en los estantes, apilando el producto, colocando la etiqueta de la marca comercial en la posición 
correcta, limpiando los envases y los estantes, y colocando exhibiciones tanto en los puntos de venta 
como en los extremos de los pasillos. La importancia de la relación del embotellador con el comercio 
minorista resultaba crucial para garantizar que el producto estuviese siempre disponible y para 
conseguir un mantenimiento óptimo de la marca. Los acuerdos de cooperación para la comercialización 
a los que llegaban minoristas y embotelladores tenían como objetivo fomentar las ventas de refrescos, y 
los minoristas aceptaban determinadas actividades promocionales y niveles de descuento en 
contrapartida de una retribución por parte del embotellador. 
El proceso de embotellado requería una inversión intensiva de capital e implicaba la construcción de líneas 
especializadas de gran velocidad, que únicamente eran intercambiables cuando se trataba de envases de 
dimensiones y estructura parecidas. El precio de las líneas de embotellado o enlatado oscilaba entre los 4 y los 
10 millones de dólares cada una, en función del volumen y del tipo de envase. El costo mínimo de construcción 
de una planta embotelladora pequeña, incluyendo el almacén y el espacio para oficinas, se estimaba entre los 25 
y los 35 millones de dólares, mientras que el costo de una planta eficiente de grandes dimensiones, con cuatro 
líneas, almacén automatizado y una capacidad para 40 millones de cajas, ascendía a 75 millones de dólares en 
19984. A «grosso modo», se necesitarían unas 80-85 plantas para toda la distribución en Estados Unidos. 
En 1998, el empaquetado suponía aproximadamente el 50% del costo de los bienes vendidos por los 
principales embotelladores; el concentrado representaba una tercera parte y los edulcorantes nutritivos, 
una décima parte5, mientras que la mano de obra generaba la mayoría de los costos variables restantes. 
Los embotelladores también invertían capital en camiones y redes de distribución, y sus beneficios 
brutos superaban con frecuencia el 40%, si bien los márgenes de operación eran sumamente ajustados. 
Véase en el Anexo 5 la estructura de costos de un fabricante de concentrado y de un embotellador 
típicos. 
El número de embotelladores de refrescos carbonatados en Estados Unidos había disminuido de más de 
2.000 en 1970 a menos de 300 en el año 20006. Históricamente, Coca-Cola fue el primer fabricante de 
 
4 «Louisiana Coca-Cola Reveals Crown Jewel», Beverage Industry, enero de 1999. 
5 Según cálculos de Dolan, M., et al., «Coca-Cola Beverages», Merrill Lynch Capital Markets, 6 de julio de 1998. 
6 Muris, Timothy, et al., «Strategy, Structure and Antitrust in the Carbonated Soft-Drink Industry», Quorum Books, 1993, pág. 63; 
Maxwell, John C., «Beverage Digest Fact Book 2001». 
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concentrado que constituyó una red de franquicias de plantas embotelladoras en el ámbito nacional, una 
estrategia que Pepsi y Cadbury Schweppes imitaron. Normalmente, una franquicia de planta embotelladora 
era propietaria de las actividades de fabricación y venta en una zona geográfica para la que tenía la exclusiva, 
y el franquiciador le otorgaba derechos a perpetuidad. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales 
no englobaban las cuentas de fuentes de soda (Coca-Cola hacía las entregas a sus cuentas de fuentes de 
soda directamente y no por medio de sus embotelladores). Los derechos otorgados a los embotelladores 
sólo se podían rescindir en caso de incumplimiento de contrato por parte de éstos, y el contrato original 
de franquicia de Coca-Cola, redactado en 1899, consistía en un contrato de precio fijo que no ofrecía la 
posibilidad de renegociación ni siquiera en el caso de que cambiase el precio de los ingredientes 
utilizados. Con muchos esfuerzos, y a menudo con agrios contenciosos legales de por medio, Coca-Cola 
logró modificar el contrato en 1921, 1978 y 1987 para adaptar el precio del concentrado. En 1999, más del 
81% del volumen de ventas de Coca-Cola en Estados Unidos estaba regido por el contrato marco para 
embotelladores de 1987, que otorgaba a Coca-Cola el derecho a determinar el precio del concentrado y 
otras condiciones de venta. Según las cláusulas de dicho contrato, Coca-Cola no estaba obligada a 
compartir los gastos de mercadeo y publicidad con los embotelladores; no obstante, la compañía con 
frecuencia sí lo hacía, para garantizar así la calidad y distribución adecuada del mercadeo. En el año 2000, 
Coca-Cola contribuyó con 766 millones de dólares para apoyar las campañas de mercadeo y aportó 223 
millones para la infraestructura de su principal embotellador. 
El contrato de 1987 no le dio a Coca-Cola un control absoluto sobre su política de precios, sino que le 
ofreció una fórmula que ajustaba los precios trimestralmente para adaptarlos a las fluctuaciones en los 
precios de los edulcorantes y fijaba un umbral máximo. Dicho contrato se diferenciaba del contrato 
marco para embotelladores que Pepsi tenía con su embotellador principal, en el que otorgaba a éste 
derechos a perpetuidad para distribuir los productos de Pepsi-Cola pero, simultáneamente, le obligaba a 
comprar las materias primas a Pepsi a unos precios y en unas condiciones que ésta determinaría. Pepsi 
negoció el precio del concentrado con su asociación de embotelladores, y por lo general basó los precios 
en el IPC. Tanto Coca-Cola como Pepsi aumentaron el precio de sus concentrados a lo largo de los 
ochenta y principios de los noventa, a pesar de que los precios minoristas reales (ajustados a la inflación) 
para los refrescos carbonatados se redujeron (véase Anexo 6). 
Los contratos de franquicia de Coca-Cola y Pepsi permitían a los embotelladores trabajar con marcas 
de otros fabricantes de concentrado siempre que no fueran de cola. Los contratos de franquicia también 
permitían a los embotelladores decidir si querían o no comercializar nuevas bebidas que introdujese el 
fabricante de concentrado, aunque existían ciertas restricciones, ya que los embotelladores no podían 
transportar directamente productos de marcas de la competencia.Así, por ejemplo, un embotellador de 
Coca-Cola no podía vender Royal Crown Cola, pero sí distribuir Seven-Up si decidía no transportar 
Sprite. Las franquicias de plantas embotelladoras tenían libertad para adoptar o rechazar nuevas 
instrucciones de envasado, campañas de publicidad local y promociones, así como pruebas de mercado. 
Los embotelladores también tenían la última palabra en decisiones referentes a la política de precios al 
por menor, nuevos envases, venta, publicidad y promociones en su zona, si bien únicamente podían 
emplear los envases aprobados por el franquiciador. 
En 1971, la Comisión Federal de Comercio emprendió acciones legales contra ocho de los principales 
fabricantes de concentrado alegando que la existencia de zonas de exclusividad otorgadas a las 
franquicias de embotelladores impedía que hubiese competencia intramarca (dos o más embotelladores 
que compitiesen en la misma zona por la misma bebida). Los fabricantes argumentaron que la 
competencia entre las marcas era lo bastante fuerte como para garantizar la continuación de los 
acuerdos territoriales existentes. En 1980, tras nueve años de litigios, el Congreso promulgó la Ley de 
competencia entre marcas de refrescos, que preservaba el derecho de los fabricantes de concentrado a 
conceder zonas de exclusividad. 
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Canales de distribución minorista 
En el año 2000, la distribución de refrescos carbonatados en Estados Unidos se llevaba a cabo a través 
de tiendas de alimentos (35%), establecimientos con fuentes de soda7 (23%), máquinas expendedoras 
(14%), tiendas de comodidad (9%) y otros establecimientos (20%). Las grandes cadenas comerciales, los 
comercios mayoristas y las pequeñas tiendas constituían la mayor parte de la última categoría. Véase en 
el Anexo 7 la rentabilidad de los embotelladores según el tipo de establecimiento. Los costos se veían 
afectados por la forma y frecuencia de la entrega, el tamaño de las remesas, la publicidad y el mercadeo. 
El principal canal de distribución de los refrescos eran los supermercados. Los refrescos 
carbonatados figuraban entre las cinco gamas de productos más vendidos en supermercados, donde 
habitualmente generaban entre un 15 y un 20% de margen bruto de beneficio (muy próximo al 
promedio de los alimentos) y representaban un 3-4% de los ingresos de las tiendas de alimentos8; por 
tanto, los refrescos carbonatados constituían un porcentaje de negocio significativo para los 
supermercados y atraían mucha clientela. Los embotelladores se disputaban el espacio en los estantes 
para garantizar que sus productos estuviesen bien visibles y resultasen accesibles, y buscaban nuevos 
puntos en los que se pudiesen aumentar las ventas compulsivas, como por ejemplo los refrigeradores 
colocados junto a los mostradores de salida. No obstante, la proliferación de productos y de formatos de 
envase generó grandes presiones para controlar el espacio en los estantes. 
Las tiendas minoristas de descuento, los comercios mayoristas y las pequeñas tiendas representaban 
aproximadamente el 15% de las ventas de refrescos carbonatados a finales de los noventa. Esos 
establecimientos tenían con frecuencia sus propias marcas o vendían una marca genérica, como por 
ejemplo President’s Choice. Los refrescos carbonatados con marca privada se entregaban con frecuencia 
en los almacenes del minorista, mientras que los refrescos con la marca original del fabricante de 
concentrado se entregaban directamente en la tienda. Cuando la entrega tenía lugar en los almacenes, el 
minorista se responsabilizaba del almacenamiento, transporte, comercialización y de colocar los 
productos en los estantes, y por tanto asumía costos adicionales. 
Históricamente, Pepsi se había centrado en la venta en establecimientos minoristas, mientras que 
Coca-Cola era líder de las fuentes de soda, sector en el que contaba con una cuota de mercado del 65% 
en el año 2000, en comparación con el 21% de Pepsi. La competencia en el sector de las fuentes era feroz; 
las cuentas nacionales de fuentes de soda funcionaban esencialmente bajo la fórmula del «pago por las 
muestras», y las compañías de refrescos carbonatados obtenían unos márgenes de operación antes de 
impuestos de aproximadamente el 2%. Por el contrario, las ventas a través de fuentes de soda resultaban 
extraordinariamente rentables para los restaurantes (aproximadamente 80 centavos de cada dólar 
gastado se quedaba en el bolsillo de los restaurantes). Se estimaba que, por ejemplo, las franquicias de 
Burger King pagaban en 1999 unos 6,20 dólares por cada galón (3,785 litros) de jarabe de Coca-Cola, 
pero obtenían una rebaja sustancial en forma de cheque por galón; una gran franquicia de Burger King 
del Medio Oeste afirmaba que su rebaja anual era de 1,45 dólares por galón, es decir, aproximadamente 
un 23%9. Coca-Cola y Pepsi también invirtieron en el desarrollo de equipos para fuentes de soda, como 
por ejemplo dispensadores, y suministraron a sus clientes vasos, productos para los puntos de venta, 
publicidad y ofertas en los establecimientos comerciales para aumentar así la presencia de la marca. 
Después de que Pepsi se lanzase al negocio de los restaurantes de comida rápida con la adquisición de 
 
7 «Establecimientos con fuentes de soda» hacía referencia de manera tradicional a las fuentes de soda, pero con el tiempo también 
empezaron a utilizarlas los restaurantes, cafeterías y otros establecimientos que servían refrescos carbonatados en vasos mediante 
dispensadores de refrescos. 
8 «Progressive Grocer 1998 Sales Manual Databook», julio de 1998, pág. 68. 
9 Deogun, Nikhil y Richard Gibson, «Coke Beats Out Pepsi for Contracts with Burger King, Domino’s», The Wall Street Journal, 
15 de abril de 1999. 
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Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986) y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola convenció a otras 
cadenas, como Wendy’s y Burger King, para que se pasasen a Coca-Cola. PepsiCo sacó a cotizar en la 
bolsa su negocio de restaurantes en 1997 bajo el nombre de Tricon, y conservó el negocio de los 
productos de aperitivo Frito-Lay. En el año 2000, los «derechos de servir bebidas mediante fuentes de 
soda» permanecían divididos en las diferentes líneas anteriores a Tricon, ya que Pepsi efectuaba todo el 
suministro a Taco Bell y KFC, así como a la inmensa mayoría de los restaurantes Pizza Hut. Por su parte, 
Coca-Cola mantuvo sus acuerdos de exclusividad con McDonald’s y Burger King. 
Coca-Cola y Cadbury Schweppes llevaban las cuentas de fuentes de soda de sus franquicias 
nacionales. Los empleados de las franquicias negociaban y firmaban contratos sobre los derechos de 
servir bebidas mediante fuentes que, en el caso de las grandes cadenas de restaurantes, podían englobar 
todo Estados Unidos o incluso todo el mundo. Quienes prestaban servicio a las cuentas eran, en 
realidad, empleados del departamento para fuentes de los franquiciadores, de los embotelladores 
locales, o bien de ambos. Los embotelladores locales, en caso de que los hubiera, cobraban honorarios de 
servicio por la entrega del jarabe y por la colocación y reparación de las fuentes. Originalmente, PepsiCo 
sólo podía vender directamente a las cuentas de clientes finales nacionales, pero en 1999 había 
convencido ya a la mayoría de sus embotelladores para modificar sus acuerdos de franquicia de tal 
manera que le permitiesen vender jarabepara fuentes a través de compañías de abastecimiento de 
restaurantes, que se encargaban de proporcionar una amplia gama de productos para restaurantes. 
Los fabricantes de concentrado ofrecían rebajas a los embotelladores para animarles a comprar e 
instalar máquinas expendedoras, y los dueños de las propiedades en que se instalaban dichas máquinas 
recibían por lo general una comisión por las ventas. Coca-Cola y Pepsi eran los mayores proveedores de 
refrescos carbonatados para máquinas expendedoras, aunque también se podían adquirir jugos, té, 
bebidas deportivas, limonadas y agua. 
Proveedores de los fabricantes de concentrado y de los embotelladores 
Los fabricantes de concentrado necesitaban pocos suministros: el concentrado para los tipos de 
refresco de cola más habituales consistía en colorante de caramelo, ácido fosfórico y/o cítrico, aromas 
naturales y cafeína10. Los embotelladores consumían dos suministros fundamentales: material de 
envase, en el que se incluían 3.400 millones de dólares para latas, 1.300 millones para botellas de plástico 
y 600 millones para vidrio; y edulcorantes, que incluían 1.100 millones para jarabe de glucosa y de maíz 
de alta fructosa, y 1.000 millones para edulcorantes artificiales (fundamentalmente aspartame). La 
mayoría de los refrescos carbonatados de Estados Unidos se envasaban en latas (60%), seguidos de 
botellas de plástico (38%) y botellas de vidrio (2%). Las latas constituían un atractivo material de envase, 
ya que se manipulaban, almacenaban y exponían de manera sencilla, pesaban poco y eran resistentes y 
reciclables. Las botellas de plástico, introducidas en 1978, dispararon el consumo doméstico de refrescos 
carbonatados gracias a sus formatos de gran capacidad de 1, 2 y 3 litros. Las botellas individuales de 60 cl, 
elaboradas con PET, ganaron popularidad rápidamente, y en el año 2000 representaban el 35% de las 
bebidas vendidas en máquinas expendedoras y el 3% de las vendidas en las tiendas de comestibles. 
La estrategia de los fabricantes de concentrado para con los fabricantes de latas era fiel reflejo de sus 
relaciones con los proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociaban en nombre de sus redes de 
embotelladores y eran uno de los principales clientes del sector de las latas de metal, y dado que las latas 
representaban el 40% del costo total de las bebidas enlatadas, los embotelladores y los fabricantes de 
concentrado con frecuencia hacían negocios con más de un proveedor. En las décadas de 1960 y 1970, 
Coca-Cola y Pepsi efectuaron integraciones verticales para producir parte de las latas que consumían, 
 
10 Según la lista de ingredientes, Coca-Cola Classic y Pepsi-Cola, 2001. 
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pero abandonaron en gran medida el negocio en la década de los noventa. En 1994, Coca-Cola y Pepsi 
optaron por establecer relaciones afianzadas a largo plazo con sus proveedores, entre los que figuraban 
algunos de los principales fabricantes de latas, como American National Can, Crown Cork & Seal y 
Reynolds Metals. Las latas de metal solían considerarse un producto genérico, ya que había un crónico 
exceso de oferta en el sector, y con frecuencia, dos o tres fabricantes competían por un mismo contrato. 
La evolución del sector de los refrescos carbonatados en Estados Unidos 
Los inicios11 
John Pemberton, un boticario de Atlanta (Georgia), creó la fórmula de la Coca-Cola en 1886, y la 
comercializó en pequeñas tiendas mediante fuentes de soda como «remedio para trastornos físicos y 
mentales». Unos años más tarde, Asa Candler adquirió la fórmula, estableció un equipo de ventas y 
comenzó a realizar publicidad de la marca Coca-Cola. Fuertemente custodiada en una cámara acorazada 
de un banco de Atlanta, la fórmula del jarabe de la Coca-Cola, conocida como «Mercancía 7X», era un 
secreto muy bien guardado. Candler concedió la primera franquicia para envasar Coca-Cola en el año 
1899 por la simbólica cantidad de un dólar, ya que daba por sentado que el futuro del producto radicaba 
en las fuentes de soda. Sin embargo, la red de envasado de la compañía creció rápidamente, y en 1910 ya 
se había alcanzado el número de 370 franquicias. 
En aquella fase inicial surgieron continuamente imitaciones y falsificaciones de Coca-Cola, y la 
compañía luchó enérgicamente contra ellas en los tribunales. Sólo en 1916, la justicia prohibió 153 
imitaciones de Coca-Cola, incluyendo las marcas Coca-Kola, Koca-Nola, Cold-Cola, y otras semejantes. 
Coca-Cola introdujo y patentó la botella «Contour», de 19 cl de capacidad, para que la utilizasen sus 
franquicias, y ésta acabó por convertirse en un símbolo de Estados Unidos. 
Robert Woodruff, que ocupó el cargo de director general en 1923, comenzó a trabajar con las 
franquicias de embotelladores para conseguir que Coca-Cola estuviese disponible dondequiera y 
cuando quiera que un cliente la pidiese. Además, presionó a los embotelladores para que hiciesen que la 
bebida estuviese al «alcance de la mano siempre que se desease», argumentando que si Coca-Cola no 
estaba disponible para los consumidores de una manera cómoda cuando tuviesen sed, esa venta estaba 
perdida para siempre. Durante las décadas de 1920 y 1930, Coca-Cola fue pionera al ofrecer a las tiendas 
refrigeradores con topes descubiertos, desarrolló fuentes de soda automáticas e introdujo máquinas 
expendedoras. Woodruff comenzó también las campañas publicitarias en las que se proclamaba que 
Coca-Cola representaba un «estilo de vida», y se ponía énfasis en el papel que desempeñaba Coca-Cola 
en la vida de un consumidor. 
Asimismo, Woodruff fue también responsable del desarrollo de los negocios internacionales de 
Coca-Cola. Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, y a petición del general Eisenhower, prometió 
que «todo hombre de uniforme tendría una botella de Coca-Cola por 5 centavos dondequiera que 
estuviese y fuera cual fuera el costo para la compañía». A partir de 1942, Coca-Cola quedó exenta de los 
racionamientos de azúcar que tuvieron lugar durante la guerra, siempre que el producto estuviese 
destinado al ejército o a un minorista que sirviese a soldados. Las plantas de embotellado de Coca-Cola 
siguieron los pasos de las tropas estadounidenses: se establecieron 64 plantas de embotellamiento 
durante la guerra (el Gobierno se hizo cargo en gran medida de la factura). Estos factores contribuyeron 
a la posición dominante de Coca-Cola en la mayoría de mercados europeos y asiáticos. 
 
11 Véase Louis, J. C. y Harvey Yazijian, «The Cola Wars», Everest House, 1980; Pendergrast, Mark, «For God, Country and Coca-
Cola», Charles Scribner’s, 1993; Greising, David, «I’d Like the World to Buy a Coke», John Wiley & Sons, 1997. 
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Pepsi-Cola fue inventada en 1893 por un boticario llamado Caleb Bradham en New Bern, Carolina 
del Norte. Al igual que Coca-Cola, Pepsi adoptó el sistema de envasado mediante franquicias, y en 1910 
ya había establecido una red de 270 franquicias embotelladoras. Sin embargo, Pepsi sufrió grandes 
dificultades y se declaró en bancarrota en 1923, y por segunda vez, en 1932. El negocio empezó a 
repuntar a mediados de la Gran Depresión, cuando Pepsi redujo el precio de su botella de 35 cl a un 
níquel (5 centavos), el mismo precio que costaba una botella de Coca-Cola de 19 cl. Cuando, a finales de 
los años treinta, Pepsi intentóampliar su red de embotelladores, su única opción fue optar por pequeños 
embotelladores que luchaban por competir con las prósperas franquicias de Coca-Cola12. No obstante, 
Pepsi fue ganando cuota de mercado. 
En 1938, Coca-Cola interpuso una demanda contra Pepsi argumentando que ésta violaba los 
derechos de su marca registrada. Los tribunales se pronunciaron a favor de Pepsi en 1941, poniendo fin 
a una serie de demandas y contrademandas entre las dos compañías. Con su famosa sintonía 
publicitaria para la radio «el doble, y también por un níquel», las ventas de Pepsi en Estados Unidos 
superaron las de Royal Crown y Dr Pepper en la década de los cuarenta, quedando únicamente a la zaga 
de Coca-Cola. En 1950, la cuota de mercado de Coca-Cola en Estados Unidos ascendía al 47%, mientras 
que la de Pepsi era de sólo un 10%. En aquellos momentos, cientos de compañías locales de refrescos 
carbonatados seguían produciendo una amplia gama de refrescos de todos los sabores. 
 
Comienzan las guerras de la cola 
En 1950, Alfred Steele, un antiguo director de mercadeo de Coca-Cola, ocupó el cargo de director 
general de Pepsi. Steele adoptó el lema «vencer a Coca-Cola», y animó a los embotelladores a centrarse 
en las ventas para llevar a casa a través de los supermercados. La compañía introdujo en el mercado las 
primeras botellas de 77 cl, destinadas al consumo familiar, mientras Coca-Cola mantenía sus botellas de 
19 cl. El crecimiento de Pepsi fue parejo al crecimiento de los supermercados y tiendas de comodidad en 
Estados Unidos: se contabilizaban aproximadamente 10.000 supermercados en 1945, 15.000 en 1955, y en 
1962 se alcanzó la cifra récord de 32.000. 
En 1963, bajo la dirección de Donald Kendall, su nuevo director general, Pepsi lanzó la campaña 
«Generación Pepsi», que iba dirigida a los jóvenes y a los «jóvenes de espíritu». La agencia publicitaria 
de Pepsi creó un anuncio arrollador en el que se utilizaban coches deportivos, motocicletas, helicópteros 
y un lema pegadizo. La campaña sirvió para que Pepsi redujera el liderazgo de Coca-Cola a una 
proporción de 2 a 1. Simultáneamente, Pepsi trabajó con sus embotelladores para modernizar las plantas 
y mejorar los servicios de suministro a los establecimientos, y en 1970 los embotelladores que tenían 
franquicias de Pepsi eran ya, en general, más grandes que los de Coca-Cola. La red de embotelladores de 
Coca-Cola siguió estando fragmentada, ya que contaba con más de 800 franquicias independientes que 
se orientaban fundamentalmente a ciudades estadounidenses con una población inferior o igual a los 
50.000 habitantes13. Durante ese período, Pepsi vendió concentrado a sus embotelladores a un precio 
aproximadamente un 20% inferior al de Coca-Cola, aumentándolo a principios de los setenta hasta 
igualarlo; y para superar la oposición de sus embotelladores, prometió usar el margen extra para 
intensificar la publicidad y las promociones. 
Durante la década de los sesenta, Coca-Cola y Pepsi-Cola comenzaron a experimentar con nuevos 
sabores de cola y de otros tipos, así como con multitud de opciones de envasado. Antes, las dos 
compañías habían adoptado una estrategia de producto único en la que solamente hacían publicidad de 
su marca insignia. Coca-Cola lanzó Fanta (1960), Sprite (1961) y Tab bajo en calorías (1963); Pepsi 
 
12 Louis, J.C. y Havey Yazijian, obra cit., pág. 23. 
13 Pendergrast, Mark, obra cit, pág. 310. 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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contraatacó con Teem (1960), Mountain Dew (1964) y Pepsi Light (1964). Ambas compañías introdujeron 
botellas de cristal no retornable y latas de metal de 35 cl en diferentes formatos, y también diversificaron 
sus actividades a otros sectores no relacionados con los refrescos. Coca-Cola adquirió Minute Maid 
(jugos de frutas), Duncan Foods (café, té y chocolate caliente) y Belmont Springs Water (agua mineral). 
Por su parte, Pepsi se fusionó con el gigante de los productos de aperitivo Frito-Lay en 1965 y pasó a 
denominarse PepsiCo, alegando que los clientes objetivo que compartían, los sistemas de entrega en la 
puerta de la tienda y las políticas de mercadeo comunes constituían sinergias entre las dos compañías. 
A finales de los cincuenta, Coca-Cola, todavía dirigida por Robert Woodruff, empezó a emplear 
campañas publicitarias que por fin reconocían la existencia de competidores, entre ellas la campaña «El 
sabor que prefieren los norteamericanos» (1955) y «No es de extrañar que nada refresque más que Coca-
Cola» (1960). Sin embargo, en reuniones con los embotelladores de Coca-Cola, los ejecutivos únicamente 
discutían sobre el crecimiento de su propia marca y no hacían nunca mención del nombre de su 
competidor más cercano. Durante los años sesenta, Coca-Cola se centró fundamentalmente en los 
mercados internacionales, dando por sentado que el consumo nacional de refrescos prácticamente había 
llegado a la saturación tras haber alcanzado la cifra de 86 litros per cápita en 197014. Mientras tanto, 
Pepsi presentó batalla con todas sus armas en Estados Unidos, duplicando su cuota de mercado entre 
1950 y 1970. 
El reto de Pepsi 
En 1974, Pepsi lanzó en Dallas (Texas) el «Reto de Pepsi». Coca Cola era la marca dominante en la 
ciudad y Pepsi ocupaba una rezagada tercera posición tras Dr Pepper. Mediante unas pruebas de 
degustación con los ojos vendados que llevó a cabo el pequeño embotellador local de Pepsi, la compañía 
intentó demostrar que, en realidad, los clientes preferían Pepsi a Coca-Cola. Después de que sus ventas 
se disparasen en Dallas, Pepsi extendió la campaña a escala nacional, a pesar de que muchos de sus 
embotelladores se mostraron reacios en un principio. 
Coca-Cola contrarrestó la campaña con descuentos, réplicas a las afirmaciones de Pepsi, rebajas en el 
precio minorista y una serie de anuncios que ponían en tela de juicio la validez de las pruebas. En especial, 
Coca-Cola utilizó descuentos selectivos en los precios minoristas de aquellos mercados donde el 
embotellador de Coca-Cola era una compañía de su propiedad y el embotellador de Pepsi era una franquicia 
independiente. A pesar de todo, el «Reto de Pepsi» contribuyó a que ésta le quitara cuota de mercado a Coca-
Cola. En 1979, Pepsi sobrepasó a Coca-Cola en las ventas en establecimientos de alimentos por primera vez en la 
historia, con una cuota de liderazgo 1,4 puntos superior. Rompiendo con todos los precedentes, Brian Dyson, 
presidente de Coca-Cola, pronunció sin darse cuenta el nombre «Pepsi» ante los embotelladores de Coca-Cola 
en una conferencia celebrada en 1979. 
Durante ese mismo período, Coca-Cola estaba renegociando su contrato de franquicia con los 
embotelladores para obtener mayor flexibilidad en los precios del concentrado y del jarabe. Los 
embotelladores aprobaron el nuevo contrato en 1978, pero sólo después de que Coca-Cola aceptara 
vincular las fluctuaciones en el precio del concentrado al IPC, ajustar el precio de tal manera que 
reflejase cualquier ahorro de costos relacionado con la modificación de ingredientes y suministrar 
concentrado sin edulcorantes a aquellos embotelladores que prefiriesen comprarlo en el mercado libre15. 
Esta serie de medidas hicieron que las políticas de Coca-Cola estuviesen en consonancia con las de 
Pepsi, que tradicionalmente había vendido a sus embotelladores el concentrado sin edulcorantes. 
 
14 Maxwell, John C., obra cit. 
15 Pendergrast, Mark, obra cit., pág. 323. 
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to Oct 2021.703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
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Inmediatamente después de asegurarse la aprobación de los embotelladores, Coca-Cola anunció una 
considerable alza del precio del concentrado, y Pepsi siguió sus pasos con un aumento del 15%. 
Las guerras de la cola se recrudecen 
En 1980, Roberto Goizueta, nacido en Cuba, fue designado director general de Coca-Cola, y Don 
Keough ocupó la presidencia. Ese mismo año, Coca-Cola abandonó el uso del azúcar para utilizar jarabe 
de maíz de alta fructosa, más asequible, y Pepsi hizo lo mismo tres años más tarde. Coca-Cola también 
intensificó sus esfuerzos en mercadeo y aumentó los gastos en publicidad de 74 millones de dólares a 
181 millones entre 1981 y 1984. Pepsi incrementó sus gastos publicitarios de 66 millones a 125 millones 
en el mismo período. Goizueta vendió la mayor parte de los negocios que no tenían que ver con los 
refrescos carbonatados y que había heredado de los anteriores equipos directivos, incluyendo el vino, el 
café, el té y el tratamiento industrial de aguas, pero conservó Minute Maid. 
Coca-Cola Light apareció en el mercado en 1982, y se trataba de la primera vez que se ampliaba el 
uso del nombre «Coca-Cola». Gran parte del equipo directivo de Coca-Cola hacía referencia a su marca 
como «Madre Coca-Cola», y la consideraban demasiado sagrada como para aplicarla a otros productos. 
A pesar de la oposición interna de los abogados de la empresa con respecto al copyright, Coca-Cola 
Light hizo furor. Calificado como «el lanzamiento con más éxito dentro de los productos de consumo en 
la década de los ochenta», en el plazo de unos años no sólo se convirtió en el refresco nacional bajo en 
calorías más popular, sino también en el tercer refresco más vendido de Estados Unidos. 
En abril de 1985, la empresa anunció la modificación de su fórmula de la Coca-Cola, que ya contaba 
con 99 años de edad. Goizueta explicaba esta radical ruptura con la tradición por la fuerte pérdida de 
valor de la marca registrada Coca-Cola, ya que «el producto tenía una cuota de mercado cada vez menor 
en un sector que se contraía progresivamente»16. El mismo día en que el anuncio de Coca-Cola se hizo 
público, Pepsi concedió un día de fiesta a sus empleados, ya que aseguraba que la nueva Coca-Cola 
tenía un sabor más parecido al de Pepsi. El cambio en la fórmula provocó una clamorosa protesta por 
parte de los clientes más fieles de Coca-Cola, y los embotelladores se unieron a la crítica. Tres meses más 
tarde, la compañía recuperó la fórmula original bajo el nombre de Coca-Cola Classic, y mantuvo la 
nueva fórmula como marca insignia bajo el nombre de Nueva Coca-Cola. Seis meses más tarde, Coca-
Cola anunció que Coca-Cola Classic (la fórmula original) sería considerada en adelante la marca insignia 
de la compañía. 
Durante la década de los ochenta proliferaron nuevas marcas de refrescos carbonatados. Coca-Cola 
lanzó once nuevos productos, entre ellos Cherry Coke, Coca-Cola sin cafeína y Minute Maid de naranja. 
Pepsi presentó trece nuevos productos, incluyendo Pepsi-Cola sin cafeína, Slice lima-limón y Pepsi 
Cherry. El número de formatos de envases y de tamaños también aumentó drásticamente, y la batalla 
por el espacio en los estantes de los supermercados y otras tiendas de alimentos se volvió feroz. A 
finales de los ochenta, tanto Coca-Cola como Pepsi ofrecían más de diez marcas principales, empleaban 
al menos 17 tipos de envases y una amplia gama de opciones de empaquetado17. La guerra por la cuota 
de mercado se intensificó y el nivel de descuentos en el precio minorista aumentó sensiblemente, por lo 
que los clientes estaban sometidos de manera continua a ofertas con descuentos de unos pocos centavos 
y a una variedad de promociones diferentes en los supermercados. 
 
16 The Wall Street Journal, 24 de abril de 1986. 
17 Muris, Timothy, David Scheffman y Pablo Spiller, obra cit., pág. 73. 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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A lo largo de los años ochenta, los fabricantes de concentrado más pequeños sufrieron cada vez más 
la presión de Coca-Cola y Pepsi. Conforme se reducía el espacio disponible para sus productos en los 
estantes, las marcas pequeñas iban cambiando de manos. En cinco años, Dr Pepper se vendió varias 
veces (íntegramente y en parte), Canada Dry se vendió dos veces, Sunkist una, Shasta una y A&W 
Brands otra. Algunos de los acuerdos de compraventa los alcanzaron empresas del sector de alimentos, 
pero otros no eran más que compras promovidas y financiadas por compañías de inversión. Philip 
Morris adquirió Seven-Up en 1978 por un elevado importe, pero a pesar de ser una marca con un 
ranking superior en el sector y contar con canales de distribución consolidados, acumuló grandes 
pérdidas a principios de los ochenta y salió de la empresa en 1985 (en el Anexo 8a se describen los 
resultados de las marcas de las compañías líder, según su ranking en el comercio minorista). 
En los años noventa, mediante una serie de adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes surgió 
como el claro –aunque distante– tercer mayor fabricante de concentrado, arrebatando la posición a Dr 
Pepper/Seven-Up Companies (en 1995) y a Snapple Beverage Group (en 2000). (El Apéndice A describe 
las operaciones y el desempeño financiero de Cadbury Schweppes). 
Consolidación y escisión de los embotelladores 
Las relaciones entre Coca-Cola y sus franquicias embotelladoras habían sido tensas desde la 
renegociación del contrato que tuvo lugar en 1978. Coca-Cola intentó por todos los medios convencer a 
sus embotelladores para que cooperasen en los programas de mercadeo y promoción, actualizasen sus 
plantas y equipos, y apoyasen el lanzamiento de nuevos productos18. Las guerras de la cola habían 
debilitado especialmente a los pequeños embotelladores con franquicias independientes, ya que los 
elevados gastos en publicidad, la proliferación de productos y envases, y los descuentos indiscriminados 
en los precios minoristas, aumentaron sus necesidades de capital reduciendo simultáneamente sus 
márgenes. Muchas plantas embotelladoras que habían pertenecido a una familia durante generaciones 
ya no disponían de los recursos o no se sentían comprometidas con la causa de la competitividad. 
Durante una cena con los quince embotelladores nacionales principales de Coca-Cola que tuvo lugar 
en julio de 1980, Goizueta anunció un plan para renovar las franquicias de las actividades de envasado. 
Coca-Cola empezó a adquirir plantas embotelladoras cuya gestión era mediocre, les inyectó capital y 
volvió a venderlas a embotelladores cuyos rendimientos eran mejores. Renovar las franquicias permitió 
a los mayores embotelladores de Coca-Cola extenderse más allá de sus tradicionales zonas geográficas 
de exclusividad. Cuando dos de sus mayores compañías embotelladoras se pusieron a la venta en 1985, 
Coca-Cola actuó con gran celeridad para adquirirlas por 2.400 millones de dólares, valiéndose de su 
derecho preferente de compra sobre otros postores financieros. Esas adquisiciones, junto con las de otras 
plantas embotelladoras que había comprado hacía poco, hicieron que una tercera parte del volumen de 
Coca-Cola se encontrase en plantas embotelladoras que ahora eran propiedad de la compañía. En 1986, 
Coca-Cola comenzó a sustituir su acuerdo de franquicia de 1978 por el contrato marco para 
embotelladores, que le otorgaba mayor libertad para alterar el precio del concentrado. 
Las adquisiciones de embotelladores efectuadas por Coca-Cola aumentaron su pasivo a largo plazo 
hasta cerca de los 1.000 millones de dólares. En 1986, a iniciativa de Doug Ivester, quien acabó por 
convertirse en directorgeneral de la compañía, se creó una subsidiaria de embotellamiento 
independiente, llamada Coca-Cola Enterprises (CCE), y se sacó en oferta pública el 51% de sus acciones, 
conservando el resto. Gracias a su posición de minoría accionarial, Coca-Cola pudo separar sus estados 
financieros de los de la compañía CCE. Conocida como la primera compañía «embotelladora principal» 
 
18 Greising, David, obra cit., pág. 88. 
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703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
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de Coca-Cola, CCE unificó pequeños territorios para crear regiones más grandes, renegoció con los 
proveedores y los minoristas, fusionó la distribución y las compras redundantes de material, y redujo en 
un 20% la mano de obra que empleaba. CCE avanzó en la creación de instalaciones de grandes 
dimensiones, invirtiendo en líneas de producción de 50 millones de cajas con un alto grado de 
automatización. 
Coca-Cola prosiguió con su política de adquisición de franquicias de embotelladores independientes, 
que más tarde vendía a CCE19. «Nos habíamos convertido en una empresa de banca de inversión 
especializada en adquisiciones en el sector del embotellado», afirmaba Don Keough. Sólo en 1997, Coca-
Cola invirtió más de 7.000 millones de dólares en acuerdos relacionados con las plantas de 
embotellado20. En el año 2000, CCE era el mayor embotellador de Coca-Cola, con unas ventas anuales 
superiores a los 14.700 millones de dólares, y gestionaba más del 70% del volumen de Coca-Cola en 
Norteamérica. Algunos observadores del sector dudaban de la destreza contable de Coca-Cola, puesto 
que mantenía una considerable influencia en la gestión de su embotellador principal, cuya 
independencia era, por tanto, más que cuestionable21. 
A finales de los ochenta, Pepsi también adquirió la empresa embotelladora MEI Bottling por 591 
millones de dólares, las actividades de embotellado de Grand Metropolitan por 705 millones, y las de 
General Cinema por 1.800 millones. El número de embotelladores de Pepsi se redujo de más de 400 a 
mediados de los ochenta a menos de 200 a mediados de los noventa. Pepsi era propietaria absoluta de la 
mitad de las empresas de embotellado y tenía participaciones en la mayoría de las demás. Su 
experiencia en el sector de los productos de aperitivo y las cadenas de restaurantes alimentó la confianza 
de Pepsi en su capacidad para llevar las riendas del negocio del embotellado. 
A finales de la década de los noventa, Pepsi cambió de rumbo y adoptó también el modelo de un 
único embotellador principal que venía usando Coca-Cola. En abril de 1999, el Pepsi Bottling Group 
(grupo de embotellado de Pepsi, o PBG) comenzó a cotizar sus acciones en la bolsa, y Pepsi conservó el 
35% de las acciones. En el año 2000, PBG producía el 55% de las bebidas de PepsiCo para Norteamérica 
y el 32% de las mundiales. Tal como explicaba Craig Weatherup, presidente/director general de PBG, 
«nuestro éxito es interdependiente: PepsiCo salvaguarda las marcas comerciales, y PBG, nuestra 
posición en el mercado. En ese sentido, somos uña y carne»22. 
La consolidación de los embotelladores que tuvo lugar en los noventa propició que los pequeños 
fabricantes de concentrado dependieran más de la red de embotelladores de Coca-Cola y Pepsi para 
distribuir sus productos. Por esta razón, Cadbury Schweppes compró y fusionó en 1998 dos grandes 
empresas embotelladoras estadounidenses para crear la suya propia. En el año 2000, el sistema de 
embotellado de Coca-Cola era el más consolidado, puesto que sus diez embotelladores más importantes 
producían el 94% de su volumen nacional. Los diez principales embotelladores de Pepsi y de Cadbury 
Schweppes producían el 85% y el 71% del volumen nacional de sus respectivos franquiciadores. 
 
19 Ibídem, pág. 292. 
20 Beverage Industry, enero de 1999, pág. 17. 
21 Meyer, Albert y Dwight Owsen, «Coca-Cola’s Accounting», Accounting Today, 28 de septiembre de 1998. 
22 Steinriede, Kent, «PBG Charts Its Own Course», Beverage Industry, 1 de mayo de 1999. 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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Adaptándose a los nuevos tiempos 
A finales de los años noventa empezaron a surgir toda una serie de problemas para el sector de los 
refrescos carbonatados. Aunque los estadounidenses seguían bebiendo más refrescos carbonatados que 
cualquier otro tipo de bebida, el volumen de ventas en el país registró únicamente un aumento del 0,2% 
en 2000, hasta alcanzar una cifra algo inferior a los 10.000 millones de cajas (una caja equivale a 24 
recipientes de 23 cl, o 5,67 litros). Ese lento crecimiento contrastaba con el crecimiento medio anual del 5 
al 7% que se había registrado en Estados Unidos a lo largo de la década de los ochenta. Al mismo 
tiempo, la crisis financiera que afectaba a diversas regiones del mundo dejó a los embotelladores de 
Coca-Cola y Pepsi en una situación de infrautilización de sus plantas, en las que se habían realizado 
inversiones excesivas. 
Coca-Cola sufrió también las dificultades de un cambio de dirección. Después de la muerte en 1997 
del popular director Roberto Goizueta, su sucesor, Douglas Ivestor, soportó dos años calamitosos al 
timón de la empresa, durante los cuales la empresa tuvo que afrontar una demanda por discriminación 
racial que tuvo un amplio eco en los medios de comunicación y un escándalo entre la opinión pública 
europea después de que cientos de consumidores enfermaran a causa de beber refrescos contaminados. 
Douglas Daft asumió el control de la empresa en abril de 1999, y una de sus primeras medidas consistió 
en despedir a 5.200 empleados, lo que equivalía al 20% de su nómina mundial. No sin mostrar su 
«apoyo entusiasta al giro estratégico actual de la compañía bajo el liderazgo de Doug Daft», la junta 
directiva de Coca-Cola votó en contra de las negociaciones de última hora de Daft para adquirir Quaker 
Oats en noviembre de 2000. 
Tal como ya hicieran en incontables ocasiones durante el siglo anterior, los analistas predijeron 
nuevamente el final del crecimiento y la rentabilidad estelares de Coca-Cola y Pepsi. Mientras tanto, 
ambas compañías dedicaron sus esfuerzos a afianzar su mercado interior, ampliando la gama de 
productos para incluir bebidas no carbonatadas, y desarrollando los mercados exteriores. 
En busca del equilibrio entre el crecimiento del mercado, la cuota de mercado y la rentabilidad 
en Estados Unidos 
A principios de los años noventa, los embotelladores de Coca-Cola y de PepsiCo utilizaban una 
estrategia de precios bajos en los supermercados para competir de manera más eficaz con otras marcas 
privadas de gran calidad y precio asequible. Cuando la amenaza de las marcas baratas disminuyó, en 
marzo de 1999 CCE aplicó la primera subida de precios significativa en el tramo de comercio minorista, 
después de 20 años de aplicar una política de precios fijos para la venta al público, con el objetivo 
estratégico de volver a colocar a Coca-Cola Classic en una posición de marca de calidad superior. En 
poco tiempo, PBG adoptó la misma medida. «Las guerras de precios habían reducido los precios de los 
refrescos hasta tal punto que los embotelladores no conseguían obtener unas ganancias respetables por 
sus ventas en los supermercados», explicaba un ejecutivo de Pepsi23. Según comentaba un analista del 
sector: «El crecimiento de Coca-Cola se debe a sus actividades internacionales, y el de Pepsi, a Frito-Lay. 
Resulta de mutuo interéspara ambas compañías no destruir el mercado nacional ni destruirse una a otra 
sus cuotas de mercado»24. La reacción inicial de los consumidores al aumento de precios fue la 
reducción de las compras que efectuaban en los supermercados. Cuando CCE aumentó los precios en 
los supermercados un 6 y un 8% en 1999 y 2000, respectivamente, se produjo una reducción paralela en 
 
23 Rublin, Lauren R., «Chipping Away: Coca Cola Could Learn a Thing or Two from the Renaissance at PepsiCo», Barron’s, 12 de 
junio de 2000. 
24 Ibídem. 
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703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
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el volumen de negocio en Norteamérica para esos dos años (1,5% en 1999 y 0,8% en 2000). No obstante, 
en el año 2001 las compañías embotelladoras aplicaron aumentos de precios más moderados y la 
demanda de los consumidores mostró signos de mejoría. 
Tanto Coca-Cola como Pepsi se propusieron reavivar el decadente mercado de los refrescos de cola 
utilizando otros medios, incluyendo acuerdos de mercadeo de exclusividad con Britney Spears (Pepsi) y 
Harry Potter (Coca-Cola). Pepsi reintrodujo el «Reto de Pepsi» que tan buenos resultados había 
proporcionado, y cuyo diseño fue concebido tanto para catapultar las ventas globales de cola y evitar que 
los consumidores comprasen marcas privadas, como para realzar la superioridad de Pepsi sobre Coca-
Cola. 
A diferencia de los canales de distribución a través de supermercados, la rivalidad de Coca-Cola y 
Pepsi en los canales de distribución de fuentes de soda se intensificó a finales de los noventa. Con el 
objetivo de acabar con el feudo de Coca-Cola, Pepsi persiguió enérgicamente sus cuentas nacionales, 
obligando a Coca-Cola a realizar concesiones muy costosas para conservar a sus mejores clientes. Pepsi 
rompió el monopolio que Coca-Cola tenía con Disney gracias a un contrato en 1998 para suministrar 
refrescos en las nuevas cadenas DisneyQuest, Club Disney y ESPN Zone. Después de librarse una febril 
batalla en 1999 por el concurso para el suministro de una cadena de 10.000 restaurantes de Burger King 
Corporation, Coca-Cola consiguió hacerse de nuevo con el contrato de fuentes de soda por un valor de 
220 millones de dólares anuales y más de 150 millones de litros de jarabe de soda, pero sólo tras aceptar 
duplicar los 25 millones de dólares que ofrecía en descuentos a la cadena de restaurantes. 
Pepsi también presentó una demanda contra Coca-Cola por obstrucción a la competencia en el 
mercado de fuentes de soda, acusándola de «intentar monopolizar dicho mercado a través de 
distribuidores de alimentos independientes de Estados Unidos», pero Coca-Cola convenció a un 
tribunal federal para que rechazase la demanda en el año 2000. A pesar de los esfuerzos de Pepsi, a 
finales de dicho año Coca-Cola seguía dominando el mercado de las fuentes de soda con un 65% de la 
cuota de mercado nacional de los «derechos de servir bebidas mediante fuentes», en comparación con el 
21% de Pepsi y el 14% de Dr Pepper/Seven-Up. 
El auge de otros refrescos diferentes de la cola 
A medida que las tendencias de los consumidores pasaban de los refrescos bajos en calorías a otras 
bebidas de lima-limón, derivadas del té y otros refrescos populares no carbonatados, las carteras de 
marcas de Coca-Cola y de Pepsi se ampliaron enormemente. Cada nuevo producto iba acompañado de 
un debate sobre cuánto debía distanciarse cada compañía de su producto principal: la cola normal. Por 
una parte, las ventas de cola reducían considerablemente las ventas de bebidas alternativas, y los 
defensores de la cola mostraban su preocupación por el hecho de que una ampliación demasiado 
entusiasta acabase por distraer a la compañía de lo que tenía que ser su producto emblemático. Además, 
la historia mostraba que los crecimientos desorbitados de la demanda de bebidas alternativas iban 
generalmente seguidos de fases de crecimiento lento o negativo. Por otra parte, conforme la demanda de 
cola parecía estabilizarse, las bebidas alternativas podían constituir un motor para el crecimiento de las 
compañías. 
A finales de los noventa, el sector de los refrescos había visto cómo diversas categorías de bebidas 
alternativas aparecían y desaparecían. Tras una expansión de dos dígitos a finales de los ochenta, los 
refrescos bajos en calorías alcanzaron un crecimiento máximo del 29,8% en el segmento de refrescos 
carbonatados en 1991, y a partir de ese momento empezaron a retroceder, para alcanzar en 1999 el 
mismo nivel de cuota de mercado (el 24,4%) que tenían en 1988. El lanzamiento de Pepsi One por parte 
de PepsiCo a finales de 1998 fue, en parte, responsable de la escasa recuperación del segmento de 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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bebidas bajas en calorías. Bebidas de distintos sabores, como cítricos, lima-limón, cereza, y la cerveza sin 
alcohol, eran asimismo populares. En 1999, Mountain Dew tuvo un crecimiento superior al de las demás 
marcas durante tres ejercicios consecutivos, registrando un aumento del volumen del 6%, aunque en 
2000 esa tasa se redujo al 1,5% a causa de la competencia que presentaban otras bebidas no carbonatadas 
de «nueva generación». 
Al entrar en el nuevo siglo, los refrescos carbonatados representaban el 41,3% del consumo total de 
bebidas no alcohólicas; el agua embotellada, un 10,3%, y el resto correspondía a otras bebidas no 
carbonatadas25. Si se contabilizan en litros, las ventas de bebidas no carbonatadas ascendieron un 18% 
en 1995 y un 5% en 2000, comparadas, respectivamente, con los ascensos de un 3% y un 0,2% de los 
refrescos carbonatados. Las bebidas que presentaban altas tasas de crecimiento y mayor publicidad eran 
las no carbonatadas, tales como jugos/derivados de jugos, bebidas deportivas, bebidas derivadas del té, 
bebidas lácteas y, especialmente, el agua embotellada. En la década de los noventa, el sector del agua 
embotellada creció una media del 8,3% anual, y el volumen rebasó los 18.000 millones de litros en el año 
2000. El crecimiento de los ingresos incluso superó al del volumen, ya que aumentó un 9,3% hasta 
alcanzar aproximadamente los 5.600 millones de dólares, y el consumo per cápita se incrementó en 19,3 
litros, hasta la cifra de 50 litros por persona. Aquafina, una compañía de Pepsi, salió al mercado nacional 
en 1998, y Coca-Cola siguió sus pasos en 1999 con Dasani. A pesar de que tanto Coca-Cola como Pepsi 
vendían agua purificada por ósmosis inversa en lugar de agua de manantial, lo cierto es que contaban 
con ventajas en la distribución con respecto a otras marcas de agua competidoras26. 
Coca-Cola y Pepsi lanzaron otras nuevas bebidas a lo largo de los noventa, y también adquirieron de 
manera hostil marcas que completaban sus carteras de productos, incluyendo Tropicana (Pepsi, 1998), 
Gatorade (Pepsi, 2000) y SoBe (Pepsi, 2000). Ambas compañías predijeron que los futuros aumentos en 
la cuota de mercado se deberían al segmento de bebidas no carbonatadas. Pepsi se declaró «compañía 
integral del sector de las bebidas», y Coca-Cola parecía ir en la misma dirección, rebautizando su 
sistema métrico para calcular los resultados de «cuota del mercado de refrescos carbonatados» a «cuota 
de estómago». «Si los estadounidenses quieren beber agua del grifo, queremos que esa agua sea de 
Pepsi», afirmaba el vicepresidente de Pepsi para nuevos negocios, describiendo así la filosofía 
subyacente tras la nueva estrategia de la compañía27. Por su parte, Goizueta, director general de Coca-Cola, manifestaba el mismo punto de vista: «A veces hasta tengo la impresión de que la sopa también es 
competencia»28. A pesar de que Coca-Cola seguía siendo el claro líder en cuanto al volumen de ventas si 
se comparaba con Pepsi, lo cierto es que las dos compañías habían depositado por igual grandes 
esperanzas en que las bebidas no carbonatadas estimulasen su crecimiento global a finales de los 
noventa. En 1999, las bebidas no carbonatadas eran responsables del 80% del crecimiento de Pepsi y de 
más del 100% del de Coca-Cola29. 
Al entrar en el nuevo siglo, Pepsi ostentaba la mayor cuota de ventas de bebidas no carbonatadas, y 
en el año 2000 superaba el volumen de ventas de Coca-Cola en tres segmentos fundamentales por un 
amplio margen: Gatorade (76%) superaba a PowerAde (15%) en el segmento de bebidas deportivas, 
valorado en 2.600 millones de dólares; Lipton (38%) superaba a Nestea (27%) en el segmento de bebidas 
derivadas del té, valorado en 3.500 millones; y Aquafina (13%) superaba a Dasani (8%) en el segmento 
 
25 Maxwell, John C., obra cit. No se incluye «agua del grifo/híbridos/resto de categorías». 
26 La ósmosis inversa es un método para producir agua pura haciendo circular agua salina o no potable a través de una membrana 
semipermeable por la que no pueden pasar ni la sal ni las impurezas. 
27 Magiera, Marcy, «Pepsi Moving Fast to Get Beyond Colas», Advertising Age, 5 de julio de 1993. 
28 Greising, David, obra cit., pág. 233. 
29 Herzog, Bonnie, «PepsiCo, Inc.: The Joy of Growth», Crédit Suisse First Boston Corporation, 8 de septiembre de 2000. 
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703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
16 
de aguas embotelladas, valorado en 6.000 millones30. Incluyendo los paquetes de jugo de más de una 
ración, Tropicana tenía una cuota de mercado de aproximadamente el 44% del segmento de jugos de 
naranja refrigerados (valorado en 3.000 millones de dólares), cifra que doblaba con creces la cuota de 
Minute Maid31. Con la adquisición de Quaker y South Beach Beverages, Pepsi incrementó su cuota del 
mercado de refrescos no carbonatados al 31%, mientras que la de Coca-Cola era del 19% (véase Anexo 8b). 
Las bebidas no carbonatadas complicaron los procesos de distribución y de producción tradicionales 
de las dos compañías. Si bien los embotelladores no tenían problemas para manipular algunas 
modalidades de bebidas alternativas (por ejemplo, Lipton Brisk, que se embotellaba en frío), otros 
productos hacían necesarios nuevos y costosos equipos, así como cambios en la producción, el sistema 
de almacenaje y los métodos de distribución (por ejemplo, el té helado de Lipton había que embotellarlo 
en caliente), por lo que, en muchos casos, Coca-Cola y Pepsi pagaban más de la mitad del costo de las 
inversiones necesarias. Los pocos embotelladores que invertían en ese tipo de equipos técnicos, o bien 
compraban el concentrado u otros aditivos de Coca-Cola y Pepsi (por ejemplo, los paquetes de agua 
mineral de Dasani) o bien pagaban al franquiciador un canon por unidad (por ejemplo, Aquafina). 
Sin embargo, la mayoría de los embotelladores no invertían ni en sistemas de embotellado en 
caliente (para determinados tipos de té helado), ni en ósmosis inversa (para algunas variedades de agua 
embotellada), ni en otros equipos especializados, sino que compraban el producto acabado de una 
planta central local o de una que fuese propiedad directa de Coca-Cola o PepsiCo. A continuación, 
procedían a la distribución del producto junto con el resto de bebidas que ellos mismos embotellaban, 
añadiendo un porcentaje en concepto de sobreprecio. La existencia de más palets mixtos32 provocó un 
ligero aumento de los costos de mano de obra, pero, con excepción de ese inconveniente, afectó 
escasamente a las prácticas de distribución. A pesar de los complicados procesos en permanente 
evolución, los precios minoristas más altos para las bebidas alternativas conllevaban márgenes de 
beneficio notablemente superiores para el franquiciador, el embotellador y el distribuidor que los 
generados por otros tipos de refrescos carbonatados. 
La globalización de las guerras de la cola 
Paralelamente a la estabilización de la demanda nacional, Coca-Cola y Pepsi se orientaron cada vez 
más a los mercados foráneos para conseguir renovadas tasas de crecimiento. A lo largo de los años 
noventa, el nuevo acceso a los mercados de China, India y Europa Oriental provocó algunas de las 
batallas más sangrientas de la guerra de la cola. En muchos mercados internacionales, los niveles de 
consumo per cápita no constituían más que una fracción del consumo en el mercado estadounidense. 
Así, por ejemplo, mientras un ciudadano medio de Estados Unidos bebía 874 latas de 23 cl de refrescos 
carbonatados en 1999, un chino medio consumía 22. En 1999, Coca-Cola tenía una cuota del mercado 
mundial del 53%, en comparación con un 21% de Pepsi y un 6% de Cadbury Schweppes. Entre los 
principales mercados internacionales, Coca-Cola era líder en Europa Occidental y en gran parte de 
América Latina, mientras que Pepsi tenía una destacada presencia en Oriente Medio y en el sudeste 
asiático (véase Anexo 9). 
 
30 Maxwell, John C., obra cit., págs. 152-153. 
31 McKay, Betsy, «Juiced Up: Pepsi Edges Past Coke, and It has Nothing to Do with Cola», The Wall Street Journal, 6 de noviembre 
de 2000. 
32 Los palets son plataformas rígidas, generalmente de madera, que se utilizan para organizar, almacenar y transportar productos. 
Un palet mixto es el que transporta más de un tipo de producto. 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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A finales de la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola era el mayor productor mundial de refrescos, y 
expandió de manera constante sus actividades internacionales durante la década de los cincuenta, hasta 
que el nombre «Coca-Cola» acabó por convertirse en sinónimo de la cultura estadounidense. Coca-Cola 
se estableció en aquellos mercados en vías de desarrollo en los que el consumo era bajo pero existía un 
gran potencial de crecimiento, como por ejemplo en Indonesia: tenía 200 millones de habitantes, una 
edad media de 18 años y un consumo per cápita de 9 latas de refrescos de 23 cl anuales, aspectos que 
llevaron a un ejecutivo de Coca-Cola a afirmar: «Viven en pleno ecuador y todo el mundo es joven. Sin 
duda, es un paraíso para los refrescos carbonatados»33. A principios de los años noventa, el director 
general de Coca-Cola, Roberto Goizueta, afirmaba: «Antes Coca-Cola era una gran compañía 
estadounidense con muchas actividades internacionales. Ahora somos una gran compañía internacional 
con importantes actividades en Estados Unidos»34. 
Siguiendo el ejemplo de Coca-Cola, Pepsi entró en el mercado de Europa poco después de la 
Segunda Guerra Mundial, y aprovechándose de la ausencia de Coca-Cola en el mundo árabe y en la 
Unión Soviética, también en Oriente Medio y en el bloque soviético a principios de los años setenta. No 
obstante, Pepsi dio menos importancia a sus actividades internacionales durante la siguiente década, 
por lo que, en 1980, las ventas internacionales de Pepsi representaban el 20% de su volumen de 
refrescos, en contraposición al 62% de Coca-Cola. Pepsi reanudó las batallas internacionales a finales de 
los años ochenta, al darse cuenta de que muchas de sus actividades internacionales de embotellado no 
estaban gestionadas de manera eficiente y su «competitividad eradeplorable»35. A principios de los 
noventa, Pepsi utilizó una estrategia de especialización que se centraba en aquellas zonas geográficas 
donde el consumo per cápita estaba relativamente consolidado y el mercado generaba oportunidades 
para obtener volúmenes y beneficios elevados. Este tipo de mercados eran con frecuencia «feudos de 
Coca-Cola», y Pepsi puso a trabajar sus tácticas de guerrilla, consciente de que «con el tamaño de Coca-
Cola, está claro que no puedes luchar cuerpo a cuerpo», afirmaba Wayne Calloway, el entonces director 
general de PepsiCo36. Coca-Cola contraatacó en 1996 con un golpe que tuvo gran repercusión en los 
medios de comunicación: el embotellador que Pepsi había tenido toda la vida en Venezuela se pasó al 
bando de Coca-Cola, reduciendo temporalmente su cuota de mercado de un 80% a prácticamente 0 de la 
noche a la mañana. 
A finales de los noventa, Pepsi abandonó la competencia cuerpo a cuerpo y se concentró en los 
mercados emergentes aún vírgenes. «Nos estuvimos dando golpes contra la pared en mercados que 
Coca-Cola había conquistado hacía veinte años», explicaba Roger Enrico, sucesor de Calloway. «Y ése es 
sin duda un objetivo muy difícil»37. En 1999, las ventas internacionales del embotellador de PepsiCo 
ascendieron un 5%, y los beneficios operativos de los negocios internacionales habían aumentado un 
37%. En los 25 principales mercados internacionales de Pepsi-Cola International se registraron avances 
en la cuota de mercado, incluyendo aumentos de un 10% en India, del 16% en China y de más del 100% 
en Rusia. En el año 2000, las ventas internacionales representaban el 62% de los ingresos de Coca-Cola y 
el 9% de Pepsi. 
Los fabricantes de concentrado tuvieron que sortear obstáculos en sus actividades internacionales, 
entre ellas las diferencias culturales, la inestabilidad política, la legislación, los controles de precios, las 
 
33 Huey, John, «The World’s Best Brand», Fortune, 31 de mayo de 1993. 
34 Ibídem. 
35 Jabbonsky, Larry, «Room to Run», Beverage World, agosto de 1993. 
36 The Wall Street Journal, 13 de junio de 1991. 
37 Byrne, John, «PepsiCo’s New Formula: How Roger Enrico is Remaking the Company… and Himself», Business Week, 10 de abril 
de 2000. 
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703-S38 Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 
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restricciones a la publicidad, los controles de cambio de divisas internacionales y la falta de 
infraestructura. Así, por ejemplo, cuando Coca-Cola intentó adquirir la división internacional de 
Cadbury Schweppes, chocó contra obstáculos legales en Europa, México y Australia, donde la cuota de 
mercado de Coca-Cola superaba el 50%. Por otra parte, el control proteccionista de los precios en Japón 
en los años cincuenta hizo posible los elevados precios del concentrado de Coca-Cola, así como su alta 
rentabilidad, mientras que en India, los certificados obligatorios para el agua embotellada provocaron el 
cierre de varias plantas locales. Para superar el problema causado por la inmadurez de las redes de 
distribución, Coca-Cola y Pepsi crearon sistemas desde cero que a menudo eran novedosos. Coca-Cola 
introdujo máquinas expendedoras en Japón, una vía de comercialización que acabó por representar más 
de la mitad de las ventas de Coca-Cola en el país asiático38. En India, Pepsi localizó al hombre de 
negocios más eminente del lugar y le otorgó derechos de distribución exclusivos, aprovechándose así de 
sus contactos para fomentar el crecimiento. 
Cabe destacar que tanto Coca-Cola como Pepsi reconocieron las demandas particulares de los 
mercados locales con respecto a otros productos diferentes de la cola. En el año 2000, Coca-Cola contaba 
con más de 200 marcas comerciales sólo en Japón, la mayoría de té, café, jugos y aguas aromáticas. En 
Brasil, Coca-Cola suministraba dos marcas de guaraná, una popular bebida de semillas carbonatada y 
con cafeína que representaba una cuarta parte de las ventas de refrescos carbonatados del país, a pesar 
de los anuncios en televisión pagados por la competencia en los que se la ridiculizaba llamándola 
«guaraná gringa». 
Cuando a finales de los años noventa la economía se hundió en determinadas zonas del mundo, el 
consumo anual también se redujo en muchas de ellas. Las grandes convulsiones financieras que afectaron 
al este asiático en 1997, a Rusia en 1998 y a Brasil en 1999, hicieron que los gigantes de la cola, que habían 
efectuado grandes inversiones en infraestructura mediante la construcción de plantas de embotellamiento, se 
tambaleasen. De 1995 a 2000, la línea de ventas más importante de Coca-Cola redujo su crecimiento medio 
anual a menos del 3% y, de hecho, los beneficios descendieron de los 3.000 millones de dólares de 1995 a los 
2.200 de 2000. En Rusia, donde Coca-Cola había invertido más de 700 millones de dólares de 1991 a 1999, el 
desplome de la economía hizo que las ventas se redujesen hasta un 60% y que siete plantas embotelladoras 
de Coca-Cola tuvieran que trabajar al 50% de su capacidad. En Brasil, su tercer mercado en importancia, 
Coca-Cola perdió más del 10% de su cuota de mercado, que ascendía al 54%, en beneficio de unas 
bebidas locales muy asequibles fabricadas por empresas embotelladoras familiares exentas del punitivo 
sistema de impuestos aplicable al resto de refrescos del país. En 1998, Coca-Cola estimaba que la 
fortaleza del dólar había contribuido a una reducción de las ventas netas del 9%. Por su parte, Pepsi, 
cuya presencia en los mercados internacionales era menor, se vio menos afectada por las crisis y, sin 
embargo, también subvencionó a sus embotelladores mientras padecían las consecuencias de una 
reducción en las ventas. 
A pesar de esos contratiempos financieros, tanto Coca-Cola como Pepsi manifestaban su confianza en 
el crecimiento futuro del consumo en los mercados internacionales, y aprovecharon la tendencia 
económica a la baja para hacerse con el control de empresas embotelladoras, de distribución, e incluso 
de marcas rivales. Con el objetivo de aumentar las ventas, intentaron hacer sus productos más 
asequibles a través de medidas como el uso de envases de vidrio retornables (en lugar del plástico) y 
botellas de 19 cl más baratas. 
 
38 Preston, June, «Things May Go Better for Coke amid Asia Crisis, Singapore Bottler Says», Journal of Commerce, 29 de junio de 
1998, pág. A3. 
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Las guerras de los refrescos a base de cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el siglo XXI 703-S38 
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¿El fin de una era? 
Con el nuevo siglo, el crecimiento de las ventas de cola en Estados Unidos parecía haberse estabilizado. 
Coca-Cola y Pepsi gastaban cientos de millones de dólares para apuntalar a sus embotelladores 
internacionales cuyas fábricas operaban a baja capacidad. El crecimiento global de las ventas de refrescos 
de las compañías estaba reduciéndose más allá de todos los precedentes y superando los peores 
pronósticos de los inversores. ¿Acaso estaba cambiando la naturaleza fundamental de las guerras de la 
cola? ¿Quizá figuraban también entre los parámetros de esta nueva rivalidad una rentabilidad reducida y 
un crecimiento estancado (ambos inconcebibles cuando existía la rivalidad de antaño)? 
¿O quizá los problemas de finales de la década de los noventa no eran más que otra fase en la 
evolución de las dos compañías estadounidenses de más éxito? En el año 2001, las bebidas no 
carbonatadas, los refrescos sin cola, e incluso las comidas preparadas, ofrecían un enorme potencial de 
diversificación