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CONTROL 4 
1. THE PRICE IS RIGHT 
 
Los precios son un elemento clave de la estrategia de marketing y quizás la palanca más accesible 
para administrar la rentabilidad. Una pequeña fluctuación en estos, puede tener un impacto 
significativo en ingresos como en rentabilidad. Hay que ser precisos a la hora de fijar los precios y 
tener en cuenta las preferencias, motivaciones y propensión a gastar de los distintos consumidores 
en sus decisiones de compra. 
 
El poder de los precios: Los precios impactan de muchas maneras en los negocios 
 
La fijación de precios tiene un impacto significativo 
la fijación de precios tiene el impacto más inmediato en el resultado final de las empresas. Cuando 
se persiguen con cuidado, empresas pueden tener ganancias significativas a través de estos y se 
podrán ver fácilmente los impactos. Estudio mostró que un aumento del 1% en el precio conduciría 
a un aumento del 11% en la ganancia operativa, para duplicar las ganancias el precio debe 
incrementarse en 9%. Estos aumentos pueden tener un impacto inmediato en la rentabilidad. Lo 
anterior basado en el supuesto de que un aumento en el precio no reduce volumen de ventas 
(aunque reduzca las ventas el resultado trae una rentabilidad mayor). 
La fijación de precios no requiere inversiones importantes y si se hace correctamente, la rentabilidad 
puede aumentar enormemente a través de la fijación de precios. 
 
Se trata del precio relativo 
Existe inexactitud en el precio de productos que se compran regularmente. Ej.: una persona que 
compra Colgate piensa que le cuesta $3,49 dólares cuando en realidad cuesta $3. La diferencia entre 
el costo real y el estimado puede no parecer tan significativa, pero estaba "fuera" por más del 15% 
de un producto que compra en forma regular. Esta inexactitud es incluso mayor en productos que 
se compran irregularmente. 
 
Suele suceder que no conocen el precio exacto (no sepan el tamaño/peso exacto del producto) pero 
sí saben si viene en tamaño pequeño, mediano o grande. Los consumidores juzgan la equidad de la 
oferta: en comparación con otras marcas. Así que, en esencia, es el precio relativo lo que importa, 
no el precio absoluto. 
 
También los compradores pueden ni siquiera intentar memorizar los precios exactos, y en su lugar 
comparar los precios con otras marcas. Bajo esta lógica - en la pasta de dientes- un comercializador 
puede ser capaz de subir el precio a 3,50 dólares o más, siempre que se mantenga en un rango 
razonable y no exceda el precio de la siguiente marca que suba. 
 
La asimetría entre el conocimiento del precio por parte de los vendedores y los compradores, y su 
capacidad para controlar el precio, puede ser explotada por los vendedores en su beneficio. 
 
El precio puede no tener mucho que ver con los costos 
La respuesta a los precios, es casi un comportamiento adquirido basado en lo que los compradores 
están expuestos repentinamente y esto puede tener muy poco que ver con los costos reales. 
Ej: El Apple Nano 6 generación cuesta tan solo 134,95 dólares, pero amazon.com muestra que los 
precios de un estuche de plástico impermeable con simples auriculares para Nano llegan hasta los 
99,95 dólares. ¿Cómo puede justificarse eso a un nivel racional de costo plus? La fijación de precios 
puede tener muy poco que ver con los costos reales. 
 
Sin embargo, muchas empresas siguen centrándose en los costos. Un estudio de tres naciones señala 
que de las 19 estrategias de precios presentadas, la de costo incrementado era la que más se 
utilizaba, seguida de la señalización de precios (utilizando el precio para señalar la calidad de los 
productos) y la de valor percibido (basando el precio en la percepción de la calidad por parte de los 
clientes). 
 
Todos los consumidores son diferentes y dispuestos a pagar precios diferentes 
Los consumidores tienen diferentes necesidades, preferencias, poder adquisitivo y deseo de 
gratificación instantánea. Esto impacta en su comportamiento de compra, y su DAP. 
 
No se aprecia el impacto de la fijación de precios, en particular a nivel de las transacciones 
El precio se fija a menudo a un nivel estratégico. El apalancamiento de los precios a menudo no se 
explica a los empleados, ni se incorpora adecuada y objetivamente en el sistema de compensación. 
 
 
Fijar el precio base: El precio base es importante ya que sirve de ancla y punto de referencia 
 
Es crucial que tomadores de decisiones piensen estratégicamente, sean creativos y se enfoquen en 
las ganancias para crearlo. Hay que considerar: 
 
Ponga los precios bajo su control 
Las empresas controlan sus precios o los mercados se los dictan. Las compañías que quieren 
controlar sus precios tienen que diferenciar sus productos, de lo contrario, se quedarán atascados 
en un mundo de productos básicos. Si pueden salir de esta trampa: costo tiene menos relación con 
el precio, márgenes se pueden aumentar sustancialmente y el juego se vuelve interesante. 
 
La "desmercantilización" de los productos es clave, una diferenciación de productos respecto a la 
competencia. Ej: Starbucks, la compañía que desmercantilizó el café; Pinkberry, que desmercantilizó 
el yogur congelado; y Zappos, que desmercantilizó la venta al por menor de zapatos. 
 
Formas de desmercantilizar (eliminar productos básicos): mejorando la calidad, añadiendo 
características, ofreciendo servicio postventa, etc. La desmercantilización no es el dominio exclusivo 
de las grandes empresas. Y para ello es clave la creatividad. 
 
Alinear los precios con la estrategia de marketing 
Para obtener el máximo apalancamiento, la fijación de precios debe ser un componente clave de la 
estrategia de mkt y no una táctica que se utilice después de que la estrategia de mkt ya esté en 
marcha; es decir, debe ser un elemento integral desde el principio. 
 
Ej.: Las empresas de automóviles; la marca Acura de Honda, Infiniti de Nissan y Lexus de Toyota, y 
los correspondientes precios más altos, tenían la intención de reflejar los mercados de primera 
calidad que persiguen estos fabricantes. 
 
Considere la competencia y el valor que se ofrece 
El precio se evalúa en relación con las ofertas de la competencia. Este enfoque es clave y alejarse de 
la fijación de precios basados en el costo (muchas veces se da por aversión al riesgo). 
 
Es importante considerar la competencia, la diferenciación de la oferta y el precio de los productos 
de acuerdo a la misma. En la medida en que es fácil comparar los precios y la calidad, el exceso en 
el precio (prima de precio) debe ir de acuerdo al valor agregado del producto, ya sea por atributo 
físico (papel confort), imagen de marca (perfumes) o beneficios. Los precios de prestigio para indicar 
una calidad superior pueden usarse para mejorar el precio y las ganancias. 
 
Practicar la fijación de precios como un arte creativo 
La creatividad puede mejorar significativamente el modelo de fijación de precios muy básico, y 
aumentar los ingresos y beneficios. 
 
Ej.: Visionary Apps, identificó una oportunidad en el mercado inmobiliario: las casas cerradas debido 
a la economía en decadencia. En lugar de cobrar a los consumidores, Visionary Apps decidió cambiar 
su modelo de negocio y cobrar a los agentes inmobiliarios 24,99 dólares al mes por los derechos 
exclusivos de cada código postal. Este cambio en el paradigma de precios resultó en una compañía 
exitosa que parecía no tener futuro de otra manera. 
 
Practicar la fijación de precios como una ciencia 
Precios deben practicarse como una ciencia: con precisión. Pero, para empresas de mayores 
tamaños es todo menos preciso. Para practicar eficazmente la fijación de precios como una ciencia, 
la empresa debe: 
 
1. Usar la investigación para evaluar el punto de precio ideal: 
Si un cambio de precio de solo el 1% puede impactar un cambio del 10% en el beneficio, vale 
la pena usar la re-búsqueda de calidad para probar los puntos de precio. Los cálculos rápidos 
del valoresperado pueden ayudar a evaluar los méritos de esta investigación. 
Para calcular valor monetario esperado (EMV) multiplico ganancia por probabilidad. 
 
2. Crear un precio base preciso para la máxima rentabilidad a largo plazo: 
Los estudios de la elasticidad de precios son muy importantes en la evaluación del precio 
exacto en un momento del tiempo. Esto se debe utilizar para calcular las ganancias en la vida 
del cliente. Para productos que se compran en forma repetida puede ser bueno equivocarse 
con menor precio, pues genera una base de clientes grandes. En el caso de bienes duraderos, 
podrían convenir las ganancias inmediatas. 
 
c. Analizar la zona de indiferencia de precios: 
Existe una zona de indiferencia de precios: la franja a ambos lados del precio actual en la que 
es poco probable que cambie la demanda. Algunos productos tienen costos de búsqueda más 
bajos mientras que otros tienen costos de búsqueda más altos, esto puede repercutir en la 
zona de indiferencia. Otros factores que afectan es el canal de distribución. 
 
Centrarse en los beneficios 
Cuando se establece el precio base, es importante mantener el enfoque en los beneficios. Las 
empresas a menudo se centran en la maximización de los ingresos o de la cuota de mercado, pero 
seguir ciegamente la maximización de los ingresos puede ser a menudo engañoso: puede tener un 
efecto devastador en la rentabilidad. 
 
 
Modificar el precio: Medios para modificar el precio 
 
Versionado 
Los segmentos del mercado son distintos, esto le entrega oportunidades al "versionado": ofreciendo 
modificaciones a los productos existentes. La creación de versiones permite a las compañías adoptar 
precios que reflejan menos los costos. Esto permite ofrecer modificaciones a los productos 
existentes, ya que habrá un segmento con una mayor disposición a pagar. Les permite a compañías 
cobrar precios mucho más altos por las versiones de gama alta, para señalar los atributos extra, 
beneficios o calidad que pueden ofrecer. Ej.: Audi: la marca de lujo del grupo Volkswagen. 
 
Descuento 
Los descuentos pueden utilizarse para vender al mayor número posible de clientes por el precio 
máximo que cada uno está dispuesto a pagar, y para aprovechar mejor su capacidad de suministro. 
El descuento es una estrategia para poder cobrar distinto precio, ya que los individuos tienen 
diferentes disposiciones a pagar. Ej.: El precio de las entradas de cine para las horas de menor 
consumo, para aumentar los ingresos obtenidos de la capacidad no utilizada. 
 
Advertencias: El descuento incesante, a largo plazo, puede dañar la imagen de una marca. El desafío 
es crear barreras para que los consumidores dispuestos a pagar un precio más alto no puedan cruzar 
esas barreras fácilmente. 
 
La agrupación de precios 
Se ha utilizado históricamente para ofrecer un trato en el que los clientes compran dos artículos en 
lugar de uno; es muy útil pues los clientes obtienen un descuento en el precio y las empresas 
aumentan su rentabilidad si la probabilidad de que los clientes les compren el segundo artículo es 
bastante baja. 
Agrupación mixta si productos agrupados se encuentran disponibles individualmente y agrupación 
pura si no lo están. 
 
Desglose de precios 
Practica de descomponer el producto o el servicio y cobrar por separado por cada componente. Ej.: 
Común en aerolíneas. 
 
Monitorear el precio 
 
Sugerencias para mantener el precio final en línea con los objetivos generales de precios: 
 
Mayor conciencia: 
La fijación de precios a nivel estratégico. Ej.: Los gerentes de Fast Grill desconocía la rentabilidad, las 
respuestas oscilaron entre el 3,5% y el 5,5% y el 7,5%. 
 
La falta de un conocimiento claro de la política de precios y de las cifras exactas es un indicador 
peligroso de una deficiencia en la comprensión de la importancia de los precios y, como elemento 
estratégico, tiene importancia para los problemas operacionales. 
 
Una mirada más cercana a las bandas de precios de las transacciones 
Rara vez se vende un artículo al mismo precio de transacción. Esto trae como resultado un rango 
llamado "Banda de precios": la diferencia entre el precio más alto y el más bajo de transacción. El 
reconocimiento de la amplitud de la banda de precios es un primer paso necesario e importante 
para las empresas, que deben entonces averiguar las causas y solucionar los problemas que existen. 
 
 Ej: Castle, un fabricante de baterías contaba con ganancias operativas alrededor de 7%, por lo que 
su rentabilidad general es muy sensible a variaciones en el precio. Contaba con clientes de muchos 
años, que podían acceder fácilmente a descuentos, esto los hizo tener que identificar las cuentas 
periféricas y alinearlas. Si no se lograba lo anterior, debían reemplazar estas cuentas con nuevos 
clientes dispuestos a pagar precios un poco más altos y ofreciendo atención adicional a los clientes 
potenciales. Finalmente decidió adoptar enfoque más estratégico y cuidadoso para el descuento. 
 
Cerrando el ciclo 
La fijación de precios opera en tres niveles: fuerzas de mercado, estrategia de mkt y transacción. 
Vendedores pueden sugerir un precio, pero a menudo no pueden dictar ese precio a los 
intermediarios, lo que empeora a medida que más intermediarios se involucran en la cadena, por lo 
que hay que ser conscientes de los precios y el volumen de ventas que resultan de esto. 
 
Otro problema importante es la interferencia de otros grupos internos de la organización (como los 
vendedores que son premiados de acuerdo al volumen de ventas y no de las ganancias, por lo que 
están interesados en establecer más descuento). Si bien el mercado puede determinar los precios a 
nivel de estrategia de comercialización, el departamento de ventas suele controlar los precios a nivel 
de transacción. 
 
Es fundamental comprender las necesidades de cada cliente y su importancia para la rentabilidad 
de la empresa, de modo que solo se ofrezcan los descuentos valorados por ellos y no se desperdicie 
ningún descuento. 
 
Supervisión de los precios 
Las políticas de precios deben evaluarse a nivel estratégico, pero deben complementarse también 
con una revisión a nivel de transacción. En este último punto es donde se puede ver el impacto del 
mercado, la competencia, la estrategia de la empresa, y también la aplicación de sus políticas de 
precios. 
 
Una última palabra sobre el precio 
 
Todos los niveles de la organización deben participar en la fijación de precios, desde el marketing y 
la financiación, hasta el CEO. De manera similar, todos deben participar, desde los empleados de 
primera línea hasta las operaciones y la fuerza de ventas. Es importante educar a todos los que se 
preocupan por los precios, e integrarlos en la cultura de la compañía. Los precios tienen demasiado 
impacto para ser ignorados, y prometen altos rendimientos para garantizar esto. 
 
 
2. MAKING THE MAJOR SALE 
 
Últimamente, la capacidad comercial de una empresa B2B ha ido cambiando, por ello el vendedor 
está llamado a actuar de una manera diferente. Entre los cambios encontramos: 
 
1. Las fusiones, adquisiciones, ventas de parte de empresas y los diferentes tipos de 
financiación se han vuelto más frecuentes. La venta única y no repetitiva, se ha vuelto más 
importante. Todas estas transacciones están atrayendo la atención de la gestión de ventas. 
2. Las empresas se han vuelto más grandes y el tamaño de venta ha crecido. 
 
En algunas industrias, este cambio ha sido dramático, especialmente con el desarrollo de sistemas 
de venta y grandes contratos de marca privada en bienes de consumo. Considere estos ejemplos: 
 
▪ La Industrial Chemical tiene ventas anuales de entre $1 m a $2 m. Con el objetivo de controlar 
la contaminación atmosférica, deben invertir $20 m en capital por muchos años. 
▪ Los contratos de etiquetas privadas para bienes de consumo, (de $10m) ahora no son solo 
para las cadenas tradicionales, sino que llegan a supermercadosy almacenes. 
▪ Las empresas pequeñas hacen grandes ventas. Ej: empresas mantenimiento de edificios con 
10mm de ventas, tienen contratos millonarios. 
▪ Empresas se pueden basar en ventas grandes. Ej: el problema de Lockheed es la baja venta 
del avión L1011. 
 
Una venta repetitiva, trae más consecuencias que el mismo compromiso inicial. Ej: en la venta de 
de sistemas, no solo implica capital, suministros, materias primas y procesos. Sino que puede afectar 
los procedimientos, políticas como marketing, admin, control de inventario por muchos años. 
 
El costo, complejidad y el riesgo tanto en las compras como en las ventas ha aumentado. Esto se ve, 
en que la llamada por ventas industriales cuesta $70 y hay ventas que se cierran en años o que hay 
ventas requieren fabricación personalizada. (como líneas de etiqueta privada). 
 
Como la venta principal afecta a muchos departamentos funcionales del comprador, la toma de 
decisiones está cada vez más involucrada y los criterios de compra son más sofisticados. 
 
La venta estratégica 
 
Es un proceso muy planificado, que requiere coordinación entre el comprador y el vendedor que 
relational lost product's de la impresa con las necesidades del cliente. 
 
La venta estratégica se usa para ventas importantes o de “billetes grandes”, ya que al implicar más 
planificación y recursos, solo un beneficio grande la justifica. Esta técnica es atractiva porque mueve 
más personas, recursos e información del cliente adaptándose a los cambios de la industria. 
 
A su vez, este es un proceso efectivo porque su objetivo no es solo la venta sino también el desarrollo 
de relaciones de cuentas. Estas últimas, son cada vez más importantes por el aumento de beneficios 
y la longevidad de las ventas. De hecho, las ventas repetitivas, deben tener como objetivo desarrollar 
relaciones de cuentas antes que vender porque así el proveedor tiene una ventaja competitiva y el 
comprador no se va a cambiar de proveedor (riesgo). 
 
El tener buenas relaciones de cuenta es una ventaja para el vendedor, por ello este tiene la 
responsabilidad de: (1) enfatizar los beneficios a largo plazo de la relación de cuenta para el cliente 
y (2) ayudar a desarrollar confianza y credibilidad en sí mismo y en su empresa. 
 
Ventas repetidas 
 
Hay una compensación, por desarrollar una relación a LP con el cliente, ya que a partir de esta se 
puede producir la “venta pírrica”, en ella, la venta se hace a expensas de la cuenta. A su vez, en estas 
relaciones el vendedor debe administrar cuidadosamente la cuenta, ya que el cliente esta siempre 
en la posición de poder comprar. Ej: si se centra en venta mg→ perder credibilidad. Si le dicen a un 
comprador, que lo que quieren comprar no se vende tan bien al LP, ayudando al cliente. 
 
Venta única 
 
Acá la empresa compradora busca proteger sus intereses y el vendedor quiere dejar buena 
impresión en ella, porque toda la industria sabe de la compra y siempre el comprador y vendedor se 
volverán a topar. Ej: en fusiones, la empresa comprada es empleada de la compradora. Un aspecto 
“intrigante” de la venta única es que ambas partes generalmente se venden entre sí. 
 
Paso a Paso: la venta estratégica es un proceso que consta de 8 partes 
 
1. Apertura del proceso de venta: Un vendedor, al sentir que tiene la oportunidad de vender, hace 
la “apertura”, es decir, reúne información de su primer contacto, para que le diga quienes son las 
personas apropiadas para conocer (esto se hace por teléfono). 
 
La mejor apertura, para las ventas de una sola vez, es a través de un tercero; ya que así, el vendedor 
obtiene información sin revelar sus intenciones, lo cual le da más reconocimiento y credibilidad. 
Algunas empresas tienen a terceros como su segunda fuerza de ventas. Como este tercero beneficia 
a ambas partes, al lograrse un acuerdo formal de ventas, se dan bonos a ese tercero por introducir. 
 
2. Calificando al prospecto: Consiste en separar a los sospechosos de los prospectos. Es decir, a los 
que realmente compran de los que no, para así no perder tiempo. Ahora, la efectividad de las ventas 
no se mide por el número de llamadas de ventas, sino por la calidad de la llamada. De esta manera, 
para encontrar potenciales compradores, el vendedor se debe preguntar (1) ¿Puede mi empresa 
servir a su empresa? y (2) ¿Puedo reunir a las dos empresas? 
 
Muchas empresas parecen dedicar más tiempo a vender a prospectos que no tienen intención de 
comprar que a quienes lo hacen. Esto se debe a que el proceso de clasificación es difícil para los 
vendedores, ya que se les enseña que el “plomo” es su atributo más valioso, pero deben aprender a 
que si el plomo no se convierte ventana, no debe buscarlo. ¿Cómo? Preguntándose (1, 2) o 
rompiendo relaciones. 
 
3. Desarrollar la estrategia de ventas: Para ello, se requieren tantas actividades, información y 
gente que ser atendida, que es fácil olvidarse de consideraciones importantes. 
 
Al creer que la venta es posible, el vendedor debe desarrollar un “Perfil estratégico de oportunidades 
de ventas” este es un plan para organizar sus esfuerzos, estrategias y recursos para poder vender y 
desarrollar la relación de la cuenta. 
 
Este perfil, consiste en un formulario, donde el vendedor puede enumerar las personas contactadas, 
la información obtenida, sus propias actividades, acciones de seguimiento y resultados del contacto. 
La información que obtenga variará ampliamente. Si completa el perfil cuidadosamente, lo actualiza 
y realiza cada actividad de venta hasta su fin, será más probable que cierre el pedido. Además, si 
pierde una venta, podrá hacer un mejor diagnóstico. 
 
Al acumular los datos de los perfiles los planificadores pueden ver tendencias, nuevas aplicaciones 
para sus productos actuales, y si hay necesidad de productos nuevos. 
 
La estrategia del vendedor debe basarse en la información que haya recopilado durante y después 
de su análisis del comprador. Para ello, en la venta estratégica tuvo que haber hecho preguntas 
correctas. También, su estrategia debe asegurarse que todos los compradores influyentes reciban 
una atención adecuada. 
 
La clave en las estrategias de ventas es llamar “alto y amplio”. Esto significa atreverse a venderle a 
la gente importante, ya que ellos son que toman las decisiones de ventas de precios alto. Muchos 
por sentirse cómodos venden en niveles bajos de venta. Esto tiene 2 efectos perjudiciales (1) Parte 
de la fuerza de su presentación de ventas se pierde en la transmisión, y (2) el vendedor a menudo 
pierde la oportunidad de desarrollar una relación con los altos directivos y de recopilar información 
desde la perspectiva de los gerentes. 
 
4. Organizar la justificación: Una vez contactada la persona, el vendedor debe ayudar a la empresa 
y en especial a los ejecutivos a justificar los costos de la compra. Para ello, en el paso 3 el vendedor 
debe familiarizarse con las operaciones, finanzas y con el efecto que tendrán sus productos en 
ambas. De esta manera, el vendedor tiene éxito si entiende las variables que afectan a su venta final. 
 
Es importante tener en cuenta, que si un vendedor no está seguro de cómo afectará esta compra a 
la empresa, puede hacer preguntas como: «¿Crees que nuestro servicio aumentará las ventas en un 
10% en dos años?» o «¿Ha logrado una disminución del 5% en los costos de mano de obra con 
maquinaria similar en el pasado?». De esta manera, los mismos ejecutivos le justificarán la compra 
al vendedor. A su vez, le permitirá al vendedor centrarse en lo que el prospecto piensa que es factible 
y usar sus números, no aquellos que la compañía de ventas cree que son posibles. 
 
Si recopila los datos correctamente, el vendedor descubrirá que este es su mejor momento para 
vender; los tomadores de decisiones son más libres durante esta fase para decir: «Esto es lo que 
quiero» y «Así es como quiero ser vendido». 
 
5. Haciendo la presentación: Se resume la informaciónpertinente en forma de propuesta. 
 
• Las presentaciones más vendidas no presentan nueva información a la audiencia, solo 
resumen acuerdos ya alcanzados, reforzando: soluciones acordadas, justificación de costos y 
compromisos de implementación. 
 
Orden de la presentación 
• La presentación fluye básicamente de la acción al análisis a la implementación. 
• El resumen se enumera primero porque esboza las conclusiones y recomendaciones del 
estudio y porque proporciona al público una comprensión general de la dirección de la 
propuesta. 
 
Elementos de la presentación 
1. Localización: muchas posibilidades que se les ofrecen para una ubicación, como las 
instalaciones del cliente potencial, un hotel alquilado o un espacio de centro de conferencias… 
2. Momento: Si un vendedor y el cliente potencial no han llegado a un acuerdo mutuo sobre 
puntos importantes, como el análisis del vendedor, entonces la presentación puede ser 
prematura. 
3. Asistentes: Asegurarse de que todos los tomadores de decisiones estén en la reunión e 
invitar a las contrapartes del personal del prospecto: personas dentro de la organización que 
mejor representan el punto de vista comercial y social. 
• Grupo pequeño: íntimo y viable. 
• Varios oradores. 
• La implicación personal de los altos directivos está justificada, y frecuentemente 
requerida, por la empresa compradora: 
 Pueden asumir los compromisos que requiere el comprador y hacer y garantizar 
compromisos. 
 Estatus apropiado para tratar con altos ejecutivos de la organización 
compradora. 
 Pueden proporcionar la disciplina, asignar los recursos y establecer los altos 
estándares que ese programa necesita: venta estratégica implica más riesgos y 
requiere mayores recursos. 
 
6. Coordinación de recursos y personal: Durante el proceso de venta, el vendedor es responsable 
de administrar los recursos de su empresa, que pueden incluir finanzas, operaciones, marketing no 
comercial, y personal de gestión general y recursos. 
 
Un subproducto: nuevas líneas de comunicación que se desarrollan entre el vendedor y el 
comprador → crear relación de cuenta. 
 
El vendedor debe tener mucha libertad para tomar decisiones de venta. Por ejemplo, si dice “déjame 
consultar con mi jefe…” la venta se perderá. 
 
Marketing como recurso principal 
• Solo en el departamento de marketing, el vendedor puede necesitar recurrir al soporte de 
productos, precios y publicidad, así como a la promoción de ventas y ayudas de ventas. 
• Aunque la Ley Robinson-Patman limita tanto las solicitudes como las subvenciones para 
concesiones especiales, algunas pueden estar justificadas por costos. 
• todos los servicios adicionales cuestan dinero, la empresa vendedora debe analizar 
cuidadosamente su costo y el impacto en las ventas. 
 
7. Cerrando la venta: Primera prueba concreta de que el vendedor tiene éxito. El vendedor debe 
cerrar cada «llamada», es decir, debe obtener un acuerdo del cliente hasta ese punto del ciclo de 
ventas. 
 
El vendedor sabe de antes si ha ganado la vta. Si muchos tomadores de decisiones le dan respuestas 
negativas, puede salir antes de invertir demasiado tiempo y dinero. 
 
8. Fomentar la relación de cuenta: Venta real comienza después de que el pedido se firma para una 
venta importante. 
 
Si el producto requiere instalación, capacitación de personal o programas de entrega extendidos→ 
venta se puede agitar → desarrollar programas de largo plazo. 
 
Debe continuar como enlace entre su empresa y su cliente durante la entrega, instalación y uso: 
acoplar su producto o servicio con las operaciones de su cliente y asegurarse de que el producto está 
produciendo los retornos prometidos. 
 
POSTVENTA: Refuerza la confianza y mantiene fuera a la competencia. 
 
 
Directrices Organizativas 
 
Proceso estratégico de ventas requiere nuevas técnicas organizativas: 
• Revisar la composición de su fuerza de ventas, dependiendo del tipo de venta que quiera 
hacer. 
• Encontrar soluciones no solo para ventas recurrentes y no recurrentes, sino también para 
diferentes tipos de ventas recurrentes. 
 
Variaciones sobre un tema 
 
Muchas empresas no utilizan solo la venta estratégica→ útil separar la venta estratégica de otros 
tipos de venta y utilizar uno de los enfoques siguientes: 
 
a) Fuerza especial de ventas 
• Cuando una empresa tiene muchas cuentas y perspectivas importantes, puede utilizar una 
fuerza de ventas especial de representantes de ventas sénior para atenderlas. 
• Industria de alimentos y productos envasados. 
 
b) Gestión regional de ventas 
• Menos cuentas importantes, pero dispersas → Asignar a cada gerente de ventas de campo 
a una o dos cuentas. 
• Empresas de muebles y prendas de vestir. 
• Riesgo: descuidar gestión a favor de las ventas. 
 
c) Pequeño grupo de nacionales: 
• Gestionar menos cuentas importantes. 
• Empresas, especialmente fabricantes de productos industriales, especialistas de mercado o 
productos o ambos desempeñan el papel principal de ventas de cuentas. 
• Fabricante de materiales industriales → 3 organizaciones de venta: 
o Fuerza de ventas sobre el terreno. 
o Gerentes de productos. 
o Gerentes de mkt. 
 
d) División separada: 
• División integrada separada para las grandes cuentas, de modo que estas cuentas puedan 
recibir una atención especial de una operación integrada. 
• Costoso y difícil. 
• Empresas que fabrican productos de marca privada para grandes cadenas minoristas. 
 
e) Alta dirección: 
• Altos ejecutivos hacen las grandes ventas en algunas empresas. 
• Ejemplo: contratista de limpieza y mantenimiento de edificios, no tiene una fuerza real de 
ventas sobre el terreno. Sin embargo, el trabajo de ventas reales realizado por altos ejecutivos 
de la sede que tratan con propietarios y gerentes de edificios. 
• Proporciona compromiso y atención organizativa a las grandes cuentas, a veces conduce al 
descuido en la gestión de la empresa. 
 
Involucración total 
 
Las ventas importantes no repetitivas no son manejadas por ninguna organización de ventas 
establecida; se debe desarrollar una fuerza de ventas especial para manejarlas. 
 
Dos opciones: puede desarrollar un grupo de trabajo para manejar el proceso internamente, 
o puede contratar con alguna forma de agencia de ventas, como un banquero de inversión, 
agente inmobiliario o de negocios, o especialista en colocación privada. 
 
Si la venta monumental requiere un grupo formado por personas que han sido retiradas de 
sus otras responsabilidades de la empresa en la mayor medida posible → Experiencia en venta 
estratégica y experto en finanzas. 
 
Ventas no repetitivas → requieren planificación cuidadosa y revisión a medida que el proceso 
de venta se ha llevado a cabo. 
 
Relaciones con el cliente 
• Las ventas no repetitivas realizadas por alguna forma de organización de ventas 
facilitadoras, aunque costosas, disminuyen la pérdida de recursos internos de la empresa. 
• el personal de la empresa necesita estar involucrado. Los altos directivos no siempre tratan 
este tipo de venta con el mismo gasto de esfuerzo y recursos que tratan otras ventas. 
 
1. Deben elegir el agente adecuado, un proceso difícil que, para hacerse correctamente, 
lleva tiempo. 
2. Deben supervisar el proceso de venta y garantizar que los objetivos de la empresa se 
cumplan con un gasto mínimo. 
3. Son responsables de ayudar en la venta real, ya que su poder y conocimiento a 
menudo son inestimables. 
 
 
 
 THE END OF SHOPPING´S BOUNDARIES: OMNICHANNEL PERSONALIZATION 
 
“Omnichannel personalization” -> Personalización de canales tanto online como offline. Forma de 
marketing que se ajusta a cada consumidor. Actualmente la personalización está centrada en lo 
online, pero en varias industrias el 80% de las ventas son offline, por lo que hay que personalizar ahí 
también. Las empresas que lo logran pueden tener aumentos entre el 5-15% en el ingreso. 
 
Barreras: 
1. Asunciónde grandes inversiones en tecnología con un retorno de la inversión lejano: hay que 
poner puntos de contacto online, EN el lugar offline, para obtener y entregar la misma 
personalización que en los canales online. (esto es caro) (ej.: poner tablets en las tiendas) 
 
2. Dificultad para brindar experiencias fluidas al cliente y capacitar a los empleados: La experiencia 
física, tiene que ser igual de simple e intuitiva para el cliente que la offline, lo cual se logra con mucha 
capacitación. *personal de primera línea: son los que atienden en la tienda, de ellos depende mucho 
la experiencia del cliente. 
 
3. Cambios organizacionales y culturales complejos: Deben reconsiderarse la estructura organizativa, 
capacidades e incentivos en las partes digitales y físicas del negocio. Para lograrlo los incentivos 
deben estar alineados con los resultados. Pero generalmente están separados y es difícil que algún 
incentivo apunte hacia los dos. 
 
 
 
 
Pasos para superar las barreras: 
 
1. Definir la estrategia de personalización omnicanal y la agenda de aprendizaje: Las mejores 
empresas saben los momentos claves de influencia en el recorrido del cliente, e identifican los 
resultados comerciales en cada paso. (ej: viajes incrementales, tamaño de la canasta y / o 
satisfacción del cliente). Por último, priorizan los casos de uso, y realizan pruebas en función de la 
capacidad de ofrecer beneficios y valor comercial al cliente. (experimentan formas de marketing). 
 
Ejemplos: 
 Guiar el tráfico: Whole Foods, para atraer nuevos clientes y crear conciencia de marca, hacían 
notificaciones geoperimetradas, que le salían cuando estaban cerca de la tienda. 3% de los 
que la vieron fueron a la tienda. Esta es una técnica relativamente poco explotada. 
 Conversión durante la visita: McDonald puso pantallas en el automac para actualizar los 
menús según hora, tendencias, ubicación y clima. 
 Intensificación del compromiso post-visita: Sephora, para aumentar las visitas, mandaba 
notificaciones según la ubicación, dando razones para visitar. 
 
2. Abordar cinco puntos de contacto digitales para ayudar a activar experiencias personalizadas en 
el entorno físico: Se refiere a lograr conectar huellas digitales y físicas. Estas convergen en 5 puntos 
de contacto: 
 Aplicación móvil. 
 Pantallas digitales. 
 Pantallas interactivas. 
 Asociados con tecnología. 
 Punto de venta. 
Los distintos puntos de contacto digitales pueden tener distintos roles en la personalización del 
recorrido del cliente. 
 
 
 
Al analizar sistemáticamente el impacto de estos puntos de contacto, se puede entender mejor el 
comportamiento del consumidor y generar estrategias de comunicación bidireccionales más 
efectivas. Hay que identificar bien a los clientes (puede ser identificación digital, auto identificación, 
ubicación, reconocimiento visual, mail, número de teléfono etc.). Lo mejor es lograr una auto 
identificación, esto se logra dándole beneficios al consumidor a cambio del mail o número, puede 
ser online o en el mismo punto de venta (ej: cuenta de lealtad). Los canales físicos y digitales deben 
usarse para mejorar el recorrido del cliente (ej hoteles). 
 
Ejemplo: hoteles, reservas son online y servicio es físico. 
 
 
 
3. Utilice un motor de decisiones omnicanal para ofrecer experiencias y medir el rendimiento: 
Necesidad de un motor de toma de decisiones que utilice inteligencia artificial, para poder actuar 
con precisión y rapidez con cada cliente. Este mismo analiza los datos disponibles y manda las 
publicidades adecuadas a cada cliente, según ubicaciones, compras anteriores, clima etc. En cuanto 
más información del consumidor acumula, da mejores resultados. 
 
4. Implementar prácticas operativas ágiles: Pods (equipos de marketing ágiles) trabajan en conjunto 
para lograr la personalización omnicanal. Lo mejor en centrarse en un segmento de consumidores, 
informándoles constantemente sobre nuevos servicios, ofertas etc., en un proceso de aprendizaje 
rápido y adaptación. 
 
Miembros: científicos (miden el rendimiento), gente de marketing (crean hipótesis de prueba), 
expertos en tecnología (ejecución), representantes de canales offline, gerentes de operaciones 
(capacitación de personal) y tecnólogos (soluciones tecnológicas). 
 
5. Activar la personalización omnicanal en el campo: Es importante que los de primera línea apoyen 
constantemente los esfuerzos de personalización, comprendan su valor y se manejen con lo digital 
(entrenamiento). Lo que se logró online se tiene que mantener offline. 
 
 
Conclusión 
La personalización omnicanal es un modelo demostrado exitoso, que es difícil de implementar por 
lo que se recomienda partir de a poco. Sirve porque el mundo digital y físico están cada vez más 
fusionados. 
 
 
4. THE GOOD-BETTER-BEST APPROACH TO PRICING 
Resumen texto 
El problema: Las compañías suelen limitar los beneficios que pueden obtener, usando descuentos 
para atraer consumidores sensibles al precio y al no dar a los clientes dispuestos a pagar más, la 
opción de hacerlo. 
La solución: Una oferta de múltiples opciones (generalmente 3) por ej, un producto básico barato 
para atraer nuevos clientes, el standard para mantener a los actuales clientes contentos y uno 
Premium para aumentar el gasto de aquellos que quieren más. 
La implementación: La clave será identificar los atributos “barrera” que establezcan los límites de 
cada categoría para prevenir que los actuales clientes “bajen” de su producto actual. 
Cuidadosamente se deben elegir las características y nombres que diferencien los distintos 
paquetes y establecer precios, aprovados por expertos y cuando es posible hacer un estudio de 
mercado. 
 
Los consumidores son altamente sensibles a los precios, y la mayoría comprará el plan menos 
costoso que puedan encontrar. El precio sí importa, aprendió, pero hay más en la historia: muchos 
conductores se preocupan por ser golpeados con aumentos Premium si están en un accidente. Y los 
conductores con registros limpios quieren ser recompensados. El programa se basó en gran medida 
en modificaciones a una característica de la política estándar de la compañía (que continuó 
vendiendo) llamada perdón de accidentes, en la que los conductores que pasaron cinco años sin 
reclamaciones de accidentes no tendrían aumento de la prima después de su primer accidente. 
Consistió en tres planes, el normal, uno más barato y limitado y otro Premium, en donde varían los 
precios. La empresa no tiene ninguna duda de que Your Choice impulsó un crecimiento incremental 
significativo. 
 
Your Choice es un ejemplo clásico de precios de Good-Better-Best (G-B-B). No hay nada nuevo en el 
concepto de agregar o restar características del producto para crear paquetes de precios variables 
dirigidos a clientes de diferentes medios económicos o a aquellos que valoran las características de 
manera diferente. Los precios G-B-B son evidentes en muchas categorías de productos, y es una 
estrategia que todas las empresas deberían implementar. 
 
Aunque G-B-B es conceptualmente simple, la implementación puede ser complicada. Si las nuevas 
ofertas no se construyen y tienen un precio correcto, los clientes existentes negociarán hacia abajo, 
perjudicando los beneficios. 
 
Capitalización de G-B-B 
 
Los beneficios de G-B-B provienen de tres enfoques: jugadas ofensivas destinadas a generar nuevos 
ingresos y crecimiento, jugadas defensivas destinadas a contrarrestar o impedir los movimientos de 
los competidores, y jugadas conductuales que se basan en principios de la psicología del consumidor, 
sea cual sea el panorama competitivo. 
 
Jugando a la ofensiva. 
Los juegos ofensivos pueden ayudar a las marcas a aumentar sus ingresos de cuatro maneras: 
 
1. Las empresas pueden aumentar drásticamente los márgenes creando una versión BEST de 
gama alta que convenza a los clientes existentes a gastar máso atraiga a nuevos clientes 
dispuestos a gastar mucho. 
Problema: Muchas veces los gerentes subestiman la DAP de los consumidores y el número de 
clientes que podrían actualizarse, incluso a precios que antes eran impensables. 
Ej: Platinium Pass en un parque de diversiones (Six FLags), la gente está dispuesta a pagar este 
ticket más caro para ahorrarse las filas. 
2. Crear oferta GOOD a bajo precio que haga que un producto sea accesible para clientes 
sensibles a los precios o inactivos (línea de productos existente está fuera de su alcance -> se 
convierte en una oferta Better). De esta manera se puede limitar la necesidad de descuentos 
o ventas en el producto o servicio existente. Una buena oferta a bajo precio puede hacer que 
un producto sea accesible para más clientes. 
Ej: Uber continuamente explora como ofrecer versiones de menor precio, por ejemplo con 
UberPOOL. 
3. Nueva línea BEST que impulsa a toda la marca. Los beneficios van más allá de esos ingresos. 
Ej: Patrón Spirits debutó una línea de Roca Patrón tequila de mayor complejidad, calidad y 
alto precio, el producto supero las expectativas de venta. Esto beneficia a toda la marca, los 
tequilas de menor precio también aumentaron sus ventas drásticamente. Roca ha aumentado 
la percepción general de toda la línea Patrón. 
4. Una versión GOOD a un precio más bajo puede generar ingresos auxiliares de bienes y 
servicios adicionales o complementarios. 
Ej: Apple con su versión SE estimula ingresos adicionales a través de compras en iTunes, 
Appstore, accesorios, etc. 
 
Jugando a la defensiva: 
G-B-B no se trata de buscar agresivamente nuevos ingresos, sino de proteger el área expuesta de 
una marca. Cuando se enfrentan a un rival de bajo costo, la respuesta de muchas empresas es bajar 
los precios, pero eso a menudo es un error. Cuando se mantiene el precio quizás se pierda un 15% 
de la venta pero el otro 85% continúa pagando el precio completo, en cambio cuando se baja el 
precio el 100% de los clientes estará pagando menos. 
 
Otra respuesta común a rivales más baratos es lanzar una «marca de combate», el producto a menor 
precio pero con una marca totalmente nueva. Eso puede funcionar bien, pero los recursos 
necesarios para crear una nueva marca pueden ser enormes. 
 
Crear un nuevo producto Good es una mejor estrategia defensiva. Versiones buenas más baratas 
que coincidían estrechamente con los productos despojados de los nuevos participantes. Esta 
maniobra defensiva puede tener resultados mixtos. (Ej: En 2015 Town Sports International TSI una 
cadena de centros fitness que tenía membresías entre los $40 y $90 mensuales lanzó un nuevo plan 
con menos beneficios a sólo $19.99 al mes para competir frente los nuevos centros fitness de Planet 
Fitness que sólo cobraban mensualmente $10. Aunque esto frenó la disminución de membresías y 
gano más de 64.000 nuevos clientes en 2015, aun así el precio de las acciones se desplomó, el CEO 
renunció y disminuyeron los ingresos del Club. Era un ambiente difícil por lo que no se sabe si ésta 
era o no la mejor opción para combatir estos nuevos precios). 
 
Basándose en la psicología del consumidor: 
Algunas estrategias G-B-B no están dirigidas específicamente a atraer nuevos clientes o a defenderse 
contra amenazas competitivas; son respuestas más generales a la psicología del consumidor. Las 
empresas suelen agrupar múltiples características y atributos en un solo producto, pero esto puede 
confundir y abrumar a los clientes. 
Un plan G-B-B ayuda a los compradores potenciales a centrarse en las distintas características y 
comprender cuáles valoran más y cuanto están dispuestos a pagar. Se necesita: 
 Que se limite el uso de funciones del plan GOOD para separar verdaderamente a los sensibles 
al precio. 
 Buena consistencia y progresión entre los paquetes, los clientes no pierden nada al mejorar 
de nivel, sólo ganan. 
 Los paquetes están nombrados inteligentemente, para atraer al tipo de cliente al que están 
dirigidos. 
La investigación de clientes mostró que el modelo de tres niveles ayudó a las personas a diferenciar 
a la empresa de los competidores. 
 
G-B-B también puede cambiar a los clientes de una mentalidad binaria de «comprar/no comprar» a 
la consideración del valor incremental y el gasto. Esto puede funcionar de dos maneras: 
 
 Los clientes prefieren tener opciones a sentirse bajo un ultimátum, por lo que tres opciones 
de precios diferentes pueden darles una sensación de empoderamiento. 
 Cuando se enfrentan a múltiples opciones, los clientes tienden a decidir más rápidamente si 
van a comprar algo, utilizando el tiempo restante para centrarse en qué. Habiendo hecho ese 
cambio mental, típicamente tratan la versión Good como un costo hundido. 
 
Las empresas también pueden utilizar GB-B para explotar el llamado efecto Ricitos de Oro: la 
propensión de la gente a elegir la opción media en un conjunto de tres. 
 
La simplicidad de la estrategia G-B-B hace que sea altamente atractiva para altos ejecutivos. Para 
que el cambio ocurra en cualquier organización, la alta dirección debe estar comprometida, 
desplegando capital político para vender a otros en el turno. 
 
Lluvia de ideas sobre niveles y características 
 
 Al considerar una estructura de precios G-B-B, el primer paso es decidir cuántas versiones de 
productos ofrecer. Lo más común es ofrecer tres versiones (compañías con sólo un producto 
pueden hacer que ese sea su BETTER, agregarle cosas para formar el BEST y quitarle para el 
GOOD), pero si quitar funciones para crear una buena oferta no es factible, las empresas 
pueden renunciar a esa opción y simplemente ofrecer BETTER y BEST. 
 
 Las empresas con productos complejos o con un largo ciclo de compra pueden justificar más 
versiones (Ej: Mermelada -> Cuando se les presentaron seis sabores, el 30% de los catadores 
hicieron una compra. Cuando se presentaron 24 opciones, sólo el 3% optó por comprar.). Pero 
crear muchas versiones es riesgoso, los investigadores creen que cuando los consumidores 
tienen demasiadas opciones, se confunden o paralizan con la indecisión. Agrupar las 
membresías de tal manera guía a las personas hacia una categoría general; una vez allí, 
pueden examinar las opciones G-B-B en cada una. 
 
 Gerentes pueden intercambiar ideas sobre las características que se deben incluir en cada uno 
de ellos. Pero muchos de los mejores planes de G-B-B se basan en características inesperadas. 
Para ayudar a las empresas a considerar una amplia gama de características y beneficios 
potenciales, se utiliza una herramienta llamada el Barómetro de Valor, que enumera 13 
atributos comunes de productos que se pueden agregar, quitar o variar para crear diferentes 
percepciones de valor. 
 
Una vez completada la lluvia de ideas, una empresa puede comenzar a analizar las características 
potenciales que ha identificado. 
 
Tres preguntas son clave: 
- ¿Tiene la característica apelación masiva o baja apelación? 
- ¿Cómo afectaría sumarlo o restarlo al costo de producir el bien u ofrecer el servicio? 
- ¿Y es un atributo de «valla», uno que constituye una barrera que impide a los clientes existentes 
cruzar a algo más barato? 
 
Muchos gerentes comienzan por centrarse en la opción Mejor, debido a su obvio potencial de 
crecimiento de ingresos. Pero deberían comenzar identificando y analizando atributos de vallas, a 
menudo la tarea más difícil en la implementación de G-B-B. El objetivo de añadir una buena oferta 
es recoger nuevos clientes con presupuestos sin perder ingresos de los existentes. Uno de los 
mayores riesgos de pasar a G-B-B es que los clientes existentes migrarán a la nueva oferta de menor 
precio, canibalizando los ingresos y los márgenes. 
 
Definición y Asignación de Precios de Paquetes 
 
 Para elegir los atributos de la "barrera" que separarán sus ofertas «Good and Better», las 
empresas deben buscar características que tengan un atractivo amplioy profundo (lo que 
significa que la mayoría de los clientes las quieren y las consideran de vital importancia) y que 
sean algo costosas de producir. Ej: Aerolíneas diferencias sus tarifas económicas de buisness 
con asientos más grandes y cómodos, filas más cortas, equipaje de bodega gratis, etc. todas 
estas son características de alto atractivo y costo. 
 
 La combinación de alto atractivo y alto costo significa que si el rasgo es parte de la oferta 
BETTER pero no de la GOOD, relativamente pocas personas acostumbradas a lo BETTER (es 
decir, los clientes existentes) considerarán la GOOD. 
 
 Las mismas cualidades -atractivo y costo- que ayudan a las compañías a elegir las 
características de la barrera, también las guiarán hacia las características BEST. 
➔ Éstas deberían ser igualmente atractivas para un amplio segmento de compradores, pero 
idealmente, costará relativamente poco incluirlas para que la compañía pueda mantener altos 
márgenes. 
➔ Southwest Airlines creó Business Select como su Best oferta, identificó artículos de alto 
atractivo/bajo costo como embarque prioritario, millas de viajero extra frecuente y cócteles 
gratis como amenidades quevale la pena incluir. La agrupación de estos servicios en un 
paquete premium generó 73 millones de dólares de ingresos extra en el primer año completo 
de la oferta. 
 
 Las mejores características de alto atractivo y bajo costo suelen ser menos acerca del producto 
real y más acerca de la experiencia del cliente. 
 
 Al diseñar mejores paquetes (BEST paquetes), las empresas deben ser realistas sobre los 
atributos que pueden incluir. Durante la lluvia de ideas, es natural soñar a lo grande, pero a 
medida que soñar se convierte en planificación, se necesita vigilancia para eliminar 
características que pueden ser difíciles de ejecutar bien o que podrían retrasar el lanzamiento. 
También es importante ser juicioso sobre el número de atributos (puede ser complejo). 
 
Después de completar el análisis costo-beneficio de las diversas características, es hora de diseñar y 
asignar precios provisionales a los paquetes G-B-B. Dos reglas básicas para el diseño: 
 
 Para asegurar distinciones nítidas entre las ofertas, no más de cuatro atributos deben diferir 
entre Bueno y Mejor (GOOD-BETTER) y entre Mejor y Mejor (BETTER-BEST). 
 Mantener una progresión constante de los beneficios de Bueno a Mejor a Mejor. 
 
Algunas reglas generales también pueden ayudar con los precios. Las empresas deben prestar 
mucha atención a las diferencias de precio entre sus niveles. 
➔ El autor recomienda fijar un precio de GOOD que no sea más de un 25% por debajo de BETTER, y 
el mejor precio (BEST) no supere el BETTER en más del 50%. Las empresas también deben considerar 
cuántos clientes pueden optar por el G-B-B y cuáles serán los márgenes de cada paquete. 
➔ Se estima que entre el 10% y el 20% de los ingresos provendrán de GOOD, entre el 25% y el 50% 
de BEST, y entre el 30% y el 60% de BETTER. La mezcla real dependerá de la cantidad de atributos 
que varíen entre las versiones, el grado de diferenciación alcanzado y el margen de precio. 
 
Nunca es demasiado pronto para pensar en los nombres de las opciones G-B-B; son esenciales para 
ayudar a los consumidores a identificar rápidamente qué versión se adapta mejor a sus necesidades. 
 
Incorporación de la investigación 
 
Algunas empresas basadas en datos realizan varias rondas de pruebas, comenzando poco después 
del paso de lluvia de ideas, mientras que otras empresas esperan hasta que hayan creado paquetes 
y precios provisionales G-B-B. Independientemente del momento, las empresas pueden recurrir a 
tres fuentes de datos: 
 
Juicio pericial (experto) 
Ejecutivos experimentados, vendedores y otros empleados de primera línea entienden bien a los 
clientes. Hay una buena comprensión de los clientes y sus necesidades. Han visto a la gente rebajarse 
a precios, y a menudo tienen una idea de cuándo los clientes pagarían más. 
 
Investigación general de mercado 
Se puede obtener información básica pidiendo a los clientes que respondan a las características y 
precios potenciales en encuestas cuantitativas o cualitativas. Modificar las preguntas para probar el 
interés de los clientes en un producto Good con descuento en su lugar puede generar información 
sobre los atributos de vallas y el riesgo de canibalización. 
 
Análisis conjunto 
Esta técnica de investigación común implica dar a los sujetos una serie de opciones binarias de 
productos, cada uno con diferentes características y precios, y preguntar cuál prefieren. Puede ser 
una herramienta poderosa: si las opciones se construyen bien y se recopilan suficientes datos, los 
investigadores pueden obtener una idea clara de qué atributos o características quieren los clientes, 
cuánto van a pagar por cada uno y cuáles son atributos de valla. Los resultados pueden ser 
defectuosos o sesgados. 
 
Una vez que la investigación ha ayudado a una empresa a finalizar las decisiones de características 
y precios, es hora de lanzar las ofertas G-B-B. Los primeros resultados deben vigilarse 
cuidadosamente y hacerse los ajustes necesarios. En comparación con otros atributos del producto, 
los precios suelen ser fáciles de modificar sobre la marcha. 
 
Conclusión 
 
Las empresas con los mayores desafíos en el diseño de una línea completa de G-BB son aquellas 
cuyos productos tienen pocas características y/o características distintas que no se pueden modificar 
fácilmente, lo que dificulta la identificación de atributos efectivos de vallas y la caída del mercado 
con un paquete Good. 
 
A medida que van las estrategias, cambiar a los precios G-B-B puede parecer simplista, pero muchas 
compañías han descubierto que es más poderoso de lo que parece al principio. 
 
 
 HOW TO WIN IN AN OMNICHANNEL WORLD 
 
Los clientes minoristas ahora son "omnicanal", ya que utilizan los canales minoristas en línea y fuera 
de línea. Desafío: ¿cómo pueden los minoristas proporcionar información a los consumidores (sobre 
qué productos les convienen) sin incurrir en inconvenientes en el cumplimiento de los productos 
(entrega de productos)? 
 
Hay que gestionar el cumplimiento y provisión de información. Para prosperar en el nuevo entorno, 
los minoristas necesitan implementar información y estrategias de cumplimiento que reduzcan la 
fricción en cada fase del proceso de compra. * Proporcionar simultáneamente, de manera rentable, 
información que elimine las incertidumbres iniciales y las barreras para la compra, así como opciones 
de cumplimiento que permiten a los minoristas llevar sus productos a los clientes de la manera más 
conveniente y rentable. 
 
La mejor manera de navegar en el entorno de Omichannel es: (1) tener una perspectiva del cliente 
y (2) ver las actividades de la compañía a través de la lente de los dos Funciones básicas de 
información y cumplimiento. 
 
Un marco enfocado en el cliente para así asegurar la formación de iniciativas cohesivas y efectivas. 
 
Los clientes visitan la tienda para recoger artículos o la "tienda llega a ellos" cuando se entregan los 
productos (cumplimiento). Esto también ocurre con la información; los clientes visitan las tiendas 
para obtener información (fuera de línea) o buscan información de forma remota, ya sea en línea o 
a través de catálogos. 
 
Antes de Internet, solo había 2 tipos de minoristas: 
 Tradicionales: la información del producto se entrega fuera de línea a través de las 
tiendas físicas, y los clientes visitan las tiendas para realizar el llenado. 
 De catálogo: la información se entrega a los clientes a través de Internet (en lugar de un 
catálogo) y se lleva a cabo el cumplimiento del producto a través de la entrega. Internet ha 
incentivado a este tipo de minoristas. Sin embargo, la "revolución omnicanal" no radica 
simplemente en estos nuevos negocios, sino también en el surgimiento de las estrategias 
minoristas ubicadasen los cuadrantes 2 y 3. 
 
Observación: Un minorista tiene el potencial de operar en cualquier cuadrantes. Sin embargo, es útil 
centrarse en los casos ejemplares de los cuadrantes 1 y 4 y pensar en los productos y experiencias 
para los cuales sobresalen. 
Independiente de donde se haya comenzado, se deben buscar estrategias en todos los 
cuadrantes para ganar en un mundo omnicanal. 
 
Navegando el Marco 
Cuadrante 1: Predominio de la venta al por menor. Sin embargo, lo más probable es que la mayoría 
de los minoristas tradicionales participen en el cuadrante 4 y construyan una operación de comercio 
electrónico. 
 
El comercio minorista del cuadrante 4 está creciendo. Las experiencias "sincronizadas" de las 
actividades del cuadrante 1 y 4, donde la información y las actividades de cumplimiento se realizan 
en el mismo canal, continuarán ancla minorista. 
 
Las operaciones de los nuevos jugadores se verán reforzadas por las estrategias y actividades de los 
cuadrantes 2 y 3. Esto se debe a las oportunidades que surgen de la disociación de la información y 
el cumplimiento. 
 
Información: Acceso remoto vs. acceso directo 
Cuando los minoristas operan en cuadrantes en línea (2!4): Esta forma de entrega de información 
es más adecuada para productos con pocos atributos "no digitales". La incertidumbre acerca de los 
atributos no digitales es una barrera clave para la disposición de los consumidores a comprar en 
línea y es un factor disuasivo importante para las compras en línea por primera vez. Una vez que un 
consumidor tiene experiencia con una marca, puede estar dispuesto a confiar en información 
puramente en línea para compras posteriores en línea. 
 
Cuando los minoristas operan en cuadrantes fuera de línea (1!3): brindan a los clientes acceso 
directo a la información del producto a través del acceso físico a los productos. Este método de 
entrega de información es adecuado para la venta de productos con elementos de "alto contacto". 
Los minoristas que solo operan allí son vulnerables para los consumidores: “sala de exposición”: 
examinar la mercancía en el lugar pero comprar a un precio más bajo en línea. 
 
 Se ofrecen posibilidades interesantes para experiencias híbridas (cuadrantes 2 y 3). Ambos 
pueden mejorar la experiencia del cliente y mejorar los resultados de rendimiento para los 
minoristas. 
 
Cumplimiento: Entrega vs. Recogida 
Hay diferencias en la experiencia del cliente y los impactos comerciales en el minorista entre los 
cuadrantes de la izquierda y de la derecha. 
 
Desde el punto de vista del consumidor, obtener un producto después de una visita a una ubicación 
física (tienda) tiene ventajas y desventajas, lo mismo pasa con la entrega (costos de viaje, de 
despacho, no probarse). 
 
Desde el punto de vista del minorista, cumplir con los pedidos en las tiendas o mediante entrega 
plantea desafíos diferentes. (ver ubicaciones, diseño, qué llevar a la tienda, costos de inventario). 
Cumplir con los pedidos a través de la entrega (3 y 4) relaja algunas de las restricciones (distribución 
centralizada, menos costos, más eficiente). 
 
 Información en línea, Cumplimiento fuera de línea: Crate & Barrel, es un minorista tradicional 
con fortaleza y herencia en el cuadrante 1 y una presencia activa en el cuadrante 4, lo que lo 
convierte en un minorista que ofrece experiencias predominantemente "sincronizadas". 
*cuadrante 2, experiencias híbridas: recoger en la tienda. Hay dos razones por las que esto 
ofrece a los compradores una propuesta de valor convincente. 
a. Pueden obtener fácilmente información precisa sobre los precios y la disponibilidad de 
los artículos que están interesados en comprar antes de realizar su pedido. 
b. Como pueden recoger el artículo, obtienen gratificación por el acceso inmediato al 
producto comprado. 
c. Ofrece lo mejor de ambos mundos: información completa entregada antes de la 
compra (sin fricción de búsqueda) y cumplimiento inmediato (sin espera de entrega). 
 
La expectativa de la gerencia era que las ventas en línea aumentaran, pero esto no ocurrió. La 
mayoría de los artículos de Crate & Barrel tienen atributos no digitales, difíciles de comunicar 
en línea. Por lo tanto, no les permitió resolver la incertidumbre sobre los atributos no digitales 
de los productos. 
 Sin embargo, las ventas generales en las tiendas subieron. Los compradores, habiendo 
confirmado que los productos que querían estaban en stock y con un precio adecuado, 
fueron a la tienda para inspeccionar y comprar. BOPS eliminó la fricción de búsqueda y 
eliminó el tiempo de espera posterior a la compra. 
 Una variante del proceso de compra de BOPS es ROPO ("investigación en línea, compra 
fuera de línea"), o "sala de exhibición inversa". 
 
 Información fuera de línea, Cumplimiento en línea: Para los productos que requieren servicio 
y tienen componentes de tacto, es probable que los clientes valoren la entrega de información 
fuera de línea: Programa Warby Parker "Home TryOn", y abrieron un tercer canal: la sala de 
exposición solo para inventario (ubicaciones de terceros que muestran la línea completa de 
marcos Warby Parker, es un ejemplo de cuadrante 3, ya que la información se entrega fuera 
de línea, pero las ventas de productos se realizan a través de la entrega) 
 Beneficios de las salas de exhibición: las ventas totales aumentaron en las ubicaciones 
dentro del área comercial de las salas de exposición. Las ventas de sitios web que 
tuvieron su origen en el área comercial de la sala de exposición también aumentaron. 
 Beneficios “Home Try On”: Después de que se abrió la sala de exhibición, las ventas a 
través de este canal disminuyeron y el número total de clientes que probaron el 
programa también. 
 Por lo tanto, un minorista en línea que comienza a proporcionar información fuera de 
línea puede ver mejoras en la demanda y la eficiencia operativa. 
 Una eficiencia clave para Warby Parker fue una mayor conversión en el programa de 
muestreo, pero hubo otras eficiencias: En las ubicaciones dentro del área comercial de 
una sala de exposición, las devoluciones en línea disminuyeron, al igual que la 
probabilidad de que los clientes individuales realicen varios pedidos de Home TryOn. 
Por lo tanto, para un minorista en línea, agregar salas de exhibición es más que un 
mecanismo para expandir la conciencia y la demanda total. También permite a los 
clientes "clasificar" en su canal preferido en función de su necesidad de información 
previa a la compra. 
 
 La importancia de Información para clientes: La información del producto se entrega a los 
clientes potenciales, no solo por un minorista, sino también por otros clientes. Los gestores 
tienen que reconocer la importancia de la variación en la geografía física y tipos de entornos 
fuera de línea -> "capital social": la medida en que los individuos colocados comparten 
información, interactúan y confían entre sí. 
 Hasta la mitad de todas las ventas por primera vez a nuevos clientes de Bonobos.com 
estaban parcialmente influenciadas por el "aprendizaje social". 
 Las ventas crecieron a un ritmo más rápido en ubicaciones con mayor Niveles de 
capital social. 
 Las salas de adaptación virtuales reducen las devoluciones Como se indicó 
anteriormente, las ubicaciones físicas con "mejor" transmisión de información fuera de 
línea entre clientes potenciales tienen mayores ventas en línea. 
 En ubicaciones físicas con salas de exposición fuera de línea, los minoristas pueden 
beneficiarse de tasas más bajas de productos devueltos. 
 Las "salas de montaje" ubicadas en los sitios web son un antídoto potencial para 
el problema de las devoluciones. Específicamente, estas son tecnologías que 
brindan a los clientes en línea información precisa sobre el ajuste y 
recomendaciones de tamaño antes de cualquier decisión de compra. 
 Descubrimos que los clientes con acceso a la herramienta de ajuste virtual tenían 
tasas de conversión más altas y tasasde retorno más bajas que aquellos clientes 
sin acceso a la misma. 
 
Al servicio del cliente omnicanal 
“A medida que la industria minorista evoluciona hacia una experiencia perfecta de venta minorista 
omnicanal, las distinciones entre física y en línea deben desaparecer”. Los clientes son omnicanal en 
su pensamiento y comportamiento. Los vendedores también deben serlo.