Examen Analisis

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Análisis de Industrias: Examen
Estrategia Corporativa
¿Entonces, externalizar no agrega valor?
La lectura al parecer dice que no… ¿estrategia corporativa?
CREACIÓN DE VALOR → ¡es la característica más importante! (ingresos – costos = utilidad)
 
BUY or MAKE
· BUY: Es cuando esta compañía de alguna manera empieza a darse cuenta que por diferentes situaciones es bastante mejor que ellos no hagan un servicio determinado y eso lo haga un tercero → ir al mercado para que me hagan mi producto o servicio, o sea tercerizado. Por ejemplo, Apple cuando fabrica los iphone, estos tienen insertados un chip que fabrica Samsung. -> es externalizar
· MAKE: es que yo mismo lo haga, yo lo fabrico. 
Cuando uno se plantea estas cosas (buy y make) debe analizar que es mejor:
DEPENDE: depende del costo alternativo
 
Razones para externalizar: BUY
1. Los mercados son eficientes: significa que es probablemente muy cierto que alguien como ya tiene know how, la otra empresa probablemente, por experiencia o capacidad o know how, haga el mismo producto, pero más barato. Hay que reconocer que hay gente que efectivamente sabe mucho más porque tiene más experiencia en el tema
2. Simplificar estructura: si me desenfoco en otro tema (producto) podría perder tiempo (o mayores costos) de mi managment. 
3. Costos de agencia: puede ser que, si hago unidades de negocio, o dentro de las mismas áreas de una empresa, los objetivos e incentivos estén desalineados. (agente y un principal).
4. Explotar economías de escala y aprendizaje: lograr menores precios en los productos que yo compre a terceros, gracias a que ellos tienen proceso y costos unitarios muy menores
 
Razones para fabricarlo yo: TO MAKE
1. HOLD-UP: es cuando el proveedor se quiere aprovechar cobrando un precio más alto -> oportunismo. Cuando se produce oportunismo, por subir los precios, gracias a que el proveedor es muy especializado, o porque los contratos no fueron bien hechos y tenían lagunas.
2. Costos de transacción: son los costos como el tiempo, negociación, cubrir contratos incompletos, actuar oportunista, etc.. yo me los quiero evitar, por eso lo hago yo.
3. Mantener información confidencial: tiene que ver con mantener el know how propio (que no me lo copien), ni ninguna de las cosas que me permiten diferenciarse para obtener un “b” más alto o lograr menores costos que mi competencia. (un “c” más bajo). (¡¡puede ser que por costos no nos de, pero si creemos que algo que representa una ventaja competitiva para nosotras el que se quede en cada vale más que el costo!!, cuido algo que me crea valor, la ventaja competitiva, el know how)
 
 
¿Qué es el mercado al contado que habla la lectura?
Es algo que yo voy a ir a comprar y que muchos pueden ir a comprar al mismo tiempo, no hay duda del producto, es un producto estándar, no tiene algo muy específico asociado a una compañía en particular, como por ejemplo la leche de Soprole y Colun, la vaca va a ser la misma, por lo tanto, no tienen incentivos de hacer algo especial. La leche al contado deja de ser al contado y se transforma en un contrato para soprole cuando hay poca confianza o cuando se necesita asegurar la calidad determinada del insumo, cuando la oferta varía, etc.
 
· Si hay mucha incertidumbre de la transacción → Contrato a LP
· Si la frecuencia de la transacción es alta → Mercado al contado
· Alta confiabilidad → Mercado al contado
· Solidez de las instituciones económicas y jurídicas alta → mercado al contado
· La especificidad del activo es alta →contrato a LP o integración vertical
*VENTAJA COMPETITIVA tiene que estar en la casa
¿Cuándo elijo contrato a LP o integración vertical? 
DEPENDE, son dos decisiones estratégicas tuyas, voy a hacer un contrato cuando ese contrato me sea de alguna manera fácil amarrarlo, que me quede tranquilo con ese contrato. Cuando los costos de transacción son altos y hold-up me voy a integrar, depende, hay que analizar bien. BUY -> Contrato, TO MAKE -> integración vertical.
 
Ventaja Competitiva: Como ingenieros comerciales estamos llamados a crear valor.
Creación de valor → ingresos – costos = utilidad
Definición: una empresa tiene ventajas competitivas cuando su utilidad es mayor que el promedio de la industria (respecto a sus propios pares), y lo debe demostrar por al menos 2 a 3 años, para mostrar su consistencia.
La utilidad puede ser generada vía mayores precios y/o menores costos
Definición de estrategia, ¿cuál es la correcta?
a. ¿hacer bien las cosas?
b. ¿tener lo que el cliente quiere?
c. ¿ser único en algo? ¿ser especial?
d. ¿lograr utilidades para la empresa?
e. ¿ser mejor que mis competidores?
 
No es ninguna de las anteriores → 
- Hacer bien las cosas: yo puedo hacer bien las cosas, pero si no se ven reflejadas en mayores ingresos o menores costos no sirve.
- Tener lo que el cliente quiere: si le doy al cliente lo que quiere pro me sale carísimo entregárselo no creo valor
- Ser único en algo, ser especial: depende de si puedo sacar la rentabilidad sobre eso, ser único no quiere decir que me de rentabilidad
- Lograr utilidades para la empresa: todas las empresas logran utilidades, lo importante es ser la mejor
- Ser mejor que los competidores: Ser mejor mostrando resultados.
Las fuentes proveen una posibilidad de generar una ventaja competitiva
Si una empresa con suerte tiene 4 de estas fuentes uno se tiene que poner de pie y aplaudirles. Tener una de estas es terriblemente difícil.
Eficiencia → eficiencia me va a generar menores costos. ¿Cómo y cómo lo cuido? Cournot: la eficiencia nos permite producir mayores cantidades a menores costos, lo cual le permitiría ser líder. ¿cómo hago que esta fuente sea efectiva? Protegiéndola, siendo creíbles, dado señales de que somos los líderes, debo crear barreras para ser creíbles. Tengo una ventaja competitiva cuando tengo una eficiencia SUPERIOR a mis competidores
Calidad → la calidad de la gente, de los procesos, de los materiales, de las máquinas generan ahorros de costos porque me disminuyen las fallas. Las fallas salen muy caras, por lo cual la calidad es muy importante. Tengo una ventaja competitiva cuando tengo una calidad SUPERIOR a mis competidores
Calidad para mejorar precios, si el producto es de mejor calidad hay mayor disposición a pagar.
Innovación → al aumentar o innovar en tecnología se disminuyen los costos, innovar en procesos productivos, renovando las curvas de aprendizaje. Diferencia entre invento e innovación: una innovación crea valor, es cuando se ocurre hacer algo que ya existe de mejor manera, esto me genera que mi costo unitario sea menor. Innovando creo más valor, por lo cual puedo aumentar la disposición a pagar y por eso aumentar los precios. Tengo una ventaja competitiva cuando tengo una capacidad de innovación SUPERIOR a mis competidores.
Capacidad de satisfacción al cliente → los clientes se quedan por el servicio, ejemplo Edwards con Banco de Chile, son los mismos dueños, pero el Edwards tenía una muy buena atención al cliente. Tengo una ventaja competitiva cuando tengo una capacidad de satisfacción al cliente SUPERIOR al resto de mis competidores.
***es difícil sostener una ventaja competitiva porque me la copian rápido, debo protegerla
¿Por qué es difícil sostener una ventaja competitiva?
· El producto ya no es distintivo
· Ya no hay ventaja en costos
· Inducción a nueva competencia por los altos márgenes
· Amenazas a la sostenibilidad
· Nuevos entrantes ¿cómo los enfrentamos?
· Imitadores ¿cómo los enfrentamos?
· Nueva tecnología ¿cómo la enfrentamos?
***debo estar preparado para cambiar porque el mundo CAMBIA.
Una de las debilidades más grandes que tienen las empresas y las personas es no ser capaces de reconocer en lo que uno no es bueno. ¡¡Buscar la creación de valor!! O bajamos los costos o subimos los precios.
Introducción
Una buena estrategia competitiva no es suficiente para que una empresa logre mayores retornos financieros.
Muchas empresas tienenmás de una Unidad de Negocio y compiten en varias industrias. Así, una empresa multinegocio debe tener una estrategia corporativa, para guiar sus decisiones del alcance de sus negocios, sobre si debe forjar relaciones entre esos negocios y sobre cómo hacerlo.
Una estrategia corporativa tiene éxito cuando permite a una empresa mejorar la competitividad promedio de los negocios individuales, creando y capturando valor que supere la suma de las partes individuales de la empresa. Cómo? Facilitando vínculos entre unidades de negocio y crear oportunidades para que las unidades puedan aprovechar los puntos fuertes de cada una, combinando activos físicos e intangibles. 
Cómo opera y crea valor la empresa→ elecciones que comprende la estrategia corporativa→ modelo de negocio subyace a est corp. Estas decisiones afectan la manera en que se dirige una empresa.
Perspectiva de creación y captura de valor para examinar la estrategia corporativa. Lectura sigue ideas de Brandenburger y Stuart: definen la creación de valor como la brecha entre la disposición a pagar y los costos de oportunidad del proveedor.
La captura de valor es la diferencia entre el precio que recibe la empresa por sus clientes (DPP) y el precio que paga la empresa a sus proveedores (COP) por el abastecimiento.
La lectura aborda 2 preguntas fundamentales: 
· ¿Cómo debería utilizar la estrategia corporativa una empresa para capturar valor?
· ¿Cómo debería organizarse esta empresa para implementar su estrategia corporativa?
Lectura termina con 2 lecturas complementarias que valoran la interacción entre la est corp y el alcance organizacional. 
Lectura imprescindible:
I. Estrategia corporativa y creación de valor
Gira en torno a 3 cuestiones→
1. Sinergia
2. Propiedad
3. Organización
1.1 La prueba de los beneficios, ¿existen sinergias?
Al ver cómo organizar una transacción, una empresa debe preguntarse qué tipo de relaciones generan mayor valor de esa transacción. También debe preguntarse si es mejor (+ beneficio) participar de otra manera en la transacción, o derechamente no participar (realizando la transacción, creará valor de cierta manera, por ejemplo).
No superar la prueba de los beneficios tiene un costo elevado. Beneficios resultantes sean mayores que las sinergias negativas. Lectura se centra en las transacciones al contado del mercado (...).
Ej: UN1 Y UN2 son empresas independientes, cada una crea valor a través de transacciones de mercado al contado, que se dan en un mercado competitivo con muchos compradores y proveedores, donde cada uno puede cambiar fácilmente de socio de intercambio cuando crea que puede obtener un acuerdo mejor en otra parte. Estas dos UN hacen intercambios entre ellas, porque creen que estos les generarán el mayor valor para sí mismas: evalúan si el valor de DPP-COP de su intercambio mutuo supera el valor probable de DPP-COP en otros intercambios. 
Se pueden preguntar ambas unidades de negocio, si le beneficiaría más una relación de intercambio exclusiva con la otra. Esta exclusividad las llevaría fuera del mercado al contado y puede hacerse con un contrato de largo plazo o con una fusión. 
Una relación exclusiva cambiar el valor de la brecha DPP-COP para ambas, esto cambio genera una sinergia positiva o negativa, en función de si el valor total creado aumenta o disminuye vs el acuerdo de mercado al contado. Se asume que cada empresa va a recibir valor adicional suficiente como para estar dispuestas a establecer el acuerdo a LP. Si con la exclusividad NO se lograra esa sinergia positiva, querrán salir de la relación. 
Sinergias positivas corresponden a estas clasificaciones→ 
· Aumento de la DPP:
Podría darse si empresa aumenta confiabilidad de un producto o si le agrega funciones. 
· Reducción COP:
Por ejemplo, con economías de escala o de alcance, usando insumos o canales de distribución menos costosos, o simplificando un producto. 
La mayor sinergia (ventaja competitiva doble) se produce cuando la DPP aumenta y COP disminuyen. 
Por otro lado, una sinergia negativa→ 
· Disminuyen DPP
· Aumentan COP
Peor de los casos, disminuyen DPP y aumentan COP, dándose una desventaja competitiva doble.
· Dónde buscar sinergias
· Cuantificar sinergias propuestas
Gráfico muestra cómo la relación de exclusividad entre UN1 y UN2, puede afectar a la DPP, COP y generar sinergias de ambas partes. 
1.2 El potencial de las sinergias negativas en las relaciones de largo plazo:
Con relación exclusiva es más fácil generar sinergias negativas que positivas. Igualmente, ejecutivos suelen centrarse en la perspectiva de las sinergias positivas y pasan por alto las negativas. Las partes interesadas en ver que tsxn continúa, apuestan por sinergias poco probables. 
Cuando se evalúa el potencial de las sinergias positivas en una relación de lp, se debe examinar los detalles específicos de cada sinergia propuesta, cómo se debe realizar y si hay alguna manera menos costosa de crearla. 
Posibles sinergias negativas de un intercambio, contrato exclusivo a lp:
1) Potencial sinergia negativa implica la cultura
Cjto de supuestos profundamente arraigados sobre entorno competitivo y cómo actuar una organización. La cultura es muy difícil de cambiar. Difícil pensar en cómo actuar de otra forma. En intercambio exclusivo, estas diferencias culturales pueden llevar a sinergia negativa, porque es más costoso gobernar y mantener la relación. 
Es más evidente cuando empresas se enfrentan a entornos competitivos diferentes (por ejemplo tiempos de trabajos diferentes, empresa madura con burocracias, procesos previamente establecidos, etc vs empresa joven que trabaja rápido y necesita soluciones en cortos tiempos.)
2) Un acuerdo exclusivo implica limitaciones para ambas partes (por ejemplo, un proveedor de ciertas partes que tenga una relación exclusiva con Mazda, no podrá realizar intercambios con otros fabricantes de automóviles, ni aunque competidores de Mazda valoren más sus capacidades y estas sean más adecuadas. U otro proveedor podría tener una tecnología mejor para Mazda, que podría valorar más que sus competidores. Así, con excepciones en el contrato de lp, empresas pueden quedar atrapadas en relaciones que destruyen valor, creando sinergias negativas para ambos. 
3) Cambio en el comportamiento: proveedores y fabricantes que venden y compran solo en el mercado al contado, no están protegidos frente a rigores de la competencia. Si no siguen creando valor, quiebran o competidor los compra. Esta falta de protección crea incentivos para trabajar más duro y más dispuestos a asumir riesgos para mantener o mejorar su posición competitiva. Un contrato a lp protege a las empresas frente a las fuerzas del mercado , y da flujos de entrada y salida más predecibles, el incentivo se reduce. Por ej, proveedores de Mazda podrían estar menos dispuestos a reducir costos, mejor calidad, etc, porque saben que tienen este “seguro”. 
1.3 Las condiciones para las sinergias positivas en los intercambios de largo plazo 
Al conformar relación de lp, las empresas deberían tener criterio estrictos que justifiquen por qué creen que las sinergias positivas van a superar los costos potenciales de las sinergias negativas (visto arriba). Así, para que existan sinergias positivas a largo plazo, el intercambio debe crear valor que no pueda mantenerse mediante transacciones de mercado al contado. Debe permitir que dos empresas desarrollen un producto que cueste menos que los de los competidores y/o que aumente la DPP al diferenciarse, sin aumentar muchos los COP. 
¿Y cómo? Tomar en cuenta
· Limitaciones del mercado al contado: muy competitivos pero no coordinan todos los intercambios con la misma eficacia. Al final pueden centrarse más en el resultado de corto plazo, y comprometer calidad o actuar de forma deshonesta. Además las empresas de lp buscan a socio de intercambio que se encargan de algunas necesidades (por tener diferentes normas y capacidades las empresas del mercado al contado) y esa búsqueda, negociación y supervisión del socio, tiene un costo. Una empresa queencuentra a un buen socio, podría no estar dispuesta a volver al mercado al contado y volver a incurrir en esos costos. 
· Hay tres condiciones de intercambio económico que rigen si un intercambio debe coordinarse en el mercado al contado, mediante contrato de largo plazo o internamente entre dos unidades de la misma empresa→ 
1. Especificidad de activos: analiza con qué facilidad se puede redistribuir los activos necesarios para producir el bien/serv, para otro propósito. Si es entre moderada y alta, una empresa tendrá más cuidado con la inversión, porque hay menos maneras de usar ese activo para ganar $$$. Y en el mercado al contado, es más difícil que empresa así invierta, porque las condiciones en ese mercado cambia rápido. En mercado de lp, es más probable que empresa acepte. 
2. Frecuencia: si una transacción propuesta se hace con POCA frecuencia, empresa tiene poco incentivo para invertir en su facilitación, por lo que es más probable que se produzca en el mercado al contado. Pero, es costoso identificar las partes de la transacción, alcanzar un acuerdo y redactar contrato, por lo que cuando una transacción ocurre con frecuencia, los costos de coordinar mediante contrato de lp son mucho menos a coordinar muchos intercambios puntuales con numerosos proveedores. 
Ambas condiciones pueden facilitar múltiples formas de sinergias positivas en relaciones exclusivas. 
3. Incertidumbre
II. La prueba de la propiedad: ¿Por qué a veces es necesaria la propiedad de activos en lugar de un intercambio a largo plazo entre dos entidades independientes para crear valor?
2.1 Por qué la prueba de la propiedad no se cumple tan a menudo?
La propiedad de los activos implica más potencial aún para sinergias negativas que un intercambio a largo plazo. En promedio, la mayoría de las adquisiciones no crean sinergias positivas para el que las adquiere. 
Primero, ¿por qué una empresa podría plantearse la propiedad?
Por querer integrarse verticalmente entre activos relacionados. Sucede cuando una empresa se cambia a zona diferente de la cadena de valor de una industria. Se puede integrar de forma regresiva (acercándose a los insumos de los productos), o de manera progresiva/descendente (acercarse al usuario final, por ventas y distribución que antes ostentaba otra empresa). 
Integración vertical es atractiva para las empresas que buscan sinergias positivas (por ej por el control de la cadena de valor, para garantizar el acceso a canales de suministro y distribución, capacidad de aumentar la calidad, etc).
Pero, la integración vertical también puede llevar a sinergias positivas (costoso, puede hacer que una empresa tengo menor capacidad para adaptarse a cambios en entorno competitivo) → acuerdos alternativos a menudo entregan más valor. 
La propiedad también tiene costos indirectos (porque es difícil que altos ejecutivos de una empresa inculquen disciplina en un negocio del que saben poco).
También hay costos de oportunidad de las transacciones a las que se renunció por la fusión. 
Tiene menos valor a medida que las instituciones económicas y jurídicas se vuelven más sólidas y más capaces de facilitar los intercambios entre las fronteras de las empresas. 
2.2 El uso de alianzas y empresas conjuntas en la estrategia corporativa
Se usan cuando empresa cuando considera que en necesario combinar activos de varias empresas para crear valor en conjunto. 
Ofrecen maneras atractivas de disfrutar de sinergias positivas significativas, diversificando las ofertas de su empresa, a un costo relativamente bajo, y alineando los incentivos de varias empresas para un fin común. Pero también implican muchos desafíos, los socios puede tener objetivos y prioridades muy diferentes. También un socio podría adquirir todos los conocimientos técnicos del socio focal, separarse y terminar siendo competencia. 
En resumen, las alianzas siempre exigen costos significativos e implican tener que coordinar dos organizaciones distintas, conciliar metas con una entidad independiente, crear un competidor y renunciar a los beneficios. Algunas veces estos costos hacen que estas alianzas sean de corto plazo , en lugar de una relación estable a largo plazo. 
2.3 Razones para la propiedad
No tener activos también tiene riesgos. 
Factores que pueden hacer que sinergias positivas superen las negativas de la propiedad:
1. Insuficiencia de los contratos→ no son infalibles para regular los contratos y media en disputas pueden ser muy costoso y consumir tiempo. 
La incertidumbre empuja fuertemente a las empresas hacia la propiedad, permite abordarla, sobre todo cuando una empresa está desarrollando una tecnología nueva.
2. La influencia del contexto en la estrategia corporativa→ antes de cualquier acuerdo, empresas deben entender cómo revisar sus estrategias corporativas. Cambios externos pueden ampliar o limitar el alcance de la actividad en la que una organización puede crear sinergias positivas mediante la propiedad. Cuando la economía está menos desarrollada y el derecho menos establecido, la propiedad es más viable para producir sinergias positivas que un contrato exclusivo. 
Factores que influyen en cómo se rige una transacción
2.4 Estrategia corporativa y captura de valor
Una empresa suele crear valor (lo que hemos visto en la lectura hasta ahora), para CAPTURARLO. No se hace de manera automática.
Debe ser consciente de que sus socios de intercambio también van a querer capturar más valor del que obtendrían sin intercambio. Las sinergias negativas hacen imposible que ambas partes capturen valor del intercambio.
1. Captura del margen: el valor que se refleja con las adquisiciones, se ve contrarrestado porque adquirente paga una prima de mercado para tener una participación de control de una empresa objetivo. 
2. Medidas preventivas: hay veces en que existe integración para capturar valor incluso si se da lugar a sinergias negativas. Esto se da cuando una empresa quiere limitar las opciones de sus competidores o cuando se compite contra los mismo rivales varios mercados/industrias. 
2.4 La prueba organizacional: crear y capturar valor mediante estructura y proceso 
Ejecutivos de una empresa deben gestionar las unidades de negocio de la empresa y las interacciones entre ellas para obtener este valor e implementar la estructura y procesos a doc. 
Relación entre estrategia corp, estructura y procesos, no es unidireccional; los dos últimos pueden influir en la estrategia.
Estructura org: entorno externo, interno, autoridad, responsabilidad dentro de la empresa; afecta cómo trabajan empleados a qué info prestan más atención y objetivos.
Desafío organizativo más importante para desarrollar una estrategia corp: equilibrio entre autonomía y coordinación. Las unidades de negocio necesitan autonomía para poder perseguir las oportunidades más rentables para sí mismas.
Si cada unidad opera autónomamente, la firma en su conjunto no podría aprovechar ningún beneficio de esta interdependencia. 
2.6 Conclusiones
Empresas deben desarrollar y ejecutar una estrategia corp que les permita definir el alcance de las actividades apropiadas en un determinado momento y entender qué factores les permiten ampliar o contraer ese alcance. Por ejemplo, para lograr sinergias positivas, una empresa tiene que ser selectiva al ampliar al alcance de sus actividades. También encontrar mecanismos apropiados para capturar valor.
Por último, considerar factores estructurales, culturales y cognitivos que influyen en la implementación de la estrategia corporativa.
Lectura complementaria 
1. El descuento de diversificación 
Las decisiones de una empresa sobre si debe diversificar y que tipo de diversificación debería adoptar no son aleatorias. Una empresa basa su estrategia cooperativa en la situación en la que está y sus decisiones dependen de sus capacidades y oportunidades en el momento. 
Otro motivo de conclusiones discrepantes se centra en el grado de relación; esencial para entender cuando y por qué la diversificación puede añadir o destruir valor. Cuando una empresase diversifica en nuevos negocios, entra en industrias donde existe algún vínculo entre sus actividades actuales y en las que desea entrar. Para comprender la relación entre diversificación y rendimiento, necesario distinguir el grado de diversificación que una empresa tiene a un nivel detallado. Útil darse cuenta de que existe una correspondencia imperfecta entre medidas comunes de diversificación, que utilizan categorías como los códigos de clasificación industrial estándar y las evaluaciones subyacentes del grado de relación de las que dependen estas categorías. 
El marco de sinergias positivas ayuda a explicar por qué los niveles moderados de diversificación relacionada pueden resultar más propensos para generar mayores retornos a largo plazo que las empresas individuales, los diversificadores de bajo nivel e independientes. Primero, las economías de escala y alcance pueden ser poderosas para reducir los COP y aumentar la DPP. 
Una empresa de bienes de consumo puede reducir sus COP y así crear sinergias positivas capitalizando las economías de alcance y mejorando su poder de negociación al usar el mismo conocimiento especializado de distribución y logística para producir y vender comida procesada, higiene personal y productos de limpieza a través de múltiples canales de distribución. 
En cambio, puede resultar más difícil utilizar una estrategia corporativa de diversificación no relacionada para lograr rendimientos superiores, dado que la capacidad de los ejecutivos para lograr un conocimiento profundo sobre una variedad de negocios es limitada. 
Problema de endogeneidad. La mayoría de las empresas parecen haber tomado la decisión de maximizar los beneficios con la diversificación general para oportunidades que tienen, a pesar de que no puede probar si estas empresa se diversificaron en las industrias óptimas o en las que creaban mayor valor. 
2. Innovación abierta y cambio en los limites organizacionales
El debilitamiento de los límites organizacionales ha sido uno de los desarrollos empresariales más sorprendentes en este último tiempo. Desde los 90, la innovación abierta se ha convertido en un método de desarrollo de nuevos productos cada vez más extendido. Sostiene que la innovación no tiene que ocurrir dentro de los límites de una empresa que estén estrechamente vinculadas por alianzas cooperativas. En cambio, las empresas ahora pueden involucrar a comunidades de desarrolladores, profesionales y usuarios en actividades innovadoras mediante ecosistemas basados en plataformas y mediante la innovación directa de los usuarios. Los defensores de innovación abierta afirman que ofrece muchas más opciones a las empresas para decidir cómo organizarse. Empresas deben determinar el grado en que las tareas críticas pueden descomponerse y el grado en que las tareas críticas pueden descomponerse y el grado que se distribuye el conocimiento de resolución de problemas para las mismas. Comprender que opciones son viables define cuándo y cómo una empresa puede cambiar sus límites organizacionales mientras trata de perseguir innovación abierta. Es fundamental para desarrollar una estrategia corporativa que responda a las 
oportunidades y reduzca los riesgos que plantea. Puede disminuir los costos y estimular el desarrollo de productos, puede llevar a una pérdida de control sobre lo que se crea. El desarrollo de nuevos productos puede evolucionaren direcciones que hagan más difícil que una empresa capture valor y podría beneficiar a competidores. Empresa debe considerar como haberlo de forma que destaque sus propias capacidades y el valor que solo ella pueda crear, debería mitigar sus riesgos especificando cierto nivel de propiedad y derechos residuales sobre la innovación, garantizando su carácter central como integrador de los esfuerzos de otras partes. 
C10 Lectura: Manteniendo la ventaja competitiva– Harvard Business Publishing
Lectura imprescindible
1. Cambios en los retornos a lo largo del tiempo
A lo largo del tiempo, aún las empresas rentables que se mantuvieron con ROIC muy alto, tienden a descender a un valor promedio con el tiempo, este fenómeno ocurre a lo largo de todo el mundo.
2. Hipercompetitividad
A pesar de la existencia de ejemplos reales, cada vez es mas dificil alcanzar un rendimiento muy grande y que este sea sostenible. 
Vivimos en la epoca de hipercompetitividad, es decir, un periodo de rapidos movimientos estrategicos que debilitan las ventajas competitivas a una velocidad de vértigo, muchos expertos coinciden en que al dia de hoy lo mejor es que las empresas se dediquen a hacer estrategias agresivas a corto plazo con el fin de conseguir ventajas efímeras . Aunque, no existe evidencia empirica de que la rentabilidad de las empresas se haya vuelto mas volatil con el paso de los años.
En general existen pcas razones para creer que la búsqueda de un éxito financiero prolongado ahora sea mas dificil que antes.
3. Fuentes de Sostenibilidad
Las investigaciones apuntan a que existen 7 mecanismos que ayudan a arrojar luz sobre el éxito duradero. Los 4 primeros tienen que ver con los clientes y los 3 siguientes con factores internos de la empresa 
3.1 La fidelidad basada en el gusto
Folgers es la marca de café mas importante de Usa, pero su participacion de mercado en NYC es muy baja, lo cual se explica debido a que el 2mas grande del mercado Maxwell House, llego primero a la ciudad y los neoyorquinos se acostumbraron a u sabor, para Folgers es casi completamente imposible competir con esta fidelidad basa en el gusto de los conumidores.
Lo anterior se repite como patron en todo el territorio, los clientes se acostumbran al sabor de la marca de café que primero llega al mercado, lo que hace difícil poder entrar a la competencia.
Las consecuencias de la fidelidad basada en el gusto no son difíciles de detectar. La fidelidad de los clientes permite al lider del mercado aumentar sus precios porque los rivales encuentran mas dificultades a la hora de seducir a los clientes. La fidelidad bsada en el gusto ofrece una ventaja competitiva que puede durar generaciones
Es muy comun que la fidelidad basada en el gusto se de en buenes de consumo envasados. Al crecer con ellos, los consumidores se acostumbran a los productos de las marcas lideres y los siguen comprando debido a que “ese es el sabor que tiene que tener ese tipo de producto”.
La fidelidad basada en el gusto es una de las razones por las que godrej tiene tanto éxito en la india, y que Colgate sea una de las empresas mas rentables de USA.
3.2 Consumidores desinformados
A pesar de que los productos genericos cuestas la mayoria de las veces 1/3 que los otros de”buena marca” en las farmacias, ambos productos son praticamente lo mismo.
La falta de información es, en gran medida, la explicacion del poder de Bayer en la industria farmaceutica, si todas las personas fueran informadas, la paticipacion en la industria de Bayer caeria por lo menos a la mitad.
Otro ejemplo similar ocurre con los chefs, estos no gastan en sal,azucar ni levadura de “marcas conocidas”, ya que no tienen ningun atributo especial.
Debido a la gran cantidad de productos que las personas adquieren, es practicamente imposible y poco racional estar informado de todos y cada uno de ellos, en consecuencia, las empresas que sesgan la percepción del consumidor para que piense que su producto es de mayor calidad, pueden cobrar un precio mas alto.
Los prejuicios son muy utiles cuando es dificil diferenciar la calidad de los productos y cuando la diferencia de precios es discreta. Para las empresas con marcas reconocidas los clientes desinformados son los que les garantizan una ventaja competitiva a largo plazo.
3.3 Costos de cambio
El costo de descubrir diferencias en la calidad de los productos es un ejemplo de costo de cambio, esto significa tener que investigar, las molestias, etc… EJ: con la llegada de la banca electronca, la banca minorista paso a ser mas conveniente, aunque tambien incremento los costosde cambio (tener que hacerse denuevo una cuenta toma tiempo), se reduce la posibilidad de que cambien de banco. La banca electronica creo una relacion mas entramada con el cliente, aumentando asi la rentabilidad de los bancos.
Las empresas suelen incluir deliberadamente costos de cambio en sus prodcutos y servicios (programas de fidelidad de hoteles y aereolineas). Una de las caracteristicas de los costos de cambio es que incentivan alas empresas a elevar sus precios, ya que para el cliente no es tan facil escapar, pero existe una fuerza contraria, cuando para los clientes cambiar es mas dificil, las mepresas deben dedicarle mayor tiempoa captar nuevos clientes, asi con una disminucion de precios, pueden obtener mayores margenes.
Las empresas mercados con costos de cambios altos, deben decidir si invertir (captar clientes) o cosechar (aumentar Px), en la practica se observan ambas pero depende de la industria.
3.4 Efectos de red
En los sectores en los cuales existen efectos de red, el valor de un producto o servicio aumenta según el numero de personas que lo consumen (EJ: Redes sociales). Los efectos de red influyen en las decisiones de los consumidores en sectores muy variados, como por ejemplo comercio electronico, prensa escrita, moda, etc. Tambien ayudan a manteenr el rendimiento financiero, ya que limitan el numero de empresas que pueden entrar a un sector
Existen 3 tipos de efectos de red:
1) Efecto de red directo: EJ: telefonias, a medida que mas personas ocupan el mismo servicio. Las llamadas son mas baratas, consecuencia de esto las marcas grandes crecen cada vez mas mientras que las chicas se ven limitadas en su crecimiento
2) Efecto de red indirecto: Se llama indirecto, debido a que se mueve a traves de la red para ofrecer complementos, mejora el valor de un producto incrementando el numero o el valor de los complementos que existen para ese mismo producto. Conforme mas personas adquieren un producto en particular, los fabricantes de complementos prefieren que sus ofertas sean compatibles con dicho producto, lo que aumenta su valor. Los autos electricos son otro ejemplo, a medida que mas gente los use, abran mas puntos de carga y aumentaran su valor
3) Efectos de red en negocios de plataforma: Las plataformas unen a 2 tipos de clientes, los consumidores y los anunciantes (EJ: los juegos unen a jugadores y desarrolladores). Las plataformas. Tienen efectos de red transversales y longitudinales. Facebook crea valor haciendo coincidir a consumidores y anunciantes en la misma plataforma.
a) Efecto de red transversal: Mientras mas personas utilizan la plataforma (consuman), mas atractivo es para los anunciantes
b) Efecto longitudinal: Solo afecta a una de las partes de la red, EJ: mientras mas anunciantes hayan en Facebook, los anuncios son mas caros.
Los efectos de red pueden ser positivos o negativos, las plataformas con efectos de red longitudinales y transversales positivos obtienen una ventaja competitiva más duradera.
Aunque los efectos de red pueden ser muy valiosos estratégicamente, incluso las empresas líderes que se beneficien de ellos deben ser cautelosas. Los nuevos participantes suelen explotar la heterogeneidad de los consumidores para debilitar la posición de ventaja de las empresas más veteranas.
3.5 Aprendizaje
El aprendizaje puede ser una poderosa fuente de ventaja duradera, especialmente en sectores en los que el liderazgo de costos es la clave para obtener rentabilidad. La curva de aprendizaje aquí toma un papel fundamental. 
· EJ: Ford T: los costos disminuyeron enormemente a medida que comenzaron a aumentar la fabricación.
Los efectos de la curva de aprendizaje no se producen por arte de magia. Por el contrario, el recorte de costos que realiza el fabricante tiene como consecuencia una serie de efectos. Es por esto que los beneficios de aprendizaje no se generan automáticamente.
La manera en que ocurre el aprendizaje y las circunstancias bajo las cuales se pueden transmitir conocimientos entre equipos dependen del tipo de proceso en cuestión.
· EJ: Producción de aviones: a medida que Lockheed fabricaba cada vez más aviones L-1011, disminuye el tiempo de montaje. El problema fue que pasado cierta unidad (112), disminuye la producción y es provoco que los trabajadores olvidaran pasos entre otros.
La fabricacion de productos no es el único sector en el que el aprendizaje puede ayudar a mantener gran rentabilidad, los equipos médicos que hacen el mismo tipo de operación varias veces se vuelven más eficaces. (EJ: En india una clínica especializada en operaciones de corazón abierto a un grupo de doctores, haciendo que estos bajaran los costos y los Px, haciendo más accsequible la operación).
La curva de aprendizaje tambien se puede explotar estratégicamente. Una empresa que reduce su curva de aprendizaje con mas rapidez que su competencia puede mantener una ventaja de costos permanente, asi como una mayor rentabilidad si se mantiene la cabeza de la producción acumulado.
Las curvas de aprendizaje tienen su lado oscuro. Dado que las empresas se benefician de desempeñar actividad similares repetidamente, los beneficios de aprendizaje tienden a estancarse en la organización 
· EJ: Ford T: al principio se hicieron muchas modificaciones, pero con el tiempo si se queria hacer una modificacion se tenia que cambiar gran parte del formato establecido, por lo que era muy costoso hacer pequeños cambios
El aprendizaje puede ser una poderosa fuente de ventaja duradera, especialmente en sectores en los que el liderazgo de costos es la clave para obtener rentabilidad.
3.6 Economías de escala
En muchos sectores, el costo promedio disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Estas economías de escala reflejan la presencia de costos fijos. Existe un volumen denominado la escala mínima de eficacia, el cual es un volumen minimo para que los costos sean competitivos.
Las economias de escala no solo determinan la posicion de los costos, sino que tambien pueden influir en los precios y, finalmente en la rentabilidad, porque los costos fijos limitan el numero de empresas que pueden entrar en un mercado de cierto tamaño
· EJ: Walmart: Walmart se ubicaba en zonas rurales principalmente, y para mantener sus costos bajos, tenia que tener sus centros de distribución cerca de sus tiendas, al hacer esto el costo de producir un centro de distribucion lo repartia entre todas las tiendas cercanas, es decir, un gran volumen de ventas, creando economias de escala. Como los camiones tenian que repartir entre tiendas “cercanas” entre si se beneficiaron de economias de densidad. Y por ultimo para los grandes competidores cambiar su modelo de negocio al de Walmart era muy caro, convirtiendo las altas inversiones en una barrera de entrada, haciendo esto Walmart aumentaba un 6% sus precios en los mercados en que no había competencia
Algunas empresas gestionan su estructura de costos de manera de debilitar a la competencia, ya que los costos fijos pueden influir en el número de competidores
· EJ: Coca Cola vs Pepsi: Durante la “guerra de los refrescos” Coca cola y Pepsi buscan competir entre ellos aumentaron sus costos fijos (publicidad) y terminaron eliminando a la pequeña competencia, quedándose con la cuota de mercado de estos.
El desembolso en mercadeo es un ejemplo de costo fijo que puede utilizarse para influir en el número de competidores, otro ejemplo es la calidad. Pero, la calidad no es una barrera para entrar a un sector 
3.7 Derechos de propiedad intelectual 
La innovación por sí sola pocas veces suele garantizar un éxito duradero, porque los competidores suelen copiar los nuevos productos y servicios. Los innovadores pueden protegerse mediante los derechos de propiedad intelectual (PI) (patentes, marcas registradas, etc), haciéndose más difícil de evitar. Las empresas que consiguen éxitos financieros a largo plazo respaldadas por su cartera de PI eligen cuidadosamente la forma más adecuada de proteccion.
· Formas de proteccion: seleccionar la mejor forma de protección vienedirectamente de netear los costos y beneficios de cada una de ellas, las mas tipicas son:
· Patentes: son una forma solida de proteccion, pero requiere de mucha inversión, duran poco, etc
· Derechos de autor: más faciles de conseguir, pero mas inseguros con un alcance mas limitado
· Mantener en secreto la PI: EJ: Coca Cola y su “fórmula secreta”, pero esto es costoso
· Compartir innovaciones: Muchas empresas que han obtenido exitos financieros a largo plazo se apoyan en grandes carteras de patentes para proteger su posición competitiva, existen 4 tipos de colaboracion que pueden tener un impacto financiero capaz de superar el valor que supone una posicion de monopolio en el mercado:
· Colaboracion con empresas mas eficaces
· Colaboracion con empresas complementarias
· Colaboracion con rivales para establecer estandares
· Colaboracion con consorcios de patentes: en algunas industrias especificas, la densidad de derechos de propiedad es tanta que no es extrano que las empresas formen consorcios de patentes que reúnen PI importante para que la tecnologia avance.
3.8 Resumen: cada uno de los 7 mecanismos ayudan a ilustrar la manera en que algunas empresas obtienen y mantienen un rendimiento financiero notable durante periodos prolongados. Cada uno de estos mecanismos es valioso porque ayuda a impedir imitaciones y a mitigar la competencia. Sin embargo, las empresas competidoras no son las unicas que pueden limitar una posicion competitiva, sino que también actores ajenos al mercado tienen una influencia considerable en la rentabilidad a largo plazo.
4. Amenazas para la sostenibilidad por parte de actores ajenos al mercado
Los estrategas no son los unicos que se interesan en los mercados defectuosos, los gobiernos tambien responden ante las señales de baja competividad, en especial en los casos que parecen tener un efecto negativo sobre los consumidores. Los funcionarios públicos y los reguladores suelen intentar arreglar estos mercados prescribiendo que es lo que pueden y no pueden hacer las empresas.
4.1 Intervención gubernamental
El objetivo de muchas intervenciones gubernamentales es asegurar la competitividad del mercado y proteger al ciudadano de consecuencias negativas derivadas de decisiones corporativas. 
Pueden surgir tensiones entre los esfuerzos de los estrategas por emplear uno de los 7 mecanismos y la intencion de los gobiernos de mantener la competitividad. 
Cada uno de los 7 mecanismos anteriores tiene el potencial de perjudicar a los consumidores. En todas las economias los funcionarios reguladores intervienen para limitar el rendimiento financiero de las empresas que perjudican a los consumidores( EJ: En china, Coca Cola no pudo comprar a Huiyuan Juice) (EJ: las telefonicas hacian un “cargo extra” por pasarse del plan, el cual era muy caro).
No basta con estudiar las preferencias de los consumidores, las tendencias tecnologicas y la dinamica competitiva del mercado para evaluar la sostenibilidad de posiciones atractivas frente a los competidores. Estas posiciones tambien deben analizarse teniendo en cuenta la probabilidad de una intervencion gubernamental, lo que influye asimismo a la sostenibilidad.
Las patentes son mecanismos de monopolios a corto plazo que los gobiernos aceptan con el fin de fomentar la innovacion; los controles sobre la contaminacion siguen la misma logica.
Las posiciones de competitividad mas destacadas suelen ser sostenibles porque los limites de la competencia han sido impuestos por las autoridades, ejemplo de esto son las patentes.
4.2 Desafíos sistémicos de la ventaja competitiva a largo plazo
Muchas de las presiones que debilitan las posiciones de competitividad mas atractivas son especificas de cada empresa y sector. Sin embargo, hau una serie de amenazas importantes, donde 2 son las principales: 
· Cambio climático: Existen miles de consecuencias de como el cambio climatico afecta la economia y por lo tanto la mantencion de ventajas competitivas, por ejemplo con las sequias aparecen problemas para las empresas con ventajas competitivas en el sector agreario. Los paises estan al tanto de esto, por lo que intentan frenar el cambio climatico, ya que este a demas de su daño intrinseco, daña a la economia.
· Distribucion de ingresos: El aumento de la desigualdad no ocurre solo en los paises pobres y los mercados emergentes. Tambien puede observarse un cambio en la distribucion de los ingresos de USA, UK, etc. La creciente desigualdad refleja ganancias entre la población mas rica en todas las fuentes de ingresos: Salarios, ingresos comerciales, ingresos de capital, etc. La desigualdad de los ingresos a aumentado por varias razones, dentro de los mas importantes se encuentran la globalizacion y la tecnologia; a medida que los 2 anteriores aumentan, los menos calificados se quedan con menos trabajos y mas precarios, tambien afecta en lo anterior las importaciones en paises pobres, donde el producto importado ya no es desarrollado por los nacionales. La desiguald en los ingresos es una gran preocupacion para las empresas y la sociedad por varias razones, el problema es que intentando redistribuir los ingresos se pueden mermar oportunidades de negocio y crecimiento económico
5. Conclusión
En la actualidad, al igual que ha ocurrido en el pasado, algunas empresas logran mantener una ventaja competitiva durante largos periodos de tiempo. El éxito duradero suele estar enmarcado en uno de los 7 mecanismos descritos:
1) Fidelidad en el gusto
2) Consumidores desinformados
3) Costos de cambio
4) Efectos de red
5) Aprendizaje
6) Economías de escala
7) Derechos de PI
Estos mecanismos pueden afianzar las ventajas competitivas a largo plazo. Además, las empresas han de tener en cuenta la posibilidad de una intervención gubernamental que pueda debilitar estos mecanismos. El riesgo es menor si los mecanismos no solo benefician a las empresas, sino también a los consumidores.
Lectura complementaria 
Enfrentarse a empresas consolidadas en el mercado que cuentan con buenos efectos de red, es muy complicado. Aunque no es imposible, existen ejemplos reales de esto como Facebook que desbanco a MySpace. Los nuevos participantes suelen explotar diferencias de los segmentos de consumidores para debilitar la posición de ventaja de las empresas más veteranas: Las diferencias verticales y horizontales son especialmente importantes en este aspecto.
1. Heterogeneidad horizontal 
Un mercado presenta heterogeneidad horizontal cuando los clientes se benefician poco (o nada) de la incorporación de nuevos clientes.
· EJ: TWITTER: teniendo 2 grupos de usuarios, los que les interesa la politica y a los que les interes el entretenimiento. Twitter es mejor plataforma para los que les interes la politica, ya que hay mas personas que comparten sobre ese tema. Pero también existen noticias relacionadas sobre el entretenimiento, por lo que ambos grupos podrian encontrar una noticia que tenga que ver con un activista político que sea músico.
La heterogeneidad horizontal motivó la desaparición de eBay en China. eBay estaba centrado principalmente en el grupo que buscaba tecnología, mientras que Taobao se centró en atender bien a clientes no acostumbrados a las plataformas digitales y que buscaban productos como ropa. Lo que pasó es que eBay no se dio cuenta de que estaba compitiendo con un par que le vendía a otro grupo heterogéneo, por lo que terminó cometiendo errores estratégicos que hicieron que Taobao tomara la ventaja. 
2. Heterogeneidad vertical
Un mercado presenta heterogeneidad vertical si la presencia de un tipo de cliente es generalmente más deseable que la presencia de otro.
· EJ: MALL: en los mall, las tiendas se benefician de la presencia de otras tiendas que ayudan a fomentar el tráfico de clientes.
· Moda: a muchos clientes les gusta llevar ropa de moda, lo ue crea grandes efectos de red
 La historia de facebook muestra como un pequeño participante puede explotar las diferencias horizontales y verticales de un mercado para desplazar las redes dominantes. Ya que cada vez quefacebook quería ingresar a una nueva comunidad significaba entrar a competir e forma muy potente, lo que hizo fue partir incorporando sólo a las universidades de la Ivy League y debido a la heterogeneidad vertical que se daba ya que “quien no quiere tener amigos de harvard” lograron un ascenso gigantesco.
También explotaron la heterogeneidad horizontal para superar su desventaja como participante tardio en otros mercados. Lo que hicieron fue entrar en las cercanías de su gran competidor, con el fin de explotar la heterogeneidad horizontal geográfica, y ya que los alumnos de la competencia también tenían amigos en las otras universidades, pudieron lograr captarlos.
Las estadísticas de participación en el mercado que utilizan las empresas para determinar la fuerza de los efectos de red y, por tanto su posición competitiva, son engañosas cuando los clientes on horizontalmente heterogéneos.
Caso Alibaba Taobao
Taobao está posicionado en China y no en la cultura Occidental, personalizado para lo que le gusta al consumidor Chino. 
Antes de entrar a China Ebay estaba fuertemente posicionado en el mercado occidental (USA, Canada, etc). Intenta entrar a Japón, donde fracasa porque Yahoo entra primero, se convierte líder (Stackelberg) por lo que ellos eligen primero, dominan el mercado y ganan (casi el doble de utilidades de las otras empresas), por lo que es importante moverse primero en términos de estrategia, que da cuenta a través de Ebay que efectivamente ocurre; entrar al mercado y fracasar. 
La estrategia (cosas que se crean y declaran para crear valor, diferenciándose de la competencia) internacional de Ebay en Japón estaba enfocada en negocio de articulos usados, buscando replicar el modelo de USA, pero los consumidores japoneses estaban interesados en artículos nuevos. No encajan en el mercado oriental en que las relaciones comerciales estaban basadas en la confianza, conocerse (tema cultural). Al plantear una estrategia, uno como empresa piensa que esto va a ocurrir, capturar valor a un costo. En Ebay en China hubieron problemas.Una estrategia define qué es lo que vamos a hacer. 
Estrategias Taobao:
· Estrategia de precios competitivos → comisiones (fees) baja. Yahoo y Taobao eran gratis, ganaban plata con publicidad y cuentas premium. Como una alta inversión para ganar mercado. (Limit pricing).
· Confianza entre los que vivimos en China → características en la línea, cultura de la línea de negocios en su página web que permitía la conversación, conocía al mercado, confianza y cercanía entre personas (afectiva) que Taobao supo aprovechar y difería de la cultura americana. A través de apodos, retroalimentación, diseño con mensajes instantáneos, asistente de comprar según género, posibilidad de regateo.
· Localización
· Aprendizaje
· Medios de pago → Alipay
Taobao logró diferenciarse de Ebay por la conocimiento previo de su cultura local, lo que llevaba a relacionarse mejor con sus consumidores chinos teniendo una actitud informal. Por ejemplo, las páginas web eran distintas, en el caso de Taobao, la página web era colorida y separaban la página para búsqueda entre hombres y mujeres, lo cual era más fácil para los orientales y el diseño de la página se relacionaba directamente con su cultura. En el contrario, Ebay optó por una página más sobria y formal propia de occidente. Además, en la cultura oriental es super normal que en los negocios exista un vínculo afectivo con intercambios socio-emocionales como comidas, obsequios y la socialización con la familia de los demás. Además Taobao califican mejor a los vendedores y compradores, primero que nada diferenciándolos (en Ebay se califican de igual manera) y en Taobao califican a los vendedores positivo si es que no se realizaba la transacción en 45 días. Taobao utilizaba Alipay que no tenía costos. Y tenía también servicio de mensajes instantáneos donde se podía regatear directamente en la página. Por último en Taobao no habían costos de comisión por venta como lo hacía Ebay.
¿Buena o mala idea cobrar a los emprendedores?
Es una opción al cliente no obligación, no veo pq seria malo añadirlo al modelo, permitiría a los que tienen mayores necesidades de liquidez ofertar sus productos de manera inmediata permitiendo así Taobao extraer un mayor DAP por parte de esos clientes.
Esta buena o mala idea se encuentra dentro de las posibilidades estratégicas seguidas por Taobao, espero hasta poder ejecutar la idea, lo tenían planteado internamente para conseguir más ingresos pero la verdadera estrategia era esperar. Con la estrategia de esperar demuestran ser low cost y con tajaditas de cobrar con el tiempo. Nuna es blanco o negro, dado que sino es muy replicable. 
Estrategia no es solo diferenciación, hay que acompañarlo de la bajada o aterrizaje. Este caso nos muestra como dos súper empresas tienen la posibilidad de liderar o perder un mercado.
Si ebay se hubiera quedado, cree que taobao habría mantenido el servicio gratis?
Habría seguido con su política. La inversión está en tener muy pocos ingresos como compañía.
No se rompería con el modelo, pensando en un incumbente, y un entrante?
Perfecto caso de barreras a la entrada, cuáles eran las que tenía en China, cuales en Japón? Porque no se pudieron romper?
Cómo creo valor frente a Ebay? → imponiendo barreras a la entrada, cuidado y haciendo más eficiente lo que otro no hace → que? 
Examen
Profundizar conceptos:
Como se escribe una estrategia, y porque al lado de otra estrategia una compañía gana y la otra no. Componentes (4-5 años, acciones estrategias de corto, RP de alguna manera, enfocarse en algo que permita crear valor (ventas o producto o servicio o operatividad o clientes o manufactura etc) 
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