Dirección de Empresas y Estrategia

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Dirección de Empresas y Estrategia 
 
Profesor: Jorge Tarziján 
Vicente García Casassus 
vsgarcia@uc.cl 
 
Índice 
Creación y Captura de Valor 2 
Ventajas Competitivas 8 
Sustentación de las ventajas 12 
Análisis de la Industria 18 
Estrategia Corporativa y Ventaja Corporativa 23 
Integración Horizontal 25 
Integración Vertical 27 
Implementación de la Estrategia 30 
Modelos de Negocio 36 
Plataformas de Múltiples Lados 39 
Responsabilidad Social Empresarial 44 
 
 
 
 
 
 
Este material está basado principalmente en el libro: Fundamentos de Estrategia Empresarial, 
Tarziján, J. 
Las palabras subrayadas corresponden a conceptos nuevos. 
Más material en: https://drive.google.com/drive/folders/0Bx20jJIsUiAOU1RTUFg2QlU3V2M 
mailto:vsgarcia@uc.cl
https://drive.google.com/drive/folders/0Bx20jJIsUiAOU1RTUFg2QlU3V2M
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Creación y Captura de Valor 
- Una estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posiciona a una empresa en una 
industria para generar retornos financieros superiores en el largo plazo. Sin embargo, la 
definición de estrategia financiera ha ido variando con el tiempo: 
 
- La primera etapa, que se puede asociar a los años 20, se centra en la confección de 
presupuestos/metas para poder darle dirección a la empresa y determinar la eficiencia de la 
empresa según si se había cumplido o no los objetivos. Una estrategia podría haber sido 
aumentar las ventas en un 10%, por ejemplo. 
- La segunda etapa comienza en los años 50, se comienza a aplicar una visión más funcional de la 
empresa, enfocada a cumplir metas de varios años y no solo del año que viene. 
- La tercera etapa comienza cuando se entiende por estrategia empresarial un enfoque dinámico 
y articulado que unifica ideas individuales de cada una de las áreas funcionales de la empresa y 
relacionarlas con el ambiente competitivo en el que se encuentra. 
- Sin embargo, cuando se unen todas las etapas comienza la etapa 4. La estrategia se podía 
resumir en encontrar la respuesta a dos preguntas centrales: ¿cuál es el negocio actual de la 
empresa? ¿Cuál debería ser el negocio de la empresa? 
- A través de estas preguntas se busca reconocer la posición actual y desde ahí definir su futuro 
a través de establecer en cuáles negocios se quiere estar. Para ello se realizan análisis FODA, 
determinar los productos y mercados en los que cuales participa, los cambios que se planea 
realizar en esos ámbitos, ver las características que hacen fuerte a la empresa en cada posición 
producto-mercado, etc. Hay que considerar variables internas y externas. 
- Definir lo que es una estrategia es complicado, razón por la cual es común ver que distintos 
autores tienen distintas definiciones. 
- Una de las elecciones más importantes que debe realizar una empresa es la propuesta de valor, 
este concepto se asocia al de posicionamiento e incluye la definición del tipo de consumidores 
que se busca atender, de las necesidades que se desea satisfacer y del precio relativo al cual 
se desea atender a esos clientes y sus necesidades. 
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- Una estrategia debe regirse por una propuesta de valor que incluya a todos los stakeholders 
de la empresa (como los trabajadores y la comunidad en la que está inserta). Para ello hay que 
preguntarse ¿qué tipo de trabajadores necesito para tener el ambiente que quiero? ¿Cuáles 
necesidades de esos trabajadores busco atender, cómo las deseo atender y a qué costo? 
- Todo lo anterior debe tener en consideración el uso de recursos, capacidades y un uso 
coherente de ellos, considerando el entorno competitivo y la interacción estratégica entre las 
empresas. 
- Además, la estrategia de la empresa se puede descomponer en dos grandes áreas: 
1- Estrategias competitiva: Cómo una empresa compite en cada unidad de negocios en que 
participa. Por ejemplo, Falabella participa en tiendas por departamento, supermercados, 
centros comerciales, banca, etc. 
2- Estrategia corporativa: Análisis de en cuáles negocios y mercados debe competir la 
empresa. Para ello hay que preguntarse cuál es la mejor manera de competir en cada 
negocio, cuáles son los recursos y capacidades con que se cuenta, cómo es la industria y el 
entorno, etc. 
- A modo de resumen, podemos decir que la formulación de la estrategia comprende 3 etapas: 
1- Diagnóstico de la situación actual de la empresa (dónde estamos, responder las preguntas 
“Who? What? How?). 
2- El objetivo que tenemos para la empresa (a dónde se quiere llegar). 
3- Crear un plan coherente de acción para pasar del diálogo al objetivo, se debe explicitar 
cómo ir de dónde estamos a dónde queremos ir y que debe ser medible. 
- En otras palabras, establecer la misión, luego la visión de la empresa y terminar con la 
formulación de la estrategia. La misión busca responder las preguntas ¿quiénes son nuestros 
clientes? ¿Qué productos o servicios les ofreceremos? ¿Cuáles serán las capacidades distintivas 
sobre las que se basará la acción de la empresa? Por otra parte, la visión resume la empresa que 
se quiere tener en el futuro. 
- Otras formas de ver la formulación de estrategias son: 
 
 
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- A fin de cuentas, el principal objetivo de la estrategia debe ser alcanzar un desempeño cada 
vez superior, ya sea por medio de una industria “atractiva” o al “crear” nuevas industrias. 
¿Cómo? Buscando ventajas competitivas: Creando y capturando valor. 
- Cuando se analiza el valor que crea o agrega un atributo al incorporarlo en un grupo no sólo se 
considera el valor del atributo mismo, sino que el valor creado es el valor máximo que puede 
crear el grupo al incorporar el atributo. 
- En una empresa el valor creado por la cadena productiva se puede calcular como la disposición 
a pagar (DAP) del cliente menos el costo de oportunidad de los insumos (los materiales 
requeridos para la producción, por ejemplo). 
- Si tengo un iPhone, el valor creado estará dado por la cantidad de dinero que el cliente está 
dispuesto a desenvolver para adquirirlo menos el costo de oportunidad del proveedor (lo que 
pierde a cambio de crear las piezas necesarias para el iPhone). 
- El valor capturado depende del poder de negociación de la empresa, los proveedores, y los 
consumidores, en el caso de la empresa es la diferencia entre el precio para el consumidor y el 
precio del insumo para la firma. 
 
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- ¿Qué determina el poder de negociación? 
1- El costo de no llegar a un acuerdo. 
2- Reducir capacidad de competidores de crear valor o de aumentar su poder de negociación. 
- El valor agregado (VA) es una característica o servicio extra que se le da a un producto con el 
fin de darle un mayor valor comercial. En el caso del iPhone, el VA se lo da el bien mismo, por 
el hecho de ser un producto Apple (branding). 
- También se puede obtener a partir de la diferencia de los valores creados entre las firmas de la 
industria, es decir, el VA se obtiene al calcular la diferencia entre el máximo valor creado cuando 
la empresa está en el mercado y cuando no. 
- Por ejemplo: International Paper (IP) es la empresa de papel más grande del mundo y para 
transportar el papel utiliza carretillas, pero la empresa P&H (H) ingresa al mercado con una grúa 
que le ahorraría a International Papel hasta 8 millones de dólares. La DAP de la papelera es de 
8 millones ya que de lo contrario no vería beneficio, y a P&H la producción de la grúa le salen 2 
millones, por lo tanto, el valor creado es igual a 6 millones (Su VA también es 6 ya que como es 
la única empresa, el máximo valor creado cuando P&H no “existe” es 0, por lo tanto 6 – 0 = 6). 
- Si apareceuna empresa que le haga competencia a P&H con un producto que tiene la misma 
DAP y costos por insumos, entonces el VA (el beneficio) de P&H es nulo. Máximo valor creado 
cuando P&H está en el mercado = 6, máximo valor creado cuando P&H NO está en el mercado 
(valor creado por la competencia) = 6. 6 – 6 = 0. 
- Pero si P&H crea un servicio post venta que le aumenta el valor de los insumos en 1 millón y le 
aumenta la DAP en dos, entonces crea VA de 1 millón, ya que el valor creado será de 7 mientras 
que la otra empresa un valor creado por 6. 
 
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- Para capturar valor es necesario que P&H tenga algo diferente a su competencia, ya sea mayor 
DAP o menor costo. 
- La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se 
descompone una unidad de negocios en sus actividades estratégicas relevantes. La cadena de 
valor permite describir a la empresa como una serie de actividades, procesos u operaciones 
interrelacionadas donde cada una de ellas se considera como un eslabón de una cadena que 
finalmente explica la forma en que la empresa genera su margen de utilidad. 
- Para identificar las actividades que participan en la cadena de valor una empresa se las debe 
separar en aquellas que se denominan “primarias” y aquellas llamadas de “apoyo”. 
- Las actividades primarias o de valor agregado son actividades que intervienen directamente en 
el proceso de construcción de valor de la empresa. Algunas actividades primarias son: 
1- Logística interna: actividad asociada al ingreso y disposición de insumos antes de comenzar 
el proceso de producción del bien o servicio. 
2- Operaciones: actividad asociada con el proceso de transformación de insumos en productos 
o servicios finales por parte de la empresa. 
3- Logística externa: actividades relacionadas con el traslado, acopio y almacenaje de las 
unidades producidas a la bodega de productos terminados. 
4- Marketing y ventas 
5- Servicios: actividades asociadas con el manejo de las relaciones con el cliente en momentos 
posteriores a la venta. 
- Las actividades de apoyo son aquellas que sostienen y permiten que el desarrollo de las 
actividades primarias se realice de manera adecuada. Algunas de estas son: 
1- Infraestructura de la empresa: actividades que soportan los aspectos administrativos 
generales de la empresa. Incluyen actividades como la administración general, finanzas, 
contabilidad, etc. 
2- Recursos humanos. 
3- Desarrollo de tecnología e innovación. 
4- Abastecimiento (de insumos) 
- Las actividades de una empresa no son independientes entre sí, sino que existe una 
interrelación entre ellas: 
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- La empresa debe buscar que su cadena de valor interactúe con la de sus clientes ya que así se 
hace más probable satisfacer sus necesidades y obtener su fidelización. Lo que se persigue al 
interrelacionar las cadenas de valor es entrar en la cadena de valor de los clientes o 
proveedores. 
- La definición de la cadena de valor es fundamental para buscar y diagnosticar una ventaja 
competitiva en un mercado. Para ello es necesario que las tareas de la empresa sean divididas 
en actividades específicas. 
- El grado apropiado de desagregación dependerá del tipo de actividad y de los propósitos para 
los que se analiza la cadena de valor. Las actividades de valor deben ser asignadas a las 
categorías que mejor representen su contribución a la ventaja competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ventajas Competitivas 
- Una empresa captura valor en la medida que agregue valor. Es decir, si una empresa no aporta 
con valor agregado, no puede esperar capturar valor. 
- Mientras más valor agregue una empresa, más probable es que capture valor y que tenga 
ventaja competitiva. Para agregar valor, la empresa debe realizar un conjunto de actividades y 
tener ventaja competitiva. Una buena formulación de la estrategia ayuda a ello. 
- El análisis externo hace referencia a todo aquel factor externo y ajeno a la empresa que puede 
afectar en su desarrollo. Por otro lado, el análisis interno se refiere a todo factor que es 
controlable y modificable por la empresa. 
- ¿Qué nos dice el análisis interno? Este ayuda a determinar los recursos y las capacidades 
diferenciadoras de la empresa. Señala las diferencias con otras empresas que podrían dar 
margen a una ventaja competitiva. 
- Una ventaja competitiva se obtiene cuando el retorno obtenido excede el costo de capital 
asociado al riesgo del negocio. Una condición necesaria para que una empresa tenga una 
ventaja competitiva es que la disposición a pagar por su producto sea mayor al costo de 
oportunidad de los recursos que se invierten en el producto. 
- Por ejemplo, hay ventaja competitiva si la DAP es de $10 y el costo de oportunidad de la 
inversión es de $5, pero como la definición de ventaja competitiva se apoya en la captura de 
valor entonces también se debe dar que el precio esté por sobre el costo del producto. 
- Existen tres tipos estrategias genéricas que llevan a ventajas competitivas: 
1- Diferenciación de producto: La disposición a pagar que se tiene por un producto es mayor que 
otro similar teniendo un mismo costo de insumos. 
2- Liderazgo de costos: Teniendo misma disposición a pagar por el producto, una firma tiene 
menores costos de producción. 
3- Ventaja dual: Una firma tiene un producto que tiene mayor disposición a pagar por parte de 
los clientes y les cuesta menos producirlo. 
 
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- La elección del tipo de una estrategia u otra dependerá de los recursos y capacidades que la 
empresa haya desarrollado para lograr uno u otro tipo de ventaja, y de las actividades internas 
que se realicen con esos recursos y capacidades. 
- De lo anterior se desprende que no es necesario tener una disposición a pagar ni tener un precio 
alto para crear o capturar valor ni tener ventaja competitiva. ¿Qué factores afectan la brecha 
entre disposición a pagar y precio? 
1- Grado de rivalidad en el mercado 
i Barreras a la entrada 
ii Diferenciación de producto 
iii Tamaño del mercado relevante 
iv Costos de cambio y fidelización 
2- Posibilidad de discriminar precios entre consumidores: Si se puede discriminar, el precio se 
puede fijar más cerca de la DAP. 
3- Externalidades de red: Cuando la DAP por un producto aumenta conforme aumenta el 
número de consumidores que lo adquieren, iPhone y Starbucks, por ejemplo. 
4- Economías de ámbito y bienes complementarios 
- Ojo, no porque una empresa tenga una característica o aspecto positivo, implica que sea una 
ventaja competitiva. 
- Es importante que la estrategia que tenga la empresa sea consistente y coherente con su 
modelo de negocio. Por ejemplo, si tenemos una empresa que destaca por simplicidad, poca 
variedad, pero con calidad de productos, no le conviene aumentar valor al duplicar la variedad 
de productos ya que va en contra el modelo de simplicidad y poca variedad. 
- La estrategia está asociada a la elección de ciertos caminos de acción para pasar de la situación 
actual a la situación financiera deseada, y que generalmente las empresas podían elegir entre 
varios caminos de acción posibles. 
- Cuando se elige un camino de acción se está optando por no seguir otros. A los que se deja de 
hacer por haber optado por una determinada elección lo conocemos como trade-off. 
- Un ejemplo de trade-off viene dado por los flujos que se dejan de percibir por no atender a los 
clientes de bajos ingresos si se deciden vender productos de mayor calidad a mayor precio. 
- Una aerolínea que elige entregar un servicio premium está buscando satisfacer a los 
consumidores que estén dispuestos a pagar más por un servicio superior, siendo un trade-off 
de esta elección no tener una estructura de costo que permita atender a los consumidores más 
sensibles al precio. 
- La dificultad de hacer elecciones y de entender que elloinvolucra elegir no hacer ciertas cosas 
y no atender a ciertos segmentos de consumidores es una de las principales causas de fracaso 
en la estrategia empresarial. 
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- Pero la ventaja competitiva va más allá de la diferencia entre el precio y costo ya que el 
desempeño también depende del volumen de transacciones. Se entiende por desempeño el 
valor capturado por transacción por el número de transacciones. 
- Toda ventaja competitiva debe contar con cuatro características fundamentales: 
1- Diferenciada: La empresa debe hacer las cosas diferentes que la competencia, ya sea en 
precio, cantidad vendida, costos, etc. Si no hay diferenciación, la imitación hará desaparecer 
cualquier ventaja. 
2- Valorada: La diferenciación de la empresas debiese ser en alguna actividad que sea valorada 
por un número importante de consumidores. Esta valoración es la que ayuda a que el precio 
del producto sea mayor al costo de oportunidad de los recursos utilizados en su producción. 
3- Eficiente: La empresa debe estar utilizando eficientemente sus recursos productivos, es 
decir, debe producir al mínimo costo posible dada la calidad de su producto. Aquí sirve 
tener: 
i Economías de escala: Mientras más produzco, menor se hace el costo marginal. 
ii Economías de ámbito: Puedo usar un activo fijo para producir varios productos. 
iii Economías de secuencia: Costo de producción es menor al estar integrada 
verticalmente a que no estar integrada. 
iv Economías de densidad: Disminuye el costo marginal a medida que hay más gente 
en el área (caso de las telecomunicaciones) 
4- Sustentable: Que se pueda mantener la ventaja en el tiempo. 
- Estudio caso A2 Milk Company 
1- ¿Tiene ventaja competitiva? (Esta es una pregunta muy fácil, pero con respuestas 
complejas) 
Si, ya que tiene una ventaja única y sostenible con respecto a sus competidores. Producen 
una leche sin la proteína A1. 
 
2- ¿Cómo se ve o se mide esta ventaja? 
Viendo la información de la firma, el exhibit 6, por ejemplo, que nos muestra los EBITDAs de 
las distintas empresas y los distintos márgenes. Y el exhibit 9, que muestra el análisis en 
productos. Por lo que tenemos que estudiar la competitividad a nivel de empresa y/o 
producto. La diferenciación se puede ver por la diferencia de la DAP, usando el precio como 
proxy. ¿Cuál exhibit sirve más? Si las empresas venden los mismos productos, se usa el 6. Si 
una empresa tiene un producto y otra 10, sirve más el 9, que compara productos. Ambos 
cuadros muestran buenos números para A2MC ya que tiene buenos resultados 
operacionales (en $ y %) y buenos precios y costos. 
 
3- ¿Cuáles son los principales factores/drivers de esta ventaja? 
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Uno de los drivers se encuentra en el conjunto de patentes, la propiedad intelectual, sobre 
la producción de la leche con A2 de modo que limitan el ingreso de competidores a la 
industria y que da ciertas ventajas tecnológicas sobre aquellos que quieran ingresar. Son 
poseedores indiscutidos del Know-How del proceso. A2 es más una compañía de I&D, 
investigación y marketing que sólo de leche. Además, el modelo de negocio y su organización 
está formado de modo que se delegue todo lo posible. Tiene pocos activos, es asset-light, 
por lo que hay una gran cantidad de out-sourcing que mantienen “asegurados” a través de 
contratos de mediano y largo plazo. 
 
4- ¿Hay sustentación de las ventajas? 
Que una empresa pierda su ventaja es que distintas amenazas se la “coman”. La entrada de 
nuevos competidores con un producto sustituto es una de ellas, iniciarán una competencia 
en precio que le disminuirá el margen y, así, la ventaja. El gran foco de A2MC era tener una 
leche que no generase malestar, pero si se demostrase que no es realmente de esta forma 
o si se tiene un producto que tampoco genere malestar y no sea leche, podría generarle 
problemas a la empresa. 
 
 
A modo de recomendación, es bueno releer los casos después de las clases donde estos se 
analizan 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sustentación de las ventajas 
- En el caso de A2MC se estudió la sustentación o sostenibilidad de la ventaja, pero ahora la 
estudiaremos en su totalidad. Pero lo que podemos rescatar es que el conjunto de las decisiones 
de la empresa hacía que tuviese una ventaja competitiva muy superior por sobre la 
competencia. 
- Matemáticamente podríamos exponer el problema: 
F(A, B) – F(0, B) = Z > Y = F(A, 0) – F(0, 0) 
- Donde F es la función objetivo de la empresa (maximizar utilidad), A es la primera decisión que 
se toma y B la segunda. 0 es no hacer la decisión A o B. 
- Sea, por ejemplo, A igual a tomar la decisión de establecer un precio alto y B es gastar en 
marketing para incrementar las ventas. 
- Las decisiones A y B se complementan, sí y sólo si se cumple esta desigualdad. ¿Por qué? 
- Porque el beneficio que entrega tomar la decisión de tener precios altos, gastando en marketing 
(Z), debe ser mayor que el beneficio que entrega el poner precios alto sin gastar en marketing 
(Y). Es decir, se complementan porque el valor de la función es mayor cuando se toma la decisión 
A dado que también se toma B. 
- Lo que nos quiere decir es que la complementariedad en las acciones de una empresa es lo 
que finalmente determina la ventaja competitiva de una empresa. Es fácil pensar “si hago el 
mismo producto, tendré el mismo negocio”, pero nunca podemos dejar de lado el resto de las 
decisiones. 
- Al final del día, la estrategia de una empresa tiende a fallar cuando las decisiones no están 
alineadas. La ventaja competitiva y su sustentación, proviene de la interrelación del conjunto 
de sus actividades. 
- Ryanair ha sido líder en el mercado de aviones por 25 años, más de 200 entrantes han tratado 
de imitar su modelo de negocio “cobrar tickets baratos” y, aun así, Ryanair sigue siendo líder. 
¿Por qué? Porque si bien su ventaja es precios bajos, los drivers van mucho más allá: 
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- Todas las decisiones tomadas por la empresa se relacionan y se complementan, de modo que, 
si se quiere replicar el producto final de la empresa, hay que copiar todo el modelo de negocio. 
- Cuando nos podemos a analizar la sustentación de la ventaja competitiva en Chile, debemos 
analizar la dinámica en los determinantes de la rentabilidad empresarial y su persistencia, para 
ello: 
1- Se hace una clasificación de empresas altas y bajas con respecto a la mediana de los 
criterios propuestos por McGahan y Porter: 
i Creación: Empresas que llegan a tener alto o bajo desempeño. La creación se mide 
con respecto hace un par de años, se compara el presente con el pasado. (en la 
próxima página puede se entienda mejor). 
ii Sustentación: Empresas que parten con alto/bajo desempeño (ver si dura y magnitud 
del efecto). La sustentación se mide con respecto a lo que pasará, se compara el 
pasado con el presente. 
2- Se descompone el ROA en efectos industria, grupo económico (grupo Matte, por ejemplo) 
y empresa. 
i ¿Cómo el efecto empresa, industria y grupo explican la creación y sustentación de 
rentabilidad? 
- Existe abundante evidencia que muestra que las variables más relevantes que explican el 
desempeño de una empresa son relacionadas con sus características propias y no de la 
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industria, es decir, hay evidencia que señala que el efecto empresa es constantemente mayor 
que el efecto industria. 
- Las empresas que llegan a obtener una mayor rentabilidad logran combinar buenas posiciones 
competitivas que van reforzando en el tiempo e industrias. 
- Si queremos ver la creación de valor que han tenido estas empresas, tenemos que ordenar las 
empresas según la rentabilidad que tienen hoy y luego retroceder n años y para ver su cambio 
a través del tiempo. 
- El siguiente gráfico muestra el conjunto de empresas con creación “alta” hace 10 años. Se ve 
que estas terminancon un retorno promedio casi 6% mayor al retorno promedio total de la 
muestra, siendo que habrían partido con un retorno promedio 2% mayor al promedio del total 
de la muestra. 
 
- Pero cuando se estudia el 50% de abajo: 
 
- Podemos ver que el grupo de empresas “bajas” termina con retorno promedio 8% inferior al 
promedio del total de la muestra, siendo que habían partido con retorno promedio casi 3% 
inferior al retorno promedio del total de la muestra. 
- Se deduce que aquellas empresas que terminan pésimo, es porque habían comenzado mal y 
la explicación se encuentra en las decisiones que tomó la empresa, no es por culpa de la 
industria, sino que es el efecto empresa que termina hundiendo consistentemente las 
empresas. 
- Si queremos ver la sustentación de la ventaja competitiva que han tenido estas empresas, 
ordenaremos las empresas según la rentabilidad que tenían hace n años y luego veremos su 
cambio a través del tiempo. Aquí también se hace separación entre las empresas “altas” y 
“bajas”: 
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- A partir de estos dos gráficos podemos ver que 
- El estudio se resume en el siguiente cuadro: 
 
 
 
- Las malas decisiones de empresa son más fáciles crear y más difíciles de revertir y se 
mantienen con el tiempo. Mientras que, por el lado de las buenas decisiones, estas suelen 
tener una pequeña duración de tiempo y son más difíciles de crear. 
- Queda agregar: 
1- El efecto empresa es el más importante de los tres efectos 
2- El alto desempeño resulta de combinación de ventajas competitivas e industria atractiva 
- La sustentación de la ventaja debe satisfacer el criterio VRIO: 
1- ¿Valiosa (crea y captura valor)? 
2- ¿Rara/escasa? 
3- ¿Inimitable? 
4- ¿Organizada internamente como para obtener la ventaja? 
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i Ventaja en costo: debe ser difícil de imitar, camino recorrido, curva de aprendizaje, 
economías de escala, etc. 
ii Ventaja en diferenciación: incrementar el valor percibido respecto a valor percibido 
de productos/servicios de competidores. 
- ¿Qué pasa con las nuevas empresas? Tienen que encontrar un nicho donde no son ni el oferente 
de más bajo costo ni el que compite “cara a cara” con los “grandes”. Ellos requieren 
diferenciación, fundamentalmente, del modelo de negocios. 
- Algunas veces, no en forma frecuente, llegan a ser “big players”. Panera Bread es un ejemplo, 
comenzó como un jugador muy pequeño y creció al punto de internacionalización. 
- Algunos factores típicos que apoyan la sostenibilidad de ventaja competitiva: 
1- Costos de cambio 
2- Efectos de red 
3- Aprendizaje 
4- “Inversiones hundidas” 
5- Economías de escala 
6- Patentes 
- Y algunos que la amenazan: 
1- Imitación: Capacidad de los competidores para replicar lo que otra empresa hace. La 
imitación se hace a medida que el conjunto de decisiones que generan la sinergia es más 
complejo si posee trade-offs que serían costosas para la competencia y si las actividades 
generan consecuencias rígidas: 
i Experiencia 
ii Cultura 
iii Reputación 
iv Conocimiento 
v Rutinas 
2- Sustitución: Decrece el valor percibido por la presencia de otros modelos de negocio que 
sustituyen al propio. Este es la verdadera amenaza de la sostenibilidad. Causas: 
i Cambios tecnológicos 
ii Competidores/barreras de entrada 
iii Gustos consumidores 
iv Precios de insumos 
v Modelos de negocio disruptivos 
3- Disipación de rentas: 
i Gasto innecesario dentro de la empresa. Slack tiende a ser mayor cuando: 
1 No hay mucha competencia 
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2 Poco control de los managers 
3 Managers maximizan su propia utilidad 
4 Es menor si hay incentivos y monitoreo 
ii La amenaza de holdup lleva valor a clientes, proveedores o complementadores con 
poder de negociación a favor de terceros, arreglos contractuales incompletos. 
1 Se mejora con “buenos” contratos, integración vertical y teniendo mayor 
“value added”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Análisis de la Industria 
- Los resultados de una empresa no sólo dependen de sus factores únicos o diferenciadores, 
sino que también de su entorno competitivo. Debido a la importancia del entorno para el 
desempeño de una empresa, una buena estrategia empresarial requiere del análisis del 
medioambiente competitivo en que ésta se desenvuelve. 
- Como ya habíamos visto antes, un esquema general de la formulación de la estrategia es: 
 
 
- A esta altura, prácticamente todo lo estudiado ha sido referente a las elecciones internas, pero 
ahora comenzamos con el análisis eterno; el análisis de la industria. El punto de partida es 
preguntarse: ¿Qué determina el nivel de utilidades? ¿Cómo el desempeño de industria afecta 
rentabilidad empresarial? 
- Michael Porter llegó a la conclusión de que el potencial de ganancias de una empresa está 
determinado principalmente por la intensidad de la rivalidad competitiva que existe dentro de 
su industria. Según Porter, esta rivalidad puede explicarse por cinco fuerzas: 
1- Amenazas de entrada de nuevos competidores. 
2- Amenaza de productos sustitutos. 
3- Poder de negociación de los proveedores. 
4- Poder de negociación de los compradores. 
5- Rivalidad entre los participantes. 
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- De este mapa conceptual se desprende que la empresa puede aumentar el atractivo de su 
industria: 
1- Levantando barreras a la entrada y salida a su mercado. 
2- Diferenciado su producto. 
3- Modificando su capacidad instalada y estructura de costos. 
4- Incentivando una mayor competencia en los mercados de proveedores y de los 
consumidores. 
- Sin embargo, y por más ilógico que suene, el modelo de cinco fuerzas de Porter tiene una sexta 
fuerza, los complementadores. Esta fuerza se origina en la importancia de considerar la 
complementariedad de los productos que vende una empresa con productos vendidos por 
otras empresas o por ella misma. Un ejemplo sería el caso de empresas que venden softwares, 
las cuales dependen de que otra empresa produzca hardwares. 
- La fuerza de los complementadores será negativa si productos o servicios fuertemente 
complementarios con el producto ofrecido por una empresa no están disponibles o son de baja 
calidad, y si sólo una empresa puede ofrecer dichos productos complementarios. 
- Si bien el modelo de las cinco fuerzas sirve para identificar las oportunidades y amenazas que 
presenta una industria, donde las primeras son las condiciones del entorno que puede 
aprovechar una empresa para aumentar su rentabilidad y las segundas corresponder a las 
condiciones que ponen en riesgo la rentabilidad del negocio, el modelo presenta ciertas 
limitaciones. 
- Entre estas limitaciones están focalizarse en toda la industria y no en una empresa en 
particular, no tomar en cuenta el tamaño y crecimiento de la demanda, no considerar a los 
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clientes en forma explícita, no considerar el cómo una empresa puede modificar el entorno a 
su favor a través de su estrategia, etc. Las fuentes se pueden reducir en: 
 
 
- Una de las preguntas claves es plantearse el mercado relevante en la que está una empresa: 
¿en qué mercado estoy? Por ejemplo, ¿en qué mercado está Falabella? ¿Seguros, banca, retail, 
supermercados, etc.? 
- El mercado relevante depende de: 
1- Producto y servicio: Una forma de visualizarlo es plantearse: ¿cuál es un sustituto 
económico de esta empresa? Por ejemplo, Wendy’s es un sustituto de McDonald’s (si 
McDonald’s aumenta sus precios, la demanda de Wendy’s aumenta), por lo que ambos 
están en el mismo mercado. No así restaurantes como El Mestizo, un restaurante de “alta 
gama”. 
2- Ubicación geográfica: Si hay dos supermercados exactamente iguales, pero en extremos 
distintos de la ciudad, ¿están realmente en el mismo mercado? ¿Son verdaderamente 
sustitutos? 
- Por tanto, entendemos mercado relevante como el mercado de unproducto o grupo de 
productos, en un área geográfica y en una dimensión temporal, tales que resulte probable 
ejercer poder de mercado. 
- Algunos aspectos específicos de la definición del mercado relevantes nos llevan a inferir varios 
aspectos de interés: 
1- En la definición de un mercado relevantes, y por lo tanto, en la determinación de quiénes 
son los competidores, no es posible trazar una línea divisoria única que defina cuáles 
productos y oferentes componen cada mercado. 
VGC 
 
 
21 
 
2- Las empresas multiproductos generalmente compite con diferentes empresas en sus 
distintos productos. 
3- La definición de mercado también puede ser distinta según el nivel socioeconómico del 
grupo de consumidores al que se le venda el producto. 
4- Las importaciones también pueden ser parte del mismo mercado en que participa una 
empresa en la medida en que sean sustitutas de sus productos. 
5- La mayor parte del análisis de mercado relevante considera como tal al conjunto de 
empresas que venden productos sustitutos, no así el caso de productos complementarios. 
- Una vez definido el mercado relevante en que opera una empresa, se puede determinar sus 
participantes y grado de concentración, donde generalmente una mayor concentración se 
asocia a una menor rivalidad. 
- La razón de concentración (Ck) mide la venta acumulada de las firmas más grandes de la 
industria con la venta total de la industria, y se define como: 
 
- El índice de Herfindhal (HHI) se define como la suma de los cuadrados de las participaciones de 
cada una de las firmas de un mercado, donde S es el market share de cada empresa: 
 
- Por su definición, el mayor valor que puede alcanzar H es 10.000 (1002), el que se obtiene 
cuando una empresa tiene el monopolio de la industria. 
- Caso Sandlands: 
¿En qué mercado está Sandlands? 
El mercado de los vinos se divide en vinos value, premium, luxury. Sandlands se centraba en el 
mercado de vinos premium, el cual se origina a partir de cepas viejas. 
¿Es un mercado atractivo? 
Es un mercado altamente competitivo debido a las bajas barreras a la entrada. Se ve lleno de 
productores que hacen vinos por “arte”, lo que colapsa el mercado. El 80% de las empresas 
tiene pérdidas periodo a periodo. Los consumidores no hacen gran diferenciación entre vinos 
de alta gama. Por tanto, no se puede considerar muy atractivo. 
VGC 
 
 
22 
 
¿Qué tal está Sandlands en términos de rentabilidad, ventajas competitivas y sustentabilidad de 
esta? 
La ventaja de Sandlands se ubica en el Know-How de Passalaqua, los contactos con los 
proveedores y distribuidores y la integración vertical en su sistema. Podemos confirmar su 
ventaja en el incremento de los precios en los mercados secundarios, que los vinos están en el 
top 5 de vinos reconocidos y en el reconocimiento (premios) que ha obtenido la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VGC 
 
 
23 
 
Estrategia Corporativa y Ventaja Corporativa 
- La importancia de la estrategia corporativa se puede observar al considerar que prácticamente 
en cualquier empresa hay más de un negocio. Así, por ejemplo, una empresa produce uno o 
más productos lácteos puede evaluar si producir leche condensada o un yogurt. 
- La empresa está evaluando si introducir una nueva unidad de negocio a sus actividades, y 
como tal, está decidiendo parte importante de su estrategia corporativa. 
- En términos generales se puede decir que la estrategia corporativa se ocupa de analizar, los 
determinantes de ámbito y límites de una empresa y los mecanismos más adecuados para 
modificar tal ámbito. 
- El ámbito de una empresa está relacionado con la elección de actividades que desempeña 
internamente y su grado de elección, tanto a nivel de productos como geográficos. En términos 
más específicos, el ámbito corporativo en el que se desenvuelven las actividades de una 
empresa se puede dividir en las siguientes categorías: 
1- Ámbito horizontal: conjunto de productos comercializados por una empresa. Los productos 
pueden estar relacionados (leche y yogurt) o no relacionados. 
2- Ámbito vertical: análisis de las etapas del proceso de producción que deben ser realizadas 
internamente dentro de la misma. 
3- Ámbito geográfico: análisis de los mercados a ser servidos y dónde fabricar los productos. 
- El ámbito de las actividades a ser realizadas por la empresa y su tamaño pueden ser modificados 
a través de diversos mecanismos que van desde trabajar todo internamente a tener todo 
outsourced: 
1- Mercado spot: la empresa busca a desintegración de algunas de sus actividades. Así, una 
empresa puede elegir comprar un insumo con terceros en lugar de producirlo internamente. 
2- Contratos de largo plazo 
3- Alianzas 
4- Joint Ventures 
5- Integración: producir todo lo posible de forma interna. 
- Un concepto central en estrategia corporativa es el de ventaja corporativa. Para definir el 
concepto de ventaja corporativa asumamos que la empresa está llevando a cabo el negocio i, y 
que está evaluando ingresar al negocio j. Diremos que existe una ventaja corporativa cuando: 
V(ai, aj) > V(ai) + V(aj) 
- Es decir, que el valor de la empresa al estar en los negocios i y j sea mayor que tener dos 
empresas separadas en cada negocio. En la siguiente tabla se presentan los casos donde hay 
una ventaja corporativa (caso 1) y donde hay una desventaja corporativa (caso 2): 
VGC 
 
 
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- De igual forma, y dado que en muchas empresa hay más de dos negocios o actividades, la 
fórmula anterior se puede expandir a una situación más general que se resume de la siguiente 
forma: 
V(A, aj) – V(A) > V(aj) 
- Donde A corresponde al valor que generan todas las actividades de la empresa (sin considerar 
el negocio j). Esto implica que la nueva combinación de negocios de la empresa debe tener un 
valor mayor que la suma del valor del conjunto de negocios desarrollados actualmente por la 
empresa y del nuevo negocio, pero de forma separada. 
- Una posible razón por la cual se cumpliría la desigualdad es que haya un trabajo sinérgico detrás 
del negocio. 
- Una complicación sería el caso en que, por agregar un negocio a la empresa, habría que retirarse 
de algún otro en el que ya se encuentra la empresa. En dicho caso, se tendría A, que es el valor 
agregado por todas las actividades, sin considerar aquellas que hubo que sacar para ingresar al 
negocio j. Es decir: 
V(A, aj) – V(A) > V(aj) 
 
- Una desventaja corporativa, por su parte, es explicada por una interdependencia negativa entre 
los negocios. Un ejemplo de ello es el caso en que un banco, por tratar de incrementar 
sustancialmente su base de clientes a través de servir a nuevos grupos, disminuye el nivel de 
servicio positivo a su base original de clientes, disminuye el nivel de servicio provisto a su base 
original de clientes, perdiendo algunos de ellos. 
- En algunos casos, en los que se tiene una desventaja corporativa, puede que lo mejor sea 
separar los negocios ya que se cumpliría que: 
V(A, aj) < V(A) + V(aj) 
 
 
 
 
 
 
 
 
VGC 
 
 
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Integración Horizontal 
- Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en 
numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas 
subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área 
diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La integración horizontal 
de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos 
produciendo productos similares. 
- La colusión es un caso extremo de la integración horizontal donde se busca subir el precio de 
dos bienes sin que provengan de la misma empresa. 
- La expansión horizontal de una empresa se puede llevar a cabo a través de diversos 
mecanismos como fusiones, adquisiciones, alianzasy crecimiento. 
- La definición de qué actividades están relacionadas con las actividades actuales de la empresa 
es una tarea compleja. Una definición tradicional de “relacionada” tiene que ver con el tipo de 
productos o servicios que vende una empresa. 
- Dentro de los principales objetivos de la integración horizontal está lograr: 
1- Eficiencia en costos: 
i Economías de ámbito: Se usan mismos costos fijos para producir más de un 
producto. 
ii Economías de escala: A mayor producción, menor es el costo marginal. Factores que 
influyen: 
1 Sistemas tecnológicos y computacionales (importantes en negocios 
financieros) 
2 Procesos de compra: se ahorra en transporte, bodegaje, seguros, etc. 
3 Administración y empleados 
iii Learn-by-doing 
iv Gestión empresarial 
v Acceso a tecnología e I+D 
vi Transferencia de reputación 
vii Razones de agencia: Las decisiones de integración de las empresas vendrían dadas 
por motivaciones personales de sus administradores y no por razones de creación de 
valor para sus dueños. 
2- Sinergias que aumentan ingresos (ventas conjuntas). 
i Las sinergias también conllevan costos: coordinación, contagio (una mala noticia en 
un producto como intoxicación por Coca Cola, por ejemplo), adaptación, 
administrativos, conflicto (entre trabajadores y áreas), etc. 
https://es.wikipedia.org/wiki/Segmento_de_mercado
https://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
VGC 
 
 
26 
 
3- Poder de mercado (con proveedores y clientes) que permita comportarse como 
monopolista. Si vende productos sustitutos tendrá incentivos a poner precios más altos que 
si no estuviese integrada horizontalmente ya que un aumento de precios en A implica un 
aumento en la demanda de B. La empresa internaliza los beneficios de ambos productos, lo 
que no ocurre si los productos son de empresas separadas. 
- Algunos factores estratégicos que podrían justificar la integración horizontal: 
1- Economías de ámbito en el consumo: Comprar A y B de la misma empresa tiene menor 
costo que comprar A en una y B en otra empresa. 
2- Segmentación de mercado, discriminación de precios y operaciones con distintos formatos 
3- Búsqueda de mayores ingresos a través del manejo de precios 
4- Acceso a otros segmentos de mercado 
5- Creación de barreras de entrada 
6- Respuesta a cambios regulatorios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VGC 
 
 
27 
 
Integración Vertical 
- A la integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de actividades que 
tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. 
- Para ello, esta puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda 
autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo 
de algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los bienes que produce 
(como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros de distribución, realizar el transporte de 
las mercancías o la venta al consumidor final). 
- Cada empresa presenta algún grado de integración vertical, ya que los procesos en los que 
participa pueden ser divididos en subprocesos que podrían ser realizados por otras empresas. 
- Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta integración 
puede hacerse: 
1- Hacia atrás: cuando la empresa decide convertirse en su propio proveedor en lo que se 
refiere a insumos o materias primas. Por ejemplo, Colún que tiene sus propias vacas para 
obtener leche, principal producto en quesillo, yogurt, etc. 
2- Hacia adelante: cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y 
venta de productos. 
- La pregunta fundamental acerca de si comprar un producto o servicio en el mercado o 
desarrollarlo a través de la integración de actividades se resuelve comparando el costo de cada 
y beneficios de cada alternativa. 
- Dentro de los beneficios de integrarse se puede encontrar: 
1- Coordinación de actividades 
2- Mejor control sobre calidad 
3- Adquisición y difusión de conocimiento 
4- Ahorro en costos de transacción 
- Sin embargo, esto conlleva costos: 
1- Requiere una mayor inversión de capital 
2- Alta burocracia y problemas de monitoreo 
3- Se pierde especialización y flexibilidad 
4- Aumento en la dificultad de gestión 
5- Posible sobrecapacidad ante caída en la demanda 
- El mismo análisis podemos hacer para cuando uno delega/outsource: 
1- Economías de escala y ámbito 
2- Operadores externos podrían tener mayores capacidades 
- Y los costos son: 
1- Carencia de coordinación entre actividades 
VGC 
 
 
28 
 
2- Costos administrativos 
3- Costos de transacción 
4- Menor control sobre la calidad 
5- Precios más altos 
6- Riesgo de no tener el producto en el momento requerido 
- Sin embargo, la literatura se suele centrar en una comparación de los costos de transacción 
versus de coordinación. Coase llama a los costos de comprar el producto o servicio en el 
mercado “costos de transacción”, y a los costos en que se incurriría por producir ese producto 
dentro de la empresa “costos de coordinar la producción internamente”. 
- La teoría dice que la empresa busca minimizar sus costos a partir de una combinación entre 
costos de transacción y de administración. La empresa busca un nivel de integración que 
minimice la suma de los costos de coordinación y de transacción (mostrada por I*): 
 
- De acuerdo con esta teoría, las actividades que serán realizadas dentro de una empresa y que, 
por lo tanto, determinan su existencia y sus límites, serán aquellas en que los costos de 
transacción de adquirir el producto o servicio en el mercado sean mayores a los costos de 
coordinar los recursos para la producción del bien o servicio dentro de la empresa, donde los 
costos de coordinación aumentan a medida que la empresa realiza un mayor número de 
actividades internamente. 
- Dentro de las determinantes de los costos de transacción podemos encontrar: 
1- Costos de comportamiento provenientes de la especificidad de los activos. Esta está 
determinada por: 
i Locación geográfica: ¿me ubico cerca del proveedor o del cliente? 
ii Activo físico: ¿cuántas otras empresas pueden usar el activo? 
VGC 
 
 
29 
 
iii Recursos humanos: conocimientos, entrenamiento y estrategias de solución de 
problemas que son específicas a una empresa. 
iv Temporal: la coordinación entre las distintas actividades es clave 
- La especificidad de los activos lleva a la existencia de cuasi-rentas, es decir, la diferencia entre 
la remuneración que recibe el activo con una determinada contraparte y la que recibirían 
utilizándolo como su siguiente “mejor” contraparte. 
- La existencia de cuasirentas lleva a que haya renegociación constante de los contratos o 
acuerdos. Mientras menor sea la cuasi renta, más negociaciones habrá. 
2- Costos de transacción y de comportamiento oportunista provenientes del moral hazard. 
Debido a que a información es asimétrica y costosa, una de las partes de la transacción tiene 
la posibilidad de afectar las acciones de la contraparte a favor de su propio interés. 
3- Costos de transacción provenientes de incertidumbre y duración de relaciones comerciales. 
4- Costos de transacción provenientes de la institucionalidad jurídica y derechos de propiedad 
(probabilidad de cumplimiento de un contrato). 
5- Costos de transacción e interacciones repetidas. Mientras más interacciones haya, menos 
incentivos hay para desviarse, se trata de establecer una mejor relación. La confianza es cada 
vez más importante a medida que aumenta la especificidad de los activos. Si confío mucho en 
mi proveedor, puede que no sea necesario integrarse verticalmente a pesar de la alta 
especificidad. 
- Otra teoría es la teoría de la firma basada en capacidades, se funda en que el principal motivo 
para determinar si hacer alguna actividad internamente o subcontratarla en el mercado, es el 
nivel de capacidades quetenga la empresa para desarrollar dicha actividad versus el nivel de 
capacidad que tengan los agentes externos para realizarla. 
- Puede que haya una baja especificidad de los activos requeridos para la producción de un bien, 
por lo que lo lógico sería externalizar. Sin embargo, si mi empresa es la más competente (ya 
que posee el Know-How, porque lleva más tiempo haciendo el producto, etc.) puede que sea 
conveniente mantenerse integrado. 
- Otros factores que influyen en la decisión de integración vertical: 
1- Necesidad de coordinación: Cuando el timing es crítico 
2- Economías de escala, tamaño de la empresa y del mercado 
3- Costos de monitoreo, incentivos y burocracia interna 
4- Nivel de competencia 
5- Existencia de complementariedad entre activos y costos de transacción 
- Con respecto a la integración vertical y horizontal como conjunto es que estos tipos de 
crecimiento son, generalmente, independientes. Sin embargo, para empresas grandes, hay un 
trade-off entre uno y otro. Por lo general, estas prefieren el crecimiento horizontal y 
“outsourcean” más debido a los límites que establece la burocracia. 
VGC 
 
 
30 
 
Implementación de la Estrategia 
 
- Si hay un problema con la estrategia, ¿se debe a un error en la formulación o implementación 
de esta? La verdad es que es difícil determinar el origen del problema, distinguir es muy 
complejo. 
- Tal vez la formulación estuvo errada, pero se implementó según lo que se evaluó. O bien, se 
hizo una formulación correcta, pero no se implementó como esperado. O, ambas. 
- Es claro que una buena estrategia requiere que se hace una buena formulación y una buena 
implementación. 
- ¿Qué se necesita saber de la formulación para hacer una implementación correcta? Podemos 
encontrar que es fundamental tener: 
1- Metas y objetivos (pocos pero importantes) 
2- Propuestas de valor 
3- Principales recursos y capacidades en empresa o en desarrollo 
4- Ventaja competitiva 
5- Valores (creencias que definen la empresa) 
- A continuación se muestra un modelo base para estudiar elecciones de estructura 
interna/diseño organizacional de una empresa. Este modelo plantea las necesidades de 
coherencia entre el otorgamiento de poder para la toma de decisiones, la compensación a la 
dirección y empleados y el tipo de personas a contratar para administrar la empresa. 
VGC 
 
 
31 
 
 
 
- El poder se refiere a la asignación de derechos de decisión dentro de la empresa y determina 
el nivel al que son tomadas las decisiones. La asignación de derechos a tomar decisiones es 
fundamental en la organización interna e influencia aspectos como la coordinación o autonomía 
de los gerentes y empleados de una organización. 
- Dentro de la toma de decisiones hay al menos tres aspectos fundamentales a considerar: el 
tipo de organización interna, la centralización en la toma de decisiones y el rol del centro 
corporativo. 
- Existen distintas estructuras/diseños organizacionales. Las más comunes son: 
1- Diseño funcional: La empresa se separa en funciones (Finanzas, Marketing, RRHH, etc.). El 
CEO es el responsable de la coordinación y ejecución de las distintas funciones. 
 
2- Diseño divisional: Unidades de negocio, producto, áreas geográficas, etc. (se sacrifica algo 
de coordinación). El CEO tiene que encontrar los niveles adecuados de descentralización y 
coordinación entre las distintas divisiones. 
 
VGC 
 
 
32 
 
 
3- Diseño por proyecto/matricial (combinación de las anteriores) 
 
4- Diseño virtual: Estructura más reciente, externalizan varias funciones si se requiere. Suele 
corresponder a empresas más informales, con pocos empleados, etc. 
VGC 
 
 
33 
 
 
- La centralización o descentralización de una organización es fundamental para entender la 
asignación de derechos a tomar las decisiones y cómo la empresa busca organizarse 
internamente y diferenciarse. 
- Una mayor descentralización motiva a que el agente tenga más información que el principal 
respecto de lo que está sucediendo en el mercado en cada momento. 
- Un agente (un vendedor, por ejemplo) descentralizado al que se le otorgan derechos de 
decisión, tendrá la capacidad de manejar en tiempo casi real los precios ofrecidos en función de 
las acciones que observe de los competidores u la demanda que observe en el mercado. 
- Si la misma organización tuviese un esquema más centralizado, entonces la información 
recabada por el vendedor debiese ir a la empresa, donde un grupo centralizado tomará las 
decisiones de precios, las que deberán ser comunicadas al vendedor para que él se las 
comunique al cliente. 
- El problema de agencia depende no sólo del nivel de la asimetría de información, sino que 
también de la congruencia o similitud de las preferencias u objetivos del principal y del agente. 
- Otro costo de la descentralización es la posible falta de coordinación que esta promueve ya que 
la búsqueda de óptimos para una división o proyecto a menudo no tiene en cuenta las 
interdependencias que ocurren a nivel corporativo. 
- Bajo una estructura descentralizada, la adaptación se consigue a través del aprendizaje y la 
acomodación a condiciones puntuales que están ocurriendo en el mercado (a esto se le 
denomina “adaptación autónoma”). 
- Sin embargo, existe otro tipo de adaptación, la “adaptación coordinada”, que se requiere 
cuando las actividades son interdependientes y necesitan del conocimiento de distintos 
niveles organizacionales para su solución, caso Enel cual se privilegian mayores niveles de 
centralización en la toma de decisiones. 
- Al final, la decisión de centralización o descentralización también está relacionada con el hecho 
de entregar más o menos autonomía a las visiones de una empresa. 
VGC 
 
 
34 
 
- Se puede inferir que no hay respuesta correcta en cuánto a “qué tan descentralizada debe ser 
una empresa”. Si la empresa busca sinergias entre sus actividades o negocios entonces una 
estrategia con ciertos grados de centralización será más adecuada que una estructura 
mayormente descentralizada. 
- Por otro lado, si se busca principalmente un aumento en la participación de mercado por medio 
de la promoción del espíritu emprendedor, entonces se requiere un mayor grado de 
descentralización. 
- A modo de resumen: 
 
- El centro corporativo tiene una alta importancia en la determinación de la estructura interna 
de la empresa ya que establece cómo se organiza la empresa para competir y tomar decisiones. 
- Un centro corporativo puede jugar un rol relevante en la promoción de la coordinación entre 
los negocios de la empresa a través de facilitar el intercambio de conocimiento entre las 
distintas unidades o divisiones. 
- Entre las labores de un centro corporativo está buscar de una forma coordinada nuevas 
actividades para la empresa, conocer y promover las interdependencias entre las distintas 
actividades, observar las oportunidades para reducir la complejidad, incentivar a los 
administradores a buscar, participar y poner en práctica estas oportunidades, imponer normas 
y preocuparse de evitar una eventual canibalización entre diversas actividades y negocios 
dentro de la empresa. 
- La estructura de las actividades del centro corporativo debe implicar un centro corporativo más 
“liviano” en el caso de una empresa con un conjunto de actividades independientes y 
descentralizadas, y un centro corporativo con mayor actividad e involucramiento en el caso de 
una empresa centralizada. 
- La compensación o pago es otro elemento importante de la estructura interna. Entre otros 
aspectos, la compensación a los trabajadores influye en su nivel de esfuerzo, en la atracción y 
retención del talento y en los incentivos para aprender, invertir y desarrollar habilidades que 
pueden ser específicas a una organización, todo lo cual afecta el desempeño de la empresa. 
VGC 
 
 
35 
 
- La posible divergencia entre los interesesde los ejecutivos (como agentes) y de los accionistas 
(como principal), en conjunto con la existencia de asimetría de información, genera un problema 
de agencia. 
- El problema se basa en el control que, en la práctica, tienen los ejecutivos sobre los recursos de 
la empresa. Este control los puede llevar a que actúen de manera oportunista para promover 
sus objetivos personales en lugar de los objetivos de los accionistas. 
- Los desafíos que plantea la determinación de incentivos en las empresas diversificadas son aún 
más significativos que en las empresas no diversificadas, porque la tarea de alinear la 
compensación con el desempeño de la empresa debe llevarse a cabo para cada división, lo que 
involucra que los incentivos de los gerentes de división se compongan de un componente 
basado en la rentabilidad divisional y otro vinculado al desempeño de la empresa como un todo. 
- La estrategia de la empresa es ejecutada por personas, las que actúan tanto a nivel individual 
como en equipos. Por lo mismo, las personas son un factor fundamental en la estructura interna 
de una organización. 
- Entre las decisiones que tienen que tomar las empresa en cuanto a las personas está el perfil de 
los empleados y gerentes a contratas. 
- Es importante que haya coherencia con lo que se busca y los perfiles de los postulantes. 
- Es fundamental que la organización lleve a cabo mediciones de su gestión y se haga 
responsable de sus resultados. La existencia de accountability (es decir, de un proceso de 
medición de resultados y de hacerse cargo de ellos) a nivel de distintos personas y niveles de la 
empresa es importante para mejorar el desempeño organizacional. 
- En conclusión: 
 
 
 
VGC 
 
 
36 
 
Modelos de Negocio 
- Previamente habíamos establecido que estrategia es sinónimo de elección, ahora veremos dos 
tipos de elecciones estratégicas debe realizar la administración de una empresa: el modelo de 
negocios con que desea competir y las decisiones tácticas o residuales (decisiones que 
dependen del modelo de negocios elegido). Es fundamental que estas últimas sean coherentes 
con el modelo elegido. 
- El nivel más alto de elección en una empresa es el del modelo de negocias a seguir, una 
“arquitectura” o marco por el cual se regirá la empresa. Por ejemplo, una aerolínea puede elegir 
entre ser de servicio completo o low cost. Una vez elegio el modelo de negocios la empresa 
tiene que tomar decisiones tácticas que permitan el mayor rendimiento posible rigiéndose 
por el modelo de negocio. 
- El modelo de negocios está asociado con elecciones y trade-offs, dado que al elegir un modelo 
de negocios la empresa también decide cuáles modelos de negocios no seguir. Además, el 
modelo de negocios está asociado con el concepto de propuesta de valor. 
- Por otro lado, el modelo de negocios está crecientemente asociado al concepto de ventaja 
competitiva ya que el modelo mismo puede ser una. Finalmente, el modelo de negocios se 
puede convertir en una ventaja sustentable en el tiempo ya que imitar un modelo de negocios 
completo es bastante más difícil que imitar ciertas elecciones individuales que realice una 
empresa. 
- Es muy importante destacar que el modelo de negocios nos muestra la lógica que utiliza la 
empresa para crear y capturar valor, por lo que también se asocia a estos conceptos. 
- Con respecto al concepto de modelo de negocios pocas cosas están claras, una de ellas es que 
la literatura no ayuda a clarificar totalmente lo que se entiende por modelo de negocios. 
- Amit y Zott plantean que un modelo de negocios establece el contenido, estructura y tipo de 
gobierno de las transacciones de la empresa diseñadas para crear valor a través de la 
explotación de oportunidades de negocios. 
- Joan Magretta establece que un modelo de negocios debe responder preguntas centrales como 
¿quién es el cliente? ¿Qué es lo que valorar el clientes? ¿Cómo la empresa puede ganar dinero 
en este negocio? Y ¿cuál es la lógica económica que explica cómo se entregará valor a los 
clientes a un costo razonable? 
- De acuerdo a Johnson, Christensen y Kagermann, un modelo de negocios consiste en cuatro 
elementos que están interralacionados, y que, tomados en conjunto, crean y entregan valor a 
los clientes. Estos elementos corresponden a: 
1- La propuesta de valor al cliente 
2- Fórmula de utilidades 
3- Recursos claves de la empresa 
VGC 
 
 
37 
 
4- Procesos clave de la empresa 
- David Trece argumenta que un modelo de negocios describe el diseño y la arquitectura de los 
mecanismos a través de los cuales la empresa crea y captura valor. Markides, por su parte, 
plantea que un modelo de negocios es la suma de las respuestas a las siguientes tres preguntas: 
¿quiénes son mis clientes? ¿Cuáles productos o servicios les debiese ofrecer? Y ¿cómo debiese 
hacerlo para proveer estos bienes y servicios de manera eficiente? 
- Lo importante es lo que se puede abstraer de cada una de estas posturas, es decir, que el 
objetivo de un modelo de negocios debe ser crear y capturar valor. 
 
- Las elecciones que deben realizarse para operacionalizar un modelo se pueden dividir en tres 
categorías: activos, actividades y “gobierno” de los activos y actividades. 
1- Las decisiones de activos se refieren a aquellas relacionadas con los recursos de la empresa 
a tales como una cierta maquinaria, tipo de avión, sucursales y software a utilizar. 
2- Las decisiones de actividades se refieren a, por ejemplo, los sistemas de incentivos y 
remuneración al personal, tipo de organización interna de la empresa y sistemas de 
comunicación entre los distintos niveles jerárquicos, etc. 
3- Las decisiones de “gobierno” de las transacciones, por otra parte, se refieren a la forma que 
la empresa elige para “manejar” esos activos y actividades. La empresa puede ser dueña 
de los activos o actividades que desempeña, es decir, integrada a ese activo o actividad, o 
pueden tener el derecho a manejarlos por un contrato que suscribió un tercer. 
- El modelo de negocios de la empresa, las elecciones que lo componen y las consecuencias 
buscadas deben ser un reflejo y estar alineadas con la propuesta de valor, los recursos y 
capacidades con que cuenta la empresa y los mecanismos para capturar dicho valor. 
- Recordar que la propuesta de valor determinar a capacidad de creación y captura de valor de 
un modelo de negocios. Esta propuesta debe incluir un entendimiento del tipo de consumidores 
VGC 
 
 
38 
 
que se busca atender, de las necesidades que se desea satisfacer y del precio relativo al cual se 
desea atender a esos clientes y sus necesidades. 
- Un buen modelo de negocios debe no sólo incluir una propuesta de valor para los clientes, 
sino que también para otros stakeholders importantes de la empresa, como sus trabajadores 
y accionistas. 
- El segundo elemento que debe considerarse en un modelo de negocio se refiere a la 
coherencia entre recursos y capacidades que posee la empresa y su propuesta de valor. Si la 
empresa no tiene las capacidades requeridas para ofrecer en forma superior y diferenciada una 
cierta propuesta de valor, debe evaluar si tiene ventajas en el desarrollo o adquisición de estas 
capacidades. 
- La empresa también debe ocuparse de capturar el valor creado ya que ello no siempre ocurre. 
Cuando el valor no es capturado por la empresa, este va principalmente a los consumidores o 
proveedores. Para que la empresa capture el valor creado se requiere que el precio que se cobra 
a los consumidores no sea menor que su disposición a pagar. 
- Las decisiones de “gobierno” o de integración vs outsourcing de las actividades y activos 
también pueden ser útiles para modificar la capacidad de captura de valor de una empresa; 
fundamentalmente en su relación con los proveedores. 
- Una buena propuesta de valor que atienda las necesidades de los consumidores de una manera 
diferenciada a la de otrosoferentes ayuda a incrementar la disposición a pagar de los 
consumidores, mientras que contar con los recursos y capacidades para atender esa propuesta 
de valor ayuda a tener una estructura de costo competitiva para ofrecer dicho producto. 
- Sin embargo, la capacidad de la empresa para capturar ese valor depende también del poder de 
los consumidores, del poder de los proveedores y del grado de rivalidad de los competidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Plataformas de Múltiples Lados 
- Los mercados basados en plataformas de dos o más lados son comunes en el mundo 
empresarial. Un ejemplo de mercados basados en plataformas son las redes sociales ya que 
uno como persona puede hacer uso de múltiples redes sociales a lo largo del día. Además, 
cada red social tiene una gran cantidad de distintos grupos de clientes. 
- Todos ellos tienen dos o más tipos de clientes; donde un mayor número de clientes de un tipo 
o lado (tipo A) cambia la disposición a demandar el producto o servicio por parte de los clientes 
del otro tipo (tipo B). 
- Estos negocios se denominan plataformas porque tienen como principal función juntar a 
distintos clientes que utilizan un mismo servicio (que corresponde al servicio provisto por la 
plataforma). 
- Asimismo, se denominan plataformas de dos o más lados porque el servicio requiere de la 
existencia, de, al menos, dos tipos de “clientes” o “usuarios” que se junten en ella. 
- Debido a sus características, fundamentalmente en lo que dice relación con la existencia de al 
menos dos tipos de clientes a los que atender y a que la valoración del servicio de los clientes 
que están a un lado de la plataforma depende del número de clientes que están al otro lado de 
ella, este tipo de negocios establece nuevos desafíos para la formulación de la estrategia 
empresarial. 
- Los principales requerimientos para que un negocio sea basado en plataformas de dos o más 
lados son: 
1- Que haya dos o más grupos de clientes 
2- Que estos grupos de clientes se necesiten “unos a otros” 
3- Que la plataforma provea un mecanismo más eficiente que el provisto por otros 
mecanismos para relacionar a estos distintos grupos 
- Un aspecto central de las plataformas de dos o más lados es la existencia de los efectos de red. 
Los efectos de red se pueden dividir en aquellos que son directos e indirectos. 
- Un efecto de red directo son los efectos de red más simples en donde un incremento en el uso 
del bien genera un incremento en su valor (o decrecimiento). Un caso serían las aplicaciones 
de mensajerías (como Whatsapp) ya que el mismo sistema se hace más valioso a medido que 
haya un mayor número de consumidores. 
- Los efectos de red indirectos existen cuando el uso de un producto o servicio impulsa la 
producción y valor de otros complementarios, lo que a su vez aumenta el valor del producto 
original. Así el beneficio para un consumidor de comprar una cierta consola de videojuegos no 
sólo depende de la calidad y el precio de la consola, sino que también de la calidad y precio de 
los juegos que se pueden jugar en ella. 
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- Hay que tener en consideración que las plataformas de dos o más lados pueden tener 
complicaciones. La primera es que, dado que hay más de un lado o grupo de clientes, la 
empresa tiene que ofrecer una propuesta de valor para cada uno de esos lados. 
- Otro problema es que la propuesta de valor para un grupo depende, en parte importante, de la 
propuesta y el éxito de la propuesta de valor del otro grupo de “clientes”. 
- Es importante tener propuestas de valor para cada uno de los lados de la plataforma o para 
cada grupo de clientes: 
 
 
- Un aspecto que debe ser considerado en el caso de las plataformas es el relacionado con el 
entorno competitivo que ella enfrenta. En una plataforma pueden existir distintos grados de 
interacción competitiva a los existentes en un mercado tradicional de un solo lado, ya que en el 
caso de las plataformas puede haber distintos competidores en cada uno de los lados; además 
de haber competidores a nivel de la plataforma completa. 
- Recordemos que un periódico puede ser definido como una plataforma de dos lados, donde 
éstos corresponden a los lectores y a los anunciantes de publicidad. Un análisis del entorno 
competitivo en este caso debiese involucrar el análisis de los competidores en cada uno de los 
lados, pero también se debe considerar el análisis de competidores que tengas los dos lados (al 
igual que el periódico). 
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- Así es como esta plataforma puede enfrentar competencia de agentes que participan en sólo 
uno de esos lados. Por ejemplo, los anunciantes pueden tener la posibilidad de anunciar en 
cualquier otro medio (además del periódico) mientras que los consumidores que 
potencialmente pueden ser lectores del periódico tienen como alternativas no solo otros 
periódicos que combinen publicidad con noticias, sino que también periódicos o revistas sin 
anunciantes, la televisión o internet. 
- A modo de resumen, la evaluación del entorno competitivo debe involucrar el análisis del 
mercado relevante de cada uno de los lados de la plataforma y el análisis de proveedores que 
ofrezcan plataformas similares a las de la empresa realizada. 
- Hay plataformas que dominan su mercado (Facebook y Amazon, por ejemplo) mientras que en 
otros casos hay varias plataformas que compiten en el mismo mercado, donde cada uno trata 
de diferenciarse del resto. 
- Un ejemplo de este último caso son los corredores de propiedades, los que buscan diferenciarse 
por localización geográfica, segmento socioeconómico de clientes y tipos de propiedades que 
venden. 
- Entre las variables que determinan la estructura de mercado cuando se compiten a través de 
plataformas están los efectos de red indirectos, economías de escala y multihoming. 
- Mientras más importantes sean los efectos positivos de red más concentrado tenderá a ser el 
mercado, debido a que en ese caso los consumidores preferirán todo lo demás constante, la 
plataforma con el mayor número de usuarios. 
- Por otro lado, las economías de escala permiten a las distintas plataformas tener mayor 
alcance y eficiencia teniendo cada vez menores costos. Mientras más grande sea la economía 
de escala, mayor será la concentración de mercado. 
- Multihoming se refiere al hecho de que en varias circunstancias los consumidores pueden 
participar/consumir en distintas plataformas que son competidores entre ellas. Por ejemplo, 
es común que un grupo importante de consumidores posea más de una tarjeta de crédito y que 
un grupo importante de comerciantes acepte más de un tipo de tarjeta de crédito. 
- También es común que aunque tengamos nuestro centro comercial favorito, estemos 
dispuestos a visitar otros centros comerciales, y que algunos comerciantes estén en varios 
centros comerciales a la vez. 
- Otro ejemplo son las personas que leen más de un periódico el mismo día. 
- Sin embargo, hay otros mercados, como el de los celulares, donde hay un bajo nivel de 
multihoming, ya que la gran mayoría de los consumidores preferirá estar suscrito a sólo un plan. 
Ergo, mientras mayor sea el grado de multihoming, menor será la concentración de mercado. 
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- Un aspecto saliente de las plataformas es la relación con las políticas de precio aplicables, las 
que tienden a tener características distintas de las existentes en otras circunstancias y 
mercados. 
- Uno de los fundamentos del análisis es que bajo la existencia de efectos de red, el usuario 
marginal que entra a la red no internaliza el beneficio que su decisión provoca en los usuarios 
de la red. 
- Por ello, la estrategia de la empresa debe buscar que el comportamiento de consumo a cada 
lado de la plataforma sea aquel que maximiza la utilidad de la plataforma como un todo. 
- Algunos aspectos relevantes de las estrategias de precio en plataformasson: 
1- La sensibilidad al precio de los usuarios en el lado A: Esta sensibilidad viene dada por la 
elasticidad precio propia que exista de ese lado. Es decir, mientras más responda la 
cantidad demandada en el lado A a una disminución en el precio en ese lado, menor será 
el precio de la plataforma debiese cobrar en ese lado. 
2- El posible aumento de consumo en el lado B por un cambio en el precio de A: Mientras 
mayor sea la sensibilidad entre los precios A y B, mayor efecto tendrá una disminución en el 
precio de A sobre la cantidad de usuarios en el grupo B. 
3- El cambio en el costo variable en cada uno de los lados ante el cambio en la cantidad de 
usuarios en uno de los lados: Menores costos deberían traducirse, en distinta proporción, 
en un cambio del precio. Esto es particular de las economías de escala. 
 
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- Como ya se mencionó, el multihoming se refiere al hecho de que en varias circunstancias los 
consumidores pueden participar/consumir en distintas plataformas que compiten entre ellas. 
Existen implicancias competitivas de tener diferentes grados de multihoming. 
- Mientras menores sean las posibilidades de multihoming para alguna de las partes mayor será 
la competencia que se producirá, ex ante, para tratar de ganar a ese consumidor o agente. Es 
decir, se producirá una mayor competencia “por la cancha”. 
- La mayoría de los consumidores decide comprar una consola de juegos (Playstation, Xbox, PC, 
Wii, etc.), pero también deciden que no quieren comprar más de una consola. En este caso, el 
nivel de multihoming es débil, y cada consola peleará duro para ser la preferida, 
produciéndose una fuere competencia por el mercado. 
- Si una de las consolas fuese capaz de sacar a las demás de competencia es posible que obtenga 
un monopolio en la industria de las consolas de juegos, razón por la cual la competencia es tan 
feroz. 
- El grado de multihoming puede ser modificado por la estrategia de las empresas. Un ejemplo 
es la existencia de programas de fidelidad de las tarjetas de crédito, que tratan de inducir a que 
los consumidores utilicen sólo una tarjeta de crédito para sus comprar. 
- La competencia entre plataformas puede afectar el costo de cambio de los consumidores, de 
tal forma que pueden quedar “amarrados” con una de ellas. Un tipo de costo de cambio que 
puede “amarrar” a los consumidores con una plataforma es la existencia de costos hundidos en 
que se debe incurrir para participar en una plataforma en un escenario donde esa plataforma 
no es compatible con otras, y donde el cambio a una plataforma distinta involucra tener que 
incurrir en nuevos costos. 
- Por ejemplo, alguien que tiene un iPhone, un computador MAC y un iPad tiene un gran amarre 
al momento de decidir de cambiar la marca de alguno de estos productos ya que todos están 
vinculados por su sistema operativo. 
- Un segundo tipo de “amarre” a una plataforma se da en el caso en que los consumidores no 
puedan gozar de los beneficios de la plataforma porque no hay un número suficiente de 
consumidores en ella, lo que les impide tener las ventajas de los efectos de red. 
- Un ejemplo sería el caso del Banco Estado que te permite hacer transferencias libres de costo 
siempre y cuando sean entre cuentas que pertenezcan al Banco Estado. Si se transfiere a una 
cuenta de otro banco, entonces hay una comisión. 
 
 
 
 
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Responsabilidad Social Empresarial 
- Responsabilidad social empresarial (CSR) se preocupa de relación entre negocios y sociedad, 
yendo más allá de sola preocupación por accionistas. Ha sido controversial el si las empresas 
deben preocuparse más allá de maximización de valor para accionistas. Sin embargo, esto está 
cambiando. 
- Los principales argumentos a favor de la CSR son: 
1- Para sobrevivir la empresa debe realizar acciones que le aseguren viabilidad. 
2- Autorregulación empresarial incentiva a que gobierno no emita mayores regulaciones. 
3- Consumidores prefieren empresas responsables con trabajadores, comunidades y otros 
stakeholders. 
- Sin embargo, también hay argumentos en contra: 
1- Managers no tienen conocimiento para ocuparse de temas sociales. Saben administrar 
empresas (finanzas, operaciones, etc.). 
2- Preocuparse de CSR diluye y desenfoca el propósito fundamental del negocio y lo puede 
hacer menos competitivo globalmente. 
- ¿Tener un rendimiento de responsabilidad social empresarial lleva a un mejor desarrollo 
financiero? Sí, empresas con CSR tienen menores limitantes financieras. 
- Esto se debe a dos razones principalmente: 
1- Se reduce las asimetrías de información debido a un aumento en la transparencia 
2- Reduce los costos de agencia debido a un mayor involucramiento de los stakeholders 
- ¿Las empresas emplean la CSR para mejorar el compromiso de los empleados y mitigar el 
comportamiento adverso (reducción, absentismo)? 
- Las empresas reaccionan ante un mayor riesgo de comportamiento adverso aumentando sus 
inversiones en CSR relacionada con los empleados (políticas de salud y seguridad, beneficios de 
equilibrio laboral). 
- ¿Cómo la igualdad sexual corporativa (cómo la empresa trata a sus empleados lesbianas, gays, 
bisexuales y transgénero) afecta la productividad laboral y el valor para los accionistas? 
- Las empresas con un mayor grado de igualdad sexual corporativa tienen una mayor 
productividad laboral y rentabilidad de las acciones. Encontrar apoyo para que el 
comportamiento discriminatorio de contratación perjudique a empleadores y accionistas. 
- Efectos de la integración de los criterios de RSE en la compensación ejecutiva, es decir, vincular 
la compensación ejecutiva con el desempeño social y ambiental (por ejemplo, objetivos de 
emisiones de CO2, satisfacción de los empleados, cumplimiento de las normas éticas en los 
países en desarrollo). 
- La adopción de CSR en compensación conduce a: 
1- Un aumento en la orientación a largo plazo 
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2- Un aumento en el valor de la empresa 
3- Un aumento de las iniciativas sociales y ambientales 
4- Una educación en emisiones 
5- Un aumento de las patentes verdes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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